第一篇：人才工作座談會材料

市委組織部人才工作調(diào)研座談會材料

科技興院 人才強院 推動醫(yī)院跨越式發(fā)展

我院始建于*************，是集醫(yī)療、急救、科研、教學、預防保健為一體的三級綜合性醫(yī)院和********醫(yī)院。**年的發(fā)展歷程，醫(yī)院為***乃至周邊地區(qū)老百姓生命健康及***醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，作出了歷史性貢獻。

一、人才隊伍基本情況

近年來，我院在加大硬件設施建設的同時，把人才培養(yǎng)、員工整體素質(zhì)的提升和人才引進作為謀求醫(yī)院發(fā)展的重要措施，大力推進“科技興院，人才強院”戰(zhàn)略，以“筑巢引鳳，引進人才；量體裁衣，培養(yǎng)人才；優(yōu)化環(huán)境，尊重人才；創(chuàng)新機制激，激勵人才”的方式，加快高層次人才的引進工作。醫(yī)院擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)隊伍，現(xiàn)有職工1418人，其中: 衛(wèi)生技術(shù)人員1124人,醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員412人,護理專業(yè)技術(shù)人員561人,藥劑人員50人,其他技術(shù)人員101人。

從職稱分類上看,在衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員中,具有高級職稱234人（其中正高65人、副高169人）,中級職稱251人,初級職稱639人。分別占專技人才總數(shù)的20.9%、22.3%、56.8%。

從學歷層次看,在衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員中,具有研究生以上學歷96人,本科學歷479人,?？茖W歷549人,分別占專技人才總數(shù)的8.5%、42.6%、48.8%。

目前醫(yī)院有高級技術(shù)職稱的人員234人，有博士研究生6人（***、***、***、***、***、***）、碩士研究生導師5人，碩士研究生90人。有5人擔任了**省各類醫(yī)學專業(yè)委員會的副主委、103人在**省各類醫(yī)學專業(yè)委員會任委員、常務委員、理事、常務理事等職。11人任市各類醫(yī)學專業(yè)委員會的主任委員、38人任市各類醫(yī)學專業(yè)委員會的副主任委員。造就了一批政治素質(zhì)好、專業(yè)水平高、科研能力強、臨床經(jīng)驗豐富、有一定影響力的“名醫(yī)”團隊，努力把人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為技術(shù)優(yōu)勢、服務優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，推動了醫(yī)院又好又快地發(fā)展。

二、人才隊伍建設的瓶頸與障礙

從我院目前專業(yè)技術(shù)人員隊伍現(xiàn)狀來看，高層次人才十分短缺，人才的匱乏已經(jīng)制約了醫(yī)院的發(fā)展，很難適應醫(yī)療市場日益激烈的競爭。主要問題有：

一是專業(yè)技術(shù)人員整體學歷仍然偏低。目前專業(yè)技術(shù)人員研究生學歷比例僅為8.5%，專業(yè)技術(shù)隊伍整體學歷偏低，特別是高學歷人才比例過低，在很大程度上制約了醫(yī)院學科的建設與發(fā)展

二是缺乏有影響力的學科帶頭人，學術(shù)水平也不夠高。

我院部分學科帶頭人學歷不高、職稱偏低，學術(shù)水平比較低，科研能力欠缺。醫(yī)院缺乏在省市內(nèi)有一定知名度的學科帶頭人，重點?？坪吞厣珜？浦攸c不突出，沒有優(yōu)勢品牌，直接影響了我院的綜合實力。

三是醫(yī)學人才隊伍建設發(fā)展緩慢。主要是醫(yī)學人才成長規(guī)律：培養(yǎng)周期長，成熟緩慢。一般地講，醫(yī)學院本科畢業(yè)生要經(jīng)過8-10年臨床鍛煉才能成長為一個合格大夫，才能獨當一面地工作，要成為一個優(yōu)秀的臨床專家得要15-20年的功夫。這是醫(yī)學教育的規(guī)律，因為醫(yī)學是一個實踐性非常強的學科，醫(yī)生的水平主要靠實踐經(jīng)驗的積累。沒有長期的刻苦磨練，就不可能成為優(yōu)秀的大夫。這就決定了醫(yī)學專業(yè)人才培養(yǎng)沒有速成班。

