第一篇：戴爾文化

戴爾文化

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第二篇：通用公司與戴爾公司文化變革

通用電器公司（GE）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開始向每個聽他說話的人喊“失火了”：他向GE120位高管人員講話，嚴厲抨擊GE存在的問題：官僚制度所造成的浪費、不實報告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時又會在那兒?更重要的是，1990年時又會在那兒?你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業(yè)如果不能維持第一第二，都將會被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無法久留GE了。一個有著100多年(1879-1981)歷史居當年《財富》500強之前列的GE的高管們都是經(jīng)驗豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機會都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強有力的根植新GE價值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業(yè)整頓。根植GE價值觀的攻勢主要在三個方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學院的培訓、各種媒體上的演講、GE內(nèi)部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業(yè)文化，他必須使他的價值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人員進修訓練的克 羅頓維爾訓練中心，闡述GE的價值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個在此進修的主管傳播GE觀念到整個GE的任務。韋爾奇親自年復一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個組織的脈動。他以此為據(jù)點，創(chuàng)造了GE內(nèi)部現(xiàn)實、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環(huán)境，使克羅頓維爾的訓練成為改造GE文化的重要基地。

媒體是內(nèi)外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會利用媒體。為了表達的一致性和增強演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強烈的說服力和強烈的激勵能力。

盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強調(diào)“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規(guī)則?！?1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級主管篡改一項計劃的工作時間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個人每天面對鏡子反省自己，要求每個GE人 都嚴格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴守清白被納入了績效評估。直到今天，“正直”還一直是GE的核心價值觀之一。與強大的溝通攻勢相配套，使新的GE價值觀生根發(fā)芽的是百無禁忌的企業(yè)整頓。沒有強大的溝通攻勢，企業(yè)文化的變革根本無法進行，因為人們會不理解、會抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價值觀指導下的企業(yè)整頓和制度運行，也產(chǎn)生不了新的文化，因為人們不會把新的價值觀化為自己的思想和行動。韋爾奇在哈佛大學的一次演講中說： “我們用了兩三年的時間發(fā)展價值觀??我們

辛苦地實踐每一個價值觀??我們正在以這些價值觀衡量我們的人，我們正處于轉型的過程?！?/p>

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當時的注冊資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化?？偛昧_林斯自豪地說：“??我們成功的秘訣就是我們年復一年地發(fā)展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運行不了的?！倍麻L戴爾也說： “??文化起著至關重要的作用??我們的做法不同?！?/p>

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強調(diào)資本回報率，因為他們相信只有壓住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利潤，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤。

第二，研發(fā)戰(zhàn)略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風，也不進行自衛(wèi)性研發(fā)，而這些研發(fā)卻是一般公司的一大筆投入?？嗫鄴暝墓臼茄邪l(fā)收入和研發(fā)投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場競爭中奉行達爾文主義。

戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是1000 美元，康柏注冊資本是1億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環(huán)境中，戴爾公司奉行了達爾文主義，使公司得到了迅速發(fā)展。

第四，不接受任何借口的工作評價。

戴爾公司認為今天就是將來，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規(guī)范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠、求實的態(tài)度。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態(tài)度。各級管理人員要面對現(xiàn)實，有問題必須報告，尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個業(yè)務部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運作是數(shù)字化的，管理層的每次講話都以數(shù)字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速決策有時可以不等把所有的數(shù)據(jù)都收集完畢——但是要盡可能地利用數(shù)據(jù)，缺乏數(shù)據(jù)支撐的決策是違反規(guī)定的。公司有強烈的危機感，所以不能等待危機的真正發(fā)生。

第七，高付出高回報。

戴爾公司把管理指標量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時也不斷地以事例展現(xiàn)。從產(chǎn)品的質(zhì)量控制、投入成本到零庫存、供應鏈等全面的業(yè)務中，誰做得好，誰就受獎勵，誰做得不好，誰就受罰。

2000年，市場大滑坡，公司成長連續(xù)兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續(xù)留在戴爾的理由，有50％被調(diào)查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會離開公司另尋它處。根據(jù)戴爾公司傳統(tǒng)的觀點，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結果在很大程度上是表面的經(jīng)濟膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預期直沖云霄，“致富太容易了”。但是，市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領導人認識到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走?！钡膯T工是建不成偉大的企業(yè)的。于是，戴爾公司發(fā)起了創(chuàng)造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優(yōu)秀的世界公民、贏得開心。這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業(yè)員工的干勁。

改革的第二步是發(fā)起“領導方式大檢查?！惫咀陨隙滤泄芾砣藛T都接受屬下的評議并根據(jù)評議結果改進管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認同，需要有更多的機會發(fā)展。10年的歷史中，他們只重視具體的財務目標的實現(xiàn)而忽略了下屬事業(yè)的發(fā)展。同時，他們還了解到除了向他們報告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯(lián)系。人畢竟是人，而不是工作機器。從此，公司從 上到下開始改進自己的工作?！邦I導方式大檢查”也成了公司的一項評議制度，評議結果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創(chuàng)造“打得贏文化”寫進公司的戰(zhàn)略目標，與以 往的3個目標——顧客體驗、產(chǎn)品領先、全球化——一起成為公司的4大戰(zhàn)略目標。4大目標評價方法相同，而且同樣成為獎金的依據(jù)。

改革的第4步，啟動管理人員培訓項目，追蹤發(fā)展?jié)摿玫膯T工在戴爾公司的工作生涯。培訓分為兩個層次。一個是全公司10％的上層管理人員的培訓，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓是短訓；另一個是一般管理人員的培訓，是每期為期10天的高強度培訓，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲備了豐富的人才梯隊；另一方面受訓人員學到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓，同 時還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢，彌補了文化的缺陷，使戴爾公

司從一 個世界著名的財務指標一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個人心所向、員工追求全方位發(fā)展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機，還使戴爾的財務指標一路攀 升。如今的戴爾已經(jīng)是“打得贏文化”和良好的財務指標并駕齊驅(qū)，互為因果，良性互動的公司。

