第一篇：從員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求看如何提升領(lǐng)導(dǎo)力

從員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求看如何提升領(lǐng)導(dǎo)力

--明陽天下拓展培訓(xùn)

我們經(jīng)?？吹綄鶎訂T工素質(zhì)的討論，如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工，員工應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任？如果將員工看作創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。

事實(shí)上，對員工的要求和對領(lǐng)導(dǎo)的要求同樣重要，只是以往員工相對弱勢，其訴求沒有機(jī)會表達(dá)出來。隨著知識型員工的快速崛起，對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強(qiáng)烈，那些競爭力強(qiáng)的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價(jià)過自己的領(lǐng)導(dǎo)一番呢？

基于員工對領(lǐng)導(dǎo)越來越強(qiáng)的要求，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。

將近20%的員工認(rèn)為公司里沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)

問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時(shí)，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計(jì)82.7%。此外，17.3%的員工認(rèn)為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。

員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右

關(guān)于入職時(shí)間與對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系，隨著員工在公司工作時(shí)間的增長，對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢，但同時(shí)也階段性起伏。員工入職半年以內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高，超出100%，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降，入職半年至一年期間降低至89.6%，入職一年至兩年期間降至73.2%的谷底。隨后，員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度觸底回升，在兩至三年期間升至82.5%，在三至四年期間升至90.4%。員工在該單位工作四年以后，對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。

這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異，但員工心態(tài)變化是階段性的，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評價(jià)期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo)，80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。

基層員工重公平中層重自主高層重決策和放權(quán)

不同入職階段的員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評價(jià)降低呢？可以從另外一個(gè)角度看，不同層級的員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評價(jià)提升或者下降。

對于身處基層的員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎(jiǎng)；對于中層管理員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見；對于中層以上員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。

首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣會影響到下級員工的工作進(jìn)度，也會讓下級員工認(rèn)為沒有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對來說員工可以忍受，只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些，對于有管理職能的員工來說，他們對領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解，同時(shí)也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次，我們也可以看到不同層級員工之間對領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨(dú)立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo)，目前員工對領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度，但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢？不可否認(rèn)最精細(xì)的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實(shí)際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求，以及不同類型員工的主流需求進(jìn)行管理是更可行的方式。

1．現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少，這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當(dāng)下無法決策也應(yīng)該及時(shí)給予員工反饋，反饋不能解決也遠(yuǎn)比根本不反饋要好。

2．面對基層員工，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權(quán)限，否則很容易上行下效，無法規(guī)范下屬員工的行為。

3．面對中層員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來說，中層員工具備很強(qiáng)的專業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動(dòng)思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定，輕率的干涉會嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。

4．面對高層員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級合適的權(quán)力，并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺，領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們，就應(yīng)該放手給他們做決策的機(jī)會。同時(shí)，任何決策過程都伴隨著失誤的風(fēng)險(xiǎn)，即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。

領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程，同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。

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第二篇：從員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求看如何提升領(lǐng)導(dǎo)力

從員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求看如何提升領(lǐng)導(dǎo)力

隨著知識型員工的快速崛起，對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強(qiáng)烈，那些競爭力強(qiáng)的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價(jià)過自己的領(lǐng)導(dǎo)呢

我們經(jīng)常看到對員工素質(zhì)的討論，如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工，員工應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任？如果將員工看作創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。

事實(shí)上，對員工的要求和對領(lǐng)導(dǎo)的要求同樣重要，只是以往員工相對弱勢，其訴求沒有機(jī)會表達(dá)出來。隨著知識型員工的快速崛起，對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強(qiáng)烈，那些競爭力強(qiáng)的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價(jià)過自己的領(lǐng)導(dǎo)一番呢？

基于員工對領(lǐng)導(dǎo)越來越強(qiáng)的要求，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。

將近20%的員工認(rèn)為公司里沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)

問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時(shí)，如圖一所示，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計(jì)82.7%。此外，17.3%的員工認(rèn)為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。

員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右

關(guān)于入職時(shí)間與對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系，可以看到隨著員工在公司工作時(shí)間的增長，對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢，但同時(shí)也階段性起伏。如圖二所示，員工入職半年以內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高，超出100%，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降，入職半年至一年期間降低至89.6%，入職一年至兩年期間降至73.2%的谷底。隨后，員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度觸底回升，在兩至三年期間升至82.5%，在三至四年期間升至90.4%。員工在該單位工作四年以后，對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。

這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評價(jià)期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo)，80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。

基層員工重公平中層重自主 高層重決策和放權(quán)

不同入職階段的員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評價(jià)降低呢？可以從另外一個(gè)角度看，不同層級的員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評價(jià)提升或者下降。

對于身處基層的員工來說，如圖三所示，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎(jiǎng)；對于中基層管理員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見；對于中層以上員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。

首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣會影響到下級員工的工作進(jìn)度，也會讓下級員工認(rèn)為沒有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對來說員工可以忍受，只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些，對于有管理職能的員工來說，他們對領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解，同時(shí)也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次，我們也可以看到不同層級員工之間對領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨(dú)立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo)，目前員工對領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度，但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢？不可否認(rèn)最精細(xì)的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實(shí)際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求，以及不同類型員工的主流需求進(jìn)行管理是更可行的方式。

