第一篇：中國電信企業(yè)的流程重組(精)

從1994年到今天,中國電信企業(yè)走過了變革的十年。這是中國電信企業(yè)打破壟斷,走向世界的十年。我們經(jīng)歷了郵電政企分離(1994年,聯(lián)通吉通成立(1994年,郵政電信分家(1997年,移動衛(wèi)通剝離(1999年,網(wǎng)通鐵通成立(1999~2000年,電信南北分家(2002年,吉通網(wǎng)通合并(2003年等一系列大型重組,同時也經(jīng)歷了中國移動在紐約香港(1997年,中國聯(lián)通在紐約香港(2000年與上海(2002年,中國電信在紐約香港(2002年與中國網(wǎng)通在紐約香港(預(yù)計2004年等一系列大規(guī)模上市。十年來,中國電信市場在2003年形成了4610億元人民幣的規(guī)模與“2(移動與電信+2(網(wǎng)通與聯(lián)通+2(鐵通與衛(wèi)通”的競爭格局。

etom的特點

etom流程架構(gòu)是一套以客戶為中心的戰(zhàn)略、運營與管理的流程組合。雖然etom為電信企業(yè)的流程重組提供了框架性的指導(dǎo),但在中國電信企業(yè)的實施過程中,我們深刻地認(rèn)識到,并非所有的流程都對企業(yè)普遍適用,也并非所有的流程都對企業(yè)同等重要。因此,在etom的基礎(chǔ)上,我們設(shè)計了具有中國特色的流程架構(gòu),來指導(dǎo)實施中國電信企業(yè)的流程重組。

中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)同國際電信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的etom流程架構(gòu)相比,有三個顯著的特點:首先,中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)是etom流程架構(gòu)的子集,反映了中國電信企業(yè)現(xiàn)階段最為關(guān)注的流程,即客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行維護(hù)四大業(yè)務(wù)流程,與戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業(yè)務(wù)和管理流程在etom流程架構(gòu)中都有相應(yīng)的位置。

其次,與etom流程架構(gòu)所不同的是,中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)將戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業(yè)務(wù)流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業(yè)已經(jīng)運行得相當(dāng)成熟的管理流程,在國內(nèi)尚在逐漸完善的過程中,并為廣大電信企業(yè)所關(guān)注。

第三,在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,企業(yè)流程與組織結(jié)構(gòu)相輔相成。近三年來,很多中國電信企業(yè),例如中國電信的本地網(wǎng)與中國移動的省公司,已經(jīng)完成或正在進(jìn)行前后端

型的組織結(jié)構(gòu)再造。前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務(wù)端,客戶端為前端,服務(wù)端為后端。市場營銷的職能集中在前端,面對客戶可以統(tǒng)一界面,并根據(jù)市場導(dǎo)向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理的職能集中在后端,通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務(wù)。與前后端型的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng),流程架構(gòu)中的業(yè)務(wù)流程分為客戶管理、產(chǎn)品管理等前端流程,與網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行維護(hù)等后端流程。

電信企業(yè)流程重組的八大內(nèi)容

跨入新世紀(jì)以來,中國電信企業(yè)也在逐漸探索嘗試著流程重組,普遍采用的是“先試點、后推廣”的模式。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點,而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業(yè)務(wù)、后管理”,“先客戶、后網(wǎng)絡(luò)”的順序。

●客戶管理流程

在客戶管理流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是大客戶的管理。對于中國電信而言,大客戶通常指集團(tuán)大客戶;而對中國移動而言,大客戶則包括集團(tuán)大客戶及個人高端客戶。少數(shù)的大客戶為電信企業(yè)帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括: 1按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等分類對大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分,并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案;2對大客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析,從大客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃,以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品;3通過成本盈利分析,根據(jù)大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進(jìn)行差

異化的大客戶管理。

成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業(yè)挖掘大客戶的消費潛力,使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。

●產(chǎn)品管理流程

在產(chǎn)品管理流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是新產(chǎn)品的管理。對于中國電信而言,新產(chǎn)品通常指adsl、ip等寬帶或數(shù)據(jù)業(yè)務(wù);而對中國移動而言,新產(chǎn)品則指gprs、mms等數(shù)據(jù)或多媒體業(yè)務(wù)。成功的新產(chǎn)品是電信企業(yè)的收入與利潤增長點。我們在產(chǎn)品管理流程中的重點舉措包括: 1建立以市場為導(dǎo)向,客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開發(fā)體系,并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu),如產(chǎn)品管理委員會;2分析競爭對手的新產(chǎn)品策略與企業(yè)自身的成本盈利狀況,制定相應(yīng)的新產(chǎn)品開發(fā)策略;3建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評估機(jī)制,衡量新產(chǎn)品的成功率和銷售渠道的有效性。

成功實施的新產(chǎn)品管理流程可以幫助電信企業(yè)促進(jìn)新產(chǎn)品的增長率,使得新產(chǎn)品帶來的收入占總收入的比例在一年內(nèi)翻番。

●網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程

在網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程中,電信企業(yè)普遍關(guān)注的是網(wǎng)絡(luò)的投資與工程項目的管理。對于中國電信而言,主要是固線網(wǎng)絡(luò)的計劃建設(shè);而對中國移動而言,主要是無線網(wǎng)絡(luò)的計劃建設(shè)。計劃建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)包括戰(zhàn)略性與滾動性兩種,戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)為的是提供新的產(chǎn)品與服務(wù),滾動性的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)為的是升級擴(kuò)容與維護(hù)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)。合理的網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)可以提高投資效益。我們在網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)流程中的重點舉措包括: 1基于集團(tuán)戰(zhàn)略與資本市場的要求,建立網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)投資收入比,每個用戶投資額等國內(nèi)外標(biāo)桿,預(yù)測網(wǎng)絡(luò)投資范圍與投資結(jié)構(gòu);

2從市場需求出發(fā),根據(jù)投資回報率與收入增長率等維度將投資區(qū)域與投資項目分級,確定優(yōu)先投資的區(qū)域與項目;3建立網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)的立項、采購、設(shè)計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標(biāo)。

第二篇：企業(yè)并購重組方式及流程

目錄

企業(yè)并購重組方式選擇........................................................................................2

企業(yè)并購路徑................................................................................................2 企業(yè)并購交易模式........................................................................................2 并購流程................................................................................................................3

一、確定并購戰(zhàn)略........................................................................................3

二、獲取潛在標(biāo)的企業(yè)信息........................................................................4

三、建立內(nèi)部并購團(tuán)隊并尋找財務(wù)顧問....................................................4

四、建立系統(tǒng)化的篩選體系........................................................................4

五、目標(biāo)企業(yè)的初步調(diào)查............................................................................4

六、簽訂保密協(xié)議........................................................................................6

七、盡職調(diào)查................................................................................................6

八、價格形成與對賭協(xié)議............................................................................8

九、支付手段..............................................................................................10

十、支付節(jié)點安排......................................................................................11

企業(yè)并購重組方式選擇

企業(yè)并購路徑

企業(yè)并購的路徑解決如何與交易對手達(dá)成并購意向，也就是交易借助的渠道或者程序。主要分為四種途徑。

一、協(xié)議并購：是指并購方與目標(biāo)企業(yè)或者目標(biāo)企業(yè)的各股東以友好協(xié)商的方式確立交易條件，并達(dá)成并購協(xié)議，最終完成對目標(biāo)企業(yè)的并購。根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的不同又可以分為上市公司的協(xié)議并購和非上市公司的協(xié)議并購，二者無實質(zhì)不同，只是上市公司的協(xié)議并購還需遵循《上市公司并購管理辦法》（證監(jiān)會令第35號）等特別規(guī)定。

二、要約收購：是指并購方通過向目標(biāo)公司的股東發(fā)出購買所持有公司股份的書面意見，并按照公告的并購要約中的并購條件、價格、期限以及其他事項，并購目標(biāo)公司的股份。

要約收購和協(xié)議收購的核心區(qū)別在于所有股東平等獲取信息，自主做出選擇。更具有公開性和公平性，有利于保護(hù)小股東的利益，實踐中一般為上市公司的并購采用。

三、競價收購：目標(biāo)企業(yè)通過發(fā)布出售公告的形式，邀請具有一定實力的潛在購買方，通過遞交密標(biāo)的方式進(jìn)行公開競價，價優(yōu)者獲得并購資格。

競價并購是被并購企業(yè)主導(dǎo)的并購模式，根據(jù)招標(biāo)形式不同，可以分為公開招標(biāo)、拍賣、競爭性談判、議標(biāo)等形式。一般用于國有企業(yè)的并購。為股權(quán)并購提供了一個競爭的環(huán)境，有利于股東利益最大化。