問題：

1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

2．通用與戴爾公司的文化變革對我國企業(yè)文化變革有何啟示？

第三篇：戴爾企業(yè)形象

一、企業(yè)簡介

1、企業(yè)概況：

戴爾（Dell），是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)，由邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立。戴爾以生產(chǎn)、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務器、數(shù)據(jù)儲存設備、網(wǎng)絡設備等。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。2013年2月6日，戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）將與全球技術投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購戴爾。成立時間：1984年

公司所屬：戴爾股份有限公司，總部位于美國得克薩斯州朗德羅克

公司商標：戴爾的標志就是英文字母DELL，是戴爾公司戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾的名字

2、奧迪發(fā)展史：

1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創(chuàng)立了PC有限公司。希望實現(xiàn)設計、制造和銷售技術方式的變革。

1988-1991年 上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發(fā)行股票的工作，并擴展了其運營和產(chǎn)品組合.以便更好地服務客戶。

1992-1995年 實現(xiàn)前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業(yè)涉足的網(wǎng)絡服務器市場。

1996-1999年 制勝全球，引領網(wǎng)絡。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。并為全球電子商務制定了基準。

2000-2004年 擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統(tǒng)制造商，并不斷發(fā)展，推出外圍設備產(chǎn)品和適用于數(shù)據(jù)中心的產(chǎn)品。

2005-2008年 為社交和可持續(xù)的業(yè)務發(fā)展設定基準。戴爾優(yōu)化其業(yè)務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。與此同時，采用社交網(wǎng)站并提供免費的產(chǎn)品回收服務。

2009年 全新戴爾煥發(fā)活力。通過對知識產(chǎn)權和研發(fā)的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產(chǎn)品組合和能力。

二、企業(yè)理念識別系統(tǒng)（MI）企業(yè)愿景：激發(fā)人類潛能

企業(yè)哲學：戴爾PowerEdge服務器運作的 Dell網(wǎng)址包括80個國家的站點，每一個季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。

三、企業(yè)行為識別系統(tǒng)（BI）

（一）對內(nèi)的行為識別系統(tǒng)

1、生產(chǎn)管理：（1）與客戶聯(lián)盟，“想著顧客，不要總顧著競爭”。（2）與供應商結盟，存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。（3）廠房內(nèi)的“零件超市”，能快速調(diào)動零件。

2、生產(chǎn)技術設備：1.按需改造生產(chǎn)線：戴爾廈門工廠內(nèi)除了大規(guī)模采用cell build生產(chǎn)模式外，還改造和新增了部分流水線模式。2.大量采用自動化技術設備：為了降低不增值的勞力投入，進一步提高生產(chǎn)效率，戴爾逐步將自動化設備引入工廠。3.實施MMML管理：除了上述的自動化設備投入外，戴爾還對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行持續(xù)改良，從而縮短生產(chǎn)周期。4.信息系統(tǒng)的大力投入：戴爾對其管理系統(tǒng)的投入和創(chuàng)新從未間斷，從物料供應的及時性、數(shù)據(jù)采集的準確性、設備響應的靈敏性，甚至產(chǎn)品售后的可追溯性等各個方面，無不體現(xiàn)出其系統(tǒng)功能的強大。戴爾通過其先進的ERP（企業(yè)資源計劃）、MRP（物料需求計劃）、WMS（倉庫管理系統(tǒng)）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、WCS（倉庫控制系統(tǒng)）等信息系統(tǒng)，把MRP計劃同生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制系統(tǒng)聯(lián)系起來，為操作人員/管理人員提供計劃的執(zhí)行、跟蹤以及所有資源(人、設備、物料、客戶需求等)的當前狀態(tài)，整個生產(chǎn)物流系統(tǒng)處于動態(tài)監(jiān)控記錄。戴爾的一套PC生產(chǎn)物流系統(tǒng)包括以下設備：900米零壓力積放電滾筒輸送機（1200支電滾筒）、4臺堆垛（卸垛）機、2套螺旋升降機、3套AB PLC總線控制系統(tǒng)、2套工控機監(jiān)控系統(tǒng)、2套PTM屏顯揀選系統(tǒng)、RFID讀寫器11套、SICK掃描器12套、擺動輪分揀機11臺、HANEL垂直回轉庫1套、各種計量及檢測儀器、自動化專機、自動測試系統(tǒng)、自動貼標機、半自動助力吸吊機。這一完整的工業(yè)4.0生產(chǎn)物流系統(tǒng)，涵蓋了信息系統(tǒng)、倉儲物流技術裝備、生產(chǎn)技術裝備、自動化專機，生產(chǎn)效率達到500臺/小時，輸送分揀效率1500箱/小時。

3、員工的管理與培訓：

（1）“70-20-10”法則，集中70%的員工通過工作經(jīng)驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，而另外10%的員工則進行正規(guī)學習計劃。根據(jù)這一模型，10％的雇員的學習重點是在正式的課堂。他們的正規(guī)培訓課程包括基本技術的培訓和辦理能力的培訓，而重點放在領導力的培訓擅埽另有20%的雇員的學習重點是接觸不同領域的人和事，做跨領域的項目，比如鼓勵員工參與BPI（業(yè)務流程再造）；或者在公司內(nèi)部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學習經(jīng)驗再造的機會。

（2）工作中學習，每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時的培訓和教育，獲益于多種多樣的職業(yè)發(fā)展培訓課程。這些課程內(nèi)容廣泛，既包括工作所需的專業(yè)/技術培訓，也包括溝通技巧和管理能力的培訓。每個月都有學習的項目，可以給員工兩天假去學習?！澳憧梢匀我庾约禾粽n程，要去學習不用請假，跟你的經(jīng)理說一下就可以?！边@種培訓的課程分為兩種形式，一種是E-learning形式的網(wǎng)上學習，一種是面臨面的課程講授。

（3）太太式培訓，所謂“太太式培訓”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長時間的優(yōu)良銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓經(jīng)理匯報。培訓經(jīng)理承擔技術培訓和跟蹤、考核本能機能，負責每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔教練和管理本能機能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，評論爭執(zhí)分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理、新人們一起評論爭執(zhí)新人的成長、下一步的走向，最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人應用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。