1.現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少，這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當(dāng)下無法決策也應(yīng)該及時(shí)給予員工反饋，反饋不能解決也遠(yuǎn)比根本不反饋要好。

2.面對基層員工，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權(quán)限，否則很容易上行下效，無法規(guī)范下屬員工的行為。

3.面對中層員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來說，中層員工具備很強(qiáng)的專業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動(dòng)思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定，輕率的干涉會嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。

4.面對高層員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級合適的權(quán)力，并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺，領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們，就應(yīng)該放手給他們做決策的機(jī)會。同時(shí)，任何決策過程都伴隨著失誤的風(fēng)險(xiǎn)，即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。

領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程，同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。

（作者為和君咨詢高級咨詢師）

第三篇：從“三國”歷史看領(lǐng)導(dǎo)力

從“三國”歷史看領(lǐng)導(dǎo)力

歷史是現(xiàn)在與過去之間無休止的對話，讀歷史使人耳聰目明，從愿景中尋找規(guī)律與教訓(xùn)?！度龂萘x》故事，正是領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。

“一頭綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊”。領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)如此重要是因?yàn)?，一方面領(lǐng)導(dǎo)者的魅力、預(yù)見力和洞察力是企業(yè)成長、變革和再生最關(guān)鍵的因素之一，另一方面領(lǐng)導(dǎo)人的決策也有可能將企業(yè)帶入困境。

如果把三國歷史視為三大企業(yè)集團(tuán)的市場競爭，那么，三國競爭的核心便是領(lǐng)導(dǎo)力的比拼。三大CEO的領(lǐng)導(dǎo)方式各不相同，曹操以戰(zhàn)略取勝，孫權(quán)以經(jīng)營掠市，劉備以人才立足。若論個(gè)人能力，曹操文武兼?zhèn)洌鄄糯舐?孫權(quán)強(qiáng)悍果斷，剛毅有為;劉備呢?文不能治國，武不能安邦，何能之有?然而基礎(chǔ)最差、能力最弱的劉備卻能得到諸葛亮、趙子龍、關(guān)羽、張飛等高級人才的輔佐，能立足西蜀三分天下，可見劉備是極具領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的CEO。曹操：羊群變獅群戰(zhàn)略

曹操曹孟德，文不過孔融、楊修，武不及許褚、典韋，智不如郭嘉、程昱。而此輩皆為之用，何哉?因其胸襟廣博、眼界深遠(yuǎn)、雄才大略所致。

官渡之戰(zhàn)對曹操來說是個(gè)生命攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也正是這一次勝利讓曹操在中原地區(qū)占據(jù)了絕對的優(yōu)勢，為他日后一統(tǒng)江北地區(qū)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。曹操起兵七萬，作戰(zhàn)袁紹七十萬大軍，兵力相差懸殊，并且糧草短缺。但是曹操有以下幾個(gè)優(yōu)勢是袁紹沒有的：曹操挾天子以令諸侯，在政治上有優(yōu)勢，因此曹操有著主動(dòng)權(quán);曹操能夠知人善用，并且在關(guān)鍵時(shí)刻啟用了袁紹的謀臣，獲得了關(guān)鍵的信息;曹操主場作戰(zhàn)，地理上有著優(yōu)勢;袁紹的驕傲自大為曹操勝利的客觀原因。

官渡之戰(zhàn)是一個(gè)最為經(jīng)典的“強(qiáng)弱變化”案例。最早看出這個(gè)變化趨勢的是曹操的謀士郭嘉。他認(rèn)為曹操的實(shí)力雖然暫時(shí)不如袁紹，但從長遠(yuǎn)來看，曹操一定能吞掉袁紹，因?yàn)椤敖B有十?dāng)?，操有十勝”。曹操具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)：體任自然、順乎常理、雷厲風(fēng)行、任人惟賢、行為果斷、以誠待人、體恤下屬、兼聽則明、制度嚴(yán)明、精于商戰(zhàn)。商場如戰(zhàn)場。商戰(zhàn)中，競爭雙方力量對比往往非常微妙，一方看似強(qiáng)大無比，另一方好像不堪一擊，但轉(zhuǎn)眼間，局勢就會發(fā)生徹底改變。弱者可以變?yōu)閺?qiáng)者，強(qiáng)者也能變?yōu)槿跽?，而決定這一變化的正是雙方的領(lǐng)袖人物。一只羊領(lǐng)導(dǎo)一群獅子，那么這群獅子遲早會變?yōu)檠?但如果讓一只獅子領(lǐng)導(dǎo)一群羊，羊也遲早會變成獅子!