三、醫(yī)院人才隊伍建設的優(yōu)惠政策

一是提供一個發(fā)展平臺。醫(yī)院堅持量才而用、任人唯賢的原則，注重根據(jù)各類人才的特長和特點，把最合適的人才放到最適宜的崗位上，讓人才充分展示自己的才華、充分實現(xiàn)自身的價值。讓想干事者有舞臺，會干事者有位子，能干事者有奔頭。如有的人才屬管理型的，我們就讓他在多種管理崗位經(jīng)受鍛煉，促其成才。有的人才是業(yè)務型的，我們就讓其在業(yè)務上充分展示才干。對一些業(yè)務素質(zhì)全面、群眾基礎較好、又有管理能力的人才，我們有意讓他在多崗位經(jīng)受鍛煉，適時提拔使用，在引進的人才中先后有消化內(nèi)科主任

醫(yī)師***、產(chǎn)科副主任醫(yī)師***、眼科主任醫(yī)師***、胸外科主任醫(yī)師**、ICU主任醫(yī)師***、肝膽外科主任醫(yī)師***、放療科主任醫(yī)師***等多位優(yōu)秀人才被提拔到科室負責人和學科帶頭人的崗位上

二是解決一套基本住房。為了讓引進的人才安心工作，醫(yī)院不斷創(chuàng)新機制，努力做待遇留人、感情留人、環(huán)境留人和條件留人。首先是經(jīng)濟激勵，醫(yī)院制定績效考核的時候重點向臨床一線傾斜，向重點學科傾斜，向做出貢獻的人傾斜；其次是政策激勵，對一些博士研究生學歷給予贈送一套面積140平米的房子或等值的購房補助金，優(yōu)先安排配偶工作，聘用為科室負責或?qū)W科帶頭人、編制申報綠色通道等優(yōu)惠政策。再次是經(jīng)費激勵，醫(yī)院撥出專項經(jīng)費，激勵科技創(chuàng)新，鼓勵員工在報刊雜志上發(fā)表論文、論著，獎勵在核心期刊或國際上有影響的學術(shù)期刊上發(fā)表優(yōu)秀論文，特別是在中華系列發(fā)表文章予以3000元每篇的獎勵，發(fā)表SCI文件予以1萬元每篇的獎勵；對醫(yī)療成果、科技創(chuàng)新成果獲獎者和著書立說者實施重獎，市級獲獎按照1:1配套獎勵，省級按照1:2配套獎勵，國家級1:3配套獎勵，同時科研立項也是按照1:1進行科研經(jīng)費配套。這些經(jīng)費的投入為人才培養(yǎng)工作，優(yōu)秀人才的引進和使用提供經(jīng)濟支持。

三是營造一個良好氛圍。醫(yī)院形成“尊重知識、尊重勞動、尊重人才、尊重創(chuàng)新”的良好氛圍，充分調(diào)動引進人才 的積極性，發(fā)揮各自特長，在各自領(lǐng)域有所建樹。5年來醫(yī)院先后有1人獲得第三屆***市青年科技獎；2人獲得***市學術(shù)和科技帶頭人培養(yǎng)對象；3人獲得***市優(yōu)秀專家；1人獲得新世紀121人才工程人選第三層次；1人獲得**省優(yōu)秀院長；1人獲得**省優(yōu)秀科室主任等榮譽稱號。5年來每年都有30余項新項目、新技術(shù)應用于臨床，服務于病人；5年來由市級科研立項28個，省級科研立項11項。

四、人才隊伍建設中存在的主要困難及請求

重視和加強醫(yī)院人才隊伍建設，是保證醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的重要內(nèi)容。這些年來，我院在各級領(lǐng)導的大力支持下，人才建設工作雖取得了一定成績，緩解了人員緊張的局面。但由于各方面的原因，還存在著一些差距和不足。特別是醫(yī)學人才有其特殊性，專業(yè)分工細、技術(shù)要求高，成才周期長，高層次人才引進是一項系統(tǒng)工程，除了醫(yī)院自身努力外，還需市各部門的支持配合，共同為醫(yī)療人才成長營造良好的人文環(huán)境、政策環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，為醫(yī)院的科學可持續(xù)發(fā)展提供堅強的人才資源保障。現(xiàn)結(jié)合我院實際提出如下幾點建議：

1、請求協(xié)助解決醫(yī)院目前人員編制緊張的問題。據(jù)****號文件，我院核定的編制數(shù)620人，目前在職人員1400余人。隨著發(fā)展的需要，醫(yī)院的人才隊伍必定會進一步壯大，受傳統(tǒng)思想影響，人才引進和編制緊張的矛盾日

益突出，一些高學歷、高職稱和醫(yī)院急需的各類人才很難留住，編制的限制在某種程度上成為了醫(yī)院發(fā)展的瓶頸。我院2009年起已多次向市編委遞交了增加編制的請示，但收效甚微。

