經(jīng)銷(xiāo)商的如何品牌化生存

經(jīng)銷(xiāo)商怎么了？

為什么現(xiàn)在生意越來(lái)越難做？不僅僅困惑著生產(chǎn)廠家，而且還困惑著經(jīng)銷(xiāo)商。問(wèn)其原因，不是市場(chǎng)越來(lái)越難做，而是廠家和經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越難把握住現(xiàn)在的市場(chǎng)。難以把握的關(guān)鍵在于，日益劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可供廠商雙方合作的“切入點(diǎn)〞愈來(lái)愈難以實(shí)現(xiàn)。

說(shuō)白酒市場(chǎng)難做，但為什么像“金六福〞、“小糊涂仙〞等新銳資本，在被眾多白酒業(yè)的“老將軍〞們稱(chēng)為“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)〞的白酒市場(chǎng)，掘金腰纏萬(wàn)冠；說(shuō)酒好做，但偏偏有越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商，面對(duì)越來(lái)越大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，比方說(shuō)終端費(fèi)用門(mén)檻越來(lái)越高、選擇一個(gè)好產(chǎn)品的門(mén)檻加大等等，生意愈來(lái)愈差，甚至有的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)從翌日的龍頭位置落伍到末尾，便轉(zhuǎn)而做起本市場(chǎng)的“攢貨生意〞。

或許以“攢貨〞來(lái)定位當(dāng)前經(jīng)銷(xiāo)商的“市場(chǎng)行為〞，會(huì)有不同意見(jiàn)出現(xiàn)。有的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)持反對(duì)觀點(diǎn)，認(rèn)為我們所做的一切是以“渠道〞分銷(xiāo)產(chǎn)品，誰(shuí)的產(chǎn)品能產(chǎn)生利潤(rùn)，我自然選擇賣(mài)誰(shuí)的產(chǎn)品，再已理所當(dāng)然不過(guò)了。就目前整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商群體而言，真正從傳統(tǒng)意義上的批發(fā)商，過(guò)度到以市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、管理為核心工具的“經(jīng)銷(xiāo)商〞很少，即使是有一局部經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)了自我轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)的只是局部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)行為而已，比方說(shuō)從過(guò)去的純粹“坐店批發(fā)商〞向“配送批發(fā)商〞的轉(zhuǎn)變，而要到達(dá)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)方式上的徹底改變，還需要很長(zhǎng)的一段路要走。

但任何經(jīng)銷(xiāo)商都不可能一開(kāi)始就成為品牌商或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)槌删鸵粋€(gè)品牌，需要一段過(guò)程積累，包括資本、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、人才資源、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)等等。對(duì)于現(xiàn)階段的經(jīng)銷(xiāo)商而言，依靠快速分銷(xiāo)產(chǎn)品來(lái)積累資本、經(jīng)驗(yàn)和建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)等，是一個(gè)必然的過(guò)程。于是出現(xiàn)一些理性的“攢貨〞也是正常的。因?yàn)樽銎放?，或者用廠家培育品牌的方法來(lái)做市場(chǎng)，一是受時(shí)間的考驗(yàn)。任何一個(gè)在某一市場(chǎng)成為主要領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)品牌，需要長(zhǎng)期的市場(chǎng)投入和維護(hù)，而經(jīng)銷(xiāo)商不可能都能經(jīng)得起這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程考驗(yàn)；二是受資金的考驗(yàn)。培育一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，除了時(shí)間的考驗(yàn)外，市場(chǎng)投入是困惑絕大局部經(jīng)銷(xiāo)商不敢在某一品牌做較大投入的主要因素。由此而來(lái)，絕大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商，都是在上游供給商的現(xiàn)有市場(chǎng)支持下，作少量投入或者不投入做市場(chǎng)，這樣做不但會(huì)在短期內(nèi)獲得市場(chǎng)利潤(rùn)，而且不會(huì)承當(dāng)太大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，即使某一個(gè)品牌在市場(chǎng)較短時(shí)間內(nèi)退出，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)也不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儚馁u(mài)第一件商品開(kāi)始就把利潤(rùn)給考慮進(jìn)去。

但這樣做，不利于經(jīng)銷(xiāo)商的做強(qiáng)、做大。因?yàn)檫@樣做，一方面難以突破“規(guī)模瓶頸〞。這種“規(guī)模瓶頸〞，包括“資本規(guī)模〞和“經(jīng)營(yíng)規(guī)模〞，做“攢貨〞的經(jīng)銷(xiāo)商賺的大多是“小錢(qián)〞，要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)井噴，必須是把某一品牌做成某一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌群，因此要依靠“攢貨〞來(lái)賺取微薄的利潤(rùn)，其資本積累的過(guò)程相對(duì)來(lái)說(shuō)漫長(zhǎng)；同時(shí)更難以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，首先取決于資本實(shí)力，另外取決于您的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，要想拓展品類(lèi)或者提高合作伙伴層次，相對(duì)來(lái)說(shuō)很難；另一方面難以建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)信譽(yù)口碑、渠道掌控力和滲透力、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、配送能力等等，對(duì)上游供給商，有相對(duì)合作優(yōu)先和優(yōu)越性；對(duì)下游分銷(xiāo)商有相應(yīng)主動(dòng)話語(yǔ)權(quán)和市場(chǎng)控制力。而長(zhǎng)期以“攢貨〞為主要經(jīng)營(yíng)特征的經(jīng)銷(xiāo)商，由于沒(méi)有成功運(yùn)作某一品牌而建立起來(lái)的經(jīng)營(yíng)口碑、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，就很難在某一市場(chǎng)建立起相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

