第一篇：蒙牛的管理模式和企業(yè)戰(zhàn)略

讀書筆記

——讀《蒙牛的管理模式和企業(yè)戰(zhàn)略》

蒙牛是一個由小公司迅速發(fā)展成為行業(yè)巨頭的典范，從1999年創(chuàng)立，年銷售額只有4000萬元到2011年的370多億元。短短數(shù)年間，蒙牛實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。雖然經(jīng)歷了三聚氰胺事件以及近來的毒牛奶事件，蒙牛的聲譽受到一定程度上的損害，但仍不能否認蒙牛取得的巨大成功。從這本書，我們也可以學到關(guān)于蒙牛的蒙牛模式。

1999年，蒙牛剛剛誕生，屬于典型的四無企業(yè)，無奶源、無廠房、無市場、無品牌，同在呼和浩特市的伊利集團，已經(jīng)上市多年，有著完整的冰品，液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，當年的純利潤是蒙牛銷售額的2倍多，然而，蒙牛注定要成為一個由小公司迅速成長成為領(lǐng)先公司的典范。

短短幾年，蒙牛收獲頗豐：創(chuàng)造全球乳業(yè)第一的發(fā)展速度;連續(xù)幾年入選香港消費者最喜愛的“香港超市十大品牌;2006年，居國家統(tǒng)計局發(fā)布的中國大企業(yè)首屆競爭力500強乳業(yè)行業(yè)首位;2007年，獲得了商務(wù)部頒發(fā)的”最具市場競爭力品牌“獎杯等等榮譽。蒙牛取得的成功，被外界成為”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?/p>

蒙牛建立初期，面臨著資金短缺的問題，而按照一般企業(yè)的思路，都是首先建工廠進設(shè)備，生產(chǎn)產(chǎn)品，然后打廣告，做促銷，產(chǎn)品才有了知名度，才能有市場，按照一般企業(yè)的思路的話，資金短缺問題將會變得更加嚴重。于是當時的蒙牛創(chuàng)始人牛根生提出了反常規(guī)的逆向經(jīng)營思路—先建市場，后建工廠。這是蒙牛創(chuàng)業(yè)階段最重要的一個策略。正是牛根生的這個思路，讓蒙牛集中優(yōu)勢資金，大做廣告，選擇密集宣傳，一鳴驚人。當時蒙牛選擇做的第一個廣告是呼和浩特市的路牌廣告，而在當時，很少有人做路牌廣告，而蒙牛一下子就把路牌廣告包下，而且依附當時的內(nèi)蒙古第一乳業(yè)伊利，打出做內(nèi)蒙古第二乳業(yè)的口號。就這樣，蒙牛打響了創(chuàng)業(yè)的第一槍，而在第一年，就創(chuàng)下了高達4300萬元的銷售額。之后，蒙牛又在中央電視臺投放廣告，為其進軍全國市場鋪路，同樣，蒙牛采取優(yōu)勢兵力，集中投放廣告，采取密集式的營銷攻略，形成轟動效應(yīng)，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。蒙牛式的崛起，我們應(yīng)該從中得到些許經(jīng)驗，如果做事要想有所進步或提升，就必須需要開拓眼光和思路，時時處處都要有創(chuàng)新精神。

蒙牛創(chuàng)業(yè)取得初步成果后，在呼和浩特市形成了轟動效應(yīng)。于是，蒙牛提出了”虛擬聯(lián)合”的運作方式，即蒙牛憑借自身的品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等，只和對方公司合作，對其設(shè)備及人員進行使用和支配，而不發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。和蒙牛合作的企業(yè)，其設(shè)備等資產(chǎn)都歸原企業(yè)所有，蒙牛只利用這些資源，用自己的管理模式和品牌，互惠互利。短短兩三個月，蒙牛用這樣的模式盤活了近十家企業(yè)七八億元的資產(chǎn)，雖然并非是蒙牛所有資產(chǎn)，但蒙牛能夠使用。在資金缺乏的情況下，此舉為蒙牛節(jié)約了大量資金，大大加快了蒙牛的發(fā)展速度