2、協(xié)助解決新一輪崗位設置工作。

我院隨著科教大樓的投入使用，新增床位近600張，按照原床位數(shù)進行的崗位設置已經(jīng)不符合醫(yī)院發(fā)展要求。懇請市委組織部協(xié)調(diào)人社部門，盡快啟動我院的新一輪崗位設置工作，特別是醫(yī)院崗位設置中高級職稱職數(shù)偏少的問題。正由于高級職稱職數(shù)緊張的原因，衛(wèi)生系統(tǒng)2011年晉升高級職稱的同志目前人社局還沒批復工資。

3、進一步暢通高學歷、高職稱人員的編制辦理手續(xù)的綠色通道。

我市對高學歷、高職稱人員在編制辦理上開通了綠色通道，在人才引進的過程中，我院也將此作為一個優(yōu)勢向應聘人員進行推介，對人才引進取到了積極作用。建議凡醫(yī)院引進的博士研究生以上學歷的專技人員，到崗即為其申報辦理編制手續(xù)，懇請相關(guān)部門予以支持配合。同時對特殊人才的配偶的就業(yè)和子女就學，也希望相關(guān)部門能作為特殊情況統(tǒng)一安排解決，努力為人才營造良好的干事環(huán)境。

4、進一步優(yōu)化人才環(huán)境為高層次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才提供住房。實行住房改革后住房已經(jīng)市場化。市里是否可以借鑒其

他省市在人才引進方面比較好的做法。由市政府牽頭建設人才或?qū)＜夜ⅲM一步優(yōu)化引才、用才、留才的環(huán)境，激發(fā)外來人才熱愛***、建設***的巨大熱情，更好地服務我市經(jīng)濟社會發(fā)展。

5、設立重點學科帶頭人科研啟動基金。為進一步做好人才的引進培養(yǎng)和穩(wěn)定工作，支持高層次人才科研啟動工作，培養(yǎng)優(yōu)秀科技骨干，建議市里設立重點學科帶頭人科研啟動基金。此外，還希望建立市“衛(wèi)生專業(yè)高層次人才專項獎金”，對我市衛(wèi)生事業(yè)有重大貢獻的高層次人才進行獎勵。

6、市委、市政府下發(fā)的《***市人才引進培養(yǎng)工程實施辦法》（****號）要能得到貫徹落實。比如：第七條 人員編制政策。第八條 安家補助政策。第十條 其他政策有關(guān)檔案建檔的問題。

總而言之，在醫(yī)療改革的新形勢下，醫(yī)院面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，無論是從醫(yī)療質(zhì)量管理還是醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展，人才都是一個非常關(guān)鍵的問題。正所謂“夫爭天下者，必先爭于人”，只有打造人才高地，做到你無我有，你有我優(yōu)，才能使醫(yī)院在激烈的市場競爭中有真正的實力和優(yōu)勢，才能實現(xiàn)持續(xù)甚至跨越式發(fā)展。為此，我們必須做好醫(yī)院新時期的思想政治工作，穩(wěn)定人才的思想，增強凝聚力。提高人才對工作的滿意度，激發(fā)人才的工作熱情感，增強人才對醫(yī)院的忠誠度，培養(yǎng)人才對醫(yī)院的歸屬感，使人才愿意忠誠

地為醫(yī)院服務，在實現(xiàn)自我價值的同時，推動醫(yī)院的穩(wěn)步發(fā)展。

第二篇：人才工作座談會發(fā)言

在績效考核過程中，如何設定績效目標

在績效考核過程中，存在兩個難題：一個是考核指標的確定，另一個是考核目標的確定。后者的科學性也決定了第一條的合理性。在現(xiàn)實實踐過程中，很多企業(yè)實行的是目標談判制，每年都要與各部門或各子公司進行艱難的任務目標談判，大家的談判技藝對最終任務量的確定有一定的影響。這樣的績效目標制定過程本身，就注定其對績效沒有太多的激勵作用。目標任務完成了員工會感覺自己的目標定得不算高，完不成他會歸結(jié)為目標定得太高，可見這種目標確定方式本身沒有起到它應有的作用。

那么，在量化指標的過程中，如何設定一個科學的績效目標就顯得特別重要了。在現(xiàn)實的企業(yè)實踐中，有兩種經(jīng)常被大家所使用的績效目標設定方法：一種是“個性化”的；還有一種就是“分級制”的。我們在設定績效目標的時候，是采用個性化的評價目標（即每個指標都是“個性化”、“具體的”，也經(jīng)常表現(xiàn)為“線性的”——即績效得分和績效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系），還是用設定分級目標（比如說設定三級目標，每達成一個績效目標，得多少績效評分）方式呢？為了說明兩者的區(qū)別，現(xiàn)舉例如下：