大象無形。高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于淡化自我，更不會將自己“神化”，而是努力強(qiáng)化整個(gè)組織的力量，善于將整個(gè)組織的目標(biāo)與員工目標(biāo)相統(tǒng)一，而不是簡單把目標(biāo)變成數(shù)字。在具體工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重以下四點(diǎn)：制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，發(fā)展信任關(guān)系，開創(chuàng)富有責(zé)任感、使命感的企業(yè)文化，培養(yǎng)并激勵(lì)下屬。這樣方能提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)企業(yè)不斷前進(jìn)。

那么，如何檢驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力是否有效?惟一的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，看他們是否也足夠強(qiáng)大，是否足夠自信。只有羊群已經(jīng)變?yōu)椤蔼{群”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力才算是足夠有效。具體說來，可以有以下四點(diǎn)評判標(biāo)準(zhǔn)：下屬是否可以按照自己的方式處理事務(wù)，在職責(zé)范圍內(nèi)是否擁有自由感? 下屬與上司意見不同時(shí)，他是否還能夠擁有創(chuàng)意并果斷提出? 下屬對所從事的工作及其遠(yuǎn)景價(jià)值是否具備認(rèn)同感、使命感?下屬是否具備足夠信心不斷挑戰(zhàn)自我?劉備：像園丁那樣管理

劉備是一個(gè)非常有領(lǐng)導(dǎo)力的人，盡管他的作戰(zhàn)能力不如曹操，也經(jīng)常遭遇命運(yùn)的顛沛流離，卻依然有那么多人愿意跟隨他，忠心耿耿，至死不渝。他像是一個(gè)園丁，雖然不是一個(gè)特別優(yōu)秀的園丁，但身上卻有著園丁惟賢惟德的情操。人們會尊敬、愛戴、甚至愿意追隨那

些道德高尚的人，這就是一種神奇而不可思議的領(lǐng)導(dǎo)力。

劉備的戰(zhàn)略決策雖然不如曹操，但手下諸葛亮的智慧卻遠(yuǎn)勝于曹操;劉備的軍事才能雖不如孫權(quán)，但趙云、關(guān)羽卻是軍中豪杰。因其精通用人之道，終成一方霸業(yè)。

劉備用人，其一曰“誠”。誠以用人，主要是針對諸葛亮這樣的文人大儒而言的。雖然劉備當(dāng)時(shí)已有一定勢力，但以劉備的能力是干不成大事的，于是一心想要找個(gè)善于經(jīng)營國事的“總經(jīng)理”來打理政局，挑來選去，終于確定隱居臥龍崗的一介布衣諸葛亮為第一候選人，此舉應(yīng)該說也算是不拘一格擢人才了。

按理說，請人來做“總經(jīng)理”，自然要以高薪相聘，但劉備卻不落俗套，以事業(yè)誘人，以誠意相聘，三顧茅廬訪諸葛。像諸葛亮這樣的智囊，洞察天下大勢，良禽擇木而棲，你要請他做老總，他還得看看你這個(gè)“董事長”合不合拍，有沒有用人之度，否則，沒有三顧茅廬的誠意是感動(dòng)不了的，沒有共同語言和意趣相投也請不出山的，像張飛那樣急性子用“一把火燒他出來”更是只會與其決裂，像曹操那樣財(cái)大氣粗架勢十足地去請他也不會成功的。劉備要賺的是當(dāng)時(shí)之天下，諸葛亮要賺的恰好是贏盡天下的成功名就，而不是“總經(jīng)理”職位的高官厚祿,所以，劉備洞察其心理，把握住火候，不急不躁，不羞不惱，三次親臨，以誠感人，讓諸葛亮頓生一種“生我者父母、知我者劉備”的感念，使得諸葛亮認(rèn)為只有劉備才能成就自己的一番事業(yè)，只有劉備才是為自己搭建平臺也是自己一直期待的英主。誠以待人，對癥下藥，劉備終于一舉拿下孔明這一人才，為日后創(chuàng)業(yè)立國奠定了重要的智囊基礎(chǔ)。劉備用孔明，用我們現(xiàn)代企業(yè)家的眼光來看，無疑是“用事業(yè)留人、用感情留人”的古典版。劉備用人，其二曰“義”。關(guān)羽、張飛都是血性漢子，如果文縐縐地也來上一套以誠取人的管理方式，自然是行不通的，非得被張飛罵鳥不可。何況在結(jié)識關(guān)、張兩人時(shí)劉備還是個(gè)練攤賣草鞋的角色，處在資本積累階段，一點(diǎn)“企業(yè)家”的苗頭都看不出來。

這個(gè)時(shí)候，劉備的領(lǐng)導(dǎo)地位只能以鐵哥們的姿態(tài)去確立，一方面自稱是皇室后裔沾點(diǎn)皇氣以抬高身份，另一方面劉備又占年長的優(yōu)勢(好似企業(yè)初創(chuàng)期的老資格優(yōu)勢)，于是劉備以戰(zhàn)略方案“入股”，關(guān)羽、張飛以技術(shù)力量“入股”，這個(gè)合伙制公司自然而然以劉備做了“董事長”。結(jié)成利益同盟體，既然是忠義兄弟，頗具江湖義氣的關(guān)羽、張飛自然不會嫌棄大哥的，自然也對大哥忠心不二，當(dāng)曹操重金高官收買關(guān)羽跳槽時(shí)，關(guān)羽自然也就被劉備的忠義兩字所束縛，最終封金掛印過五關(guān)斬六將回歸劉皇叔麾下。有了兩位兄弟式的部下，劉備的草鞋攤也不擺了，整日以三兄弟小公司的名義掛靠到袁紹、曹操等大集團(tuán)名下，在大集團(tuán)中練兵，為日后擺脫掛靠獨(dú)立運(yùn)作打下了基礎(chǔ)劉備用關(guān)、張，用現(xiàn)代企業(yè)管理的目光來審視，是一種團(tuán)隊(duì)精神的使用，是以利益目標(biāo)和江湖義氣為紐帶結(jié)成的一個(gè)合伙制企業(yè)，通過“忠義”兩字，把三人利益捆綁在一起，形成一種“有福同享，有難同當(dāng)”的獨(dú)特企業(yè)文化，這種方式頗似現(xiàn)今民營企業(yè)的發(fā)家史。所以，這種以“義”獵人的模式只適用事業(yè)起步階段，如果到了企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作之時(shí)，仍用此法，只會陷入民企家族式管理的泥潭。