四、財務(wù)重組并購：是指對陷入財務(wù)危機(jī)，但仍有轉(zhuǎn)機(jī)和重建價值的企業(yè)，根據(jù)一定程序進(jìn)行重新整頓，使公司得以復(fù)蘇和維持的處置方法。財務(wù)重組式并購主要有三種類型

（一）承擔(dān)債務(wù)式：在被并購企業(yè)資不抵債或者資產(chǎn)和債務(wù)相當(dāng)?shù)臅r候，并購方以承擔(dān)被并購方全部債務(wù)或者部分債務(wù)為條件，獲得被并購方的控制權(quán)。

（二）資產(chǎn)置換式：并購方將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)置換到被并購企業(yè)中，同時把被并購企業(yè)原有的不良資產(chǎn)連帶負(fù)債剝離，依據(jù)資產(chǎn)置換雙方的資產(chǎn)評估值等情況進(jìn)行置換，以達(dá)到對被并購企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)。具體在實踐操作中又分為先并購后置換和先債務(wù)重組后置換

（三）托管式并購：是指通過契約形式，將法人財產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)限、權(quán)益和風(fēng)險轉(zhuǎn)讓給受托者，受托者以適當(dāng)名義有償經(jīng)營。采取托管方式進(jìn)行并購主要是因為目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀不具備實施企業(yè)并購的條件，需要采取先托管后并購的操作方式。

企業(yè)并購交易模式

交易模式主要解決企業(yè)并購的對象問題。如果選擇目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)作為交易對象，就是資產(chǎn)并購；如果選擇目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)作為交易對象就是股權(quán)并購；如果選擇目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)和資產(chǎn)并且以消滅目標(biāo)企業(yè)主體資格為目的，就是合并。

（一）資產(chǎn)收購：資產(chǎn)收購的客體是目標(biāo)企業(yè)的核心資產(chǎn)。對于資產(chǎn)的要求：

一是資產(chǎn)必須達(dá)到了一定的數(shù)量和質(zhì)量，二是資產(chǎn)必須要具有一定的形態(tài)。根據(jù)資產(chǎn)收購交易形式的不同，資產(chǎn)收購的操作方式可以分為資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)出資。

（1）資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓是指收購方與被收購企業(yè)簽署資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，收購方取得被收購方的核心資產(chǎn)，從而實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的并購。

（2）資產(chǎn)出資也可以稱為作價入股，是指被并購企業(yè)以核心資產(chǎn)的價值出資，收購方通過定向增資擴(kuò)股或者共同出資設(shè)立新公司的形式，以達(dá)到資產(chǎn)收購目的的交易形式。

（二）股權(quán)收購：廣義的股權(quán)收購是指為了特定目的購買目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)，并不強(qiáng)調(diào)達(dá)到實質(zhì)控制效果。狹義的股權(quán)收購還需要通過購買全部或者部分股權(quán)對目標(biāo)公司的決策過程形成有效控制。根據(jù)股權(quán)收購的具體交易形式不同，可以分為股權(quán)轉(zhuǎn)讓和定向增加注冊資本金或者定向增發(fā)股份。

（1）股權(quán)轉(zhuǎn)讓是實現(xiàn)股權(quán)收購的最基本形式，是指收購方和被收購企業(yè)的股東簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，收購方獲得股權(quán)和實際控股地位，轉(zhuǎn)讓方獲得相應(yīng)的交易對價而退出被并購企業(yè)的持股。

（2）定向增發(fā)股份或者定向增加注冊資本金是指被收購企業(yè)通過向收購方定向增加注冊資本金或者定向發(fā)行股份的形式，引入新的投資者，從而實現(xiàn)收購方對被并購企業(yè)的控制。

（三）企業(yè)合并：參與合并的企業(yè)主體資格被注銷，原債權(quán)債務(wù)關(guān)系被新設(shè)企業(yè)或者吸并企業(yè)繼承。分為新設(shè)合并和吸收合并

（1）吸收合并又稱為企業(yè)兼并，是指兩個或者兩個以上的企業(yè)合并成為一個單一的企業(yè)，其中一個企業(yè)保留法人資格，其他企業(yè)的法人資格隨著合并而解散。

（2）新設(shè)合并是指兩個或者兩個以上的公司合并后，成為一個新的公司，參與合并的原公司主體資格均歸于消滅的公司合并。

并購流程

一、確定并購戰(zhàn)略

（一）明確并購目的

依據(jù)行業(yè)演進(jìn)規(guī)律，每個行業(yè)在25年左右時間要經(jīng)過初創(chuàng)、規(guī)?；?、集聚和平衡的演進(jìn)過程。處于行業(yè)不同階段的企業(yè)要制定符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的并購策略目前企業(yè)。目前企業(yè)并購的主要目的有：

（1）橫向規(guī)模擴(kuò)張：通過并購擴(kuò)大收購方的經(jīng)營地域、產(chǎn)品線、服務(wù)或者分銷渠道。收購方的目的是借助擴(kuò)大固定成本分?jǐn)偡秶吞岣呱a(chǎn)效率并實現(xiàn)產(chǎn)品和經(jīng)營地域的分散化，最終實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（2）相關(guān)多元化：主要是通過并購獲取與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有高度相關(guān)性的業(yè)務(wù)。（3）縱向并購：通過并購控制供應(yīng)鏈的關(guān)鍵要素，降低成本并擴(kuò)大增長空間。

（4）進(jìn)入新領(lǐng)域：通過混合并購將不同的產(chǎn)品和服務(wù)納入一個企業(yè)，挖掘新的利潤增長點，提升公司可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（二）確定并購路線

根據(jù)企業(yè)自身能力和對并購業(yè)務(wù)以及標(biāo)的公司的熟悉程度，可以采取不同路

線：（1）一步到位獲取公司的控制權(quán)。如果公司有豐富的并購經(jīng)驗并且標(biāo)的公司屬于同行業(yè)的，可以考慮。（2）先采用參股的方式進(jìn)行合作，逐步對標(biāo)的公司進(jìn)行了解和磨合，待時機(jī)成熟后再采取進(jìn)一步措施。逐步收購可以通過靈活的收購節(jié)奏來控制風(fēng)險。如果公司初涉收購并且對標(biāo)的公司沒有十足的把握，可以采取逐步收購的

二、獲取潛在標(biāo)的企業(yè)信息

獲取標(biāo)的企業(yè)信息的途徑:（1）主要投資銀行（國內(nèi)稱為券商）以及專注于并購業(yè)務(wù)的投資顧問公司；（2）行業(yè)協(xié)會以及專業(yè)展會；（3）產(chǎn)權(quán)交易所掛牌轉(zhuǎn)讓的企業(yè)以及新三板掛牌企業(yè)。（4）政府機(jī)關(guān)（特別是行業(yè)主管部門）

獲取標(biāo)的企業(yè)信息的主體:（1）企業(yè)自身專職的并購部門可以負(fù)責(zé)收集和研究市場信息，發(fā)現(xiàn)適合并購的目標(biāo)企業(yè)。（2）企業(yè)的搜尋活動還需要借助外部力量。比如投資銀行和商業(yè)銀行在專業(yè)客戶關(guān)系方面具有獨特優(yōu)勢，更熟悉目標(biāo)企業(yè)的具體情況和發(fā)展目標(biāo)。另一方面并購涉及的知識比較綜合，需要借助精通企業(yè)并購業(yè)務(wù)的律師事務(wù)所和會計師事務(wù)所。

三、建立內(nèi)部并購團(tuán)隊并尋找財務(wù)顧問

有豐富并購經(jīng)驗的公司，可以設(shè)立專門的投資并購部門，吸納具有財務(wù)、法律、投資、行業(yè)研究背景的員工加入，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部財務(wù)部門，法務(wù)部和業(yè)務(wù)部參與并購重組的日常工作。因并購涉及的知識比較復(fù)雜，還需要聘請專業(yè)的財務(wù)顧問公司。

并購中財務(wù)顧問的選擇是關(guān)鍵，好的財務(wù)顧問不僅協(xié)助制定策略，尋找標(biāo)的，參與商務(wù)談判，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)溝通，甚至還可以協(xié)助安排資本支持。并購中財務(wù)顧問履行的職責(zé)主要包含以下幾點：

（1）協(xié)助公司根據(jù)其經(jīng)營策略和發(fā)展規(guī)劃制定收購戰(zhàn)略，明確收購目的，制定收購標(biāo)準(zhǔn)。

（2）搜尋、調(diào)查和審計目標(biāo)企業(yè)，分析并購目標(biāo)企業(yè)的可行性。

（3）全面評估被收購公司的財務(wù)狀況，幫忙分析收購涉及的法律、財務(wù)、經(jīng)營風(fēng)險。

（4）評估并購對公司財務(wù)和經(jīng)營上的協(xié)同作用，對原有股東利益的攤薄。（5）設(shè)置并購方式和交易結(jié)構(gòu)，提供標(biāo)的公司估值建議，就收購價格、收購方式、支付安排提出對策建議。