（4）發(fā)展知識型員工，經(jīng)過聘用內(nèi)部以及開發(fā)內(nèi)部現(xiàn)有人才，可以填補組織中的人才缺口。為滿足業(yè)務顯著增加而帶來的對人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲備。截至今朝，戴爾中國員工數(shù)量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同時，戴爾不斷擴展其中國設計中心的規(guī)模，增加了200個新的職位，使該中心的總人數(shù)達到600名，成為戴爾在美國以外最大的設計中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓著的客戶體驗，戴爾中國的技術支持和客戶服務的員工就幾乎翻了一番。

（二）對外的行為識別系統(tǒng)

1、市場調(diào)查：戴爾通過問卷調(diào)查了解消費者的購買心理，對公司的建議和意見，通過改進提高公司的水平。

2、促銷活動：1：購買戴爾Inspiron 11Z系列筆記本即可免費獲得甜美數(shù)碼盒：內(nèi)含高速USB 2.0 HUB、精巧理線器、輕薄讀卡器、炫彩綁線帶及糖豆個性耳機各一個；

2：購買戴爾Inspiron 1464、1564、1320、13Z系列筆記本加78元即可獲得價值269元的酷樂升級大禮包，包含甜美數(shù)碼盒、頭戴式彩酷耳機、迷你收納盒音箱； 3：購買戴爾Inspiron 13R/14R/15R/Studio 1458/1558系列筆記本加108元可獲得價值399元享樂至尊大禮包，包含甜美數(shù)碼盒、頭戴式彩酷耳機、迷你收納盒音箱、新潮流酒桶CD盒。

4、社會公益活動：戴爾是一個有強烈社會責任感和使命感的企業(yè)。戴爾的發(fā)展得到了中國政府的大力支持?！按鳡栍辛x務積極投入公益事業(yè)，‘因為愛，動起來，我們希望一起參與，推動中國公益事業(yè)的發(fā)展?！痹谥袊?，戴爾攜手中國青少年發(fā)展基金會，重點關注外來務工人員子女教育這一急需全社會支持和幫助的群體。2006年5月，戴爾在中國設立的首家學習中心落戶北京百年職業(yè)學校。到2011年年底，戴爾已在中國建立了56所戴爾學習中心和65所ICT移動教學支持中心。戴爾和中國青少年發(fā)展基金會合作，在中國的農(nóng)民子弟學校設立戴爾學習中心。通過電腦設備的捐贈和使用，促進農(nóng)民工子弟校的孩子使用優(yōu)秀的學習資源，希望能夠在消除數(shù)字鴻溝方面做出貢獻。

四、企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（VI）

企業(yè)名稱:戴爾是全球最知名的品牌之一，是全球企業(yè)首選的IT 整體解決方案及服務供應商。

品牌標志：戴爾的標志就是英文字母DELL，是戴爾公司戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾的名字。這家1984年在德州由邁克爾.戴爾創(chuàng)立的公司在未來很可能會有更好的表現(xiàn)，戴爾目前在全球500強排名第38，戴爾在其經(jīng)營過程，在全球與超過800家的創(chuàng)意公司合作，這種情況使它的品牌執(zhí)行顯得支離破碎，如戴爾發(fā)現(xiàn)在全球各地的分公司僅英文，就使用了超過15種字體。在2009年，戴爾決定改變這種品牌混亂的局面，因為他們“在過去的五年里，品牌價值已經(jīng)大幅度下跌”。

企業(yè)象征造型圖案:為了重新鞏固戴爾的品牌形象，它們與Lippincott 公司合作，賦予戴爾品牌新的形象及感覺。設計團隊同時與字體設計師Jos Buivenga 后作，他在Museo字體的基礎上進行調(diào)整，同時還引入更加明亮的的定制顏色（據(jù)說該顏色的印刷色采用特別定制的墨水，這種藍色還沒有在其它的色板上出現(xiàn)過）。

修改特點：很多新出現(xiàn)的東西已經(jīng)在使品牌重新定位，而戴爾一直缺乏一個鮮明的目的，其商業(yè)模式及供應鏈也在發(fā)生轉變，但它的品牌管理能力卻讓人不敢恭維。隨著對目的的重新定位，戴爾從其傳統(tǒng)中找到了最基本的一個目的：利用其技術解決方案給消費者更多的力量。重新找回前進的基石，使戴爾全球創(chuàng)意中心團隊開發(fā)了一套使品牌能夠繼續(xù)成長的指引，這些基本指引由Stone Yamashita Partners品牌顧問公司負責制訂，以幫助戴爾全球創(chuàng)意團隊能夠?qū)⑵放菩蜗笈c各地進行有效的溝通及執(zhí)行。

企業(yè)宣傳語標語: YOURS IS HERE——這里有你想要的。企業(yè)宣傳口號：The power to do more!

第四篇：戴爾演講稿

主題：你的滿意是我們的宗旨

用心服務

我們Dell專柜以“用心服務、誠信經(jīng)營”為經(jīng)營準則，并且把“用心服務”放在首位?！坝眯姆铡笔菭I業(yè)員的基本要求。任何時候“用心服務”都是衡量一個營業(yè)員的標準。用心服務是指要從心里把顧客當作自己的朋友，當作自己的親人，把顧客的利益放在首位，記在心里。

只有想顧客之所想，急顧客之所急，才能讓顧客感動，我們要用優(yōu)質(zhì)的服務溫暖顧客的心，用我們真誠的服務創(chuàng)造顧客的“滿意100”。

當然我們是普通的營業(yè)員，同樣有酸、有甜，我們服務的顧客各種各樣的類型都有，得到過顧客贊揚，也挨過顧客的批評，把嗓子說啞是常事，有時還遇上不講理的顧客大發(fā)雷霆，心里委屈得只想哭，但是委屈歸委屈，我們的工作決定我們是服務于顧客的，顧客永遠是對的，顧客就是上帝，只有顧客滿意了才是對我們工作的肯定.山林追求高峻、大海追求奔騰，而服務追求的是讓顧客滿意。那么，如何才能做到“用心服務，讓顧客滿意”呢？看到顧客，微笑是少不了的，一個真誠的微笑就像是一把開啟我們與顧客用心溝通的鑰匙，在接待顧客的過程中要做到熱情，細致，周到，對顧客提出的疑問不抱怨，耐心解答，做正確的導購，“用心服務”就應該做到讓顧客沒有疑慮，滿意地購買到適合自己的商品。