劉備用人，其三曰“惜”。惜是指愛惜人才，這一點(diǎn)特別體現(xiàn)在劉備摔阿斗上。當(dāng)年趙子龍單槍匹馬背著劉阿斗從曹操軍中三進(jìn)三出，終于救出劉家后代。劉備感動(dòng)之余出一怪招，當(dāng)著趙云及眾將之面將其子劉禪擲于地上，并罵曰“你這不孝兒險(xiǎn)些損我一員大將”。其言其行，似乎愛惜人才勝過愛其子女，于是讓趙云等將頓生“士為知己者死”的知遇之恩。劉備摔阿斗固然有些惺惺作態(tài)和籠絡(luò)人心之嫌，但也可見其領(lǐng)導(dǎo)手段之高超，這一摔，勝過獎(jiǎng)賞趙云高官厚祿不知多少倍。

用現(xiàn)代企業(yè)的管理法則來看，這是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)，特別適用于像趙云這類感懷知遇之恩的正義之士，這一摔，表露了趙云在劉備心中的位置，同時(shí)也向諸將透露了劉備的愛才心切。如此一來，即便他日趙云心生去意欲跳槽另謀高就，便再也抹不開這個(gè)面子了。孫權(quán)：知人而善任

孫權(quán)奮發(fā)有為，善于識才用才，先后得到周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜等人的輔助，政治、經(jīng)濟(jì)、軍事上均有建樹。孫權(quán)有三次拜將，第一次拜周瑜，赤壁一戰(zhàn)擊敗曹操八十萬軍隊(duì)，奠定了三國鼎立的局面，也讓曹操一輩子不敢輕視江東;第二次拜呂蒙，擊敗了神話般的人物關(guān)羽，收回荊襄九郡，使東吳屬地?cái)U(kuò)大了一倍;第三次拜陸遜，徹底打垮了來勢洶洶的劉備，使一代英雄一蹶不振。

孫權(quán)的三次拜將，反映出了孫權(quán)用人的智慧，真正的統(tǒng)帥，不但能夠知人還要能夠善任。用人不疑、疑人不用，只有放手讓屬下發(fā)揮他的才智，他給你的回報(bào)才能夠讓你驚喜。綜觀孫權(quán)的用人，約有以下優(yōu)點(diǎn)：

以才取人，不搞論資排輩。孫權(quán)在任命周瑜為大都督統(tǒng)管吳國兵馬時(shí)，周公瑾才34歲，當(dāng)時(shí)就遭到曾經(jīng)跟孫權(quán)的父親孫堅(jiān)南征北戰(zhàn)的才將程普的反對，但孫權(quán)毫不動(dòng)搖這個(gè)決定。其次魯肅在東吳的地位，僅次于周瑜，周瑜死后，魯肅成為周瑜的繼任者，但魯肅年輕時(shí)不過是個(gè)“凡夫俗子”，投奔孫權(quán)時(shí)還是一個(gè)20多歲的小伙子，前朝老臣張昭就對孫權(quán)說：“肅年少粗疏，未可用?！钡珜O權(quán)深知魯肅之才，而仍然任命魯肅接替周瑜做了都督。以及后來出道的陸遜，原來也是一個(gè)無名之輩，孫權(quán)發(fā)現(xiàn)他有才能后，立即委以重任，雖然可能是因?yàn)椤扒閯菟取?時(shí)蜀國大兵壓境，東吳暫無統(tǒng)帥之才)，但孫權(quán)的大膽用人，還是值得稱道的。

全面了解下屬，教育培養(yǎng)下屬。東吳名將呂蒙出身于貧寒之家，自幼喪父，沒有文化，但他作戰(zhàn)十分英勇，在征黃祖一戰(zhàn)中，呂蒙一馬當(dāng)先，不僅斬了黃祖的都督陳就，而且生俘了黃祖，因他屢立戰(zhàn)功，很快就得到了孫權(quán)的賞識，孫權(quán)立即提拔他為橫野中朗將，派他駐扎陸口，獨(dú)擋一面對付關(guān)羽，期間孫權(quán)常勸他多讀點(diǎn)書，此后，呂蒙就抓緊行軍作戰(zhàn)的空隙讀書，果然大有長進(jìn)。

