第一篇：如何做好項目收尾工作

如何做好項目收尾工作

1、要提前或者說提早進(jìn)入收尾狀態(tài)

項目竣工驗收前的分項驗收內(nèi)容多，如消防、電梯、強(qiáng)配電、供水、環(huán)保、電梯、綠化等，這些驗收是要由相關(guān)政府部門來進(jìn)行的，因此項目要提前進(jìn)入收尾狀態(tài)，正常情況下要在計劃項目竣工驗收前3至4個月進(jìn)入收尾階段。如遇上春節(jié)可能要更早。

2、收尾工作包括三大項

這三項工作包括實體收尾、資料收尾和工程量確認(rèn)。通常的說法只包括實體與資料，但考慮到工程量的確認(rèn)影響施工方的收尾積極性，因此也要作為一個大項加以重視。

3、收尾前要進(jìn)行工程完成狀態(tài)摸底

在確定了收尾階段起始日后，在起始日前一周要對工程完成的狀態(tài)進(jìn)行全面地摸底，查清楚有哪些項目不沒有完成，有哪些小項還沒有開始，有哪些項目做錯了要進(jìn)行變更或者說是做錯了，有哪些嚴(yán)重的施工質(zhì)量缺陷。

4、收尾工程狀態(tài)摸底應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1）工程分部分項的完成情況，按承包單位甚至班組進(jìn)行分類歸納。

2）已完成的分部分項工程的成品保護(hù)和運(yùn)行狀態(tài)

3）是否存在完全沒開工的分部分項

4）沒完成、沒開工的分部分項的原因。是否材料采購困難、材料不足？是否專業(yè)工種工人缺乏、勞動力不足？是否特種設(shè)備、配件不足？是否特種施工工具或機(jī)械缺乏？當(dāng)某些原因發(fā)生時，要考慮改設(shè)計圖紙來進(jìn)行。

5）不要忽視小項目，如車庫門、門鎖、路牙石、門牌安裝等一些小項。一些小項目由于特種工人不好找，影響后續(xù)工序，所以不能忽視。

6）不要小看現(xiàn)場清理，這也是一個重要項目，而且在清理后要設(shè)法維持整潔狀態(tài)。

7）各種邊角部位的收口。在統(tǒng)計未收口的同時，要弄清楚未收口的原因，如還有項目沒做沒完成收不了口、單純是收口沒做、分包單位做不了如弱電燃?xì)夤艽Π骞芏吹姆舛?、施工合同的空白地帶、交叉地帶或扯皮地帶等?/p>

5、要注意融洽與各承包單位的關(guān)系

有些甲方常常與施工方的現(xiàn)場管理人員爭吵，關(guān)系搞得緊張，而且還動不動威脅要找其他的施工單位來替代，殊不知這是很難實現(xiàn)的，而且很容易引起合同糾紛，最后兩敗俱傷。在工程管理中，一定要約束現(xiàn)場管理人員的嘴，不要胡說八道。即使是真要換施工方，也要神不知鬼不覺地進(jìn)行。

6、制訂消項收尾工作計劃

制訂收尾工作計劃要注意在收尾工作與裂縫、滲漏等工作區(qū)別開來，即便是同時進(jìn)行也要以完成工程內(nèi)容優(yōu)先。

收尾計劃要采取消項計劃的方式，按單元、按部位、按樓棟一項一項地規(guī)定完成時間，完成一項消除一項。

7、備有后備勞動力或施工隊

由于房地產(chǎn)項目的設(shè)計變更多，承包單價低，施工方在最后關(guān)頭總想用拖的方式與甲方談判從而獲取補(bǔ)償。如果甲方不愿意讓步或者施工方獅子大開口，這時就要有后備施工隊頂上。從而確保工程按期竣工和交樓。

8、通過分項驗收、內(nèi)部驗收、聯(lián)合驗收來促進(jìn)收尾工程

比妨說通過提前電梯驗收、消防驗收、規(guī)范驗收來鞭策施工方，也可以搞幾次驗收才通過專項驗收來促進(jìn)收尾工作。另組織公司內(nèi)部、聯(lián)合監(jiān)理、甲方，甚至組織沒有質(zhì)量監(jiān)督人員的監(jiān)督下的四方驗收。每次驗收后要把沒完成的工程內(nèi)容和檢查發(fā)現(xiàn)的問題列出來，并限定完成時間。