企業(yè)之道在于誠信，服務之道在于用心?，F(xiàn)在的顧客到商場來，已經(jīng)不再只是想購買到滿意的商品，而且還需要享受到優(yōu)質(zhì)的服務。用心為顧客提供專業(yè)化、人性化的優(yōu)質(zhì)服務是我們的責任。我們關注“用心”是因為在服務工作中還有一部分做得不到位的地方，比如：帶著情緒上班、挑客、對顧客不能一視同仁、頂撞諷刺顧客等等，更有甚者和顧客大打出手，之所以會這樣都是因為我們沒有把顧客放在心里，沒有把顧客的利益放在首位，沒有把本職工作做好。

正是如此，我時刻提醒自己要牢記“用心服務”。努力成為一名優(yōu)秀的營業(yè)員，現(xiàn)在我周圍有很多工作干得很出色的大哥大姐，他們在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，無怨無悔。我肯定會以他們?yōu)榘駱樱ぷ?，努力用心為顧客?chuàng)造感動、創(chuàng)造我們自己的“100滿意服務”。

最后，我慶幸自己來到Dell專柜這個講誠信、重服務的專業(yè)化家電賣場。是Dell專柜給了我學習成長的機會，是Dell專柜電教會我如何用心服務顧客，在這里我得到自我價值的提升。所以我將不斷超越自我，用火熱真誠的心為每一位顧客創(chuàng)造滿意的服務，為“誠信Dell、滿意Dell”添磚加瓦。我的演講完了，謝謝大家!

演講人：周軍

第五篇：戴爾中英文簡介

Personal Background： Michael Dell Dell Computer 3-year return： 4，200% Age： 45 CEO since： 1984

個人資料： 邁克爾·戴爾

戴爾計算機 3年內(nèi)的利潤：4200%

年齡：45歲

成為首席執(zhí)行官的年份：1984年。

It's often said in business that some event—— good or bad——happened on a particular chief executive's “watch.” It's a nautical expression suggesting that the enterprise is a ship and that this particular chief executive took the helm at some moment mid-journey，just in time to land a great white whale or hit an iceberg.Good or bad，that course and the event that followed were already set before the CEO entered the pilothouse.The idea is that CEOs come and go，but great companies go on forever.商界經(jīng)常稱某些事件——無論是好的或者糟糕的——常常發(fā)生在某個特別的首席執(zhí)行官的值班時間。這是海員的說法，說明企業(yè)就是一艘船，而這位特別的首席長官在航行途中某段時間掌著舵，恰好此時捕得一條巨大的白鯨或者撞上了冰山。好的或者糟糕的路線以及緊隨其后的結果在CEO進入操舵室前就已成定局了。這種觀念就是說CEO們變來變?nèi)ィ呛玫墓緯恢痹谶\轉。

This model does not apply to Dell Computer，a ship that Michael Dell designed，built，launched，skippered，re-directed，ran aground a couple times，overhauled，and has kept sailing for 15 years and counting.Dell，who

is still only 34 years old，has run his company longer than any other CEO has run any other major computer manufacturer.During Dell's watch，Compaq Computer has had two CEOs，Hewlett-Packard has had three，IBM has had three，Apple Computer has had four.Michael Dell can be held directly responsible for everything that has ever happened in the history of his company.It's all his fault.而這種模式并不適于戴爾計算機，一艘邁克爾。戴爾設計、建造、下水、擔任船長、改變航向、四處游逛、檢修，并且一直航行了15年的船，他也一直認為其具有重大的價值。只有34歲的戴爾經(jīng)營他的公司的時間超過了任何經(jīng)營其它主要計算機制造公司的CEO.在戴爾的當班期間，康柏計算機曾有兩任 CEO，惠普曾有三任，而IBM有三任，蘋果計算機甚至有四任。邁克爾。戴爾可以對他的公司歷史上發(fā)生的任何事情直接負責。這是他的唯一缺點。

And a lot has happened on Michael Dell's watch.He founded the company and led it to $18 billion in annual sales，from one employee to 24，000，from operations in one country to 33 countries.He took Dell public and made it the single most successful stock in the history of the Nasdaq.A $100 investment in Dell stock at the 1988 initial public offering is worth more than $56，000 today——three-quarters of that increase coming last year alone.So if we decide to make the somewhat subjective declaration that Michael Dell is the number-one CEO in America，please humor us.在邁克爾。戴爾的在任期間發(fā)生過很多事情。他創(chuàng)建了公司，使它的年銷售額達到18億美元，從一個雇員發(fā)展到24000個雇員，業(yè)務范圍從一個國家擴展到33個國家。他使戴爾上市，并且使之成為納斯達克歷史上最成功的股票。在1988年最初上市時僅投資100

美元的戴爾股票今天價值56000美元 ——僅在去年就增長了其中的四分之三。因此如果我們決定帶點主觀地宣布邁克爾。戴爾是美國第一的CEO，這是在哄我們。

The Dell saga is well known.The son of a doctor and a stockbroker，he was raised in a business-savvy home in Houston.After an extraordinary success selling subscriptions to the Houston Chronicle（he was able to buy himself a new BMW while still in high school），young Dell discovered and fell in love with computers.He bought an Apple II to celebrate his 15th birthday，and took it apart.Soon he switched to IBM PCs.He took those apart，too，and came to the conclusion that Big Blue was charging $3，000 for around $700 worth of disk drives，motherboards，and RAM chips.He went into business.Dell souped up IBM's own computers for less than IBM was charging to do the same thing.He took advantage of IBM distribution anomalies to buy PC overstocks below cost from IBM dealers.He upgraded those computers and sold them in direct competition with the very dealers they came from——first from a dorm room at the University of Texas in Austin and then，by the end of his freshman and only year of college，from an off-campus condominium.戴爾的傳奇故事是很出名的。作為一個醫(yī)生和股票經(jīng)紀人的兒子，他成長在休斯頓的一個精明的商業(yè)家庭。在成功地把訂單賣給休斯頓新聞（Houston Chronicle）后（在高中的時候他就能夠給自己買一輛新的寶馬汽車了），年輕的戴爾發(fā)現(xiàn)并愛上了計算機。他買了一臺蘋果II慶祝他的15歲生日，并把它拆開了。不久他換成了IBM PC.他也把它們拆開了，并且得出結論：藍色巨人把價值約700美元的磁盤驅(qū)動器、主板和隨機存儲器芯片賣到3000美元。他開始從事商業(yè)。戴爾改進了 IBM自己的計算機，能夠以低于IBM的收費做相同的事。他利用IBM銷售的不合理性以低于IBM經(jīng)銷商的價格購買庫存過剩的PC.他升級了這些計算機，然后銷售它們，直接和其進貨的正式銷售商競爭——這項事業(yè)開始是