充分信任下屬。諸葛亮的胞兄諸葛瑾一直被孫權(quán)重用，后來官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領(lǐng)南郡太守時(shí)，就有人誣告他與劉備有勾結(jié)，但孫權(quán)聽了說：“孤與子瑜有生死不易之誓，子瑜之不負(fù)孤，猶孤之不負(fù)子瑜也?！倍潭虜?shù)語，便可看出孫權(quán)“用人不疑，疑人不用”的真諦所在。正因?yàn)閷O權(quán)的用人得當(dāng)，當(dāng)年曹操兵發(fā)濡須口時(shí)，見孫權(quán)戰(zhàn)船軍陣嚴(yán)整，以鞭指曰：“生子當(dāng)如孫仲謀!若劉景升兒子，豚犬耳!”在三國時(shí)期能得到曹操如此稱贊的人是并不多見的?！秾O子兵法》里說道：“將能君不御”。領(lǐng)導(dǎo)就好比樹根，下屬就好比樹干，樹根就應(yīng)該把吸收到的養(yǎng)分毫無保留地輸給樹干。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干預(yù)，事無巨細(xì)勤過問。只要下屬有能力完成某項(xiàng)任務(wù)，授權(quán)后，就應(yīng)允許他具有一定的自主權(quán)，下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說了算。只要不違背大原則，大可不必過問，不要隨意進(jìn)行牽制和干預(yù)。

第四篇：從三國演義看領(lǐng)導(dǎo)力

《三國演義》中必學(xué)的六大領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（轉(zhuǎn)）

現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人常嘆言沒有好的管理書目可讀，其實(shí)殊不知中國的古典著作中蘊(yùn)藏了多少寶藏。拿《三國演義》來說，雖然是一部文學(xué)著作，但卻蘊(yùn)含了太多的管理哲學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，其中最值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人借鑒的六大領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)如下：

一、感情投資，長線收益

《三國演義》第四十二回說道：長坂坡一役，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉惶逃命，連愛子阿斗也陷落敵陣。當(dāng)趙子龍冒死救出阿斗來到劉備面前，把阿斗交給他時(shí)，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”趙云忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報(bào)也！”

這個(gè)劉備摔子的故事可謂婦孺皆知。無獨(dú)有偶。曹操也有一個(gè)類似的故事，不過這個(gè)故事不像劉備摔子般為人熟知。

《三國演義》第十六回說道：張繡降而復(fù)反，曹操幸虧典韋死拒寨門，才得以保全性命，其長子曹昂、愛侄曹安民也死于亂軍之中。脫險(xiǎn)后，曹操設(shè)祭祭奠典韋，“哭而奠之”，并對諸軍將士說，“吾折長子、愛侄，俱無深痛；獨(dú)號泣典韋也”，結(jié)果，“眾皆感嘆主公之愛士，過于親子”。

劉備的這一做法，令趙云馬上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且讓趙云感到在劉備的心目中，他的位置比阿斗更重要，從而令趙云一生對劉備忠心耿耿，包打天下。

曹操的這一做法，令他的眾手下“皆感嘆主公之愛士，過于親子”。

在這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手下做事，誰能不賣命呢？我們今天的領(lǐng)導(dǎo)人一定學(xué)習(xí)劉備曹操式的感情投資，這會給企業(yè)帶來無法估量的長線收益。

二、團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，高于一切

當(dāng)諸葛亮與司馬懿對站街亭時(shí)，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖有擔(dān)心，但馬謖表示愿立軍令狀，諸葛亮才勉強(qiáng)同意他出兵，并指派王平將軍隨行，并交代在安置完?duì)I寨后須立刻回報(bào)，有事要與王平商量，馬謖一一答應(yīng)?？墒擒婈?duì)到了街亭，馬謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。等到司馬懿派兵進(jìn)攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水的供應(yīng)，使得馬謖兵敗如山倒，重要據(jù)點(diǎn)街亭失守。事后諸葛亮為維持軍紀(jì)而揮淚斬馬謖，并自請?zhí)幏纸德毴取?/p>

團(tuán)隊(duì)紀(jì)律高于一切，當(dāng)別的事情與團(tuán)隊(duì)紀(jì)律發(fā)生抵觸時(shí)，一定要以團(tuán)隊(duì)紀(jì)律為矛盾的主要出發(fā)點(diǎn)。諸葛亮揮淚斬馬謖作的非常好，今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須學(xué)習(xí)諸葛亮的這種做法，必要時(shí)刻也必須揮淚斬自己公司的“馬謖”，這樣企業(yè)才能長治久安。

三、信任下屬，事不躬親

“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中，終年54歲，雖業(yè)績彪炳，卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業(yè)后繼無人的結(jié)局。

當(dāng)企業(yè)還在發(fā)展階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人尚可事必躬親；但是當(dāng)企業(yè)越做越大時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的事必躬親就問題了。到了后來，諸葛亮是越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，諸葛亮也要親自處理。事無巨細(xì)、親歷親為、日理萬機(jī)、“夙興夜寐”。

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的是建立公司人才培養(yǎng)體系，網(wǎng)羅一批內(nèi)能干之人，然后放手讓這些人去干，自己切忌不可事必躬親。