相對(duì)于以“攢貨〞為主的經(jīng)銷(xiāo)商，一局部以主動(dòng)做市場(chǎng)為主要特征的經(jīng)銷(xiāo)商正在成長(zhǎng)起來(lái)〔從傳統(tǒng)的坐店批發(fā)向行商轉(zhuǎn)變，延伸了局部效勞，包括送貨上門(mén)等等，我們姑且稱(chēng)這種經(jīng)銷(xiāo)商為“轉(zhuǎn)型經(jīng)銷(xiāo)商〞，但受做市場(chǎng)和品牌帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，很少有經(jīng)銷(xiāo)商敢在經(jīng)銷(xiāo)商品牌化上“先行一步〞，即使有人試圖轉(zhuǎn)型，但愈來(lái)愈多的失敗案例，間接告訴其他經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型并非“一帆風(fēng)順〞，于是自然而然就現(xiàn)成了當(dāng)前經(jīng)銷(xiāo)商領(lǐng)域，“傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商〞與“轉(zhuǎn)型經(jīng)銷(xiāo)商〞的“博亦〞和“對(duì)壘〞。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈劇烈，也讓愈來(lái)愈多的傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商倍感壓力，要轉(zhuǎn)型卻擔(dān)憂抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力，不轉(zhuǎn)型卻又很難做大做強(qiáng)；相對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商而言，轉(zhuǎn)型經(jīng)銷(xiāo)商也有難言之隱，巨大的市場(chǎng)投入本錢(qián)和風(fēng)險(xiǎn)，加上日趨劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，隨時(shí)都有“觸礁〞的可能。于是在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件，坦言“生意愈來(lái)愈難做〞，已經(jīng)是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商和新型經(jīng)銷(xiāo)商的共同“心病〞。

為什么會(huì)這樣呢？經(jīng)銷(xiāo)商到底遇到了什么困難？認(rèn)真分析，不難看出主要存在以下問(wèn)題：

第一、經(jīng)銷(xiāo)商自我觀念陳舊，缺乏創(chuàng)新，與生產(chǎn)廠家的營(yíng)銷(xiāo)距離越來(lái)越大。

許多經(jīng)銷(xiāo)商都是從原批發(fā)市場(chǎng)上的“夫妻店〞、“個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶(hù)〞轉(zhuǎn)化而來(lái)，隨著批發(fā)市場(chǎng)鼎盛時(shí)期的過(guò)去，不少經(jīng)銷(xiāo)商仍然持批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)思想，不能及時(shí)改坐商為行商，沒(méi)有公司化的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)和品牌意識(shí)，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和終端維護(hù)上，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和投入能力，缺乏科學(xué)的區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。

第二、商業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷(xiāo)商的職能發(fā)生轉(zhuǎn)換，而絕大局部經(jīng)銷(xiāo)商并沒(méi)有完全跟上新一輪商業(yè)業(yè)代變革的步伐。

大型零售連鎖店、超市、大賣(mài)場(chǎng)、酒店等強(qiáng)勢(shì)終端的涌現(xiàn)，加劇了批發(fā)業(yè)的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)已經(jīng)逐漸消失，渠道扁平化和網(wǎng)絡(luò)化成為新的主流渠道。

第三、經(jīng)銷(xiāo)商不具備對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場(chǎng)的控盤(pán)能力。

經(jīng)銷(xiāo)商因受規(guī)模、實(shí)力、素質(zhì)、管理水平、經(jīng)營(yíng)意識(shí)等因素的影響，沒(méi)有能力做到整合營(yíng)銷(xiāo)、優(yōu)勢(shì)最大化、本錢(qián)最低化等綜合實(shí)力的組合；

第四、經(jīng)銷(xiāo)商不能正確樹(shù)立建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域銷(xiāo)售可持續(xù)開(kāi)展的觀念。

絕大局部經(jīng)銷(xiāo)商與二批商的關(guān)系，都以“控制和反控制〞出現(xiàn)，隨著酒廠渠道扁平化策略的不斷展開(kāi)，一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商正成為酒廠渠道革新和二級(jí)〔地、市級(jí)〕或縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商搶掠市場(chǎng)的“對(duì)象〞。

第五、經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)廠家的忠誠(chéng)度下降，廠商之間的信用度在惡化。