9、專人跟蹤

將收尾工作計劃任務(wù)進(jìn)行分工，派專人盯著和督促。

10、即時做好工程資料和工程量確認(rèn)。

工程資料在交樓前是必須完成的，工程量確認(rèn)有利于提高和保證工人的工作積極性。

11作為項目監(jiān)理方要積極做好項目收尾工作。

作為監(jiān)理工作周期的最后一個重要過程，在完成業(yè)主委托的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資等目標(biāo)，同時建設(shè)單位具備組織工程竣工驗收條件時，就正式進(jìn)入項目收尾過程。項目收尾工作是一項不可或缺的工作，雖然項目收尾是工程竣工驗時的最后部分，但并不意味著項 目收尾的各項活動就要拖延到此過程才開始進(jìn)行。眾所周知，成立的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)是臨時性，但承擔(dān)項目監(jiān)理公司及項目管理經(jīng)驗成果對建設(shè)單位和公司榮譽(yù)的影響是長期的。作為項目的總監(jiān)理工程師（以下簡稱總監(jiān)），對項目收尾工作要引起足夠的重視。

一、將監(jiān)理服務(wù)工作堅持到底

隨著工程主體結(jié)構(gòu)封頂，裝修工程接近尾聲，監(jiān)理機(jī)構(gòu)需要的人員越來越少，但總監(jiān)仍然要在人數(shù)減少的同時確保高效地完成項目。

公司人事部門應(yīng)會同總監(jiān)對項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)進(jìn)行彈性管理，在項目收尾時提前考慮項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)人員的安置問題。為了監(jiān)理工作的連續(xù)性，公司應(yīng)盡量確?？偙O(jiān)完成項目所有工作，或確保至少一名總監(jiān)副手至始至終處于項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中。

二、收集整理項目信息資料

在項目收尾過程，由于監(jiān)理機(jī)構(gòu)的注意力集中在完成項目任務(wù)的喜悅和期待新項目的興奮狀態(tài)，對記錄、完善項目信息，進(jìn)行經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)很容易被人忽視。

工程項目歷史信息是幫助公司項目管理的重要參考資料。每個公司可能對信息文件存檔的要求不同，國家監(jiān)理規(guī)范和其他相關(guān)建筑規(guī)范對此也作了相應(yīng)要求，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)收集保留以下，但不僅限于以下的內(nèi)容：

1）項目日記：包括監(jiān)理日志和旁站監(jiān)理記錄； 2）項目計劃：包括監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細(xì)則； 3）來住函件； 4）項目會議記錄； 5）項目進(jìn)度控制文件； 6）項目質(zhì)量控制文件； 7）項目安全控制文件； 8）項目投資控制文件； 9）合同文檔； 10）其它信息；

項目總監(jiān)應(yīng)對以上信息資料輸入和保存于計算機(jī)中形成電子文本。公司工程部應(yīng)建立和維護(hù)公司整體的計算機(jī)信息系統(tǒng)，為需要時可便捷地檢索查找，也為公司其他新開項目和人員培訓(xùn)提供依據(jù)。

三、合同完成情況的收尾

在項目即將完成階段，總監(jiān)應(yīng)組織監(jiān)理機(jī)構(gòu)人員重溫《監(jiān)理委托合同》，查找是否有為業(yè)主服務(wù)的漏項，以免引起業(yè)主的不滿。合同完成的效果應(yīng)達(dá)到或超過業(yè)主的期望。項目總監(jiān)應(yīng)積極收回項目尾款。除非公司有特別要求和說明，收回項目尾款應(yīng)是總監(jiān)的責(zé)任。

四、項目竣工驗收

根據(jù)國家現(xiàn)行監(jiān)理規(guī)范規(guī)定，總監(jiān)應(yīng)組織建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計、勘察、施工等單位時進(jìn)行工程初驗收，應(yīng)參與和輔助建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人開展工程竣工驗收工作。項目竣工驗收工作至少包括以下四個方面的內(nèi)容：

1）安排項目竣工驗收會議的日程。

項目竣工驗收會議是建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人組織，各參建單位項目負(fù)責(zé)人和政府相關(guān)部門負(fù)責(zé)人成立項目竣工驗收委員會共同參加的會議，與會者一旦確定，就應(yīng)安排會議的召開日期和時間。務(wù)必要為與會者留出充足的準(zhǔn)備時間，讓他們能夠?qū)忛喯嚓P(guān)資料。2）分發(fā)會議材料

在會議召開之前，總監(jiān)應(yīng)代表監(jiān)理單位簽發(fā)《質(zhì)量評估報告》，編制《項目竣工驗收方案》，并及早發(fā)至相關(guān)單位。3）召開項目竣工驗收會議

在驗收會議期間，驗收委員會至少應(yīng)完成以下工作。（1）審查工程質(zhì)量控制資料是否完整；（2）審查各分部工程是否均已驗收合格；

（3）審查各分部工程有關(guān)安全各功能的檢測資料是否完整；（4）現(xiàn)場進(jìn)行主要功能項目的抽檢工作，應(yīng)符合相關(guān)專業(yè)質(zhì)量驗收規(guī)范的規(guī)定；