四、嚴(yán)格自律，以身作則

一次戰(zhàn)爭途中，正值麥?zhǔn)?，操發(fā)號令“?大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首?”然而，曹操之馬卻被一斑鳩驚入麥中，踏壞了一大塊麥田。操立刻喚來行軍主薄，擬議自己踐麥之罪，并掣劍欲自刎，郭嘉極力勸住曹操，操便割發(fā)以代首，于是三軍悚然。古人是不會輕言割發(fā)的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)觀念認(rèn)為頭發(fā)受之于天地和父母，神圣之至，若發(fā)與體相離，則意味著身首異處或棄塵緣而去。

曹操“割發(fā)代首”，展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的自律，落實(shí)法制，再次驗(yàn)證“以身作則，為人典范”的領(lǐng)導(dǎo)主題。

違法必究，將能有效地行使權(quán)力而實(shí)施對團(tuán)體的管理，這是形成領(lǐng)導(dǎo)威望—個(gè)重要原因。尤其是領(lǐng)導(dǎo)自己犯的錯(cuò)誤，更應(yīng)該賞罰分明。群雄逐鹿，曹魏—統(tǒng)，個(gè)中緣由，可以管窺豹。

五、胸襟豁達(dá)，寬容心態(tài)

曹操擊敗袁紹以后，原諒營中和袁紹暗通款曲之人：“當(dāng)紹之強(qiáng)，孤亦不能自保，況他人乎？”

這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)的豁達(dá)與胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指導(dǎo)，如果要清算和袁紹有來往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何況當(dāng)時(shí)敵強(qiáng)我弱，有些人不一定是勾結(jié)袁紹，可能只是給自己留條后路罷了。

相反的例子，周瑜雖然很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計(jì)，便把他氣死了。

當(dāng)然周瑜可能是小說家編出來的，但是也從反面說明了胸襟的重要性。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也必須具備豁達(dá)的胸襟，寬容的心態(tài)，一定要開闊眼界、開闊思路、開闊胸襟，努力具有更加廣闊的世界眼光、強(qiáng)烈的國際意識和為大局服務(wù)的全局意識。

六、慧眼識人，任人唯賢

曹操收許褚時(shí)，“操下賬叱退軍士，親解其縛，急取衣衣之，?”曹操如此禮遇，許褚感恩戴德，“遂招引宗族數(shù)百人俱降?！辈懿俚膼鄄攀钦嬲\的，明知關(guān)羽身在曹營心在漢，仍厚待之，結(jié)果損兵折將，放虎歸山。賞識深入敵陣的趙云，便下令不準(zhǔn)傷害，以致于趙云殺出千軍萬馬。對于歸附之將，曹操皆容納之，甚至于連張繡再度來降，曹操都能做到不計(jì)前嫌，反撫慰對方握著對方手說：“有小過失，勿記于心?！?/p>

尤其對待投降過來的人，曹操能夠不忌前嫌，與自己原班人馬一視同仁，量才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之歸心，所以天下三分。

任何一個(gè)群體都是由不同性格、不同經(jīng)歷、不同年齡、不同能力的人員組成，作為最高指揮官，曹操善于從言談舉止交游等等側(cè)面對屬僚予以了解，用其長防其短，使人各盡其才，能夠在特定的背景下特殊環(huán)境里或者在某一場具有特色的戰(zhàn)役中發(fā)揮出其特別的作用。善用人者首先善識人，而曹操目光如炬，群雄并起，魚龍混雜中，曹操卻能獨(dú)指劉備說：“今天下英雄，惟使君與操耳!”操更能在孫權(quán)初露頭角時(shí)感嘆，“生子當(dāng)如孫仲謀!”察已洞入之能實(shí)乃石破天驚。

對于今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，一定要慧眼識人，任人唯賢。不論年齡大小、資歷深淺、能力強(qiáng)弱，一律平等對待。這樣才能籠絡(luò)一批人才團(tuán)結(jié)周圍，并且能使他們英雄有用武之地。

第五篇：從亮劍看領(lǐng)導(dǎo)力

從《亮劍》看李云龍的領(lǐng)導(dǎo)力

THU2013級LJ 《亮劍》是深受國人喜愛的一部影視劇，李幼斌飾演的李云龍形象因?yàn)檫@部劇紅遍了大江南北。人們癡迷于一個(gè)沒有上過軍校、大字不識幾個(gè)的“泥腿子”，竟帶出了一群“嗷嗷叫”的兵。我本人是《亮劍》的“鐵桿粉”，學(xué)完《領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》這門課，我嘗試用一個(gè)全新的角度來重新審視李云龍的形象，去理解他的領(lǐng)導(dǎo)力秘訣。

一、李云龍和他的團(tuán)：用價(jià)值觀武裝的團(tuán)隊(duì)