由于許多經(jīng)銷(xiāo)商不能按照廠家的標(biāo)準(zhǔn)操作〔包括惡意竄貨、低價(jià)甩賣(mài)、惡意配售等〕和及時(shí)給廠家回款，絕大局部酒廠都以現(xiàn)款現(xiàn)貨操作，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的資金實(shí)力要求越來(lái)越大，甚至有的酒廠對(duì)市場(chǎng)促銷(xiāo)、廣告投放、終端營(yíng)銷(xiāo)等，都采取了嚴(yán)格的督導(dǎo)措施，有的酒廠還直接做終端，這樣一來(lái)很多經(jīng)銷(xiāo)商處于被動(dòng)局面；而一些品牌廠家又不能以平等互利的原那么對(duì)待經(jīng)銷(xiāo)商，雙方簽訂的協(xié)議廠家一方說(shuō)改就改，失信于人；有些大型超市和旺鋪卻“店大欺人〞，產(chǎn)品的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)高的離譜。如此這些，使得廠商之間的關(guān)系緊張，并出現(xiàn)不同程度的“不信任〞。

第六、經(jīng)銷(xiāo)商之間的相互惡性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。

為了爭(zhēng)奪客戶(hù)、爭(zhēng)取銷(xiāo)量；或是為了擠壓、消滅區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)同一品種的對(duì)手，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商之間相互低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，或者以聯(lián)合區(qū)域內(nèi)所有強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商，聯(lián)合阻止競(jìng)爭(zhēng)性品牌或上游經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)品牌，拼價(jià)格、拼廣告、拼促銷(xiāo)，使得雙方所經(jīng)營(yíng)品牌的操作空間越來(lái)越小，結(jié)果造成經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有利潤(rùn)，二批商沒(méi)有利潤(rùn)，渠道受阻，品牌力下降。

第七、企業(yè)的自建終端，使經(jīng)銷(xiāo)商的可操作空間越來(lái)越小，并一度出現(xiàn)與經(jīng)銷(xiāo)商搶奪終端的“惡果〞。

終端本錢(qián)的加大，終端營(yíng)銷(xiāo)日益成為白酒企業(yè)的“香餑餑〞，越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法承當(dāng)，于是寄希望于廠家的投入，而經(jīng)銷(xiāo)商與生俱來(lái)的“貪得無(wú)厭〞，注定了酒廠自做終端而不愿讓絕大局部終端利益落地經(jīng)銷(xiāo)商手中，于是酒廠與經(jīng)銷(xiāo)商的矛盾激化，經(jīng)銷(xiāo)商可以控制的區(qū)域越來(lái)越小。

■經(jīng)銷(xiāo)商自我改造之路

不管是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商，還是轉(zhuǎn)型經(jīng)銷(xiāo)商，要走出當(dāng)前市場(chǎng)困境，唯一出路就是創(chuàng)立品牌化生存時(shí)機(jī)。它是經(jīng)銷(xiāo)商生存的主要方向，也是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然手段。

沒(méi)有品牌，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。不僅生產(chǎn)廠家如此，經(jīng)銷(xiāo)商如此。經(jīng)銷(xiāo)商有沒(méi)有品牌，決定著經(jīng)銷(xiāo)商的生存狀態(tài)和生存質(zhì)量。

什么是經(jīng)銷(xiāo)商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。品牌的定義是廣泛的，它是一個(gè)企業(yè)商譽(yù)、實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的綜合表現(xiàn)。就經(jīng)銷(xiāo)商品牌而言，首先表現(xiàn)為經(jīng)銷(xiāo)商商譽(yù)。或許現(xiàn)在的酒廠在選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)不在將是否擁有足夠的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力放在第一位，往往會(huì)把經(jīng)銷(xiāo)商的信譽(yù)放在第一，這種“信譽(yù)〞在商譽(yù)上表現(xiàn)為信用口碑和經(jīng)營(yíng)口碑。

什么是經(jīng)銷(xiāo)商的“信用口碑〞？

指經(jīng)銷(xiāo)商在某一市場(chǎng)，在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中建立起來(lái)的資信狀況。一般說(shuō)來(lái)，具有良好信譽(yù)口碑的經(jīng)銷(xiāo)商，主要表現(xiàn)為信守信用，包括對(duì)廠家和二級(jí)分銷(xiāo)商，遵守合同、恪守市場(chǎng)游戲規(guī)那么，具有良好的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)道德。這種經(jīng)銷(xiāo)商，在同一市場(chǎng)會(huì)贏得同行業(yè)的尊重和上游廠家的優(yōu)先開(kāi)展權(quán)。

什么是經(jīng)銷(xiāo)商的“經(jīng)營(yíng)口碑〞？

指經(jīng)銷(xiāo)商依靠自己的經(jīng)營(yíng)能力、配送能力、分銷(xiāo)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)等，在同行業(yè)中建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商往往在同一市場(chǎng)的同類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)中，具有領(lǐng)導(dǎo)性。其中的“經(jīng)營(yíng)能力〞包括超前的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思維、意識(shí)和領(lǐng)先的市場(chǎng)運(yùn)作能力，它表現(xiàn)為擁有運(yùn)作過(guò)某一產(chǎn)品或者品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)這種經(jīng)營(yíng)能力，在同行業(yè)中具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其次表現(xiàn)為經(jīng)銷(xiāo)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力〔指經(jīng)銷(xiāo)商在某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或區(qū)位競(jìng)爭(zhēng)中所表現(xiàn)出的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〕。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一、渠道掌控力