個性化的評價目標：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，目標值為銷售額4千萬，則評分標準：每減少300萬，減3分，每增加300萬，加3分?！?/p>

三級評價目標：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，基本目標目標值為3000萬，實現(xiàn)了得分為1分；期望目標值為4000萬，實現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標為4800萬，實現(xiàn)了得分為3分”。（限于編幅，1、2、3分的具體意義這里不做詳細解釋，其和某一考核系數(shù)相關(guān)聯(lián)）。

如何來評價以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了?？冃Ч芾淼母灸康挠卸€：1是提高組織和員工的績效和能力；2是為價值分配提供依據(jù)。從這兩個目的來說，績效考核強調(diào)分層分類，強調(diào)相對區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來就可以了。因此要強調(diào)方法簡單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個很明確的目標。我們很難也沒有必要再在四個不同個層級里面的員工，再區(qū)分出一個三六九等來。在韋爾奇的暢銷書《贏》這本書里面，他談到GE的主要成功要素——“活力曲線”時就說到。GE會依據(jù)績效結(jié)果，按照20—70—10的比例將員工分成三類。對表現(xiàn)最好的20%的員工進行不斷的加薪、培訓、升職等激勵手段進行激勵；對表現(xiàn)中等的70%員工，依據(jù)其需要，對其能力進行開發(fā)，幫助其提高能力和績效；對表現(xiàn)較差的10%的員工，依據(jù)其對公司價值觀的認同等幾方面要素，進行區(qū)分，對認同公司價值觀的員工，會給予再培訓、轉(zhuǎn)崗等能力改進的機會，對那些不認同公司價值觀的員工，則給予堅決的辭退。在他理解，這是一種“殘忍的仁慈”。在韋爾奇看來，績核目標只要能做到相對區(qū)分就可以了，不要搞得太復雜了。因此，從以上這些因素來看，在設定績效目標時，三級評價目標是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標設定的方法。

生活中也有類似的例子。比如，在今年的世界杯上，德國隊的主教練克林斯曼就在績效目標設定這個事情上給我們上了生動的一課。因為今年德國隊是東道主，被認為是今年世界杯奪冠大熱門。全國上下都是這樣認為，好像認為德國隊得了亞軍都是一種失敗。在整個德國隊，全隊上下感覺到了很大的壓力。作為主教練，克林斯曼深知這一點：如果不適時將這種壓力進行化解的話，球隊將不堪重負，更別說奪冠。在世界杯開賽前的媒體見面會上，克林斯曼說：“基本目標是出線（16強），理想目標是8強，挑戰(zhàn)目標是4強”。這個目標當時普遍被記者認為較為保守，但是克林斯曼知道，如果從球員自身激勵效果和實現(xiàn)目標所帶來的幸福感的角度考慮，這是最好的。

現(xiàn)在我們想一想，我們就會發(fā)現(xiàn)，克林斯曼提出這種說法，風險最小，也最具激勵效果。比如出了線（進入16強），德國民眾會認為教練心中有數(shù)；進入了8強，教練會被認為是訓練有方；若進入了4強，教練不僅被認為十分高明，還被認為是穩(wěn)健而不說大話。事實上，克林斯曼正是用了這種目標三級分類的技能，保住了隊員和自己的自尊心。最后當?shù)聡爦Z得了世界杯的第三名的時候，克林斯曼得到了德國民眾和媒體的瘋狂追棒，大家認為他是一個充滿激情又十分低調(diào)的教練，德國隊取得的成就，他居功至追偉。

這個故事，對我們進行績效目標的設定，具有很大的啟發(fā)作用。我們從上述實例中，我們就能發(fā)現(xiàn)，如果從員工自身激勵效果和實現(xiàn)目標所帶來的幸福感的角度考慮，采取三級目標設計是比較合適的。