在建立自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”運作方式在制造環(huán)節(jié)不斷收縮，在產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)卻有了進一步的延伸。蒙牛充分發(fā)揮當?shù)刭Y源，建立奶站，巧妙運用地方閑散資金建立起奶站。當?shù)厝四軌虻玫揭环莺兔膳５姆€(wěn)定合同，建奶站的錢一般兩三年就能回收，而蒙牛也省下了不少資金。通過經(jīng)濟利益杠桿的調(diào)控，蒙牛整合了大量的社會資源，從而建立起奶源，為其以后的發(fā)展打下的基礎(chǔ)。在設(shè)備方面，蒙牛同樣運用了“虛擬聯(lián)合”的運作方式，通過和設(shè)備供應(yīng)商全球包裝巨頭利樂公司的溝通，達成了租賃協(xié)議。蒙牛正是這樣，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資金十分有限的情況下，蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)等核心環(huán)節(jié)，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務(wù)外包，形成了以品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的價值網(wǎng)絡(luò)。

蒙牛發(fā)展史也可以稱得上是一部營銷史。蒙牛在短短數(shù)年就成為全國家喻戶曉的大品牌和他大手筆的公關(guān)營銷活動是離不開的。蒙牛營銷的一個特點就是善于借事營銷。蒙牛關(guān)注著全國甚至全球的角落里的任何一個熱門話題，并且在第一時間內(nèi)把自己和這些熱點事件聯(lián)系起來，從而搭起這些熱點事件的順風車，吸引媒體和公眾的注意，以較低成本提升了自己的知名度。例如，春晚，奧運、非典、神舟飛船、超級女聲、甚至連伊拉克戰(zhàn)爭也成為蒙牛打開自己知名度的一個話題，從這些營銷之中，我們要看到，一個企業(yè)要善于借助社會形勢，善于推銷自己。

為了實現(xiàn)更大的發(fā)展，蒙牛也開始尋找強有力的合作伙伴，尋求資金后盾。而由于蒙牛具有優(yōu)秀的管理層，備受投資商的青睞，這是，蒙牛更具有大的主動權(quán)。在2002年，蒙牛接受了世界上投資實力最強的的摩根士丹利、英國鼎暉、香港英聯(lián)成為自己的合作伙伴。這三家世界金融巨頭的加入，為蒙牛注入了活力，也有助于蒙牛在香港的上市。2004年，蒙牛成功地在香港上市。蒙牛開始踏上了另一個新臺階。