在奧斯汀的得克薩斯大學的宿舍里，然后等到他大學一年級結束時，已搬到了校園外的公寓里。

There were no Dell stores or dealers.Right from the start，the PCs were sold direct to customers who called Dell on the phone.Sales were $50，000 to $80，000 per month even before Dell moved the operation out of the condo，incorporated（this was 1984； he did business for a time as PC's Limited），and started making his own computers.The company was profitable in its very first quarter，and has been profitable all but one quarter ever since.戴爾并沒有商店或經(jīng)銷商。從一開始起，PC都是直接銷售給打電話給戴爾的客戶。即使在戴爾把業(yè)務搬出公寓、組建公司（那是在1984年，他成立了PC' Limited經(jīng)營了一段時間）并開始制造他自己的計算機前，每月的銷售額就到了50000到80000美元。在公司的前四分之一階段就盈利了，除前四分之一階段外，從此一直都在盈利。

It's a great story，sure，but the personal-computer industry was built on companies that started fast and were headed by college dropouts.The real miracle of Dell Computer is not that the company started so well but that it has endured.With the exceptions of Compaq and IBM，most of Dell's competitors from 1984 are no longer in business.The only stories even remotely comparable to Dell's come from Bill Gates at Microsoft and Ted Waitt at Gateway.The miracle of Michael Dell is not that he started an important PC company at age 19，but that he is still running it today and happens to be the richest man in Texas.這是一個偉大的奇跡，但事實上個人計算機產(chǎn)業(yè)是靠一些發(fā)展很快而且由大學退學學生領導的公司而建立的。戴爾計算機的真實奇跡不在于它開始得非常好，而在于它能持久。除

了康柏和IBM，從1984年起大多數(shù)戴爾的競爭對手都退出了市場。還能和戴爾間接進行比較的故事來自微軟的比爾·蓋茨和 Gateway的Ted Waitt.邁克爾·戴爾的奇跡不在于他在19歲創(chuàng)建了一個重要的PC公司，而在于他在今天仍然在經(jīng)營這個公司，而且成為得克薩斯最富的人。

Or maybe it is not a miracle at all.The first time I met Michael Dell was at a business meeting held during his honeymoon.Ten years，four Dell children，and many Dell billions later，this profile could probably end with that sentence and still give a fair image of what makes Michael Dell America's top CEO.Here is a man who loves his work and sometimes fails to see where the business ends and the man begins.After all，it's his name on the building.或者可能這根本上就不是一個奇跡。我第一次遇見邁克爾·戴爾是在他蜜月期間的一次商業(yè)會議上。十年，戴爾生了四個孩子，賺了若干個億，本簡介也許可以以這句話結束，這種描述依然可以使邁克爾·戴爾成為美國頂尖的CEO.這個人熱愛他的工作，有時甚至會看不到生意在哪里結束，他在哪里開始工作。畢竟，這幢大樓上刻的是他的名字。

At the heart of Dell's success is the word “direct.” The company sells direct to customers，eschewing distributors，re-sellers，and dealers.It deals direct with vendors，again avoiding middlemen.Dell builds no computer until it is ordered by the customer who pays for it，often in advance.This way Dell holds no inventory，or at least not for long（an average of five days，according to Dell himself）。And since the computers aren't built until they are ordered，the company likes to say that it has perfect market research and builds exactly the computers its customers want.Whether this is precisely true or not，Dell's operation is the ultimate extension of the Japanese ultra-efficient just-in-time

production management pioneered in the 1970s.For the most part，Dell doesn't even buy the parts for your computer（or at least doesn't pay for them）until you place your order.戴爾成功的要訣是“直接”這個詞。公司直接向客戶銷售，避開批發(fā)商、分銷商和經(jīng)銷商。公司直接和賣主聯(lián)系，避開中間人。戴爾直到付款（通常是預先付款）的客戶訂購才會生產(chǎn)計算機。這樣戴爾不會有存貨，至少不會很長（按照戴爾自己的說法，平均五天）。因為計算機直到被訂購才會生產(chǎn)，所以公司可以聲稱它作了完美的市場調(diào)查，制造了客戶需要的計算機。無論這究竟是對還是錯，戴爾的運營是二十世紀七十年代首創(chuàng)的日本超效率準時生產(chǎn)管理的最終延伸。很大程度上，戴爾甚至直到你訂購后才會為你的計算機購買部件（或者說至少不會為它們付款）。

This hyper-efficient manufacturing operation，with plants in the U.S.，Ireland，Malaysia，and now China，can build PCs that are as reliable and as inexpensive to build as any in the world，yet Dell has hardly ever been the absolute price leader.The company sells a high-quality product with great support and a 30-day money-back guarantee，but don't look for a sub-$1，000 PC from Dell，a company that is fixated on manufacturing efficiency not for its own sake but because efficiency is the route to higher profit.As the rise and fall of companies like Packard Bell have shown，low-margin PCs intended solely to build market share don't contribute to profits.And it is consistent and growing profit that has fueled Dell's success.That's why the company still sells more than 80 percent of its machines to businesses.這種高效率的制造過程，其工廠在美國、愛爾蘭、馬來西亞和中國，能夠制造出世界上最可靠和最便宜的PC，然而戴爾完全不是一個絕對的以廉價吸引顧客的公司。公司銷售高