（6）組織安排談判，并指導(dǎo)收購人按照規(guī)定的內(nèi)容與格式制作文件。（7）協(xié)助尋找融資服務(wù)的提供者。

四、建立系統(tǒng)化的篩選體系

建立一套積極有效系統(tǒng)化的潛在企業(yè)篩選流程能夠幫助公司快速有效抓住商業(yè)機(jī)會，確保并購方案與公司的長期戰(zhàn)略一致。國內(nèi)的并購目前處于起步階段，并購的隨意性比較強(qiáng)，并購方與標(biāo)的企業(yè)通話或者簡短會面之后就決定啟動并購項目，在后續(xù)的盡職調(diào)查中甚至針對目標(biāo)企業(yè)“特設(shè)”一個篩選標(biāo)準(zhǔn)和流程，導(dǎo)致盡職調(diào)查淪為形式，并購后續(xù)整合效果不理想。

五、目標(biāo)企業(yè)的初步調(diào)查

并購方通過各種途徑和渠道識別出候選目標(biāo)企業(yè)后，為了完成最終的篩選和確定，還需要對候選企業(yè)進(jìn)行初步調(diào)查，并綜合考慮各種因素確定目標(biāo)企業(yè)。

（一）對候選企業(yè)的初步調(diào)查：

1、目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)構(gòu)成情況 一是股權(quán)的集中度。股權(quán)集中度是衡量公司穩(wěn)定性的重要指標(biāo)，股權(quán)分布越廣泛，股權(quán)的流動性越強(qiáng)，實現(xiàn)控股所需的持股比例就低，并購容易成功。

二是股東構(gòu)成情況。從并購的角度來看，主要是依據(jù)股東與企業(yè)關(guān)系的不同，分為內(nèi)部股東和外部股東。內(nèi)部股東是指在公司擔(dān)任職務(wù)或者具有雇傭關(guān)系的股權(quán)主體（一般是自然人股東），包括管理層持股、員工持股、家族持股等。內(nèi)部股東持股屬于穩(wěn)定性高的股權(quán)。其比重越大，并購難度越高。

三是股本規(guī)模，主要表現(xiàn)為注冊資本金的總額，股本規(guī)模越小，并購所需的資金量就越小，并購成本就越低。

2、目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)信息。主要是初步了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（核心指標(biāo)包括凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、杠桿比率）、盈利能力、償債能力、資金利用效率等。通過考察財務(wù)信息，可以判斷目標(biāo)企業(yè)和收購方是否有協(xié)同性，比如負(fù)債率低的企業(yè)選擇負(fù)債率高的企業(yè)可以優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)。

3、目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營管理情況 一是目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營能力，包括經(jīng)營范圍、經(jīng)營策略、發(fā)展規(guī)劃、公共關(guān)系、人力資源配置、生產(chǎn)組織能力等。

二是目標(biāo)企業(yè)的管理團(tuán)隊情況，主要是管理層的人員資歷、管理能力、決策能力、決策方式。

三是目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)地位以及發(fā)展環(huán)境?？疾旆治鲂袠I(yè)狀況、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)信息了解目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)所處的發(fā)展階段，該產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會中的地位，發(fā)展所需要的資源來源、生產(chǎn)過程、所需技術(shù)。通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)信息了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手、潛在競爭對手和替代品的生產(chǎn)者等。

四、除此之外，還需要了解目標(biāo)企業(yè)所處的自然地理位置和經(jīng)濟(jì)地理位置，目標(biāo)企業(yè)的地理位置優(yōu)越，自然資源豐富，基礎(chǔ)設(shè)施配套到位，經(jīng)濟(jì)和市場發(fā)展態(tài)勢好，就越有利于并購后的企業(yè)。

（二）最終確定并購目標(biāo)企業(yè) 通過初步篩查，篩選出符合條件的備選企業(yè)，接下來需要結(jié)合并購戰(zhàn)略規(guī)劃，對備選企業(yè)并購的可行性做全面的分析，最終確定一家符合并購條件的目標(biāo)企業(yè)。如果并購目標(biāo)企業(yè)有利于并購方核心能力的補(bǔ)充和強(qiáng)化，有利于實現(xiàn)并購方與目標(biāo)企業(yè)在資源等方面的融合、強(qiáng)化和擴(kuò)張，就應(yīng)最終確立為目標(biāo)企業(yè)。對目標(biāo)企業(yè)的分析主要應(yīng)側(cè)重以下幾點：

1、戰(zhàn)略層面的匹配性問題：并購方和目標(biāo)企業(yè)在并購后能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享。內(nèi)部實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，外部凸顯雙方優(yōu)勢地位。比如通過并購建立了更加完整和全面的產(chǎn)品線，掌握新興技術(shù)，合理規(guī)避市場管制和市場壁壘，擴(kuò)大在特定市場的占有率。

2、文化匹配性：一是企業(yè)成長中形成的獨特的運營機(jī)制和與之相符合的企業(yè)文化氛圍。二是企業(yè)所處的地理文化匹配。企業(yè)會受到所在的地域、民族習(xí)性等方面的深刻影響，尤其是在跨國并購中。

3、技術(shù)操作層面因素

一是重點分析國家法律法規(guī)，目標(biāo)企業(yè)的選擇必須符合國家的政策導(dǎo)向和法規(guī)限制。一旦違反上述原則，可能導(dǎo)致無法審批。并購涉及到的主要法規(guī)包括反

壟斷、國有資產(chǎn)管理、證券發(fā)行、外匯管制等。

二是要調(diào)查掌握目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況，特別是重點分析債務(wù)產(chǎn)生的背景和原因，分析債務(wù)的真實性，以避免陷入債務(wù)風(fēng)險中。

三是結(jié)合具體并購類型，考慮特定因素。比如進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，需要考慮對特定領(lǐng)域的熟悉程度，行業(yè)周期和行業(yè)集中度，目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位和市場競爭力。如果是上下游并購，需要考慮目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位和雙方的協(xié)同性。如果并購是為了特定的專利技術(shù)、資源或者借殼上市，需要對目標(biāo)企業(yè)所掌握的特殊資源做出充分分析。如專利的合法性和價值，資產(chǎn)評估的公允性分析，殼公司的負(fù)債情況，上市資格和配股資格以及企業(yè)所在地政府部門的意愿。

六、簽訂保密協(xié)議

確定了最終意向企業(yè)后，需要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查。公司在對標(biāo)的企業(yè)實施盡職調(diào)查時，不可避免要涉及到被調(diào)查企業(yè)未公開的文件和信息，對機(jī)密信息要履行保密程序，嚴(yán)格限制公司內(nèi)部和被調(diào)查企業(yè)知情人員的范圍，參與盡職調(diào)查的中介機(jī)構(gòu)也需要簽訂保密協(xié)議（confidentiality agreement，CA）。CA是買方和賣方之間具有法律約束力的契約，規(guī)定了公司機(jī)密的分享問題，一般是標(biāo)的企業(yè)的法律顧問草擬并發(fā)給并購方，并購方只有在簽訂了CA之后才可以收到更加詳細(xì)的信息。

七、盡職調(diào)查

盡職調(diào)查是公司對標(biāo)的進(jìn)行認(rèn)知的過程。買方和賣方之間的信息不對稱是導(dǎo)致交易失敗的重要原因，盡職調(diào)查可以減少這種信息不對稱，降低買方的收購風(fēng)險，盡職調(diào)查的結(jié)果決定了一項初步達(dá)成意向的并購交易能否順利進(jìn)行，同時也是交易雙方討論確定標(biāo)的資產(chǎn)估值和交易方案的基礎(chǔ)。

(一)盡職調(diào)查遵循的原則

1、重點突出原則。盡職調(diào)查涉及的范圍非常廣，考慮到人力、物力資源，以及過多的信息量以及無關(guān)信息會干擾并購，導(dǎo)致并購效率降低，應(yīng)通過前期和標(biāo)的企業(yè)的接觸中，盡快明確調(diào)查關(guān)注的重點方向。

2、實地考察原則。公司的并購部或者聘請的外部并購中介，要建立專職的盡職調(diào)查團(tuán)隊親臨企業(yè)現(xiàn)場，進(jìn)行實地考察、訪談、親身體驗和感受，不能僅依據(jù)紙面材料甚至道聽途說的內(nèi)容作出判斷或者出具結(jié)論性意見。

3、客觀公正原則。盡職調(diào)查團(tuán)隊?wèi)?yīng)站在公正的立場上對標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，如實反映標(biāo)的企業(yè)的真實情況，不能因個人感情因素扭曲事實。信息來源要全面，不能以偏概全，以點帶面，要善于利用信息之間的關(guān)聯(lián)性最大限度反應(yīng)標(biāo)的企業(yè)存在的問題。