（5）驗收委員會應(yīng)共同對工程觀感質(zhì)量進(jìn)行評價。

會議結(jié)束時，驗收人員應(yīng)確定驗收結(jié)論。項目竣工驗收可能得到以下結(jié)果之一：

a.合格。工程質(zhì)量達(dá)到設(shè)計和規(guī)范要求，建設(shè)單位同意接受工程。b.有條件接受。即主要安全和功能方面合格，但必須先完成驗收委員會指定的糾正措施項目。c.拆價接受。即工程達(dá)不到預(yù)期的使用功能，但返工處理不現(xiàn)實或代價太高，甲乙雙方可協(xié)調(diào)、降低使用功能拆價處理。

d.不接受。經(jīng)過返修加固處理仍不能滿足安全使用要求的工程，嚴(yán)禁驗收，同時表明項目管理工作完全失敗。4）會議記錄

竣工驗收會議記錄是項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，總監(jiān)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)。在驗收會議結(jié)束時應(yīng)完成記錄，其中需包括重要的驗收意見或行動建議，以及項目驗收會議的結(jié)果，驗收委員會成員如有不同于總體結(jié)論的意見應(yīng)予以保留。對需重新組織驗收的項目，應(yīng)確定再次驗收的日程安排。會議記錄應(yīng)發(fā)于與會者進(jìn)行審閱各確定，簽字后即時生效。

五、財務(wù)核算

總監(jiān)應(yīng)配合公司財務(wù)人員對本項目進(jìn)行財務(wù)分析和核算，范圍應(yīng)僅限于本項目，公司總部的管理費(fèi)用不應(yīng)在此之內(nèi)。分析項目使用成本，項目收款狀況，并與公司其他項目進(jìn)行對比與分析，找出缺陷和不足，總結(jié)項目成本控制經(jīng)驗。同時也為總監(jiān)的業(yè)績考核提供財務(wù)依據(jù)，財務(wù)核算應(yīng)形成報告，并至包括以下信息： 1）目前項目財務(wù)狀況；

2）財務(wù)偏差情況：主要與公司在項目啟動前的財務(wù)計劃進(jìn)行對比； 3）解釋與建議：解釋發(fā)生財務(wù)偏差的原因，說明其合理程度，并為今后新的項目財務(wù)控制提出好的建議，完善公司相關(guān)制度； 4）分析項目利潤額：評價項目利潤水平是否達(dá)到或超過公司平均利潤水平；

六、總結(jié)項目經(jīng)驗和教訓(xùn)

《監(jiān)理工作總結(jié)報告》是對項目管理成功或失敗的總結(jié)性文件，應(yīng)向建設(shè)單位和監(jiān)理公司提交。《監(jiān)理工作總結(jié)報告》的基本內(nèi)容： 1）工程概況；

2）監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)、監(jiān)理人員和投入的監(jiān)理設(shè)施； 3）監(jiān)理合同履行情況； 4）監(jiān)理工作成效：

5）施工過程中出現(xiàn)的問題及其處理情況各建議； 6）工程照片（有必要時）；

第二篇：做好項目收尾工作的10個tips

忙碌了好幾年,項目終于要收尾了，這時候，各方單位可別急著撤，好些事情不注意，將來可能有大麻煩，所以一定要慎始慎終。如何才能如何有效組織與監(jiān)督收尾工作，以地產(chǎn)項目為例一起看看收尾工作的必要流程吧。

>>>>提前進(jìn)入收尾狀態(tài)

由于房地產(chǎn)竣工驗收前的分項驗收內(nèi)容多，如消防、電梯、強(qiáng)配電、供水、環(huán)保、電梯、綠化等，這些驗收是要由政府相關(guān)部門來進(jìn)行的，因此房地產(chǎn)項目要提前進(jìn)入收尾狀態(tài)，正常情況下要在計劃項目竣工驗收前3至4個月進(jìn)入收尾階段，如遇上春節(jié)可能要更早。

>>>>收尾工作包括三大項

實體收尾，資料收尾，工程量確認(rèn)。

>>>>收尾前要進(jìn)行工程完成狀態(tài)摸底

在確定了收尾階段起始日后，在起始日前一周要對工程完成的狀態(tài)進(jìn)行全面地摸底，查清楚有哪些項目沒有完成，有哪些小項還沒有開始，有哪些項目做錯了要進(jìn)行變更或者說是做錯了，有哪些嚴(yán)重的施工質(zhì)量缺陷。

>>>>收尾工程狀態(tài)摸底應(yīng)包括以下內(nèi)容

1)工程分部分項的完成情況，按承包單位甚至班組進(jìn)行分類歸納。2)已完成的分部分項工程的成品保護(hù)和運(yùn)行狀態(tài)。3)是否存在完全沒開工的分部分項。

4)沒完成、沒開工的分部分項的原因。是否材料采購困難、材料不足?是否專業(yè)工種工人缺乏、勞動力不足?是否特種設(shè)備、配件不足?是否特種施工工具或機(jī)械缺乏?當(dāng)某些原因發(fā)生時，要考慮改設(shè)計圖紙來進(jìn)行。