那么，如何設計每級目標呢？在統(tǒng)計學中有一個著名的模型，叫做正態(tài)分布——在大多數(shù)情況下，在樣本足夠大時，事物是呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達到一定規(guī)模時，員工的績效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。為了說明績效目標設定和員工人數(shù)的關(guān)系，我們在這里將正態(tài)分布曲線用三角形來進行抽象代替（這樣做是為了好畫圖和更加直觀）。在統(tǒng)計學上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時段，同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標做為我們的期望目標，也是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應該達到的目標，是被考核者“跳一跳”可達到的目標，是大多數(shù)人（60%--80%）正常發(fā)揮情況下可以達到的目標，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達到的目標。在制定期望目標時可參考：公司的計劃和預算、上期本指標實際值、行業(yè)指標等。原則上期望目標的設定不能低于計劃和預算的規(guī)定，同時不能低于上期或者同期的實際水平。基本目標可以理解為是我們的任務底線，也可叫“績效紅線”，如果一個員工連續(xù)二個或三個季度都未能實現(xiàn)這一目標，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。其目標值的確定，往往和公司所要求的強制淘汰比例相類似?？梢园堰@一績效標準定位于組織內(nèi)所有員工中績效最差的那5%--10%所體現(xiàn)出的績效水平。低于基本目標也就是我們圖中面積為D（也可以理解其績效為D）的那一部分員，他們是公司需要重點關(guān)注的員工。還有一種目標是挑戰(zhàn)目標：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統(tǒng)變革才能達成的目標。一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有10%－20%的人才能達到挑戰(zhàn)目標。挑戰(zhàn)目標的設定應該和期望目標相比有明顯的增長或改善。在制定此目標時，往往參考公司標桿或行業(yè)標桿。其能達成的人數(shù)比例，也就是我們圖中面積為A的那一部分，他們是公司的業(yè)績明星。

圖中的A、B、C、D四個部分，相加起來等于100%。可以和公司或部門季度或績效考核的強制分布相聯(lián)系起來。如果我們這三個目標設定得科學的話，最終季度或績效考核的強制分布的A、B、C、D應該和圖中相一致。

績效目標 基本目標 期望目標 挑戰(zhàn)目標

B

期望能完成的人數(shù)比10%-20% 期望能完成的人數(shù)比60—80% 期望能完成的人數(shù)比90%--95%

A C

D

績效標準設定示意圖

合理有效的績效考核體系該如何建立

人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定績效考核指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢?

首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎?第三，你們之間能配合得好嗎?

如何才能把績效考核落到實處，真正有效激發(fā)企業(yè)活力呢?

首先我們要知道績效考核與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系，簡單來說績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，沒有績效考核這項活動，績效管理的其他環(huán)節(jié)都沒有意義，績效管理的其他活動都是為了使績效考核真正有效設計的?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃嵤?、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)就構(gòu)成了績效管理體系，他們的作用分別如下：

績效計劃：通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略導向制”;員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。

績效實施：定期進行績效面談，通過直接上級和員工在績效期間持續(xù)不斷的溝通，直接上級了解員工的工作進展情況，并在必要的時候給予指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏;收集和積累員工的績效數(shù)據(jù);如有需要進行績效計劃的調(diào)整。

還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。老板給我定指標，那時的指標很簡單，根據(jù)工作完成任務和利潤度來定，銷售額在100萬以內(nèi)，10%提成;銷售額在100萬-150萬之間，20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。

我說，如果超過了150萬，怎么提成?

他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。他說好。

結(jié)果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。我說，什么事呀?看，咱們到底應該兌不兌現(xiàn)?當然要兌現(xiàn)，我答。

他說，如果兌現(xiàn)，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，如果不兌現(xiàn)呢?怎么辦，跟你商量呢。我說，一點不能少。他說，錢怎么辦?

我說，我從大學里當老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎? 當時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。這非常好，我也兌現(xiàn)了我當初的核計。

不過，當時老板不知道怎么訂指標，才將指標訂這么低。而當老板告訴我這個指標的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。

就是說，公司要想訂一個合理的指標，一是要靠多年的基礎數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。經(jīng)驗很重要，為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的智慧。

清楚了績效考核與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系，那我們就能查漏補缺，將企業(yè)缺失的績效管理環(huán)節(jié)進行補充和完善，建立健全的績效管理體系。有了健全的績效管理體系卓有成效的效管理體系就成功了80%，你會問剩下的20%成功要素有什么?健全的績效管理體系是框架，框架對一棟建筑物的重要性不言而喻，但要蓋一棟堅實的建筑物，除了堅實的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，樓是不會垮，但是會四處漏風。這就好比構(gòu)建一個有效的績效管理體系，健全的框架(績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋)對其重要性占比80%，而每個環(huán)節(jié)重的一些注意事項，即是填充物，其重要性占比20%。下面我們一一剖析每個環(huán)節(jié)中的一些注意事項：

