國美電器營銷模式

摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這幾十年來中國的家電連鎖零售業(yè)也得到了迅速地發(fā)展。尤其是中國加入世界貿(mào)易組織十年來，中國家電零售連鎖企業(yè)走過了國際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業(yè)規(guī)模上有了質(zhì)的飛躍，而且還實(shí)現(xiàn)了信息技術(shù)與商業(yè)模式的結(jié)合，提升了自身的核心競爭實(shí)力。業(yè)內(nèi)人士分析稱，在龐大的消費(fèi)電子產(chǎn)品市場支撐下，中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業(yè)，而積極推進(jìn)供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業(yè)的新主導(dǎo)者。因此對于國美電器來說，隨著跨國家電連鎖零售企業(yè)進(jìn)入中國市場以及面對中國市場的激烈競爭，如何快速提自身競爭盈利能力，是個(gè)亟待解決的問題。因此本文希望能夠通過對國美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對國美電器甚至整個(gè)家電連鎖零售行業(yè)未來長遠(yuǎn)健康發(fā)展給予一些啟示。

關(guān)鍵詞：家電連鎖零售行業(yè)

差價(jià)

非主營業(yè)務(wù)

類金融

債務(wù)結(jié)構(gòu)

一．

我國家電連鎖零售行業(yè)背景

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷增長，中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長，如圖所示，中國家電連鎖零售行業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一。，家電連鎖行業(yè)從無到有，從小到大，逐漸發(fā)展壯大，經(jīng)歷了較為充分的市場競爭，最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實(shí)力和先進(jìn)的管理理念，不斷的擴(kuò)張、并購，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。

從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚(yáng)州蘇寧誕生，揭開了蘇寧電器連鎖發(fā)展的序幕，此后永樂電器、大中電器、武漢工貿(mào)、浙江百誠、山東三聯(lián)商社等中堅(jiān)型家電連鎖零售企業(yè)同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展史上的嶄新篇章。

完成對傳統(tǒng)渠道的“侵略”之后，我國家電連鎖零售業(yè)開始進(jìn)入同業(yè)并購時(shí)代。從2003年12月中永通泰成員間的并購開始，到國美電器借助資本力量大舉并購，將常州金太陽、哈爾濱黑天鵝等區(qū)域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國美電器與上海永樂閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2007年12月國美托管大中，從而使國美電器在家電連鎖零售業(yè)處于絕對的霸主地位。2008年年初，國美電器陸續(xù)收購山西大同電器、大連迅達(dá)移動(dòng)通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯(lián)商社，為我國家電連鎖零售業(yè)的業(yè)內(nèi)并購劃上了一個(gè)休止符。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業(yè)遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴(kuò)張和10多次的收購兼并，行業(yè)格局也由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據(jù)到“三國鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對峙的競爭格局。

在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時(shí)，海外資本滲透也已經(jīng)拉開序幕。2004年12月11日，我國零售業(yè)全面開放。2006年5月，美國最大的電器連鎖百思買集團(tuán)以1.8億美元控股五星電器，2009年2月百思買收購五星電器剩余股權(quán)，全資控股五星電器。2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關(guān)閉在我國的9家百思買門店，并計(jì)劃于2012財(cái)年在我國開設(shè)將近50家五星電器門店。擁有六大PB品牌，150余種獨(dú)家商品的百思買在我國家電連鎖零售經(jīng)營業(yè)中的競爭將舉足輕重。

2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機(jī)提前進(jìn)軍我國市場，投資6億多元開設(shè)出我國及海外市場首家門店，向我國推介“購物即生活”的領(lǐng)先經(jīng)營服務(wù)理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機(jī)瞄準(zhǔn)網(wǎng)購商機(jī)，于2008年年末宣布借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，啟動(dòng)我國銀聯(lián)卡結(jié)算服務(wù)、網(wǎng)上訂購服務(wù)，正式進(jìn)軍我國互聯(lián)網(wǎng)郵購市場，開啟其以“網(wǎng)店先行，進(jìn)攻在后”的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家電專門零售商品銷售額（億元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增長率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

國美電器基本狀況

國美電器成立于1987年1月1日，是中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器集團(tuán)在全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，旗下?lián)碛袊馈⒂罉?、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元以上。1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進(jìn)軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規(guī)模的全國性擴(kuò)張；2001年12月，國美在12個(gè)城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國美電器在香港開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。2004年12月，國美電器直營門店達(dá)200家，并進(jìn)入音像連鎖業(yè)；2005年，國美進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)，建造國美第一城；隨后3年，分別并購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰(zhàn)勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯(lián)商社。2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。2013年，國美門店總數(shù)（含大中電器）達(dá)1,063家，覆蓋全國256個(gè)城市，同時(shí)國美還有542家非上市公司，因此國美集團(tuán)總門店數(shù)為1605家。國美電器在其領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕的帶領(lǐng)下，一舉成為中國最大的連鎖零售企業(yè)，2006年-2008年居于中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)榜首，如表1所示。但是由于家電連鎖行業(yè)的激烈競爭，2008年，隨著國美電器領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕入獄以及2010年國美電器控股權(quán)之爭，使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業(yè)的蘇寧云商所取代。