（二）法律盡職調(diào)查應(yīng)重點關(guān)注的事項

法律盡職調(diào)查重點考察并購標(biāo)的企業(yè)是否存在影響其合法存續(xù)或者正常經(jīng)營的法律瑕疵，是否存在影響本次重組交易的法律障礙或者在先權(quán)利，標(biāo)的股權(quán)是否存在瑕疵或者潛在糾紛等。

1、標(biāo)的企業(yè)的設(shè)立和合法存續(xù)。重點關(guān)注企業(yè)的設(shè)立是否經(jīng)過了審批部門的批準(zhǔn)（如需）；股東是否適格；股東出資是否真實、充足。

2、標(biāo)的企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。重點關(guān)注標(biāo)的企業(yè)的股權(quán)是否為交易對方合法擁有、是否可以自由轉(zhuǎn)讓、是否存在代持、是否存在信托持股或者職工持股會持股

地那個情形。

3、標(biāo)的企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。標(biāo)的企業(yè)不僅應(yīng)依法成立，而且應(yīng)始終守法經(jīng)營，不會因不當(dāng)行為導(dǎo)致存在持續(xù)經(jīng)營的法律障礙。重點關(guān)注經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)變動以及與業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)的投資項目。

4、標(biāo)的企業(yè)的資產(chǎn)狀況。主要關(guān)注企業(yè)擁有的重要資產(chǎn)權(quán)屬是否清晰，是否存在權(quán)利限制。內(nèi)容包括但不限于土地使用權(quán)、房屋建筑物、主要生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備、無形資產(chǎn)、對外投資等。

5、標(biāo)的企業(yè)的重大債權(quán)債務(wù)情況。主要關(guān)注債權(quán)債務(wù)的內(nèi)容、形成原因、是否存在糾紛或者潛在糾紛、是否對標(biāo)的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響?？梢酝ㄟ^查閱標(biāo)的企業(yè)正在履行或者將要履行的重大合同。

6、標(biāo)的企業(yè)的獨立性。標(biāo)的企業(yè)是否在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員、財務(wù)、機(jī)構(gòu)等方面具備獨立于控股股東以及其他關(guān)聯(lián)方的運營能力，以保證在被并購之后能夠持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。

7、關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭。重點關(guān)注標(biāo)的企業(yè)的股東和其他關(guān)聯(lián)方是否通過不正當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)交易侵占標(biāo)的企業(yè)利益，是否通過關(guān)聯(lián)交易影響標(biāo)的企業(yè)的獨立性，是否因存在同業(yè)競爭影響標(biāo)的企業(yè)的盈利能力和持續(xù)經(jīng)營能力。

8、標(biāo)的企業(yè)的規(guī)范運作。查閱標(biāo)的企業(yè)的公司章程以及內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置文件、決策文件、會議資料等，核查標(biāo)的企業(yè)是否按照法律法規(guī)的要求建立健全各項組織機(jī)構(gòu)，以及該機(jī)構(gòu)是佛可以有效運作。

9、標(biāo)的企業(yè)法律糾紛情況。主要查閱與仲裁、訴訟有關(guān)的法律文書、行政處罰決定書等文件。

（三）財務(wù)、稅務(wù)盡職調(diào)查重點關(guān)注事項

1、與財務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制體系。關(guān)注標(biāo)的企業(yè)是否存在會計基礎(chǔ)薄弱或者財務(wù)管理不規(guī)范的情形。這關(guān)系到財務(wù)報表是否可以真實公允地反應(yīng)企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流。

2、標(biāo)的企業(yè)的會計政策和會計評估的穩(wěn)健性。重點是執(zhí)行的會計政策是否符合會計準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定且與實際情況相符。與同行業(yè)相比是否穩(wěn)健。

3、標(biāo)的企業(yè)的主要財務(wù)指標(biāo)。主要是對資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、盈利能力、周轉(zhuǎn)情況等進(jìn)行分析，尤其是與同行業(yè)進(jìn)行對比分析。對比分析不僅能夠?qū)Y產(chǎn)流動性和經(jīng)營能力進(jìn)行評價，甚至可以發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表失實。

4、標(biāo)的企業(yè)的債務(wù)。是否存在逾期未償還的債務(wù)；若目標(biāo)企業(yè)存在大量債務(wù)，主要債權(quán)人對企業(yè)的債務(wù)是否存在特別約定，是否會因為并購導(dǎo)致債務(wù)成本上升或者債務(wù)的立即償還；標(biāo)的企業(yè)是否對外存在重大擔(dān)保，是否有未決訴訟、仲裁和產(chǎn)品質(zhì)量等可能導(dǎo)致的潛在債務(wù)。

5、標(biāo)的企業(yè)的薪酬政策。薪酬政策是否具有市場競爭力；是否按照國家和當(dāng)?shù)卣?guī)定及時計提和繳納社會保險和住房公積金；相關(guān)核心人員的去留是否會影響標(biāo)的企業(yè)的持續(xù)盈利能力；是否涉及職工安置。

6、標(biāo)的企業(yè)的稅務(wù)。標(biāo)的企業(yè)執(zhí)行的稅種、稅率是否符合法律法規(guī)和規(guī)范性文件要求；歷年稅款是否足額繳納；享受的稅收優(yōu)惠是否有國家和地方政府文件支持。

7、標(biāo)的企業(yè)的營業(yè)收入。標(biāo)的企業(yè)的收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、收入變化趨勢、質(zhì)量和集中程度。收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)是否符合會計準(zhǔn)則的要求、是否存在提前或者延遲確認(rèn)收入或者虛計收入的情況。

8、標(biāo)的企業(yè)的存貨與營業(yè)成本。重點關(guān)注期末存貨盤存情況和發(fā)出商品是

否存在余額巨大等異常情況，與同行業(yè)對比分析產(chǎn)品毛利率、營業(yè)利潤是否正常。

9、標(biāo)的企業(yè)的非經(jīng)常性損益。重點關(guān)注非經(jīng)常性損益的來源和對當(dāng)期利潤的影響。翻閱會計憑證了解相關(guān)款項是否真實收到、會計處理是否正確。

10、標(biāo)的企業(yè)的關(guān)聯(lián)交易以及披露。關(guān)注標(biāo)的企業(yè)的關(guān)聯(lián)交易的必要性和合理性以及價格的公允性。

11、標(biāo)的企業(yè)的現(xiàn)金流。關(guān)注現(xiàn)金流是否健康，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額是否和凈利潤匹配。目前的資金是否足以支撐未來的資本性支出。

（三）商業(yè)盡職調(diào)查重點關(guān)注事項

1、標(biāo)的企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境。包括（1）標(biāo)的企業(yè)行業(yè)主管部門制定的發(fā)展規(guī)劃，行業(yè)管理方面的法律法規(guī)以及規(guī)范性文件，行業(yè)的監(jiān)管體制和政策趨勢。（2）標(biāo)的企業(yè)所在行業(yè)對主要宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（GDP、固定資產(chǎn)投資總額、利率、匯率）變動的敏感程度。（3）標(biāo)的企業(yè)所在行業(yè)與上下游行業(yè)的關(guān)聯(lián)度、上下游行業(yè)的發(fā)展前景和上下游行業(yè)的變動趨勢。

2、標(biāo)的企業(yè)的市場情況。關(guān)注標(biāo)的企業(yè)的主要產(chǎn)品或者服務(wù)的市場發(fā)展趨勢，從供給和需求角度估算市場規(guī)模，客戶購買產(chǎn)品或者服務(wù)的關(guān)鍵因素，預(yù)測市場發(fā)展趨勢的延續(xù)性和未來可能發(fā)生的變化。

3、標(biāo)的企業(yè)的競爭環(huán)境。主要競爭對手以及潛在競爭對手的業(yè)務(wù)內(nèi)容、市場份額、最新發(fā)展動向。分析標(biāo)的企業(yè)的行業(yè)壁壘和市場競爭環(huán)境。在行業(yè)專家的協(xié)助下分析替代產(chǎn)品產(chǎn)生的可能性和導(dǎo)致的競爭后果。

4、標(biāo)的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。獲取企業(yè)在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、物流配送和售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)的資料，了解企業(yè)是否設(shè)置并有效執(zhí)行了內(nèi)部控制程序。業(yè)務(wù)流程如何影響到銷售收入和利潤；確定企業(yè)的核心競爭力和可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)。

5、標(biāo)的企業(yè)的研發(fā)和技術(shù)。主要是標(biāo)的企業(yè)的研發(fā)體制、激勵機(jī)制、研發(fā)人員資歷。對關(guān)鍵技術(shù)人員是否實施了有效的約束和激勵，是否可以避免關(guān)鍵技術(shù)人員的流失和技術(shù)秘密的外泄。