主要指經(jīng)銷(xiāo)商渠道資源的寬度和深度。寬度指經(jīng)銷(xiāo)商掌控的渠道面有多寬，大多由市場(chǎng)區(qū)域和不同分銷(xiāo)渠道構(gòu)成；深度那么指經(jīng)銷(xiāo)商可以掌控的最終端渠道的組合，比方說(shuō)，有的經(jīng)銷(xiāo)商的渠道優(yōu)勢(shì)在二級(jí)分銷(xiāo)商，而有的那么集中在超市、酒店終端等。

餐飲渠道是白酒進(jìn)入市場(chǎng)的必經(jīng)之路，白酒企業(yè)在考察某一經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)渠道的掌控力時(shí)，往往首先要考察經(jīng)銷(xiāo)商的渠道深度，即不光是擁有多少個(gè)下游分銷(xiāo)商，還要擁有直接控制或者間接控制〔即由下游分銷(xiāo)商控制〕的酒店終端有多少。比方說(shuō)陜西天駒商貿(mào)，自2000年7月開(kāi)始運(yùn)作“安徽口子窖酒〞開(kāi)始，到2004年已經(jīng)在西安市場(chǎng)直接掌控700多家酒店1000多家商場(chǎng)超市，由此2003年獲得深圳金威啤酒陜西市場(chǎng)總經(jīng)銷(xiāo)商，而到現(xiàn)在，從深圳向西安每天以2萬(wàn)多箱發(fā)貨量，完全證明了“深圳金威〞依托于“陜西天駒〞對(duì)西安市場(chǎng)的酒店、餐飲終端的渠道掌控力，是取得西安市場(chǎng)成功的先決條件。

第二、分銷(xiāo)配送力

主要由經(jīng)銷(xiāo)商的物流能力所決定的，包括物流工具的先進(jìn)性、物流速度、配送人力資源等。它直接影響著渠道掌控力的質(zhì)量和效益，我以為，要提高某一經(jīng)銷(xiāo)商的渠道掌控力，首先要提高經(jīng)銷(xiāo)商的分銷(xiāo)配送力。

第三、整合營(yíng)銷(xiāo)力

主要由經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)能力所決定的，包括籌劃能力等。一個(gè)品牌經(jīng)銷(xiāo)商，往往更多是上游供給商的“分銷(xiāo)方案的提供商〞，而不僅僅是一個(gè)上游供給商的“方案執(zhí)行商〞，因?yàn)椴煌膮^(qū)域市場(chǎng)，會(huì)有相應(yīng)市場(chǎng)特點(diǎn)，如果經(jīng)銷(xiāo)商完全照搬上游供給商或者其他區(qū)域市場(chǎng)的執(zhí)行方案，很可能會(huì)有“水土不服〞的結(jié)果出現(xiàn)，因此需要經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的具體情況，結(jié)合上游供給商的產(chǎn)品特點(diǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案，制定出適合于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的具體執(zhí)行方案，這也就是說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該具備市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)籌劃能力。除此之外，還應(yīng)該有強(qiáng)有力的市場(chǎng)操作能力，具體到鋪市、分銷(xiāo)、促銷(xiāo)、公關(guān)、廣告以及終端運(yùn)作等方面的嫻熟技巧和資源組織能力。

第四、資金儲(chǔ)藏力

經(jīng)銷(xiāo)商的資金實(shí)力對(duì)于獲得品牌產(chǎn)品在某一市場(chǎng)的“話語(yǔ)權(quán)〞來(lái)說(shuō)，是很現(xiàn)實(shí)的因素，一方面是確保有足夠資金去運(yùn)作市場(chǎng)，另一方面是獲得市場(chǎng)比擬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素。強(qiáng)勢(shì)品牌和新概念品牌在選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)很注重經(jīng)銷(xiāo)商的資金儲(chǔ)藏力，往往會(huì)將此作為評(píng)估代理資格的重要依據(jù)之一。

第五、公關(guān)傳播力

某一品牌到達(dá)某一市場(chǎng)，需要設(shè)計(jì)到的社會(huì)環(huán)境因素很多，包括與當(dāng)?shù)匦姓鞴懿块T(mén)，超市、酒店、賣(mài)場(chǎng)等終端以及社會(huì)媒介之間的關(guān)系協(xié)調(diào)和問(wèn)題處理，都需要經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擁有強(qiáng)大的社會(huì)公關(guān)力，以確保深度分銷(xiāo)和市場(chǎng)運(yùn)作的有效執(zhí)行，并及時(shí)、快捷處理市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種危機(jī)。