在做績效項目的時候，經(jīng)常會遇到這樣的問題，一些企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或者沒有明確的戰(zhàn)略，那績效計劃怎樣制定?我們可以從模糊的戰(zhàn)略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關(guān)鍵職責指標為KPI，一般來說，管理已經(jīng)非常規(guī)范的企業(yè)可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業(yè)，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業(yè)規(guī)模不是很大，領(lǐng)導者的管理幅度也不會太寬，領(lǐng)導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復雜度、工作環(huán)境、工作完成狀況這幾個指標，做一個定性的評估就好，這樣即操作簡便，也有較好的考核效果。

績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環(huán)節(jié)要注意溝通技巧及及時記錄下屬的工作表現(xiàn)，作為日后對下屬工作評估的依據(jù)。績效面談要定期進行，溝通時管理者要注意自身態(tài)度，不是去指責下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。

績效考核既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數(shù)據(jù)有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。

在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當期考核結(jié)果進行確認，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結(jié)果要與薪酬、晉升、職業(yè)規(guī)劃、培訓充分結(jié)合，這樣才能有效激發(fā)員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質(zhì)和精神等方面得到正激勵，他們就會持續(xù)性的創(chuàng)造價值，這樣績效考核的目的就達到了。

第三篇：全縣人才工作座談會講話

同志們：

今天，縣委、縣政府在這里召開人才工作座談會，主要有兩層意思：一是向大家通報我縣人才工作有關(guān)情況，聽取大家的意見和建議；二是新春佳節(jié)將至，大家平時都在各自的工作崗位上辛勤工作，我代表縣委、縣政府來看望大家。剛才，鄭樺同志向大家通報了我縣人才工作情況，下面，我就加強人才隊伍建設講三點意見，與大家共勉。

第一，要圍繞發(fā)展選人才。面對日趨激烈的市場競爭，少數(shù)領(lǐng)導干部經(jīng)濟知識欠缺，對工業(yè)發(fā)展、項目建設、招商引資和城市管理等知識掌握不夠，運用現(xiàn)代經(jīng)濟知識領(lǐng)導具體經(jīng)濟工作能力不夠強的問題逐步顯現(xiàn)，提升全縣領(lǐng)導干部抓經(jīng)濟建設能力，著力改變談農(nóng)業(yè)一整天、談旅游大半天、談工業(yè)一支煙、談金融不著邊的現(xiàn)狀，已成為加速發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型、推動跨越的關(guān)鍵。人才工作要始終立足于推動科學發(fā)展，切實找準與全縣中心工作的結(jié)合點，堅持干部“四化”方針和德才兼?zhèn)?、以德為先用人標準，注重實績、群眾公認的導向，選準發(fā)展型干部、配強發(fā)展型班子，著力打造門類齊全、梯次合理、素質(zhì)優(yōu)良、新老銜接的人才隊伍，為率先在全省全面建成小康社會提供堅強有力的人才支撐和智力保障。

第二，要不拘一格用人才。要加快建立和完善干部考核評價機制和調(diào)整不稱職、不勝任現(xiàn)職干部的政策措施，加大治懶治庸力度，構(gòu)建能上能下、能進能出的選人用人機制，把政治堅定、能力過硬、作風優(yōu)良、敢于擔當?shù)母刹刻岚沃赜茫涯芰Σ?、作風浮，不作為、亂作為的干部“請下臺”。積極探索干部選拔任用的新機制，推進競爭性選拔常態(tài)化，改革重點崗位干部提名，擴大機關(guān)副職公選范圍，促進機關(guān)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)中層干部上下交流，對特別優(yōu)秀、工作需要，適合崗位要求的優(yōu)秀干部要破格使用，打破地域、戶籍、編制等各種限制，不問出身問學識，不論文憑論水平，不重資歷重能力，及時把各方人才選拔出來、合理使用起來，開創(chuàng)人人皆可成才、人人盡展其才的生動局面。

第三，要真心實意愛人才。要牢固樹立人才是第一資源的理念，以思賢若渴的態(tài)度、三顧茅廬的執(zhí)著和無微不至的服務去吸引人才、感染人才、引進人才，為人才解決實際困難，關(guān)心人才的思想、工作和生活等情況，積極為人才發(fā)揮作用創(chuàng)造條件和搭建平臺。要破除只防出錯、不求出新，只求保險、不擔風險，只循陳規(guī)、不探新路的思維定勢，推崇探索、寬容失敗，鼓勵冒尖、包容個性，提倡競爭、倡導合作，充分激發(fā)人才的創(chuàng)新勇氣、創(chuàng)造銳氣和創(chuàng)業(yè)志氣，使一切有利于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的愿望得到尊重、才能得到發(fā)揮、成果得到肯定，有問題時要及時指出，有不足時要善意提醒，有錯誤時要嚴格批評，有困難時要熱情幫助，真正做到嚴格要求，嚴格管理，按規(guī)矩辦事，按程序辦事，按法律辦事，保證人才隊伍建設的健康有序發(fā)展。