質(zhì)量的產(chǎn)品，有很強的支持，保證30天退款，但是不要期待戴爾生產(chǎn)低于1000美元的PC，它關注的是生產(chǎn)效率，不是生產(chǎn)本身，因為效率是更高利潤的必經(jīng)之路。如同Packard Bell等公司的沉浮所顯示的，只想占據(jù)市場份額的低利潤PC不會獲得利潤的。推動戴爾成功的是持續(xù)并增長的利潤。這是公司仍然把超過80%的機器銷售給企業(yè)的原因。

It is in the business market that Michael Dell has always seen his major competitors——Compaq and IBM.“From the first day I interviewed with the company in 1987，Michael made it clear that our goal was to be mentioned by customers in the same sentence with IBM and Compaq，” says Brian Fawkes，one of Dell's first hundred employees.“This focus has never wavered.There was a time when another Austin-based PC manufacturer called CompuAdd reported higher revenues than Dell，and people started saying，'We have to attack CompuAdd.' But Michael kept us concentrating on Compaq and IBM，which was the right thing to do.CompuAdd is gone.”

邁克爾·戴爾總是在市場上觀察他的主要競爭對手——康柏和IBM.“從我在1987年第一次到這家公司面試起，邁克爾就清楚地告訴我們，我們的目標是被客戶談起，就象對康柏和IBM一樣?！贝鳡栕钤绲囊话賯€職員之一，Brian Fawkes說，“這個觀點從來就沒有動搖過。有一次另一家以奧斯汀為基地的叫CompuAdd的PC制造商報道它的年收入超過了戴爾，大家開始說，'我們必須向CompuAdd進攻了'.但邁克爾讓我們專注于康柏和IBM，因為這才是要做的事。現(xiàn)在CompuAdd已經(jīng)消失了?！?/p>

Everybody calls him Michael.Everybody.每個人都稱呼他邁克爾。每個人。

While Dell was always focused on the bigger companies，it took a while for Compaq and IBM to notice Dell.“In 1989，Michael's company was growing from PC's Limited to Dell Computer，” recalls Patrick Dryden，who was then a reporter and is now an analyst for the Giga Information Group.“I interviewed Rod Canion，one of the Compaq founders，about growth plans and targets； at that time，Compaq still had its sights set on surpassing IBM，and it was considered a very ambitious goal.What about Dell Computer and its early success with the direct-sale model？ Canion sneered and referred to PC's Limited as a novelty that wouldn't last.Later，I recounted the episode to Michael.He was hurt，genuinely pained to be dismissed in such an offhand way by someone he respected as a competitor.Not long after that，Dell Computer pointedly attacked Compaq in ads that depicted an empty-headed sales guy in a chain store.”

雖然戴爾總是集中注意力于大公司，但過了一段時間后康柏和IBM才開始注意戴爾。“1989年，邁克爾的公司正在從PC's Limited成長為戴爾計算機公司?！碑敃r是一名記者，現(xiàn)在是技嘉信息集團分析員的Patrick Dryden回憶，“我采訪了康柏的創(chuàng)始人之一Rod Canion有關增長計劃和目標的情況；當時，康柏仍然把視線集中在超越IBM，這被認為是一個非常有野心的目標。對戴爾計算機和它的直接銷售模式的早期成功你有什么看法？Canion對此很不屑一顧，他稱PC's Limited是一個小玩意，不會持續(xù)太久。后來，我向邁克爾敘述了這段情節(jié)。他覺得受到了傷害，為被他尊為對手的人以這種唐突的方式奚落他而感到痛苦。不久以后，戴爾計算機在廣告中描寫了一個在連鎖店里的沒有頭腦的銷售員，用此來尖銳地攻擊康柏。”

Don't offend a 24-year-old CEO with a large ad budget.While Compaq is still the PC sales leader，Dell is a close second in the U.S.and actually beats Compaq in corporate desktop-PC sales.And Rod Canion is long gone.不能用一大筆廣告預算冒犯一個24歲的CEO.雖然康柏仍然是PC銷售的老大，但是戴爾在美國非常接近地排在第二位，而實際上在公司的臺式機銷售上已經(jīng)擊敗了康柏。而Rod Canion已經(jīng)離開很久了。

Not even the savviest twentysomething CEO knows everything，so Dell imported over the years a variety of older experts from other companies.It was a cheaper alternative to Compaq's tendency to grow by acquisition.Dell just bought the people，sometimes discarding them when he had learned what they had to teach.This was the case when Dell recruited Graham Beachum，an experienced executive from IBM and Tandy.Beachum arrived in the year prior to Dell's initial public offering，bringing with him a number of experienced associates just in time to bulk up（and make older）Dell's executive ranks for the IPO.Two years after the IPO，Beachum and his people were gone.即便是最精明的二十多歲的CEO也不會知道所有的事情，因此這些年戴爾從其它公司吸收了許多老專家。這相對康柏通過收購而增長的傾向是一種更廉價的替代方案。戴爾只接受人，往往當他已經(jīng)學會他們所教的之后解雇他們。例如戴爾從IBM吸收了Graham Beachum，他是一位有經(jīng)驗的管理人員，Tandy Beachum也在戴爾開始上市前一年就來了，并帶來了許多有經(jīng)驗的同事，及時地壯大了（并且增大了年齡）戴爾的IPO（開始上市）管理隊伍。在IPO兩年后，Beachum和他的手下都離開了。

Dell，the company，has faltered only when it has veered from the purest form of its direct model.There was a flirtation with retail sales when Dell

machines were sold in Staples stores and some others.But building speculative retail inventories and then having to share profit with the retailer wasn't to Dell's taste，and the relationships ended.戴爾公司只有在它從最單純的直接銷售模式進行改動時才有點動搖。當戴爾計算機在Staples和其它商店被銷售時感覺這是對零售的一種挑逗。但是建造有風險的零售庫存，然后和零售商分享利潤不對戴爾的胃口，于是這種關系結束了。