第六、執(zhí)行管理力

經(jīng)銷(xiāo)商的執(zhí)行管理力指具備執(zhí)行某一品牌實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)作的實(shí)力和管理水平。傳統(tǒng)廠商合作中，廠家考慮最多的因素是經(jīng)銷(xiāo)商具備多大的資金實(shí)力和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，而新時(shí)期的廠商合作關(guān)系當(dāng)中，資金實(shí)力和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，只代表經(jīng)銷(xiāo)商的資源優(yōu)勢(shì)，而能否有效將某一品牌的優(yōu)勢(shì)與自我資源優(yōu)勢(shì)很好的集合起來(lái)，并根據(jù)既定的營(yíng)銷(xiāo)方案不折不扣的有效執(zhí)行到每一個(gè)細(xì)節(jié)，是廠家選擇經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，著重考察的因素，因此經(jīng)銷(xiāo)商要苦練內(nèi)功，提高執(zhí)行力和管理力。

第七、業(yè)界高誠(chéng)信度

經(jīng)銷(xiāo)商的以往合同表現(xiàn)，與其它廠家的合作情況，往往是影響代理合同最后簽署的關(guān)鍵。沒(méi)有誠(chéng)信的代理商即使條件再優(yōu)厚，廠家都會(huì)慎重考慮的。

具體到“經(jīng)銷(xiāo)商品牌化〞而言，我以為，首先是要塑造和創(chuàng)立經(jīng)銷(xiāo)商自我品牌形象，包括建立經(jīng)銷(xiāo)商的商譽(yù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力；

其次是經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)品類(lèi)品牌化，即選擇有一定品牌根底或者品牌意識(shí)的廠家或者產(chǎn)品合作。也就是說(shuō)從過(guò)去的“代理產(chǎn)品〞向“品牌代理〞過(guò)度，使經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品逐步向“精而良〞靠攏，成為品牌產(chǎn)品在分銷(xiāo)價(jià)值鏈上的“專(zhuān)業(yè)伙伴效勞商〞，即為上游供給商提供分銷(xiāo)、配送等營(yíng)銷(xiāo)效勞，同時(shí)又為下游供給商的整合品牌供給伙伴；

再次是經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)管理品牌化，具體表達(dá)為經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)觀念上又過(guò)去的“產(chǎn)品批發(fā)商〞向“品牌營(yíng)銷(xiāo)效勞商〞轉(zhuǎn)變；在經(jīng)營(yíng)體制上由過(guò)去的“個(gè)體戶(hù)〞向“企業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式〞轉(zhuǎn)變，這就要求經(jīng)銷(xiāo)商需要建立和健全企業(yè)管理制度，在專(zhuān)業(yè)分工的根底上實(shí)施部門(mén)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理；標(biāo)準(zhǔn)和再造經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)市場(chǎng)操控能力，提高企業(yè)整體運(yùn)作效率等。

■如何創(chuàng)立經(jīng)銷(xiāo)商品牌？

第一、有效定位自己，從“批發(fā)商〞到“營(yíng)銷(xiāo)商〞逐步轉(zhuǎn)變。

什么是“批發(fā)商〞？筆者曾在企業(yè)的培訓(xùn)會(huì)這樣定位“批發(fā)商〞，即“批發(fā)商的五個(gè)一特征，注定批發(fā)商必將成為新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的犧牲品〞?！耙粋€(gè)門(mén)面、一個(gè)倉(cāng)庫(kù)、一張桌子、一個(gè)〔或僅有的少數(shù)幾個(gè)〕發(fā)貨員、一本發(fā)貨〔出貨〕單〞，決定了批發(fā)商的小本經(jīng)營(yíng)和坐商生意。即使開(kāi)展到后來(lái)，有的批發(fā)商已經(jīng)意識(shí)到不做市場(chǎng)的危機(jī)存在，逐漸開(kāi)始走出去主動(dòng)尋找分銷(xiāo)商，增加車(chē)輛嘗試配送，但不斷增加的經(jīng)營(yíng)本錢(qián)，使許多批發(fā)商仍然不敢邁出“行商〞的第一步。

什么是“營(yíng)銷(xiāo)商〞？我想“營(yíng)銷(xiāo)商〞是以有別于批發(fā)商的經(jīng)銷(xiāo)商，未來(lái)生存和開(kāi)展的必然趨勢(shì)。“營(yíng)銷(xiāo)商〞與“批發(fā)商〞的最大區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的不同?！盃I(yíng)銷(xiāo)商〞在“經(jīng)營(yíng)思想〞上表現(xiàn)為“做市場(chǎng)〞，而“批發(fā)商〞那么表現(xiàn)為“賣(mài)產(chǎn)品〞；在“經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)〞上，“營(yíng)銷(xiāo)商〞表現(xiàn)為專(zhuān)業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)商，與上游供給商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為下游分銷(xiāo)商提供產(chǎn)品供給、市場(chǎng)策略指導(dǎo)以及配送、助銷(xiāo)等效勞，而“批發(fā)商〞那么表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的產(chǎn)品供給。