最后，值此新春佳節(jié)即將來臨之際，我謹代表縣委、縣政府給在座的各位拜個早年，祝大家新年快樂，闔家幸福，萬事順意！

第四篇：人才工作座談會情況匯報范文

人才工作座談會情況匯報

山東省安華瓷業(yè)有限公司

（2011年4月26日）

尊敬的各位領(lǐng)導：

下午好！首先歡迎各位領(lǐng)導蒞臨安華公司視察指導。近年來，安華公司在縣委、縣政府的正確領(lǐng)導和大力支持下，不斷加強人才的引進、培養(yǎng)，積極推進產(chǎn)學研結(jié)合，為加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、提升核心競爭力發(fā)揮了重要作用，促進了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。我們主要做了以下幾方面的工作。

一是結(jié)合自身行業(yè)特點，加強人才的自主培養(yǎng)。近年來，我們選派多名優(yōu)秀青年到專業(yè)院校深造，培養(yǎng)成為公司的?？粕?、本科生。今年，我們又與平原一中六名畢業(yè)生以助學的形式簽訂協(xié)議，赴景德鎮(zhèn)陶瓷學院定向培養(yǎng)，以增強我們的后備技術(shù)力量。在內(nèi)部培訓方面，我們建立了學習制度，定期集中學習培訓。同時，派遣管理和技術(shù)人員外出考察學習，開拓視野。外部我們聘權(quán)威管理顧問公司的專家、講師來我公司進行診斷、指導、授課。通過公司培養(yǎng)，許多大學畢業(yè)生現(xiàn)己成為公司的生產(chǎn)部長、總經(jīng)理助理、設計部長和車間主管，己成為公司的骨干力量。

二是不斷優(yōu)化人才環(huán)境，穩(wěn)定人才。我們?yōu)槿瞬抨犖樘峁┝己玫墓ぷ骱蜕瞽h(huán)境，對于核心人才公司提供三室二廳住房，幫助子女解決上學，安排家屬到公司工作，繳納社會保險等，解決他們的后顧之憂。外地的大學生，每逢佳節(jié)，公司安排節(jié)日聚餐、生日聚會，增加人才的歸屬感。我們?yōu)樗麄兠枥L公司的愿景，增強了人才對企業(yè)發(fā)展的信心，可以在公司的平臺上實現(xiàn)自己的人生價值。

三是建立良好的用人機制。我們實行“任人唯賢、能者上、庸者下”的用人機制，通過內(nèi)部競爭上崗、民主選舉或直接聘任的方式，多渠道選拔各類優(yōu)秀人才，對于選拔上來的干部，我們合理使用，做到人盡其才，才盡其用，對于有突出貢獻的，我們做好物質(zhì)和精神激勵的結(jié)合，滿足他們的榮譽感和成就感，激發(fā)人才隊伍奮發(fā)向上的活力。

四是在內(nèi)引的基礎上注重外聯(lián)。我公司是景德鎮(zhèn)陶瓷學院和武漢理工大學材料系研究生院的實習基地。今年與中國輕工業(yè)陶瓷研究所等五個單位聯(lián)合制定了首版中國陶瓷酒瓶行業(yè)標準。同時我們時刻觀察了解行業(yè)信息，與深圳國瓷永豐源，臺灣法蘭瓷陶瓷世家等建立了良好的合作與交流。同時與武漢理工大和景德鎮(zhèn)陶瓷學院專家、教授保持了經(jīng)常性的溝通指導。

隨著公司規(guī)模的不斷壯大，今后我們將繼續(xù)深入實施“人才”戰(zhàn)略，在引進、培養(yǎng)、選拔、使用人才等關(guān)健環(huán)節(jié)形成科學的制度，加快產(chǎn)、學、研相結(jié)合，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，為推動我縣經(jīng)濟跨越式發(fā)展，弘揚中國酒文化和陶瓷文化做出更大的貢獻。

第五篇：人才工作座談會發(fā)言提綱

人才工作座談會發(fā)言提綱

創(chuàng)新之道，唯在得人。近年來，我區(qū)認真學習貫徹中央和省市有關(guān)工作會議精神，全面落實“聚天下英才而用之”的戰(zhàn)略思想，聚焦海外人才“引育用留”四個環(huán)節(jié)，求真務實、靶向用力，累計推薦申報外國專家項目62項，占全市一半以上，入選34項，在全市各區(qū)縣中連續(xù)三年排名第一。