Dell's reluctance to hold inventory was briefly overridden in 1989，when the company bought millions of extra memory chips in an attempt to stay ahead of an expected shortage.It is a mistake to speculatively buy commodity products like memory chips that typically go down，not up，in price.Dell gambled and lost.Worse still，the industry was in transition from 256-kilobit chips to 1-megabyte chips，leaving Dell with too many of the older chips.在1989年，戴爾對保持庫存的厭惡遭受了重大打擊。當時公司購買了數(shù)以百萬計的外加存儲器芯片，試圖在預計的供應不足時能夠有一定的存貨。投機性地購買商品，例如存儲器芯片之類價格有下降趨勢、而不是上升趨勢的產(chǎn)品是一個錯誤。戴爾賭了一把但失敗了。更糟糕的是，工業(yè)正在從256K的芯片向 1M芯片轉型，留給戴爾的是過多的舊芯片。

One more goof： After raising $30 million in the 1988 IPO，Dell blew at least $10 million in 1989 trying to technologically leapfrog IBM and Compaq with a super-advanced computer code-named Olympic.This was a violation of the direct model，in that Dell would have been trying to tell its customers what to buy——that is，if the project had even made it that far.Olympic produced a few custom chips and a writeoff for Dell before it was declared a failure and canceled.另一個失?。涸?988年IPO中獲利三千萬美元后，1989年，戴爾努力以超級先進的命

名為Olympic的計算機在技術上超越IBM和康柏，他花費了至少一千萬美元。這違背了直接銷售模式，戴爾想要告訴消費者該買什么－即，如果這項計劃曾經(jīng)如此設計。在宣布Olympic是一個失敗并最終取消之前，已生產(chǎn)了一些戴爾的定制芯片和報廢產(chǎn)品。

Since then，the company has made mistakes，sure——the design of its notebook computers got so off track at one point that Dell canceled most of the line，leading to the company's only quarterly loss，in 1993.But Dell quickly recovered by again hiring a top gun from outside，this time raiding the group that designed Apple's PowerBooks.從那時起，公司曾犯下了某些錯誤，這是事實－筆記本電腦的設計在某點上脫離了常軌，使得戴爾取消了大多數(shù)生產(chǎn)線，導致了公司在1993年一個季度的損失。但是戴爾很快就恢復了元氣，再次從外界雇用了最優(yōu)秀的工程師，這次對設計Apple 公司的PowerBook（強力筆記本電腦）的設計組實施了強有力的打擊。

In the 1990s，the bywords for Dell have been “international expansion” and “increased economies of scale.” In the U.K.and Japanese markets，Dell has caused the same ripples among established manufacturers and had the same quick success as at home.The direct model seems to work everywhere.Even the mighty Compaq is emulating Dell by building some machines to order.IBM is trying to share Dell's success by becoming a major component supplier to the company.Japanese manufacturers are looking to Dell for tips on how to build PCs.在20世紀90年代，戴爾的綽號曾經(jīng)是“互聯(lián)網(wǎng)膨脹”和“增長的規(guī)模經(jīng)濟”。在英國和日本市場上，戴爾曾在公認的制造商中掀起了相同的波瀾，并且獲得了和在美國一樣的快速成功。直接銷售模式看來在各處都起作用。即使是康柏這樣的大公司也在模仿戴爾建立起某種訂購機制。IBM正在努力通過成為戴爾公司的主要零件供應商來分享戴爾的成功果實。日本制造商在怎樣建立PCs的技巧方面也向戴爾看齊。

And Dell owns the Internet——it has by far the biggest presence as a direct online seller of PCs.Dell was selling $1 million per day over the Net in 1996，when some PC makers were still trying to get basic Web sites up and running.By 1998，Dell's online sales were $14 million per day，and the company had increasing sales and profits during a year that was flat or slightly worse for most of Dell's competitors.戴爾也擁有互聯(lián)網(wǎng)－作為PC直接在線銷售商來說，它擁有最大的現(xiàn)場市場。1996年，戴爾每天在網(wǎng)上的銷售額達一百萬美元，而在這時，一些PC 制造商仍在努力建立站點和剛剛開始運營。到1998年為止，戴爾的網(wǎng)上銷售額達到每天一千四百萬美元，在這一年中，公司的銷售額和利潤持續(xù)增長，但戴爾的大多數(shù)競爭者的銷售額要么保持水平，要么輕度下滑。

Somewhere along the way，Michael Dell turned big rich——about $13 billion worth of rich.The guy who didn't think the company could afford a corporate jet was suddenly putting $1 billion into a private high-tech venture fund called MSD Capital.The kid who started a company in his dorm room was building a $22 million estate on a hilltop outside Austin.True，it's not as expensive as Bill Gates's $60 million digs，but around Austin it takes a major effort at conspicuous consumption to spend even $22 million.在他的人生路程中的某處，邁克爾·戴爾變成了富翁－他的財產(chǎn)大概有130億美元。戴爾曾認為公司無法擔負得起一架噴氣式飛機的費用，但他突然對一個私人的高技術風險基金投資了10億美元，稱作MSD資金。這個在宿舍里開始經(jīng)營公司的小伙子對奧斯汀市外山頂上的地產(chǎn)投資了二千二百萬美元來建造房屋。事實上，雖然這并不象比爾·蓋茨價值六千

萬美元的寓所那么昂貴，但在奧斯汀附近，將近二千二百萬美元的大筆花費確實需要人下定很大的決心。

Dell wrote a management book（Direct from Dell）with Andy Grove's co-author，then went on a book tour.This was the same guy who turned down an appearance on my PBS-TV miniseries Triumph of the Nerds because his PR people claimed he was “too shy.”

戴爾和合著者安迪·格羅夫?qū)懥艘槐竟芾頃ㄓ纱鳡栔苯泳帉懀?，然后就進行了一場巡回售書活動。因為他的PR人聲稱他實在“太怕羞了?！?，而這個人就曾在我的PBS-TV電視連續(xù)短劇－小人物的勝利－中扮演過某個角色。

“For all the money，Michael really hasn't changed at all，” claims a longtime Dell employee.“He's still trying to think of new ways to make the business run even better.Our new Gigabuys section on the Web site，which sells software and accessories not made by Dell，is an example of just that.Michael was knocking around on the Web site in the middle of the night and found there were things he wanted to buy but couldn't.Now we have Gigabuys.”