“營(yíng)銷(xiāo)商〞最大的特點(diǎn)在于品牌觀念的增強(qiáng)和經(jīng)營(yíng)手段的創(chuàng)新。

這里我們通過(guò)兩個(gè)典型案例就很明白了。四川阿爾泰營(yíng)銷(xiāo)在白酒經(jīng)銷(xiāo)商領(lǐng)域可謂出盡風(fēng)頭。它的前身是“四川阿爾泰實(shí)業(yè)〞，以代理白酒銷(xiāo)售為主的專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商。比照公司前后名稱(chēng)，最大的差異在于“實(shí)業(yè)〞變成了“營(yíng)銷(xiāo)〞，著并不完全代表他思維的完全創(chuàng)新，真正的經(jīng)營(yíng)觀念和手段的創(chuàng)新，那么是他走過(guò)了一條“代理產(chǎn)品——代理品牌——經(jīng)營(yíng)品牌〞和“代理商——開(kāi)發(fā)商——營(yíng)銷(xiāo)商〞的創(chuàng)新之路。從傳統(tǒng)產(chǎn)品代理，到四川郎酒OEM開(kāi)發(fā)“新郎酒〞、與香港某公司聯(lián)合在劍南春集團(tuán)OEM開(kāi)發(fā)“金劍南〞，在到2003年與“通化葡萄酒〞聯(lián)合組建“通化葡萄酒銷(xiāo)售〞〔盡管這一合作因?yàn)槠渲性?，?004年初宣告合作失敗，但其中的思維和意識(shí)值得業(yè)界借鑒和思考〕，使“阿爾泰〞打造專(zhuān)業(yè)酒水營(yíng)銷(xiāo)效勞商的目標(biāo)日漸明朗，與品牌酒廠的合作，不僅優(yōu)化了“阿爾泰〞的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了企業(yè)的贏利空間，還有效提升了“阿爾泰〞在行業(yè)內(nèi)的品牌知名度和行業(yè)影響力，為建立“阿爾泰〞品牌形象提供有效的根底支持。在經(jīng)營(yíng)手段創(chuàng)新上，從代理品牌到OEM貼牌經(jīng)營(yíng)，是“阿爾泰〞在酒類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)上的創(chuàng)新表現(xiàn)，尤其是打破區(qū)域和行業(yè)界限，聯(lián)合香港某集團(tuán)、四川劍南春集團(tuán)，發(fā)揮其在營(yíng)銷(xiāo)上的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，一舉在全國(guó)白酒市場(chǎng)叫響“金劍南〞。當(dāng)“金劍南〞完成第一階段的開(kāi)展目標(biāo)〔即“金劍南〞品牌的成功塑造〕后，2004年“阿爾泰〞再次舉起創(chuàng)新之策，以“專(zhuān)業(yè)創(chuàng)造未來(lái)〞重新定為“金劍南〞酒背后的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，組建“金劍營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)〞，進(jìn)一步完成“專(zhuān)業(yè)酒水營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)〞的建立和塑造。與“通化葡萄酒〞聯(lián)合組建“通化葡萄酒銷(xiāo)售〞，筆者認(rèn)為更是“阿爾泰〞在創(chuàng)新思維和品牌合作上的“創(chuàng)舉〞，作為中國(guó)老牌葡萄酒品牌之一的“通化葡萄酒〞，在營(yíng)銷(xiāo)上的薄弱，正是“阿爾泰〞的強(qiáng)勢(shì)，率先試圖以股份制的形式重組營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)酒業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的“先河〞。

再一案例就是深圳齊一品實(shí)業(yè)，作為全國(guó)最大“禮品酒〞銷(xiāo)售大戶(hù)，經(jīng)過(guò)幾年的不懈努力和實(shí)踐，已經(jīng)完全摸索和建立起一套專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)通路實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，使其在2004年一舉成為“沃爾瑪〞唯一酒類(lèi)產(chǎn)品伙伴供給商，其產(chǎn)品進(jìn)入“沃爾瑪〞統(tǒng)一配貨中心，覆蓋“沃爾瑪〞全國(guó)所有連鎖網(wǎng)店。筆者在與“深圳齊一品〞總經(jīng)理鐘仁福交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)他所有能成為“沃爾瑪〞唯一酒類(lèi)產(chǎn)品伙伴供給商，與“深圳齊一品〞在做足“品類(lèi)專(zhuān)一〞和“渠道通路專(zhuān)業(yè)〞的創(chuàng)新思維分不開(kāi)。以“禮品酒〞為主導(dǎo)產(chǎn)品的“深圳齊一品〞，為健全“賣(mài)場(chǎng)終端通路〞，有效效勞于各大“賣(mài)場(chǎng)〞，先后在深圳、廣州、北京和上海等城市，設(shè)立“齊一品〞配送中心，能以最快的速度、在最短的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品鋪設(shè)至每一個(gè)“賣(mài)場(chǎng)〞。

第二、切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，從“自我買(mǎi)賣(mài)〞到“經(jīng)營(yíng)自我〞的轉(zhuǎn)變。