一、做強平臺，夯實“引”的基礎。

我區(qū)把建設優(yōu)質(zhì)平臺載體作為引聚海外人才的“關(guān)鍵一招”，持續(xù)提升用人主體平臺層次，高質(zhì)量建設自主引才載體。一方面，深入摸排區(qū)內(nèi)企業(yè)、機構(gòu)科研基礎，分層級建立重點科研平臺推進臺賬，采取集中政策宣講、點對點上門輔導等舉措，加快推進創(chuàng)建各類高端創(chuàng)新平臺和人才合作平臺。目前，已建立院士專家工作站30余家，省級創(chuàng)新平臺、國際科技合作平臺150余家。另一方面，高標準建成濟南(**)國際人才創(chuàng)新中心，引入一流運營團隊，打造類海外雙創(chuàng)環(huán)境，吸引7個省級、5個市級重點人才項目落地，俄羅斯工程科學院院士團隊、澳大利亞科學院院士團隊接續(xù)入駐，進一步拉升全區(qū)人才隊伍“含金量”。

二、靠前跟進，下實“育”的功夫。

秉持“不等不靠、主動作為、協(xié)同攻堅”工作原則，緊盯轄區(qū)重點用人單位，全員下沉深度挖潛。拿出誠心靠上聯(lián)系。探索“手提包”工作法，每周至少拿出一半時間到各單位走訪，宣講人才支持政策，摸排人才引進計劃，詢問工作困難需求，與省科學院、齊魯醫(yī)院和濟南市中心醫(yī)院等區(qū)內(nèi)280余家重點用人主體建立緊密聯(lián)系，不斷擴大“引才朋友圈”。拿出耐心上下溝通。實行分級負責制，班子成員帶頭、全局人員參與，到省、市業(yè)務主管部門爭取政策傾斜和各類試點機會，助力海外人才獲得各級政策支持，不斷增強**政策紅利。拿出恒心跟進助力。實行政策宣講-組織申報-答辯輔導“一條龍”模式，一抓到底跟進服務，幫助單位、團隊、個人解決具體問題。

三、聚焦產(chǎn)業(yè)，做實“用”的質(zhì)效。

把推動全區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，作為海外人才作用發(fā)揮的“指向標”，增進企業(yè)與人才深度合作，產(chǎn)業(yè)與創(chuàng)新緊密融合。當好國際人才“經(jīng)紀人”。建立企業(yè)科技需求臺賬，深挖駐區(qū)高校院所國際人才資源，開展有針對性的科創(chuàng)合作對接，實現(xiàn)高效精準“揭榜掛帥”。服務省科學院全職引進澳大利亞院士，省中醫(yī)研究院引入多名巴基斯坦專家。幫助15家企業(yè)對接聯(lián)系27名海外專家，解決技術(shù)難題30余項。組建協(xié)同創(chuàng)新“大聯(lián)盟”。聯(lián)合歐亞10多個國家、30余家院所、2萬余名專家教授，建立“一帶一路”院所專家?guī)?，開展聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)，為海外人才到區(qū)發(fā)展鋪就快車道。搭建國際合作“主舞臺”。組織策劃“**國際會議月”，納入山東省2022年“高層次外國專家齊魯行”活動，吸引更多海外人才、項目、資金落地**。同時，通過活動對接，鼓勵區(qū)內(nèi)企業(yè)建立海外研發(fā)機構(gòu)、離岸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，提高科技合作國際化水平。發(fā)力服務，抓實“留”的舉措。依托外國人來華工作許可審批系統(tǒng)，對有外籍人員的企業(yè)，及時發(fā)布政策和服務包，回收訴求和意見建議。配備外籍人才服務專員，建立海外人才服務清單，與組織、人社、工信、屬地街道攜手，實時推送解決海外人才工作、生活需求，共同為符合條件的外籍人才提供人才公寓，為“國際杰青計劃”專家解決子女入學問題，為入境的外籍專家解決疫情隔離期間生活保障問題，為高端人才提供各類人才計劃申報服務，通過高效、專業(yè)、貼心服務提升外籍人才在**的“幸福指數(shù)”。

下一步，我們將圍繞區(qū)委13項改革創(chuàng)新行動，緊抓國際人才引育創(chuàng)新不動搖，精準發(fā)力、不懈奮斗，為**區(qū)加快建成全省對外開放和國際人才聚集高地，貢獻更多科技智慧與力量。