6、標(biāo)的企業(yè)業(yè)績分析。從業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶等視角分析標(biāo)的企業(yè)的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，通過獲取的財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)的盈利能力、成本構(gòu)成、資本結(jié)構(gòu)和運營效率進(jìn)行全面分析。

八、價格形成與對賭協(xié)議

除了無償贈與和政府劃撥，任何交易都離不開交易對價、支付手段和支付節(jié)點安排。經(jīng)過盡職調(diào)查確定要并購之后，需要通過價格形成機(jī)制確定交易價格以及支付手段和節(jié)點安排。

（一）評估方法選擇

企業(yè)的價值是通過資產(chǎn)評估手段實現(xiàn)的。目前三種評估方法各有所長。

1、收益法。通過將被評估企業(yè)預(yù)期收益資本化或者折現(xiàn)以確定評估對象價值的評估方法。通過評估企業(yè)未來的預(yù)期收益，采用適宜的折現(xiàn)率折成現(xiàn)值，然后累加求和，評估企業(yè)現(xiàn)值。收益法可以評估目標(biāo)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營價值。在企業(yè)并購中越來越得到市場認(rèn)可。

2、市場法。以現(xiàn)實市場上的參照物來評價估值對象的先行公平市場價值，由于估值數(shù)據(jù)直接取材于市場，說服力強(qiáng)。可以分為參考市場比較法和并購案例比較法來估值。

（1）參考市場比較法是指通過對資本市場上與被評估企業(yè)處于同一或者類

似行業(yè)的上市公司的經(jīng)營和財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計算適當(dāng)?shù)膬r值比率或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，得出評估對象的方法。

（2）并購案例比較法是通過分析與被評估企業(yè)處于同一或者類似的公司的買賣、收購以及合并案例，獲取并分析這些交易案例的數(shù)據(jù)資料，計算適當(dāng)?shù)膬r值比率或者經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在與被評估企業(yè)比較分析的基礎(chǔ)上，得出評估對象價值的方法。

市場法需要成熟、活躍的市場作為前提。另一方面需要搜集相似可比較的具體案例。由于并購案例資料難以收集，并且無法了解是否存在非市場價值的因素，因此，并購案例法在實務(wù)操作中比較少用到。

3、成本法。是指在合理聘雇企業(yè)各項資產(chǎn)價值和負(fù)債的基礎(chǔ)上確定評估對象價值的方法。成本法在具體操作中包括賬面價值法與重置成本法。

（1）賬面價值法是指按照會計核算中，賬面記載的凈資產(chǎn)價值估值。這種評估方法考慮的是歷史上的資產(chǎn)入賬價值而不考慮資產(chǎn)的市場價格變動和資產(chǎn)的收益狀況，是一種靜態(tài)的評估標(biāo)準(zhǔn)。資產(chǎn)入賬價值往往脫離現(xiàn)實，低于交易時的實際價值，而且由于管理層選擇的會計方法不同，賬面價值反應(yīng)的數(shù)據(jù)和實際有很大出入。

（2）重置成本法是用現(xiàn)時條件下重新購置或者建造一個全新狀態(tài)的被評估資產(chǎn)所需的全部成本，減去被評估資產(chǎn)已經(jīng)發(fā)生的貶值得到的差額，作為被評估資產(chǎn)的評估值的資產(chǎn)評估方法。重置成本法克服了賬面價值法的非市場因素，一定程度上體現(xiàn)了市場公允價值，又排除了評估的隨意性。但重置成本法是從投入的角度估算企業(yè)價值，難以客觀、全面反映被評估企業(yè)擁有的商譽(yù)、品牌、市場和客戶資源、人力資源和管理方式等無形資產(chǎn)在內(nèi)的企業(yè)整體價值。以持續(xù)經(jīng)營為前提對企業(yè)進(jìn)行評估時，成本法不應(yīng)作為唯一的使用方法。

綜上所述，不論是成本法、市場法還是收益法，在具體操作方面都有固有的缺陷。如果運用不當(dāng)，會給并購企業(yè)帶來重大風(fēng)險，需要結(jié)合別并購企業(yè)的具體情況以及戰(zhàn)略并購目標(biāo)，靈活選擇資產(chǎn)評估方法。在選用資產(chǎn)評估方法之后，還需要考慮評估方法的固有缺陷，在具體操作上彌補(bǔ)缺陷。比如目前越來越廣泛采用的收益法，基于未來收益的可變現(xiàn)性，如果對未來風(fēng)險預(yù)估不足，就會導(dǎo)致評估結(jié)論無法兌現(xiàn)的風(fēng)險，適用收益法，必須要對風(fēng)險要素充分預(yù)估。

（二）對賭協(xié)議

對賭協(xié)議也叫做估值調(diào)整協(xié)議（valuation adjustment mechanism），是指投資方與目標(biāo)企業(yè)的股東達(dá)成投資或者并購協(xié)議時，對于未來不確定情況的一種約定。采用收益法進(jìn)行估值，決定了評估結(jié)果取決于企業(yè)未來的發(fā)展情況，而企業(yè)未來整體價值具有不確定性。采用對賭協(xié)議的基礎(chǔ)在于交易雙方一致認(rèn)為企業(yè)的價值不再與歷史業(yè)績，而在于未來的收益能力。對賭協(xié)議是對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值不確定性采取的救濟(jì)手段，可以實現(xiàn)公平的交易，保障收購方的利益。

（三）影響交易價格的因素

1、供求關(guān)系以及并購市場的成熟程度

2、并購雙方的議價和談判能力

3、并購雙方在市場中的地位和影響力

4、交易結(jié)構(gòu)的安排，比如融資安排、支付方式、職工安置、債務(wù)問題處理、資產(chǎn)權(quán)屬狀態(tài)。合理的交易結(jié)構(gòu)，可以促進(jìn)雙方在交易價格方面進(jìn)行妥協(xié)。比如對于資金周轉(zhuǎn)困難的企業(yè)如果急需現(xiàn)金，并購方能夠采用現(xiàn)金付款并且安排好時間節(jié)點，被并購方就會在價格上讓步。

九、支付手段

現(xiàn)代市場交易活動中，貨幣是交易支付的主要媒介。但是并購的交易具有特殊性。一方面并購活動以獲得企業(yè)的控制權(quán)或者核心資產(chǎn)為目的以實現(xiàn)企業(yè)間資源的優(yōu)化配置，單純的現(xiàn)金支付不能滿足上述目的。另一方面，并購活動往往涉及巨量現(xiàn)金投入，單純依靠現(xiàn)金支付，難以保障并購的順利實施。企業(yè)并購的支付手段主要包括現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合證券回支付。

(一)現(xiàn)金支付

優(yōu)點：只涉及對目標(biāo)企業(yè)的估值，操作程序相對簡單，支付金額明確，不會輕易改變，也不容易引發(fā)爭議，是使用最多的支付方式。

缺點：在市場資源集中度較強(qiáng)的現(xiàn)代市場體制下，并購金額越來越大，完全使用現(xiàn)金完成交易的案例越來越?。滑F(xiàn)金支付面臨更重的稅負(fù)負(fù)擔(dān)。

綜上所述，現(xiàn)金支付適合小規(guī)模的公司并購以及在證券市場上公開市場展開的并購活動或者組合支付方式。并購方舉債能力和持有現(xiàn)金的多寡也是決定是否運用現(xiàn)金支付手段的關(guān)鍵因素。舉債能力強(qiáng)，持有現(xiàn)金多的公司更有可能采用現(xiàn)金支付方式。

（二）股權(quán)支付

股權(quán)支付包括以下幾種形式：

1、并購方向目標(biāo)公司增發(fā)，以發(fā)行的股票換取目標(biāo)公司股東股權(quán)或者資產(chǎn)。

2、目標(biāo)公司向并購方增發(fā)，并購方以持有的股權(quán)換取目標(biāo)公司的股權(quán)。

3、新設(shè)企業(yè)或者吸并企業(yè)通過定向增發(fā)的形式換取被合并企業(yè)股東的股權(quán)。上述三種形式并購?fù)瓿珊?，目?biāo)企業(yè)的股東持有并購方或者存續(xù)公司的股權(quán)。

優(yōu)點：股權(quán)支付方式可以遞延納稅，節(jié)省了企業(yè)并購的現(xiàn)金壓力。

缺點：相對于現(xiàn)金支付方式，交易的決策程序和登記手續(xù)要繁雜很多，此外換股比例是一個非常容易引發(fā)爭議的環(huán)節(jié)。

一般來說，股權(quán)支付在下列情況下容易得到應(yīng)用：

1、主體因素：較大公司之間開展的并購活動。

2、市場因素：當(dāng)證券市場活躍，古家具有上漲預(yù)期時，有利于為新股份提供增值機(jī)會。

3、估值因素：當(dāng)并購方的股權(quán)價值被市場高估，會更傾向于采用股權(quán)支付。

4、風(fēng)險防范需要：當(dāng)并購方對公司缺乏足夠了解，股權(quán)支付可以緩解信息不對稱的負(fù)面影響，對并購公司有一定的保護(hù)作用。