吳維庫老師說：“領(lǐng)導(dǎo)力就是把自己的思想裝進(jìn)別人的腦子里?！笨梢哉f，李云龍非常擅長做到這一點(diǎn)。他接手獨(dú)立團(tuán)時(shí)，因獨(dú)立團(tuán)剛打敗仗被上級責(zé)罰，全團(tuán)士氣低落。而李云龍上任伊始就用超凡的演講才能，讓全團(tuán)戰(zhàn)士為之一振?！巴笠尮碜觽兦埔?，碰到了我們獨(dú)立團(tuán)，就是碰到了一群野狼，一群嗷嗷叫的野狼。在我們狼的眼里任何敢于叫陣的對手，都是我們嘴里的一塊肉，我們是野狼團(tuán)，吃鬼子的肉，還要嚼碎它的骨頭！狼走千里吃肉，狗行千里吃屎，咱們野狼團(tuán)什么時(shí)候改善生活？就是碰到鬼子的時(shí)候！”在他的影響下，“狹路相逢勇者勝”、“倒在對手劍下不丟人”的“亮劍”精神，成為全團(tuán)上下的共同價(jià)值準(zhǔn)則。

事實(shí)證明，被價(jià)值觀武裝起來的獨(dú)立團(tuán)，展現(xiàn)出了非凡的戰(zhàn)斗力。所以我們時(shí)常會為這些畫面而熱淚盈眶：李云龍大舉攻打縣城，他的一支小部隊(duì)奉命阻擊日軍聯(lián)隊(duì)八小時(shí)直至全部犧牲；騎兵連被日軍騎兵部隊(duì)包圍，卻把突圍當(dāng)進(jìn)攻，直至最后一個(gè)倒下；部隊(duì)在子彈打盡的時(shí)候，也要用刺刀戰(zhàn)斗到最后一刻??連一向蔑視中國軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗意志的日軍也驚訝于獨(dú)立團(tuán)的小部隊(duì)在沒有上級指揮時(shí)堅(jiān)持頑強(qiáng)戰(zhàn)斗。其實(shí)用劇中的話來說，因?yàn)槔钤讫埥o這支部隊(duì)注入了靈魂。這個(gè)靈魂，就是“亮劍”精神，就是統(tǒng)一的價(jià)值觀。統(tǒng)一的價(jià)值觀，不僅提升了團(tuán)隊(duì)的歸屬感和凝聚力，也使每一個(gè)個(gè)體的行為都不僅是受上級命令或制度的約束，更有內(nèi)心深處來自價(jià)值觀的“約束”。價(jià)值觀是“軟約束”，但它約束的是思想，而這種“約束”下的行為，幾乎成為本能。所以即便在最困苦的時(shí)刻，也沒有戰(zhàn)士退出這個(gè)集體；即便在沒有領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，他們也會堅(jiān)守自己的指責(zé)，完成自己的任務(wù)。

二、李云龍和趙剛：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的完美合作

在《亮劍》中，趙剛的角色也廣受好評。趙剛出身燕大，有膽有識，容忍謙恭，很有“儒將”之風(fēng)。在趙剛上任之初，李云龍就和他約法三章：“團(tuán)長管軍事，政委管生活?！崩钤讫埖摹鞍缘馈庇纱丝梢娨话?。然而事實(shí)上，這一角色分工也奠定了兩人在獨(dú)立團(tuán)中不同的作用。李云龍是“領(lǐng)導(dǎo)者”，主導(dǎo)軍事戰(zhàn)略，引領(lǐng)全團(tuán)思想；而趙剛更像是“管理者”，關(guān)心戰(zhàn)士生活，處理繁雜公務(wù)。李云龍性格的“大大咧咧”和趙剛的“沉穩(wěn)謹(jǐn)慎”在一番磨合后達(dá)到了近乎完美的協(xié)調(diào)。試想，如果李云龍和趙剛二人的角色互換的話，結(jié)果恐怕是不言而喻的。所以，從李、趙二人的搭檔中，我們可以看到領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的不同作用，而這種不同的作用也對兩種角色的特質(zhì)有不同的要求。

三、李云龍對上級：不做無效的追隨者

表面上看，李云龍算不上一個(gè)卓越的追隨者——顯然他不總是讓他的上級喜歡。在這部劇里，李云龍的“抗命”常常把長官氣得拍桌子。李云龍本人也無奈，自己長征就當(dāng)了團(tuán)長，結(jié)果到了抗戰(zhàn)末期還是團(tuán)長。不過如果我們換個(gè)角度去想，若“抗命”的不是李云龍而是別人，不僅不會保住官職，恐怕早就被嚴(yán)懲了。李之所以能夠犯那么多錯(cuò)誤卻不被深究，恰是因?yàn)槔钤讫埳钪O“有效追隨”之道。在他眼里，首長也會犯錯(cuò)，與惟命是從打敗仗，不如抗命取勝。所以在李云龍的檔案里，他總是“功過相抵”。上級表面上罵他，而心里卻非常器重他，甚至在關(guān)鍵時(shí)刻要依賴他。比如有一次，全師與日軍交戰(zhàn)不利，危急關(guān)頭，師長相信只有把他派上前線才能扭轉(zhuǎn)敗局。再如他擅自動(dòng)兵攻打縣城，大獲全勝后找旅長請罪，旅長把他嚴(yán)厲訓(xùn)斥一番，待李離去后，旅長忍不住哈哈大笑。李云龍不會阿諛奉承，不愛拍馬屁，但他在上級面前能夠表現(xiàn)出足夠的尊重，也能夠在必要時(shí)候承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，最重要的是他不會被上級錯(cuò)誤的指示誤導(dǎo)，可以說是個(gè)有效的“追隨者”。