2006-2012年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)

單位：億元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

國美電器

國美電器

國美電器

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

蘇寧云商

銷售規(guī)模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

蘇寧云商

國美電器

國美電器

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

銷售規(guī)模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

國美電器

國美電器

銷售規(guī)模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

數(shù)據(jù)來源，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)，三．國美電器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式，又稱商業(yè)模式，指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤。簡單的說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，其盈利模式值得我們探究。

3.1

賺取差價(jià)盈利模式

賺取差價(jià)盈利模式，也可叫做“吃差價(jià)”盈利模式，是大多數(shù)零售企業(yè)完成原始資本積累并實(shí)現(xiàn)盈利的“必經(jīng)之路”，也是零售的起點(diǎn)。這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式是通過零售企業(yè)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和提高銷售規(guī)模使自身在與供應(yīng)商的議價(jià)中占取主動(dòng)方優(yōu)勢，從而“逼迫”供應(yīng)商降低采購價(jià)格，同時(shí)降低自身其他采購成本，再利用薄利多銷即低價(jià)低利擴(kuò)大銷售的策略獲取采購價(jià)與零售價(jià)的差價(jià)以達(dá)到盈利的目的。

國美電器作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，在中國大中型近全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，并且國美電器于2011年4月全新上線電子商務(wù)網(wǎng)站，這種“實(shí)體店+B2C”線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)及強(qiáng)大的銷售規(guī)模。薄利多銷是國美電器的經(jīng)營戰(zhàn)略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費(fèi)者，同時(shí)國美進(jìn)貨量大，銷售業(yè)績好，強(qiáng)大的銷售能力使得供應(yīng)商愿意與國美合作，國美在與供應(yīng)商的議價(jià)方面擁有主動(dòng)位置，從而供應(yīng)商“自愿”降低采購價(jià)格。銷量越大進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低銷量越大，國美的利潤及銷售規(guī)模也會(huì)逐漸提升，就這樣，國美電器形成了一個(gè)循環(huán)體系，如圖1所示。

圖1.國美電器賺取差價(jià)盈利模式運(yùn)作圖

面對如此的“價(jià)格壓榨”，供應(yīng)商為什么還要忍受虧損堅(jiān)持與國美合作？因?yàn)閲浪幍倪B鎖零售行業(yè)銷售份額占到城市市場總銷量的40%-50%，供應(yīng)商不敢丟掉這個(gè)市場。所以說國美的價(jià)格優(yōu)勢是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上。為了更加降低自身采購成本，賺取更多的進(jìn)銷差價(jià)，國美針對傳統(tǒng)采購模式的弊端，果斷地推出了招標(biāo)采購制。這種模式的意義不僅在于采購費(fèi)用的節(jié)約，而更重要的是徹底改變了家電生產(chǎn)廠家與商家之間的地位：不再是你生產(chǎn)什么我賣什么，而是我賣什么你生產(chǎn)什么。

國美電器的薄利多銷策略主要體現(xiàn)在銷售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態(tài)，也就是說，國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創(chuàng)造10元錢的毛利潤。如此低的毛利，國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業(yè)立足并且逐漸成為行業(yè)的老大，可見國美電器的資本的強(qiáng)大。同時(shí)，國美電器毛利率的上升，也說明了國美電器其差異化戰(zhàn)略以及定價(jià)策略得到了較好的成效。

表2.2006-2007年國美電器銷售毛利率

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

銷售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

銷售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

圖2.2006年-2012年國美電器銷售毛利率

3.2

非主營業(yè)務(wù)盈利模式

傳統(tǒng)的銷售行業(yè)都是依靠其主營業(yè)務(wù)來獲得較高的利潤，而家電連鎖行業(yè)多數(shù)零售企業(yè)卻依靠非主營業(yè)務(wù)來賺錢，這種盈利模式被稱為非主營業(yè)務(wù)盈利模式，也被叫做”吃供應(yīng)商”盈利模式，即通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎(chǔ)上,通過提高其銷售規(guī)模,以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量來要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。國美電器用薄利多銷策略的低價(jià)銷售來吸取更多消費(fèi)者以擴(kuò)大銷售規(guī)模，低價(jià)有時(shí)必定會(huì)帶來盈利損失，那么這些損失怎么彌補(bǔ)呢，這就得靠國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式，將這些損失巧妙地轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以信道費(fèi)、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤以彌補(bǔ)損失，其實(shí)這也是對供貨商的一種”變相“壓榨。國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作過程如圖2所示。