5)不要忽視小項目，如車庫門、門鎖、路牙石、門牌安裝等一些小項。一些小項目由于特種工人不好找，影響后續(xù)工序，所以不能忽視。

6)不要小看現(xiàn)場清理，這也是一個重要項目，而且在清理后要設(shè)法維持整潔狀態(tài)。

7)各種邊角部位的收口。在統(tǒng)計未收口的同時，要弄清楚未收口的原因，如還有項目沒完成收不了口、單純是收口沒做、分包單位做不了如弱電燃?xì)夤艽Π骞芏吹姆舛隆⑹┕ず贤目瞻椎貛?、交叉地帶或扯皮地帶等?/p>

>>>>注意搞好與各承包單位的關(guān)系

有些建設(shè)方常常與施工方的現(xiàn)場管理人員爭吵，關(guān)系搞得緊張，而且還動不動威脅要找其他的施工單位來替代，殊不知這是很難實現(xiàn)的，而且很容易引起合同糾紛，最后兩敗俱傷。在工程管理中，一定要約束現(xiàn)場管理人員的嘴，不要胡說八道。即使是真要換施工方，也要神不知鬼不覺地進(jìn)行。

>>>>制訂消項收尾工作計劃 制訂收尾工作計劃要注意在收尾工作與裂縫、滲漏等工作區(qū)別開來，即便是同時進(jìn)行也要以完成工程內(nèi)容優(yōu)先。

收尾計劃要采取消項計劃的方式，按單元、按部位、按樓棟一項一項地規(guī)定完成時間，完成一項消除一項。

>>>>備有后備勞動力或施工隊

由于房地產(chǎn)項目的設(shè)計變更多，承包單價低，施工方在最后關(guān)頭總想用拖的方式與建設(shè)方談判從而獲取補(bǔ)償。如果建設(shè)方不愿意讓步或者施工方獅子大開口，這時就要有后備施工隊頂上。從而確保工程按期竣工和交樓。

>>>>通過分項驗收、內(nèi)部驗收、聯(lián)合驗收來促進(jìn)收尾工程

比方說通過提前電梯驗收、消防驗收、規(guī)范驗收來鞭策施工方，也可以搞幾次驗收才通過專項驗收來促進(jìn)收尾工作。另組織公司內(nèi)部、聯(lián)合監(jiān)理、建設(shè)方，甚至組織沒有質(zhì)量監(jiān)督人員的監(jiān)督下的四方驗收。每次驗收后要把沒完成的工程內(nèi)容和檢查發(fā)現(xiàn)的問題列出來，并限定完成時間。

>>>>專人跟蹤

將收尾工作計劃任務(wù)進(jìn)行分工，派專人盯著和督促。

>>>>即時做好工程資料和工程量確認(rèn)

工程資料在交樓前是必須完成的，工程量確認(rèn)有利于提高和保證工人的工作積極性。

第三篇：項目收尾管理

項目收尾管理

19.1項目收尾的內(nèi)容

項目收尾管理是指對項目的最后一個階段----收尾階段進(jìn)行妥善的管理，以順利結(jié)束項目。項目啟動階段需要正規(guī)的文檔和工作，項目收尾階段也需要正式地將完成的成果進(jìn)行移交并將相關(guān)的經(jīng)驗存檔，收尾階段一旦結(jié)束，就標(biāo)志著整個項目的結(jié)束。

項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計。

19.2項目驗收

項目的正式驗收包括：驗收項目產(chǎn)品、文檔以及已經(jīng)完成的交付結(jié)果。項目驗收由驗收小組依據(jù)合同、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、合同雙方認(rèn)可的技術(shù)規(guī)范進(jìn)行。

系統(tǒng)集成項目需要正式的驗收測試工作以及正式的驗收報告，通常系統(tǒng)集成項目的驗收工作步驟包括： 1)系統(tǒng)測試 2)系統(tǒng)的試運(yùn)行

3)系統(tǒng)的文檔驗收。系統(tǒng)集成項目應(yīng)該提交的文檔如下：

① 系統(tǒng)集成項目報告（包括用戶手冊、竣工圖、配電圖等）。② 信息系統(tǒng)說明手冊 ③ 信息系統(tǒng)維護(hù)手冊

④ 軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。4)項目的最終驗收報告。

最終驗收報告是確認(rèn)項目工作結(jié)束的重要標(biāo)志性工作。對于信息系統(tǒng)而言，最終驗收標(biāo)志著項目的結(jié)束和售后服務(wù)的開始。

19.3項目總結(jié)

項目總結(jié)屬于項目收尾的管理收尾。管理收尾詳細(xì)規(guī)定了項目團(tuán)隊成員與參加執(zhí)行項目收尾的其他項目干系人的所有活動、他們之間的相互配合以及有關(guān)的角色和責(zé)任。管理收尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)、以及將項目信息存檔以供本組織將來使用等活動。項目總結(jié)的具體工作如下： 1)收集整理項目過程文檔和經(jīng)驗教訓(xùn)。