（三）混合證券支付

是在股權(quán)支付和現(xiàn)金支付上衍生出來的支付手段，這些支付手段實際上是特定的融資工具。包括可轉(zhuǎn)化公司債券、優(yōu)先股和權(quán)證。

1、可轉(zhuǎn)換公司債券是指企業(yè)通過發(fā)行可轉(zhuǎn)換成股權(quán)的債券進(jìn)行融資，用于公司并購?？赊D(zhuǎn)換債券為投資者提供固定報酬，同時允許投資者在一定時間內(nèi)，按照一定的價格將購買的債券換為普通股。

2、優(yōu)先股指企業(yè)通過發(fā)行優(yōu)先股進(jìn)行融資，優(yōu)先股相對于普通股在股利支付和剩余財產(chǎn)分配上優(yōu)先于普通股。

3、認(rèn)股權(quán)證是指以股票為標(biāo)的的期貨合約和衍生品種。本質(zhì)上是一種期權(quán)。發(fā)行人賦予持有者可于特定的到期日以特定的行使價，購買或者賣出相關(guān)資產(chǎn)的一種權(quán)利。

（四）間接支付手段

1、資產(chǎn)置換：用所持有的資產(chǎn)與交易對手的資產(chǎn)進(jìn)行交換，類似于貨幣出

現(xiàn)之前的物物交換。

2、債權(quán)置換：并購方通過以資抵債或者代為償債的方式，實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的收購或者合并。

十、支付節(jié)點安排

是指在綜合考慮并購交易的各個構(gòu)成要素后，對企業(yè)并購交易對價支付比例、支付階段以及支付條件所做的具體安排。支付節(jié)點安排是并購方控制風(fēng)險的最重要手段，并購方只有掌握了支付節(jié)奏，才能夠確保交易對手能夠根據(jù)雙方達(dá)成的并購協(xié)議履行。關(guān)鍵節(jié)點如下

（一）并購協(xié)議的簽署和生效：實務(wù)操作中，都把協(xié)議生效作為并購支付的首個節(jié)點，并購協(xié)議生效是比購房支付的前提。

（二）交易標(biāo)的的交付以及企業(yè)接管：并購是圍繞特定資產(chǎn)或者權(quán)益展開的，不同的權(quán)屬轉(zhuǎn)移必須具備特定的交付形式。只有完成權(quán)利移交，并購方才可以有效控制、占有、支配、處分。將標(biāo)的交付作為第二個節(jié)點可以避免對手非法占用或者挪用標(biāo)的。

（三）企業(yè)并購事務(wù)性工作的配合義務(wù)：第二部的標(biāo)的交付完成之后，操作中會有很多細(xì)節(jié)性的工作，包括：依照法律法規(guī)準(zhǔn)備材料并找相關(guān)主管部門完成行政審批；對標(biāo)的企業(yè)的業(yè)務(wù)承接以及并購前發(fā)生的債務(wù)償付；移交財務(wù)資料、檔案資料、業(yè)務(wù)資料、勞動合同以及完成對企業(yè)資產(chǎn)的盤點和清查；并購?fù)瓿珊蟮耐獠繖?quán)屬變更。這些工作繁雜瑣碎，沒有目標(biāo)企業(yè)配合會消耗非常久的時間。如果把這些事務(wù)性配合工作與支付節(jié)點掛鉤，就可以督促目標(biāo)企業(yè)及時配合，提高并購效率。

（四）核心資產(chǎn)權(quán)屬的完整：標(biāo)的企業(yè)的核心資產(chǎn)可能存在權(quán)屬瑕疵，比如尚未辦理土地使用權(quán)證，缺乏必要的開工許可證，核心資產(chǎn)存在物權(quán)擔(dān)保還沒能及時解除抵押或者質(zhì)押。將資產(chǎn)權(quán)屬手續(xù)完善與支付節(jié)點掛鉤可以推動股東大力推進(jìn)后續(xù)手續(xù)的辦理，降低資產(chǎn)權(quán)屬不完善導(dǎo)致的財產(chǎn)損失。

（五）價值承諾的兌現(xiàn)以及或有債務(wù)的觀察期間：由于權(quán)益法估值越來越得到市場青睞，但是存在對未來收益可能高估的問題。將價值承諾兌現(xiàn)與支付節(jié)點掛鉤就可以很好規(guī)避收益法帶來的高估值難以兌現(xiàn)的風(fēng)險。

第三篇：中國電信重組后的渠道之變

中國電信重組后的渠道之變

為了在全業(yè)務(wù)經(jīng)營中取得優(yōu)勢，三大電信運營商正在對各自的渠道模式進(jìn)行重新規(guī)劃與優(yōu)化，以使各自的渠道模式能同全業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境相匹配，從而提高自身的渠道競爭力。

中國電信收購中國聯(lián)通的C網(wǎng)，同時收購中國聯(lián)通的C網(wǎng)客戶。這就要求中國電信的原有渠道要能對C網(wǎng)客戶提供更優(yōu)的移動業(yè)務(wù)服務(wù)。同時，中國電信還要對中國聯(lián)通的部分渠道進(jìn)行整合。

渠道釋義

從傳統(tǒng)觀點來看，渠道就是商家銷售商品及提供服務(wù)的場地。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，渠道的功能大大加強(qiáng)，它不但是消費者咨詢購買商品的場地，而且成為了商家傳達(dá)商品信息及展現(xiàn)商品本身的一個重要舞臺，更重要的是渠道已成為商家和消費者互動的紐帶。商家利用渠道為顧客提供各種各樣的服務(wù)，其涉及的活動有物流、信息流和資金流。

圖1 電信渠道結(jié)構(gòu)圖

從圖1可以看出，目前中國電信的渠道從最早的單一化溝通渠道發(fā)展到目前多重渠道體系結(jié)構(gòu)，在渠道的寬度和深

度建設(shè)方面都有了長足的進(jìn)展。

現(xiàn)狀分析

中國電信集團(tuán)成立之初，提出要用5年左右的時間將中國電信建成具有國際競爭力的集團(tuán)公司。為實現(xiàn)這一宏偉的發(fā)展目標(biāo)，中國電信集團(tuán)提出建立“大客戶/商業(yè)客戶、社區(qū)經(jīng)理、農(nóng)村統(tǒng)包責(zé)任制、10000號”為主渠道的營銷模式，旨在建立全面覆蓋難以模仿的渠道體系。筆者認(rèn)為，當(dāng)前中國電信在推進(jìn)渠道建設(shè)中存在以下六個問題，需要對渠道模式

進(jìn)行重新定位和思考。

營業(yè)窗口和在線渠道需重視

營業(yè)窗口是中國電信產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)、自我展示的一個重要舞臺，在如今高度重視“四大主渠道建設(shè)”的同時，中國電信卻在營業(yè)窗口建設(shè)上重視不夠。其主要表現(xiàn)在營業(yè)窗口人員素質(zhì)不高，勞務(wù)人員所占比例較高，營業(yè)窗口人員待

遇較低，服務(wù)還不能完全做到“一臺清”等。

時下，在線銷售越來越成為眾多企業(yè)大力推進(jìn)的一種渠道方式，而中國電信在渠道建設(shè)中對在線銷售這一模式?jīng)]有進(jìn)行很好的開發(fā)，很多地市級分公司沒有開通網(wǎng)上營業(yè)廳。

渠道沖突時有發(fā)生

中國電信各渠道為完成銷售任務(wù)，對相同客戶進(jìn)行銷售活動時有發(fā)生。如社區(qū)經(jīng)理、大客戶經(jīng)理和商客經(jīng)理之間的競爭，代理商與客戶經(jīng)理之間的競爭等。

銷售激勵機(jī)制不完善

銷售人員處于企業(yè)產(chǎn)品價值實現(xiàn)的最后環(huán)節(jié)，其積極性直接關(guān)系到產(chǎn)品銷售的增長。在推進(jìn)渠道建設(shè)過程中，雖然強(qiáng)調(diào)“做得越多分配越多”的理念，但在實際操作中難以體現(xiàn)，挫傷了銷售人員的積極性。有些地區(qū)為完成上級下達(dá)的銷售指標(biāo)，采取簡單的分解法，直接分解到銷售人員身上，完不成就扣工資，這在很大程度上是一種粗放式經(jīng)營的體現(xiàn)。