前者局限于自我主觀意見(jiàn)下的“簡(jiǎn)單買(mǎi)賣(mài)〞，沒(méi)有長(zhǎng)期規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)管理意識(shí)淡??；而“經(jīng)營(yíng)自我〞那么表現(xiàn)為以自我核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為宗旨，逐步建立具有戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)代企業(yè)管理制度下的企業(yè)組織體系。比方說(shuō)深圳齊一品實(shí)業(yè)，它在明白自我優(yōu)勢(shì)在于禮品酒和商超終端之后，相應(yīng)將自己定位在商超終端的配貨商，并逐步開(kāi)展為“中國(guó)名優(yōu)白酒營(yíng)銷(xiāo)第一網(wǎng)〞，廣州、深圳、上海、北京成立“齊一品〞分公司，與總部形成統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一配送、分別經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)格局，構(gòu)筑起縱橫交錯(cuò)的“齊一品商超配銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)〞。

就經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略規(guī)劃而言，制定有效的短、中、長(zhǎng)期規(guī)劃，并為每一個(gè)階段設(shè)置合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，是經(jīng)銷(xiāo)商健康成長(zhǎng)的必須?！岸唐趹?zhàn)略規(guī)劃〞的目的是解決“當(dāng)前生存問(wèn)題〞，即選擇戰(zhàn)術(shù)型的產(chǎn)品或者經(jīng)營(yíng)方式，確保經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)前生存和為長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃建立根底；而“中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃〞那么是解決“經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展問(wèn)題〞，即明白未來(lái)我是一個(gè)什么樣的經(jīng)銷(xiāo)商？是專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)？還是多元化企業(yè)集團(tuán)？等等。

從“自我買(mǎi)賣(mài)〞到“經(jīng)營(yíng)自我〞的轉(zhuǎn)變，首先要解決的觀念轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。從目前看，經(jīng)銷(xiāo)商在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的最大困難在于多年來(lái)形成的經(jīng)營(yíng)思想難以完成順利更新。經(jīng)銷(xiāo)商在多年搞批發(fā)中所形成的營(yíng)銷(xiāo)思想痼疾，包括追求眼前利益、不思進(jìn)取、缺乏效勞意識(shí)、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)和店大欺主等，是制約很多昔日的大牌經(jīng)銷(xiāo)商，如今經(jīng)營(yíng)越來(lái)越差的主要根源。

如何轉(zhuǎn)變觀念？我認(rèn)為，首先要克服“小富即安〞的心理，從“個(gè)體戶(hù)〞向“企業(yè)化〞的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變；其次要克服“逐小利〞的潛意識(shí)，樹(shù)立“謀大遠(yuǎn)、求大贏〞的創(chuàng)新觀念；再次要克服“自我意識(shí)〞，從“以我為主〞向“聯(lián)合、合作、互利〞的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化效勞意識(shí)，增強(qiáng)與上、下游資源商以及橫向經(jīng)銷(xiāo)商的合作觀念；最后要增加市場(chǎng)創(chuàng)新意識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)觀念，從“被動(dòng)執(zhí)行〞向“主動(dòng)開(kāi)拓〞型經(jīng)銷(xiāo)商的轉(zhuǎn)變。即由過(guò)去“聽(tīng)從型的經(jīng)銷(xiāo)商〞過(guò)度到，具備主動(dòng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)意識(shí)和能力的市場(chǎng)導(dǎo)向型經(jīng)銷(xiāo)商。

但這種“觀念轉(zhuǎn)變〞，會(huì)在短期內(nèi)讓經(jīng)銷(xiāo)商損失一些短期既得利益，比方說(shuō)要徹底解決“個(gè)體戶(hù)經(jīng)營(yíng)形態(tài)〞對(duì)自我開(kāi)展帶來(lái)的“障礙〞，很可能就會(huì)因此損失“個(gè)體戶(hù)〞經(jīng)營(yíng)時(shí)期固有家族成員的利益。但經(jīng)過(guò)這場(chǎng)短暫的“列變陣痛〞之后，會(huì)是自己的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)形態(tài)和機(jī)制組合上有一個(gè)全新的改觀，比方說(shuō)更容易引進(jìn)有相應(yīng)素質(zhì)和水平的人才，完善經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)結(jié)果，利于發(fā)揮整體團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。

第三、加強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商自身素質(zhì)培養(yǎng)，不斷提高經(jīng)銷(xiāo)商自我經(jīng)營(yíng)水平和提高經(jīng)銷(xiāo)商自我競(jìng)爭(zhēng)能力。

經(jīng)銷(xiāo)商自我競(jìng)爭(zhēng)力的大小，決定了經(jīng)銷(xiāo)商的生存質(zhì)量。為什么有的經(jīng)銷(xiāo)商生意越來(lái)越好？規(guī)模也越來(lái)越大？而有的經(jīng)銷(xiāo)商那么越做越萎縮？我想關(guān)鍵在于經(jīng)銷(xiāo)商自我核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺乏和經(jīng)銷(xiāo)商缺乏自我提升能力。面對(duì)終端營(yíng)銷(xiāo)越來(lái)越重要的時(shí)代，局部經(jīng)銷(xiāo)商怕承當(dāng)終端風(fēng)險(xiǎn)，不敢直接做終端，于是便失去了局部因強(qiáng)力要求做終端的品牌，結(jié)果是敢于做終端的經(jīng)銷(xiāo)商一路領(lǐng)先，自己卻因此錯(cuò)失良機(jī)。出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題的關(guān)鍵在于經(jīng)銷(xiāo)商自我經(jīng)營(yíng)觀念更新和自我經(jīng)營(yíng)能力再提高上的“意識(shí)缺陷〞。