2)對所有的文檔進(jìn)行歸類、形成項目總結(jié)會議的討論稿。3)項目總結(jié)。

19.4項目后評估和審計

項目結(jié)束后進(jìn)行評估和審計

1、項目評估

項目后評估是對項目和項目的所有工作加以客觀的評價。好的項目評估對未來項目的改進(jìn)很重要。項目評估的內(nèi)容如下： 1)盈利要求

2)客戶滿意度要求 3)后續(xù)項目指標(biāo)要求 4)內(nèi)部滿意度要求

2、項目審計

項目的審計應(yīng)由項目經(jīng)理部門與財務(wù)部門共同進(jìn)行，對已經(jīng)列出的支出和收入進(jìn)行財務(wù)審計，對不合理的收入和支出加以分析，為改進(jìn)項目的管理服務(wù)。

3、項目總結(jié)評估

一般的項目總結(jié)以會議的形式進(jìn)行，具體內(nèi)容如下： 1)項目績效 2)技術(shù)績效 3)成本績效 4)進(jìn)度計劃績效 5)項目的溝通

6)識別問題和解決問題 7)意見和建議

19.5項目后評估和審計

通常情況下，系統(tǒng)集成項目不同于其他項目的特點(diǎn)在于后續(xù)工作的比較復(fù)雜，而且隨著IT服務(wù)業(yè)的發(fā)展對信息系統(tǒng)不再是簡單的交鑰匙工程。越來越多的業(yè)主方要求承包方提供較為完備的后續(xù)工作支持和服務(wù)，而承包方將逐漸發(fā)現(xiàn)其中蘊(yùn)含的商機(jī)，從而為后續(xù)的工作開展提供雙贏的機(jī)會。一般來講，不同信息系統(tǒng)對后續(xù)工作的要求是不同的。軟件項目對后續(xù)工作的支持要求程度最高，尤其是客戶化定制的軟件更是如此。通常系統(tǒng)集成項目的后續(xù)工作要求是： 1)信息系統(tǒng)缺陷的修改 2)信息系統(tǒng)維護(hù)和技術(shù)支持

對于系統(tǒng)集成項目來說，經(jīng)常會把一些合同拆成項目實施和技術(shù)服務(wù)兩個部分。

承建方對項目的責(zé)任到什么時間為止？如何保證第三方的技術(shù)支持？如果雙方未能就此問題達(dá)成一致，將很可能造成后續(xù)工作的矛盾。例如系統(tǒng)的免費(fèi)維護(hù)期有無系統(tǒng)的升級和更新？升級和更新的成本有誰承擔(dān)？就此問題承建方的服務(wù)部門應(yīng)與業(yè)主事先協(xié)商（最好在合同中明確），給出雙方都易于接受的方案。3)信息系統(tǒng)的新需求

收集業(yè)主對于信息系統(tǒng)的新的要求和建議，這些新的需求將帶來新的項目機(jī)會。

19.6項目團(tuán)隊人員轉(zhuǎn)移

項目結(jié)束后，項目團(tuán)隊解散。其人員面臨新的任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)事前主動了解項目成員的歸屬并感謝他們對項目的貢獻(xiàn)，以便于將來的合作。

第四篇：關(guān)于做好預(yù)防煤氣中毒收尾階段工作

關(guān)于做好預(yù)防煤氣中毒收尾階段工作的通知

各居委會請注意：

本取暖季，在各居委會的共同努力下，預(yù)防工作取得了一定的效果，但從歷年預(yù)防工作情況看，撤火前是事故易發(fā)時段。為減少煤氣中毒事故，做好預(yù)防煤氣中毒收尾工作，組織開展“溫暖四號”行動，并總結(jié)取暖季整體工作。具體要求如下：

一、高度重視，搞好結(jié)合。預(yù)防煤氣中毒事關(guān)民生，是政府親民、愛民、為民理念的具體體現(xiàn)，又逢全國“兩會”，一旦發(fā)生煤氣中毒事故有可能引起社會各界的關(guān)注，對此，各單位要高度重視，結(jié)合正在開展的各項“兩會”安保工作，統(tǒng)籌兼顧，認(rèn)真組織好預(yù)防煤氣中毒的宣傳檢查工作，將各項措施落到實處。及時發(fā)現(xiàn)堵塞工作中的漏洞，不使煤氣中毒事故在全國“兩會”期間成為熱點(diǎn)問題。

二、突出重點(diǎn)，措施到位。各居委會要結(jié)合本階段預(yù)防工作重點(diǎn)和轄區(qū)實際，針對撤火前用戶疏忽大意容易發(fā)生煤氣中毒事故的特點(diǎn)，重點(diǎn)加大對存在隱患戶、集體宿舍、撤火后重新生火和臨時使用煤火取暖用戶的發(fā)現(xiàn)提醒和宣傳檢查力度。工作中，要組織包戶責(zé)任人逐戶檢查爐具安裝是否正確，是否存在煙道堵塞、煙囪破損等安全隱患，逐個爐具張貼綠色安全提示貼，發(fā)現(xiàn)隱患要現(xiàn)場予以整改，確保不發(fā)生群死群傷或責(zé)任事故。