圖3.國美電器非主營業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作圖

國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入主要由促銷收入、進(jìn)場費(fèi)用、管理費(fèi)收入、上架費(fèi)、空調(diào)安裝管理費(fèi)、展臺費(fèi)、代理費(fèi)收入、廣告費(fèi)等構(gòu)成，這些收入歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及繳納的通道費(fèi)。僅以入場費(fèi)為例，其費(fèi)用率最低為15%，最高可達(dá)30%之多（數(shù)據(jù)來源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤，同時(shí)也很好地解釋了為什么國美頻頻發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)而仍具雄厚的資金保障——低價(jià)帶來的損失被可觀的非主營業(yè)務(wù)贏利成功地彌補(bǔ)了。

表3.國美電器非主營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他業(yè)務(wù)收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

從供應(yīng)商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他業(yè)務(wù)利潤③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

如表3所示，國美電器從供應(yīng)商處所獲得收入占取了其他業(yè)務(wù)收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，竟達(dá)到77.11%。我們從表3也不難發(fā)現(xiàn)，2006-2012年國美電器的其他業(yè)務(wù)所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%，在2009年達(dá)到了62.02%，可見國美電器從其他業(yè)務(wù)，主要是從供應(yīng)商處獲取了較多的利潤，這為國美的急速擴(kuò)張、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)及銷售規(guī)模提供了后續(xù)保障，也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進(jìn)行了一定程度上的填補(bǔ)。

3.3.“類金融”盈利模式

國美電器的門店急速擴(kuò)張、規(guī)模不斷擴(kuò)大，這些資金來源除了自身資本、非主營業(yè)務(wù)收入、賺取的差價(jià)收入等外，不得不提到國美的“類金融盈利模式”。類金融模式是指零售商與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易時(shí)，利用供應(yīng)商給予零售商一定時(shí)間內(nèi)一定的信用額度，在此信用額度內(nèi)，零售商可以先貨后款的方式，延期數(shù)月支付上游供應(yīng)商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現(xiàn)金，這樣就形成“規(guī)模擴(kuò)張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”的資金內(nèi)循環(huán)體系。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進(jìn)行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長則可達(dá)6個(gè)月之久。就這樣，國美像銀行一樣，吸納供應(yīng)商的資金供于自己使用。其基本運(yùn)作過程圖4.所示，圖4.國美電器類金融盈利模式運(yùn)作圖

怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？

表4.國美電器2006-2012年

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期負(fù)債①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

帶息銀行貸款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

銷售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流動(dòng)資產(chǎn)⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)，新浪財(cái)經(jīng)

圖5.國美電器2006-2012短期負(fù)債與銷售收入趨勢圖

表5.國美電器2006-2012年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

單位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周轉(zhuǎn)天數(shù)

應(yīng)付賬款與應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

135

124

117

137

135

149

119

130

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

國美電器的負(fù)債主要為短期負(fù)債，從表4可以看出，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占據(jù)了短期負(fù)債的極大部分，構(gòu)成了短期負(fù)債的主體，而帶息銀行存款占短期負(fù)債規(guī)模的比例極小。我從圖5不難看出應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)與銷售收入成正比關(guān)系，國美電器通過賬期方式先貨后款，占用供應(yīng)商資金的同時(shí)與消費(fèi)者進(jìn)行現(xiàn)金交易，國美電器就可以持有大量的浮動(dòng)現(xiàn)金，在一定程度上也促進(jìn)了國美電器銷售規(guī)模的提高以及主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，我們從圖5也可以看出，應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)從2009年開始逐漸上升，這主要是因?yàn)?009年國家實(shí)行相對寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應(yīng)商的貨款，從而導(dǎo)致短期負(fù)債也隨著大幅增加。就這樣，國美電器不用向銀行或其他企業(yè)借款，也不用付出高額的利息支出，通過應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)就可以獲得無成本的大量資金，就這樣周而復(fù)始形成一個(gè)循環(huán)體系，使得國美電器不斷的擴(kuò)張規(guī)模。以2011年為例，國美每天的銷售額為1.64億元（598.21億元/365天），從圖可得2011年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)的周轉(zhuǎn)天數(shù)為149天，那么國美電器就有244.36億元的浮動(dòng)資金。這些資金國美電器既可以用于自身擴(kuò)張，又可以投入其他行業(yè)，還可以存入銀行獲得利息收入。

四．

國美電器現(xiàn)有盈利模式存在的問題

家電連鎖零售行業(yè)的快速發(fā)展，使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。其獨(dú)特的盈利模式，使得國美電器的營業(yè)額逐年增長，取的客觀的成就。直到2012年，國美電器出現(xiàn)上市以來的首次虧損，這不是一個(gè)偶然。國美電器對外稱虧損是受到電子商務(wù)投入、銷售業(yè)績下滑以及運(yùn)營成本過高的影響。其實(shí)我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業(yè)態(tài)的勝利，在快速擴(kuò)張、賺取市場規(guī)模的過程中，存在著許多急需解決的問題。