“對于錢，邁克爾從未改變過什么看法，”一個戴爾的長期雇員聲稱?！八恢迸L試使企業(yè)更好運營的新途徑。我們有關網(wǎng)站的新Gigabuys 部門銷售并非由戴爾制造的軟件和附件，這就是一個好例子。邁克爾以前常在半夜訪問各個站點，并發(fā)現(xiàn)那里有許多他想買但買不到的東西。但是現(xiàn)在，我們有了 Gigabuys.”

Among Dell executives，this is a good example of what's called “Michaelmanaging”——Michael Dell's fascination with the minute details of running his business.For 15 years he has set a work ethic for the company and

demanded that the rest of the company meet it.Those who don't are asked to leave.Those who do may eventually join the “Dellionaires”——fully vested employees，often in their 30s，often early retirees.Austin is filled with Dellionaires，though the biggest of them all——Dell himself——has no plans to retire.Like Bill Gates and unlike almost everyone else in the industry，Dell really likes what he does for a living.And at 34，with a greater net worth than Gates had at the same age，Dell looks to be a force for decades to come.在戴爾的經(jīng)理之中，有一個有關何被稱作“Michaelmanaged”的好例證－邁克爾·戴爾對他公司運營中的一些瑣碎事件非常感興趣。15 年來，他為公司建立起一整套工作守則，并要求公司的所有其余人員都必須遵守。那些沒有被要求離開，那些最終參？quot；Dellionaires“的人－已得到完全任命的雇員，大多數(shù)在30歲左右，經(jīng)常是早早退休的人員。奧斯汀有很多”Dellionaires“，雖然他們當中的絕大部分－包括戴爾自己－并沒有退休的計劃。和比爾·蓋茨相似，但與這個行業(yè)中的其它人不同的是，戴爾真正喜歡他為謀生所做的工作。在34歲時，戴爾就獲得了比蓋茨在同樣的年齡所擁有的更大的網(wǎng)絡價值，看上去他將成為未來的幾十年中的中堅力量。

I，too，have been Michaelmanaged.He called me once，furious at a story I had written.“Next time check your facts！” Dell ordered.我也曾經(jīng)是Michaelmanaged.有一次他打電話給我，他對我曾經(jīng)寫過的一個故事感到非常憤怒?！跋麓蜗炔榍宄聦?！”戴爾命令到。

“Who can I check with who will get back to me in enough time？”

“我能和誰商量？誰會在足夠的時間內(nèi)回到我的身邊？”

“Check with me，” said the billionaire，who sometimes has trouble delegating.“I'll get right back to you.” And he always has.“和我商量一下，”有時會遇到困難的億萬富翁說道，“我會立即回到你身邊的”。

But Dell seems to take orders as well as give them，sometimes acting as the closer on major sales.“I talked to a salesperson today，” said a Dell sales executive.“He got Michael in to meet a customer to close a medium-sized bid.Michael sat at the table over lunch with the customer and was just enthusiastic——passionate even——about his company and products.The salesperson was amazed at Michael's incredible knowledge of products，even down to known glitches in hardware.We won the sale，against Compaq.”

但是看上去戴爾象發(fā)出命令一樣地遵守命令，有時他會擔當主要銷售業(yè)務的仲裁人（closer）。“我今天和一個銷售員聊了一會兒？quot；戴爾的一個銷售經(jīng)理說道，”他請邁克爾會見一個顧客以確定一份中等大小的訂貨單。邁克爾和顧客一起坐在午餐桌旁，提到他的公司和產(chǎn)品他有些熱情－甚至有些激動。售貨員對邁克爾對產(chǎn)品不可思議的廣闊知識范圍感到萬分驚奇，戴爾甚至了解硬件的一些低頻干擾信號。我們擊敗了康柏，得到了訂單。“

The only problem with this image of corporate bliss is that it is so bland.Dell the corporate titan is also Dell the love-struck husband and father of four.“What you see is what you get with Michael，” says an early Dell employee.“There are no surprises.”

公司幸福形象僅有的問題是它太溫和了。戴爾是公司的巨人，而戴爾也是充滿愛心的丈夫和四個孩子的父親。“你所看到的就是你從戴爾身上所能得到的，”一個戴爾公司以前的雇員說道?！皼]有什么令人感到驚奇的?！?/p>

And it's true.The most controversy a reporter can dig up on Michael Dell is a property-tax dispute that doesn't deserve press past the Austin city limits.這是事實。一個記者可在邁克爾身上挖掘出的最大爭論是財產(chǎn)稅的爭議，但這并不值得新聞界加以注意，因為其并未超過奧斯汀市的限制。

“No one has a bad word to say about the guy，” says a recent Dell hire.“In fact，they think he's just a regular guy who has built a great business that most people really love working in.”

“沒有一個人說過這個家伙的壞話，”一個戴爾新雇員說道，“實際上，他們認為他僅是一個普通人，他創(chuàng)建了一個大多數(shù)人都真正喜歡在其中工作的成功的企業(yè)。”

The ultimate test，of course，is jokes.Visit Microsoft and ask about Bill Gates jokes.Visit Intel for jokes about Andy Grove.Drop by Oracle for Larry Ellison jokes.Even Compaq has the odd Eckhard Pfeiffer joke.There are no Michael Dell jokes，none.當然，極限試驗僅是一個玩笑。走訪一下微軟可聽說有關比爾·蓋茨的笑話。去一下英特爾可打聽到關于安迪·格羅夫的笑話。順便走訪奧雷克爾就可聽說有關拉里·埃利斯的笑話。即使是康柏也有關于古怪的?？斯隆づ练欠鸬男υ挕５菂s從沒有聽說過邁克爾·戴爾的笑話，從未有過。

This can hurt in the publicity department.Charismatic leaders are supposed to have rough edges.The Dell story is so compelling that several years ago a movie was planned starring actor John Cusack as Michael.But they couldn't come up with a good script——not enough conflict.He must have been too busy making money.這可使宣傳部門受損。人們認為有魅力的領導者都不修邊幅。戴爾的歷史是如此引人注目，使得在幾年前曾計劃推出一部由著名影星John Cusack飾演邁克爾的電影。但是他們無法創(chuàng)作出一個好的劇本－沒有足夠的劇情沖突。邁克爾一直只是忙于掙錢