如何提高經(jīng)銷(xiāo)商自我經(jīng)營(yíng)水平和提高經(jīng)銷(xiāo)商自我競(jìng)爭(zhēng)能力？我以為，首先經(jīng)銷(xiāo)商要具備不斷學(xué)習(xí)和上進(jìn)的精神，及時(shí)跟上廠家營(yíng)銷(xiāo)變革的步伐。其次要發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商自我資源優(yōu)勢(shì)，建立經(jīng)銷(xiāo)商核心競(jìng)爭(zhēng)力。比方說(shuō)，發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商的渠道優(yōu)勢(shì)，做某一渠道的專(zhuān)一大型效勞商，例如：“深圳齊一品〞專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)通路效勞商；發(fā)揮專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)，做某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)大型營(yíng)銷(xiāo)效勞商，例如：“國(guó)美電器〞、“蘇寧電器〞成為國(guó)內(nèi)超大型專(zhuān)業(yè)家電分銷(xiāo)商；發(fā)揮終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，做某一市場(chǎng)終端網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)業(yè)綜合或大類(lèi)配送效勞商；發(fā)揮區(qū)位網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建立品牌專(zhuān)賣(mài)店或者連鎖店，縮短分銷(xiāo)層次，例如：“河南億星集團(tuán)〞就依托于集團(tuán)在多年酒類(lèi)、食品代理過(guò)程中形成的主業(yè)優(yōu)勢(shì)，建立億星超市連鎖，并堅(jiān)持規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)思想，已經(jīng)開(kāi)展到擁有太康、項(xiàng)誠(chéng)、邯城、淮陽(yáng)、西華、周口等10個(gè)大型綜合超市、一個(gè)配送中心、一個(gè)購(gòu)物廣場(chǎng)的規(guī)模；再次，要積極優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)銷(xiāo)商自我經(jīng)營(yíng)管理水平。借助先進(jìn)的企業(yè)管理理論和工具，比方說(shuō)信息化管理等，提高企業(yè)決策和管理水平，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)管理效率；再其次是要進(jìn)一步加強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)功能。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的更新頻率加快，要求經(jīng)銷(xiāo)商具備快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的洞察力和反響力，并借助市場(chǎng)調(diào)查、分析、預(yù)測(cè)等營(yíng)銷(xiāo)工具，根據(jù)市場(chǎng)變化規(guī)律進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合和調(diào)整，制訂和設(shè)計(jì)有效的分銷(xiāo)、通路、促銷(xiāo)、傳播等方案，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，是要逐步建立起一支高素質(zhì)、有戰(zhàn)斗力的營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，并建立和健全內(nèi)容鼓勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力。在最后就是要建立起全方位效勞營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)，完善物流、配送體系，提高經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

第四、建立自己良好的經(jīng)銷(xiāo)商信譽(yù)品牌。

“一個(gè)好的產(chǎn)品，難找到一個(gè)好的經(jīng)銷(xiāo)商；反之，一個(gè)好的經(jīng)銷(xiāo)商也難找到一個(gè)好的產(chǎn)品〞，用來(lái)描述當(dāng)前酒類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，廠商之間的微妙關(guān)系，顯得十分準(zhǔn)確?！半y〞在哪里？只要認(rèn)真分析，不難看出雙方信譽(yù)起著很大的作用。原本想依靠經(jīng)銷(xiāo)商的努力，配合廠家的實(shí)力，認(rèn)真的做塊樣板市場(chǎng)，可惜經(jīng)銷(xiāo)商的根本沒(méi)這么想，每天只想著如何向上游伙伴要支持、要條件，或如何克扣酒廠的廣告費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)；反過(guò)來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商原本想找過(guò)產(chǎn)品來(lái)做，沒(méi)想到上游伙伴實(shí)現(xiàn)的承諾不兌現(xiàn)，有的甚至就是依靠首批進(jìn)貨來(lái)騙取經(jīng)銷(xiāo)商的貨款。于是并造成了當(dāng)前白酒市場(chǎng)信譽(yù)狀況愈來(lái)愈差的局面。因此要贏得對(duì)方的認(rèn)可和肯定，建立信譽(yù)是根本。但這并非只是上游伙伴的事，經(jīng)銷(xiāo)商的信譽(yù)也是至關(guān)重要的，如果連信譽(yù)根底都沒(méi)有，又如何給上游伙伴談更多的條件和支持呢。于是，建立經(jīng)銷(xiāo)商品牌的關(guān)鍵在于首先要建立自己良好的經(jīng)營(yíng)信譽(yù)和對(duì)外形象，這也是經(jīng)銷(xiāo)商品牌化的開(kāi)始，也是經(jīng)銷(xiāo)商贏得上、下游合作伙伴尊重、支持和合作的根本保障之一。