應(yīng)該說，李云龍是幸運(yùn)的，因?yàn)樗龅搅诵男貙掗煹纳霞?，他的“狂傲”才能得到縱容。如果他的上級也是一位獨(dú)裁、狂傲的領(lǐng)導(dǎo)，恐怕李云龍就不會那么受待見了。從這個(gè)角度說，李云龍不是完美的追隨者。而或許，正是因?yàn)樗拇拄斪载?fù)，正是因?yàn)樗粫鸟R屁，觀眾才會如此喜歡這個(gè)形象。

四、李云龍對下屬：“以愛為基礎(chǔ)的反映民意的獨(dú)裁者”

李云龍無疑是個(gè)魅力型領(lǐng)導(dǎo)，他的身上可以看到很多“獨(dú)裁者”的特質(zhì)。然而，李云龍能受到全團(tuán)上下的擁戴，不光在于他帶領(lǐng)獨(dú)立團(tuán)從弱到強(qiáng)，更是因?yàn)樗屪约旱氖勘惺艿搅岁P(guān)愛和義氣。在一次突圍中，李云龍率部先行沖出包圍，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)騎兵連沒有沖出來的時(shí)候，他不顧個(gè)人安危和政委勸阻，執(zhí)意帶人回去支援。“我們獨(dú)立團(tuán)，從未丟下一個(gè)弟兄?！边@是他對全團(tuán)戰(zhàn)士的諾言，他也一直在踐行這一諾言。面對這樣一個(gè)把自己當(dāng)作兄弟的領(lǐng)導(dǎo)，哪個(gè)戰(zhàn)士會不為之感動(dòng)，不為他出力？劇中李云龍為了給魏和尚報(bào)仇，不惜丟了團(tuán)長的職位，有人覺得他這樣處理太過火，是意氣用事，而在我看來，他應(yīng)該這么做。雖然受了處分，但他用實(shí)際行動(dòng)讓全團(tuán)戰(zhàn)士看到了一個(gè)敢作敢當(dāng)、重情重義的團(tuán)長，他也會因此得到戰(zhàn)士更多的擁戴。從張大彪、孫德勝到魏大勇、段鵬，李云龍能讓一大批膽略過人的豪杰對自己肝膽相照，“重情重義”正是他的秘訣。

五、李云龍和楚云飛：卓越領(lǐng)導(dǎo)者之間的較量

和李云龍不同，國軍將領(lǐng)楚云飛出身黃埔，受過良好的教育，他的身上看不到李云龍的“匪氣”，而多了些儒雅。但和李云龍相同的是，楚云飛本人也是一位很有骨氣的愛國將領(lǐng)，一位膽識過人、果斷堅(jiān)毅的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。從一些細(xì)節(jié)中，我們可以看到楚云飛身上有很多難能可貴之處。他不會因李云龍是個(gè)“泥腿子”就看不起他，反而虛心到獨(dú)立團(tuán)學(xué)習(xí)；獨(dú)立團(tuán)多次有難，他也主動(dòng)伸出援手；李云龍?；哿藝娢淦鳎_始也能體諒??我們無法因大背景下的成敗來否定楚云飛個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，但我想如果不是政治紛爭，或許他和李本應(yīng)是朋友。

李云龍和楚云飛的較量，最經(jīng)典的一幕是抗戰(zhàn)末期李應(yīng)邀到楚云飛部赴宴。宴席上楚云飛欲武力逼迫李云龍就范，而李云龍卻早有準(zhǔn)備，化解了這場危機(jī)。這是一場兩個(gè)高情商領(lǐng)導(dǎo)者的精彩較量，雙方劍拔弩張卻仍能保持言辭之中的“和諧”。即便是楚拔了搶，李亮了炸藥，雙方仍以兄弟相稱，李云龍還能以防范日軍、“醉酒”等托詞來掩飾自己帶炸藥的動(dòng)機(jī)。最終，一場劍拔弩張的較量竟仍以楚云飛送別李云龍結(jié)束，實(shí)在令人驚異。這場較量中，李云龍顯然更勝一籌，不僅未讓楚云飛的陰謀得逞，反而讓他在戰(zhàn)士面前丟了臉面，還沒有明面上破壞他和楚云飛的關(guān)系。李云龍如此通曉人情世故，想必和他“泥腿子”的出身是分不開的吧。

總結(jié)起來，李云龍的故事告訴我們，成功的領(lǐng)導(dǎo)者，要能夠讓自己的思想影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓統(tǒng)一的價(jià)值觀成為團(tuán)隊(duì)每個(gè)人思想的“軟約束”；要有高情商，能夠有效處理和上級、下屬、合作者和競爭者之間的關(guān)系；要有熱情，有魄力，有謀略，有自己行之有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格??我想《亮劍》帶給我的思考還遠(yuǎn)不止這些，這是一部“大書”，值得我繼續(xù)研讀。