缺乏IT系統(tǒng)強(qiáng)支持

以客戶為中心開展市場營銷工作是市場化發(fā)展的必然結(jié)果。當(dāng)前在推進(jìn)渠道建設(shè)過程中，對銷售人員業(yè)績的衡量、評估客戶消費的波動、差異化營銷的實施及提高營銷效果等方面，無疑需要強(qiáng)有力的IT系統(tǒng)支撐。目前，中國電信各渠道之間的數(shù)據(jù)很難共享，更不能形成聯(lián)動效應(yīng)，使得渠道的服務(wù)效果大打折扣。

直銷渠道缺乏后臺支撐

隨著信息通信技術(shù)的飛速發(fā)展，社會對通信需求不斷增長并呈現(xiàn)新的特點，客戶需求千差萬別，銷售人員自身素質(zhì)有限，不可能解決客戶尤其是大客戶的所有問題。在實踐中，由于缺乏由技術(shù)、市場、財務(wù)等方面專家組成的團(tuán)隊，直銷隊伍往往不能給客戶提供滿意的解決方案，導(dǎo)致客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)或離網(wǎng)的可能性大增。

銷售人員素質(zhì)不能完全適應(yīng)需要

目前有些地區(qū)為搭建四大主渠道架構(gòu)和完成集團(tuán)公司客戶經(jīng)理到位率，在人員配備素質(zhì)參差不齊的情況下，將維護(hù)人員、安裝人員充實到客戶經(jīng)理隊伍中去，人員素質(zhì)差距較大。另外，10000號由傳統(tǒng)被動營銷向主動營銷轉(zhuǎn)變，這對客戶服務(wù)人員素質(zhì)提出了較高的要求。但是，由于種種原因而導(dǎo)致10000號營銷人員流動較大，長此以往必將影響企業(yè)營銷能力。

優(yōu)勢渠道五個特征

渠道是實現(xiàn)產(chǎn)品“驚險的跳躍”最重要的環(huán)節(jié)，越來越受到企業(yè)界的廣泛重視。成功的渠道模式應(yīng)具有以下五個特

點。

渠道模式要靈活多變

企業(yè)渠道模式必須與企業(yè)資源配置和市場環(huán)境相適應(yīng)，而且必須有利于產(chǎn)品銷售和競爭力的提高，這樣的渠道模式才有生命力和競爭力。因此，企業(yè)在渠道模式選擇上不能照搬現(xiàn)有成功企業(yè)的模式，而要審時度勢，合理選擇。

直銷模式要廣泛重視

直銷模式越來越受到企業(yè)界的廣泛重視，也是未來渠道模式選擇的一條重要途徑。直銷模式具有中間環(huán)節(jié)少、直接面對客戶的特點，有利于企業(yè)了解和把握客戶需求變化及客戶對服務(wù)的建議；有利于建立良好的客戶關(guān)系；更有利于企業(yè)

進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品和提高服務(wù)水平。

新型營銷渠道要適時應(yīng)用

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)推動了渠道的變革，因特網(wǎng)開辟了一個前所未有的網(wǎng)絡(luò)空間，在這個由數(shù)以萬計的計算機(jī)主機(jī)和光纖、電話線連接起來的虛擬空間中，人們可以進(jìn)行瀏覽商品、訂貨、付款、交貨、廣告、市場調(diào)查等一系列的商務(wù)活動。這種新型渠道的突出優(yōu)勢在于其便捷性、時效性和透明度。供求雙方同時在網(wǎng)上進(jìn)行交易，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的成本，供求信息能

夠及時獲得溝通，對雙方都具有較大吸引力。

渠道需重視客戶關(guān)系管理

關(guān)系營銷的中心就是顧客品牌的忠誠。據(jù)美國學(xué)者的研究表明，顧客的忠誠度提高5％，企業(yè)的利潤就增加25％。經(jīng)濟(jì)全球化時代，網(wǎng)絡(luò)的運用更加普遍，通過開發(fā)數(shù)據(jù)庫軟件，可以建立起目標(biāo)客戶群的檔案。針對具體目標(biāo)客戶的特點進(jìn)行“一對一”營銷，如亞馬遜的網(wǎng)上書店，就是以低成本建立了龐大的客戶數(shù)據(jù)庫，利用顧客以前購物的信息，巧妙地提醒顧客去瀏覽可能會引發(fā)興趣的其他書籍。今天的營銷方法不再是強(qiáng)加信息給顧客，而是幫助潛在消費者了解更多關(guān)于產(chǎn)品的信息，通過實行一種“許可營銷”來培養(yǎng)顧客的忠誠度。

優(yōu)化建議 現(xiàn)代電信市場的競爭不僅是產(chǎn)品的競爭，更是商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式是中國電信開展經(jīng)營活動獲取利潤的標(biāo)準(zhǔn)樣式。渠道是實現(xiàn)電信產(chǎn)品價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中國電信渠道模式的優(yōu)化直接關(guān)系到業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場競爭力的提高。因此，構(gòu)建具有競爭力的渠道模式至關(guān)重要。

中國電信提出“大客戶/商業(yè)客戶、社區(qū)經(jīng)理、農(nóng)村統(tǒng)包責(zé)任制、10000號”四大主要渠道模式。但隨著電信重組的啟動，其現(xiàn)有渠道模式將不能滿足全業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要。

中國電信提出的四大主渠道模式是按照客戶群來進(jìn)行劃分的，主要服務(wù)于政企客戶、家庭客戶、農(nóng)村客戶。這些渠道各自為政，相互競爭，很難形成聯(lián)動效應(yīng)，也很難對這些渠道進(jìn)行有效管理。所以，建議形成實體渠道、電子渠道、代理渠道和直銷渠道的聯(lián)動渠道模式，渠道模式結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 中國電信渠道新模式

重視營業(yè)窗口實體渠道的作用

實體渠道是指以實體網(wǎng)點形式向客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)的場所。在當(dāng)前及未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)實體渠道將是中國電信的主渠道之一。根據(jù)網(wǎng)點的定位及功能不同，實體渠道可分為普通營業(yè)廳、品牌店（如商務(wù)領(lǐng)航、我的e家品牌店）、校園店等幾種業(yè)態(tài)。各種類型的實體渠道皆采用“形象統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”的形式進(jìn)行建設(shè)和運營。

（1）普通營業(yè)廳

面向中國電信所有客戶，提供規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的銷售和客戶服務(wù)的實體網(wǎng)點,是中國電信實體渠道最基本的形式。普通營業(yè)廳具有以下三種功能，營銷職能，負(fù)責(zé)企業(yè)和品牌形象宣傳、促銷宣傳、新業(yè)務(wù)宣傳和體驗、區(qū)域營銷等；銷售職能，包括客戶入網(wǎng)、卡類銷售、套餐銷售、終端銷售、充值繳費等；服務(wù)職能，包括全業(yè)務(wù)受理、客戶服務(wù)、信息

查詢、業(yè)務(wù)咨詢、終端維修、投訴處理等。

（2）校園店

面向時尚年輕校園客戶群，培養(yǎng)年輕消費群體，尤其是要加大對年輕客戶有關(guān)移動、寬帶業(yè)務(wù)的宣傳。

其功能體現(xiàn)在以下三個方面，營銷職能，負(fù)責(zé)品牌形象/文化的宣傳和體驗、新業(yè)務(wù)宣傳、促銷宣傳等；銷售職能，包含客戶入網(wǎng)、卡類銷售、套餐銷售、終端銷售、充值繳費等；服務(wù)職能，包含品牌業(yè)務(wù)受理、客戶休閑和娛樂、信息查

詢、業(yè)務(wù)咨詢、手機(jī)維修及投訴受理等。

（3）旗艦店

全面體現(xiàn)中國電信企業(yè)形象、業(yè)務(wù)/服務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向的大型綜合展示和體驗中心。

具有店面營銷、銷售和服務(wù)的綜合職能，但主要承載營銷職能。其營銷職能主要包括企業(yè)/品牌形象及文化的宣傳和體驗，新業(yè)務(wù)宣傳和體驗，個人/企業(yè)商務(wù)解決方案展示和體驗，未來技術(shù)/業(yè)務(wù)/終端展示等。

充分發(fā)揮電子渠道的作用

電子渠道是指以IT的方式向客戶提供非面對面服務(wù)的手段和設(shè)施。中國電信的電子渠道要包括網(wǎng)上營業(yè)廳、短信

營業(yè)廳和客戶熱線（10000號）三類。

（1）網(wǎng)上營業(yè)廳

面向全體客戶，以Web方式向客戶提供24×7便捷服務(wù)的設(shè)施。其職能為以下四種，面向不同的客戶品牌和細(xì)分客戶群，向客戶提供分級的差異化服務(wù)，提供具有營銷、銷售和服務(wù)的綜合職能；業(yè)務(wù)查詢、業(yè)務(wù)/促銷宣傳的營銷職能；套餐銷售、充值繳費的銷售職能；業(yè)務(wù)受理、客戶投訴的服務(wù)職能。