三、認(rèn)真總結(jié)，報送信息。取暖季已接近尾聲，請各居委會認(rèn)真總結(jié)預(yù)防煤氣中毒工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，形成2011至2012預(yù)防煤氣中毒工作總結(jié)，于3月14日下班前報街道綜治辦。

2012

旺泉街道綜治辦

年3月8日

第五篇：IT項目收尾管理經(jīng)驗談

IT項目收尾管理經(jīng)驗談

2013年12月20日 09:24 來源：中國項目管理資源網(wǎng) 作者： 字號

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所謂驗收就是對整個軟件開發(fā)、建設(shè)項目的結(jié)果的綜合評價，是軟件系統(tǒng)交付使用前對項目進(jìn)行評估、認(rèn)定和總結(jié)的過程，包括費(fèi)用、質(zhì)量、服務(wù)等多個方面，包括對整個系統(tǒng)的運(yùn)行情況、業(yè)務(wù)流程重組的有效性、生產(chǎn)運(yùn)作的效率等方面的一個評估，也是對IT項目范圍的再確認(rèn)。IT項目的實施，一般包括6個階段，即項目的選型、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程重組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、會議室試點(diǎn)、切換等，在系統(tǒng)切換后，緊接著的還有一項關(guān)鍵性的工作，就是項目的驗收。

IT項目驗收主要是通過對項目全面測試性檢驗，找出項目中可能存在的問題和不足，并進(jìn)行最后的修正、完善，以使項目保質(zhì)保量最終交付到用戶單位每個使用人員手中?？梢哉f，驗收是IT項目最后關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是對項目的實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用，也關(guān)系到IT項目能否平滑順利步入運(yùn)營期、為企業(yè)創(chuàng)造效益，軟件開發(fā)服務(wù)商能否實現(xiàn)收益標(biāo)志之一。因此CIO必須高度重視，萬莫輕視。

比如ERP項目，由于其軟件的復(fù)雜性、規(guī)模性，CIO們可能更多地關(guān)注它多變的需求定義、選型、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作，而驗收需要大量數(shù)據(jù)測試、自定義擴(kuò)展、長時間運(yùn)行等后才能明辨優(yōu)劣、成效，但是由于供需雙方受種種原因的影響急需“結(jié)賬”，從而使項目驗收從時間、內(nèi)容、范圍、數(shù)量、人員等投入均顯不足，而且由于多數(shù)信息化項目的驗收評估標(biāo)準(zhǔn)難以具體量化，常使驗收常流于形式，最終使實施結(jié)果不佳。

為何不少IT項目成了“雞肋工程”甚至變成“爛尾工程”?一個重要原因就是最后一個關(guān)--“驗收”疏忽大意，沒有把關(guān)好，前功盡棄，敗走麥城。對此，作為企業(yè)信息官的CIO，負(fù)有重要責(zé)任。還有，一些用戶單位CIO以為項目實施工作做好了，系統(tǒng)跑起來了，文檔移交了，開發(fā)商確認(rèn)了，還有什么必要大動干戈做驗收？這些想法、做法，源于對驗收的目的、流程、方法和意義缺乏認(rèn)識，造成一個個延期工程、半生不熟項目或爛尾工程。

一、把握項目驗收的重點(diǎn)內(nèi)容

可以說，驗收事關(guān)項目能否善始善終，悠關(guān)全局的成敗，那么CIO如何做好項目驗收？從哪里重點(diǎn)把握？結(jié)合理論與實際操作，一般而言，IT項目驗收主要應(yīng)包括驗收準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)移植、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)評估4個主要過程。

1、著手驗收階段的準(zhǔn)備工作

當(dāng)單位始要進(jìn)入驗收時，CIO應(yīng)著手進(jìn)行相應(yīng)驗收的準(zhǔn)備工作--向軟件開發(fā)商收取軟件開發(fā)過程中各階段性文檔，包括需求分析說明書、概要設(shè)計說明書、詳細(xì)設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、源程序代碼、可供安裝使用的系統(tǒng)安裝程序、系統(tǒng)管理員手冊、用戶使用手冊、測試計劃、測試報告、用戶報告、數(shù)據(jù)移植計劃及報告、系統(tǒng)上線計劃及報告、用戶意見書、驗收申請等；然后對這些各類約定的技術(shù)文檔和合同中的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行自查，要徹底了解系統(tǒng)目前完成的情況如何，是否已完成了與開發(fā)商達(dá)成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，準(zhǔn)備采取什么策略去進(jìn)一步完成等。