4.1

企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張

2004年5月，國美電器與其空調(diào)供應(yīng)商、空調(diào)界的老大格力電器決裂，這是因?yàn)閲涝谖唇?jīng)格力允許的情況下，私自對其銷售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)銷售。2011年5月，就在格力與國美的沖突仍然為業(yè)界津津樂道時(shí)，黑電的龍頭企業(yè)創(chuàng)維也與國美公開叫板，國美和永樂的促銷措施使得創(chuàng)維撤掉了河南所有國美永樂賣場的廠家銷售人員，并停止對國美永樂供貨。同時(shí)，有供應(yīng)商在家電產(chǎn)業(yè)資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經(jīng)有部分供應(yīng)商決定五一之后停止給國美供貨2-3個(gè)月，究其原因，竟然是國美過于高昂的信道費(fèi)、返利等各種費(fèi)用使得供應(yīng)商已經(jīng)無法承擔(dān)。該供應(yīng)商還說到：“供應(yīng)商與大連鎖是唇齒相依的關(guān)系，是共生共存的關(guān)系，大連鎖無論如何也不要把供應(yīng)商逼到絕境。遺憾的是，國美的企業(yè)文化完全是吃、拿、卡、要”。

從上面的種種事件，我們可以看出國美電器與零售商之間的緊張關(guān)系。其實(shí)零售商與供應(yīng)商之間的矛盾一直也是整個(gè)家電連鎖行業(yè)間公開的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業(yè)發(fā)展的大問題。國美電器本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，可近年來，國美電器與零售商之間圍繞著信道費(fèi)、返利、賬期、促銷措施以及采購價(jià)格等問題出現(xiàn)的矛盾沖突一直不斷。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應(yīng)商的服軟而結(jié)束。這種長期以來被徹底扭曲的零供關(guān)系，使得供應(yīng)商成為國美電器的附庸，也使得國美認(rèn)為供應(yīng)商唯有向其低頭才算正常。2010年，國美電器創(chuàng)始人黃光裕的妻子杜鵑主政國美不久，即喊出“國美與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不是談出來的，是打出來的”。國美的霸道，似乎“打”出了企業(yè)的盈利，“打”出了黃光裕危機(jī)后的東山再起。放眼最后，供應(yīng)商終究不會(huì)象國美設(shè)想的那樣任人宰割想打就打，在這個(gè)競爭愈演愈烈的家電連鎖零售行業(yè)，其競爭對手變得更為強(qiáng)大的時(shí)候，國美高壓式零供關(guān)系死灰復(fù)燃，只能讓更多供應(yīng)商倒向其競爭對手。這樣，國美電器的“吃”供應(yīng)商盈利模式在給國美電器帶來豐厚利潤的同時(shí)，也相應(yīng)的給國美電器帶來危機(jī)。然而，無論如何變化，家電行業(yè)的產(chǎn)銷雙方總體上應(yīng)是共存共榮的關(guān)系，國外大型連鎖企業(yè)充分發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)之一就是產(chǎn)銷之間在競爭與磨合中形成了相互依存的關(guān)系，相互交惡是不利于雙方健康成長的。

4.2.企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

家電連鎖零售行業(yè)的激烈競爭下，家電連鎖零售企業(yè)賺取的似乎不是利潤而是規(guī)模，國美電器亦是如此。加速銷售規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的擴(kuò)張使得國美電器對資金的需求愈來愈強(qiáng)烈，而家電連鎖行業(yè)的激烈競爭下的價(jià)格戰(zhàn)使國美電器通過自身銷售產(chǎn)品獲取的利潤根本無法滿足其規(guī)模擴(kuò)張的需求。國美電器的類金融盈利模式在國美擴(kuò)張的過程中起到了最為關(guān)鍵的作用。以國美電器2011年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例，一般120天為結(jié)款期限，4個(gè)月的銷售款不用還，如果１天的銷售額是10萬元，９０天就會(huì)有９００萬元。企業(yè)掌握著大額的現(xiàn)金，如果存入銀行，就能獲得源源不斷的利息收入。一旦用于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，與其他企業(yè)使用資金相比，就免除了向銀行支付大量的貸款利息的責(zé)任?？梢哉f，國美已經(jīng)將商品的經(jīng)營運(yùn)作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。國美、蘇寧幾乎沒有從銀行進(jìn)行過貸款，其負(fù)債又以短期負(fù)債為主，可以推測兩家公司新增門店的資金主要來源于占用供應(yīng)商資金，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，后果將不堪設(shè)想。