（2）短信營業(yè)廳

短信營業(yè)廳是中國電信通過短信向客戶提供服務(wù)功能的渠道，CDMA移動客戶可以通過發(fā)送短信來進(jìn)行話費查詢、業(yè)務(wù)辦理等操作，隨時隨地，方便使用。其職能為以下三種，營銷職能，包括業(yè)務(wù)促銷、公益廣告；銷售職能，包括定制套餐、套餐更改、增值業(yè)務(wù)定制等；服務(wù)職能，包括話費查詢、密碼管理、積分管理等。

（3）客服熱線

面向全體客戶，以電話熱線（IVR和人工）方式向客戶提供24×7便捷服務(wù)的設(shè)施。中國電信的客服熱線是10000?？蛻魺峋€職能包括以下四點，面向不同的客戶品牌和細(xì)分客戶群，向客戶提供分級的差異化服務(wù)，提供具有營銷、銷售和服務(wù)的綜合職能；提供業(yè)務(wù)/促銷宣傳、主動營銷的營銷職能；包括套餐銷售、充值繳費的銷售職能；包括業(yè)務(wù)受理、信息查詢、業(yè)務(wù)咨詢、客戶投訴、客戶關(guān)懷、客戶挽留的服務(wù)職能。

延伸代理渠道的觸角

中國電信的代理渠道主要包括合作營業(yè)廳、行業(yè)機(jī)構(gòu)代理（銀行、郵政等）、手機(jī)賣場、百貨店、超市、報刊亭、公用電話亭等，這些大大小小的代理渠道能大大延伸中國電信的服務(wù)廣度與深度。

具體體現(xiàn)為三點，合作營業(yè)廳，進(jìn)行用戶入網(wǎng)、業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)查詢、充值卡銷售等業(yè)務(wù)；行業(yè)機(jī)構(gòu)代理、報刊亭、公話亭，進(jìn)行充值卡銷售、話費代繳等業(yè)務(wù)；手機(jī)賣場、百貨店、超市，進(jìn)行終端銷售、用戶入網(wǎng)等業(yè)務(wù)。

建立面向客戶的直銷渠道

直銷渠道是指以面對面、“一對一”的方式向特定客戶群直接提供服務(wù)的人員隊伍。中國電信的直銷渠道主要包括

客戶/社區(qū)經(jīng)理和維護(hù)人員兩大類。

（1）客戶/社區(qū)經(jīng)理

以面對面、“一對一”方式向政企客戶、家庭客戶提供差異化、個性化服務(wù)的團(tuán)隊，其職能是針對集團(tuán)客戶和個人

大客戶提供交叉/向上銷售以及客戶維系。

（2）維護(hù)人員

維護(hù)人員在做好上門維護(hù)工作的同時，要聚焦客戶需求，為客戶設(shè)計相關(guān)配套產(chǎn)品方案，提高客戶價值。其職能包

括做好客戶關(guān)懷和提高客戶價值兩點。

從以上分析可以看出，同舊渠道模式相比，中國電信渠道新模式的功能大大加強(qiáng)，并能對目標(biāo)客戶和潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行全方位的覆蓋，使其營銷觸角前移，從而大大提高中國電信的市場反應(yīng)速度，這必將提高中國電信的市場競爭力。但僅僅建立了渠道模式還是不夠的，中國電信還須利用IT、數(shù)據(jù)庫技術(shù)，把這些渠道整合起來，并利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對客戶進(jìn)行全方位的服務(wù)，使各渠道之間產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。

除了考慮實體渠道的數(shù)量和構(gòu)成之外，中國電信還應(yīng)針對實體渠道的具體網(wǎng)點進(jìn)行規(guī)劃布局。在考慮區(qū)域覆蓋、客戶覆蓋、同業(yè)競爭等基本原則之上，通過實地考察與定量分析相結(jié)合，對網(wǎng)點的布局進(jìn)行動態(tài)調(diào)整與結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)渠道運營成本節(jié)約和溝通效率提高，最終達(dá)到溝通順暢的目標(biāo)。

第四篇：中國電信產(chǎn)業(yè)重組與重生

中國電信產(chǎn)業(yè)重組與重生

2007年理應(yīng)被稱為中國電信業(yè)的重生之年。經(jīng)過了8年的孕育、考驗和奮爭后，中國的3G終于破繭而出。同時，新一輪重組風(fēng)暴也即將到來。我們有理由相信，中國電信產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境將因為這樣兩個契機(jī)得以重生。

5月16日，信產(chǎn)部公布WCDMA和CDMA2000兩個國際3G標(biāo)準(zhǔn)為我國通信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由此，加上2006年1月已被確定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的TD-SCDMA，國際電信聯(lián)盟確定的三大3G標(biāo)準(zhǔn)都已成為我國通信行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

此舉給市場放出一個明確信號，中國電信業(yè)的重組將隨即拉開帷幕。與五年前以破除壟斷為單一目的的電信改革不同，本次重組面臨的是中國移動一家獨大，中國電信與中國網(wǎng)通盈利能力萎縮、轉(zhuǎn)型在即。對中國移動來說，如何保持營收能力與市場規(guī)模的同步增長，如何率先走向國際化是考驗運營智慧的關(guān)鍵指標(biāo)。而對中國的兩家固話運營商而言，能否在本輪重組中如愿以償?shù)啬玫揭苿舆\營牌照，實現(xiàn)正向增長，是他們最后的機(jī)會，也是中國電信業(yè)最后的懸念。

在何時發(fā)牌、發(fā)幾張牌、如何重組等諸多問題尚且懸而未決時，中國移動主持的中國版 3GTD-SCDMA建設(shè)正以前所未有的堅定姿態(tài)潛行。260億元的巨額投資被看作是近年來低迷的中國電信投資市場最有力的強(qiáng)心針和最嘹亮的發(fā)令槍，由此開始的中國設(shè)備商招標(biāo)大戰(zhàn)正如火如荼。這場戰(zhàn)爭中，中國本土的電信設(shè)備商正在把曾叱咤風(fēng)云的外資電信設(shè)備商遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

當(dāng)手機(jī)單向收費漸行漸近，運營商們紛紛向互聯(lián)網(wǎng)挺進(jìn)，手機(jī)制造商則在用更酷的設(shè)計以及與運營商更緊密的聯(lián)系來博得喝彩。他們都知道，增值業(yè)務(wù)代表著未來。而年輕人，則將用手指決定大佬們的勝負(fù)。令人興奮的是，在新一輪電信改革的背景下，千萬家內(nèi)容商、服務(wù)商與更多我們聞所未聞的中小企業(yè)也可能成為新時代的明星。

我們有理由相信，這對中國所有的電信企業(yè)而言都將是一次涅，誰能在其中浴火重生，將取決于各自的機(jī)遇、眼光和實力以及對未來的判斷。

第五篇：中國電信在重組后調(diào)整組織架構(gòu)

中國電信在重組后調(diào)整組織架構(gòu)

中國電信已經(jīng)開始進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整為接收C網(wǎng)作準(zhǔn)備。6月11日，中國電信集團(tuán)正式下文通知：中國電信將成立個人客戶部、移動建設(shè)部、無線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心，以及終端運營公司4個全新的機(jī)構(gòu)。

這是一場從上至下的變革。按照計劃，除了中國電信集團(tuán)之外，各地的省公司也將最晚年底之前完成組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

據(jù)中國電信市場部人士透露，個人客戶部將與中國電信目前已有的家庭客戶部、政企客戶部并列，成為中國電信市場部前端的三個部門。實際上，這部分機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)于今年春節(jié)期間完成，只是由于重組尚未公布，個人客戶部也未正式宣布。

據(jù)介紹，政企客戶部是面向大型企業(yè)、各種中小企業(yè)等，其主要品牌是商務(wù)領(lǐng)航、全球眼；家庭客戶部面向家庭客戶提供融合的一體化的固定和移動融合業(yè)務(wù)，主要品牌是“我的e家”，包括固定電話、小靈通，固定和移動寬帶、CDMA、IPTV等。

個人客戶部則主要針對獲得CDMA牌照之后，有個人信息化需求的客戶，各類增值業(yè)務(wù)也屬于這個部門，但目前業(yè)務(wù)品牌尚未推出。

值得注意的是，為了適應(yīng)CDMA產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點，中國電信已經(jīng)開始籌劃自己的終端業(yè)務(wù)發(fā)展平臺。之前，中國聯(lián)通發(fā)展CDMA終端平臺為聯(lián)通華盛，CDMA手機(jī)主要采取運營商定制的模式，聯(lián)通華盛是中國聯(lián)通的終端定制平臺。

聯(lián)通華盛在雙方的整合過程中，既不屬于網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，也不屬于客戶資產(chǎn)，因此中國電信的終端定制公司將在整合聯(lián)通華盛部分人員的基礎(chǔ)上建立。