當(dāng)然，此時CIO做一個詳細(xì)的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導(dǎo)，并組織管理層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理人員和信息技術(shù)專家成立項目驗收委員會，負(fù)責(zé)對IT項目進(jìn)行正式驗收。

2、數(shù)據(jù)移植

如今不少企業(yè)都上了OA、CRM等系統(tǒng)，或淘汰老系統(tǒng)，在進(jìn)行新系統(tǒng)(如ERP或PLM)建設(shè)并最終上線時，一般需要將舊系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)移植到新系統(tǒng)或調(diào)用企業(yè)原有的OA、CRM等系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)時，則常需數(shù)據(jù)移植，此時CIO正好可籍此機(jī)會檢驗新系統(tǒng)的優(yōu)劣、匹配性如何。這些應(yīng)完成以下主要工作內(nèi)容：

1)制訂數(shù)據(jù)移植：除了要定義數(shù)據(jù)收集的格式、范圍、進(jìn)度外，還要考慮系統(tǒng)接口的影響，并建立數(shù)據(jù)移植完整性和準(zhǔn)確性測試方法以及意外事件處理程序;

2)數(shù)據(jù)收集：項目實施常涉及到數(shù)據(jù)收集，應(yīng)由數(shù)據(jù)收集小組根據(jù)數(shù)據(jù)收集格式，準(zhǔn)確對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，以確保數(shù)據(jù)提供人員了解和掌握對數(shù)據(jù)收集的各項規(guī)定和要求;

3)數(shù)據(jù)導(dǎo)入并核查結(jié)果：項目組成員將數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，并在導(dǎo)入后按照事先制定的數(shù)據(jù)移植完整性和準(zhǔn)確性的測試方法，對系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)做進(jìn)一步的核查，確保導(dǎo)入數(shù)據(jù)的質(zhì)量;

4)數(shù)據(jù)移植后要進(jìn)行適當(dāng)時間的試運(yùn)行，檢測、確認(rèn)數(shù)據(jù)移植的真實性、準(zhǔn)確性和完整性。

3、系統(tǒng)測試

系統(tǒng)測試是項目驗收的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是CIO最需花心思把關(guān)之處。以ERP軟件為例，系統(tǒng)測試具體包括以下5大測試內(nèi)容：安裝測試、功能測試、界面測試、性能測試、文檔測試等。而其中，功能測試是重點(diǎn)，必須高度重視。

下面結(jié)合ERP，重點(diǎn)闡述如何有效進(jìn)行功能測試，其功能測試的用例設(shè)計，主要應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1)測試項目的輸入域要全面。要有合法數(shù)據(jù)的輸入，也要有非法數(shù)據(jù)的輸入，CIO可以此檢驗系統(tǒng)的抗干擾性如何;

2)要適時利用邊界值進(jìn)行測試。如“訂單預(yù)排”中一般要求預(yù)排的數(shù)量大于0，那么測試數(shù)據(jù)可以分別為0，-1，1，100000(一個非常大的正數(shù))，查看單據(jù)流轉(zhuǎn)和控制情況，系統(tǒng)在執(zhí)行MRP分解、工單下達(dá)、車間任務(wù)調(diào)度等操作是否正確;

3)CIO可不按照常規(guī)的順序執(zhí)行功能操作，查看系統(tǒng)計算的準(zhǔn)確性，如倉庫歷史庫存、當(dāng)前庫存、貨位庫存是否準(zhǔn)確;

4)驗證實體關(guān)系，實體間的關(guān)系有三種：一對一，一對多，多對多。如一個MPS對應(yīng)多個MRP，一個MRP對應(yīng)多個車間任務(wù)，CIO對此檢驗，看能否對應(yīng);

5)執(zhí)行正常操作，觀察輸出結(jié)果的異常性。如CIO刪除某條記錄對排序的影響，或執(zhí)行審批后，單據(jù)的狀態(tài)是否改變，報表的打印輸出效果如何;

6)劃分等價類，提高測試效率。要劃分等價類，選擇有代表意義的少數(shù)用例進(jìn)行測試，提高測試效率等等。

4、其它系統(tǒng)測試

除上述的系統(tǒng)測試外，CIO還有必要對系統(tǒng)的其他特性和需求加以測試，這些系統(tǒng)測試也很重要，主要有以下幾種：

1)負(fù)載壓力測試，主要包括并發(fā)性能測試、疲勞強(qiáng)度測試、大數(shù)據(jù)量測試和速度測試，一般采用自動化技術(shù)分別在客戶端、服務(wù)器端和網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行測試;

2)恢復(fù)測試，通過模擬硬件故障或故意造成軟件出錯，檢測系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的破壞程度和可恢復(fù)的程度;

3)安全性測試。通過非法登陸、漏洞掃描、模擬攻擊等方式檢測系統(tǒng)的認(rèn)證機(jī)制、加密機(jī)制、防病毒功能等安全防護(hù)策略的健壯性;

4)兼容性測試。通過硬件兼容性測試、軟件兼容性測試和數(shù)據(jù)兼容性

測試來考察軟件的跨平臺、可移植的特性;

5)性能測試，性能測試主要是測試軟件的運(yùn)行速度和對資源的消耗。

5、評估整個系統(tǒng)運(yùn)行效益

作為信息部門的一把手，聰明的CIO應(yīng)在項目合同上寫明系統(tǒng)試運(yùn)行2-3月后再來驗收、付款的規(guī)定，以爭取主動。CIO的做法主要是錄入1-3月的企業(yè)相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，目的是利用此段時間來判斷系統(tǒng)上線運(yùn)行后能給企業(yè)帶來哪些積極變化和成效--看它有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)競爭力、企業(yè)形象、科學(xué)決策和信息的集成與處理等方面發(fā)生一些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新;企業(yè)是否運(yùn)用ERP系統(tǒng)對整個供應(yīng)鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制;通過財務(wù)模塊分析，企業(yè)在客戶關(guān)系管理、市場預(yù)測分析、加強(qiáng)財務(wù)管理、合理組織生產(chǎn)、資源優(yōu)化配置、壓縮生產(chǎn)周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大市場銷售和實行電子商務(wù)等方面有無產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益等。如果在這些方面，用戶感覺良好，表明系統(tǒng)運(yùn)行成功，那CIO就可放心正式驗收、簽單付款了。

二、項目驗收的幾大注意事項

CIO把握、核檢了項目驗收4個主要過程了，并不表示萬事大吉，尚需對以下幾大事項高度重視，加以解決，以保證項目和驗收全面順利完成。

1、依據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定驗收規(guī)則。驗收是目前或許是一個比較模糊的概念，業(yè)內(nèi)一直都沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大。而這種“驗收的隨意性”對于用戶單位來說將是一個致命性的錯誤，產(chǎn)生此類問題的根源就在于CIO常不知道或根本就沒有制定合理的驗收標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致IT項目在驗收過程中，主次顛倒，忽視了對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的驗收。因此，只有明確了相關(guān)系統(tǒng)項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)，才會做到有備而來，從而達(dá)到驗收的目的。CIO一定要重新明確、制定每個階段驗收標(biāo)準(zhǔn)和項目總體驗收標(biāo)準(zhǔn)，時刻維護(hù)驗收的嚴(yán)謹(jǐn)性、權(quán)威性和準(zhǔn)確性，必要時可請第三方咨詢顧問機(jī)構(gòu)來幫忙把脈把關(guān)。

2、把握驗收的時間火候。一般而言，要根據(jù)軟件模塊的多少、系統(tǒng)涉及部門人員、投入費(fèi)用的多少，CIO要在驗收時間上進(jìn)行更多考量、把控，別急于收尾驗收。大型的ERP項目通常是邊實施邊驗收，一步一步地向前推進(jìn)，以便一邊發(fā)現(xiàn)問題一邊解決問題，但中小型的ERP項目最好是成功切換后，錄入了一個月以上的數(shù)據(jù)，運(yùn)行一個月時間，再來驗收。畢竟一個月才是一個小的系統(tǒng)周期，如果小的周期都沒有跑順，就更別說一年這樣的大周期了。如ERP系統(tǒng)能做到平穩(wěn)運(yùn)行兩個月以上，能夠準(zhǔn)確導(dǎo)出各類月度報表的時候，系統(tǒng)應(yīng)用和各項業(yè)務(wù)操作基本正常、順暢，通常而言，可認(rèn)為系統(tǒng)已達(dá)到的效果或者是達(dá)到了先前預(yù)定的目標(biāo)，系統(tǒng)項目上線成功了，驗收可算通過了。

3、建立有效的解決沖突機(jī)制。用戶、開發(fā)商在實施、驗收IT項目過程中難免會發(fā)生沖突，造成IT建設(shè)偏離軌道。關(guān)鍵是事先是否有明確的項目目標(biāo)和項目要求，是否建立起有效的沖突解決機(jī)制。CIO主要是要明確今后雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，可對將來可能發(fā)生重大事件或不可抗拒事件所引發(fā)可能的實施超期、費(fèi)用超支、產(chǎn)品價格調(diào)整以及服務(wù)收費(fèi)超標(biāo)等事項、行為及其權(quán)責(zé)做出預(yù)測，并有效約定，從而使信息化項目從一開始就按預(yù)定的規(guī)道行駛，避免再發(fā)意外。因此CIO要快速查找以前問題所在，既然上次合約沒有明確細(xì)節(jié)，也就意味著可以增加驗收內(nèi)容，明確細(xì)節(jié)和進(jìn)度，從合同中挑出對方的問題，與對方補(bǔ)簽合約，保證項目有效進(jìn)行。建立解決沖突機(jī)制，是為了使驗收更好地執(zhí)行。