除了這些因素以外，蒙牛的組織和治理結(jié)構(gòu)也很有特色，對蒙牛來說，這也是他們成功的一個可借鑒之處。在中國，很多民營企業(yè)都存在著董事會監(jiān)管不力，股權(quán)不清晰或者過度集中的弊病。而在蒙牛，卻被很好的避免了。首先，蒙牛是股權(quán)結(jié)構(gòu)是多元股權(quán)結(jié)構(gòu)。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，是治理結(jié)構(gòu)中的深層次問題，對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、代理權(quán)競爭以及監(jiān)督機制的建立具有很重要的影響。在1998年，蒙牛剛創(chuàng)立的時候，公司就由40多人參股的方式注冊成立。而到了1999年底，蒙牛在公司內(nèi)部發(fā)型了股票，員工依據(jù)服務(wù)時間的長短和職位的不同 一有權(quán)購買不同數(shù)量的股票。因此，在蒙牛創(chuàng)業(yè)的初期，蒙牛的所有者基本上都是高官，員工也占有公司股份，從這點來看，員工的積極性和主動性可不是一般企業(yè)能比的。在2002年，蒙牛以私募形式引入了摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資3支國際基金。這樣子，蒙牛的高管就成為了控股股東，董事會也容易形成有效的權(quán)利制衡機制。權(quán)力的制衡不僅有利于決策層的穩(wěn)定，同時也促進了公司治理結(jié)構(gòu)更加國際化和規(guī)范化。而在公司治理結(jié)構(gòu)方面，蒙牛避免了大都數(shù)民企都存在的董事會監(jiān)管職能被弱化的情況，蒙牛形成了類似三權(quán)分立的格局，黨委。董事會、經(jīng)營班子相互獨立，互相監(jiān)督。在蒙牛創(chuàng)立之初，其董事會成員在很長一段時間里都是同經(jīng)營班子重合的。這就增加了決策的風險，于是蒙牛開始實行分權(quán)。通過董事長與總裁的分設(shè)，董事會與經(jīng)營層的分離，蒙牛開始建立具有相互制衡機制的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，并為人才引進鋪平了道路，這有助于蒙牛國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在組織結(jié)構(gòu)形式上，蒙牛也實現(xiàn)了從直線式的層級管理模式到矩陣式管理模式的變革，隨著蒙牛的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)之初的直線式漸漸不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，而2006年，蒙牛新總裁楊文俊就著手實現(xiàn)矩陣式的變革。而相對于其他實行矩陣式的公司，例如IBM，蒙牛的矩陣式就沒那么復雜，蒙牛主要按照產(chǎn)品、職能、及區(qū)域三種劃分所形成的部門結(jié)合起來組成的矩陣式。這種組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。在乳業(yè)市場競爭越趨激烈，市場變化莫測的顯示環(huán)境下，矩陣式組織結(jié)構(gòu)有助于蒙牛決戰(zhàn)市場。從蒙牛的成功經(jīng)驗，我們也可以學到，企業(yè)發(fā)展總是伴隨著變幻莫測的外界，我們要善于觀察外界環(huán)境，得出關(guān)于組織運營狀況的信息，從而做出有利于組織的決定。

蒙牛一路高歌猛進，但并沒有忽視內(nèi)部管理的建設(shè)，在中國眾多高速發(fā)展的企業(yè)中是難能可貴的。蒙牛的管理體系的特色在于即最大程度地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時，也有效地制約了一些員工不負責任、消極怠慢的行為。在蒙牛，每個人都充滿熱情，斗志昂揚，滿腔熱忱。這彰顯了蒙牛內(nèi)部管理的巨大張力。第一個就是蒙牛的法制化管理。蒙牛制定了各項嚴格的管理制度規(guī)范，并且嚴格執(zhí)行，任何違反規(guī)定的人都得接受相應(yīng)的處罰，上到高層，例如牛根生，下到員工。第二個就是“種田”法則，蒙牛通過股權(quán)安排，讓員工實實在在地為自己干，自己種自己的田，收獲的就是自己的。蒙牛還通過薪酬制度的合理安排來體現(xiàn)這一原則，薪酬體系能完全體現(xiàn)個人的績效和對企業(yè)的貢獻。第三個就是目標管理，目標管理即MBO，是將組織整體目標借由參與管理，逐層轉(zhuǎn)化為各階層與各單位的子目標，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規(guī)劃和控制程序。蒙牛成功實踐了目標管理方法，它對各個經(jīng)營實體實行承包式的目標管理，分配給各經(jīng)營實體的任務(wù)指標都能夠體現(xiàn)全面業(yè)績，同時目標的實現(xiàn)情況與績效完全掛鉤。在目標和規(guī)則既定的情況下，蒙牛還對下層經(jīng)營實體采取較為靈活的授權(quán)策略，給員工較大的個人發(fā)揮空間去完成目標。這就大大地促進了員工的積極性和主動性，同時給員工較大空間去完成任務(wù)，增加員工滿意度。第四個就是OEC管控，這種管理方法是海爾集團在1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法，蒙牛引入了這種方法，從這點也可以看出蒙牛十分好學，能夠?qū)W習別人的長處，這也是十分可貴的一點。OEC管理法由三個體系構(gòu)成:目標體系，日清體系、激勵機制。首先是確立目標，這是管理和控制的標準和依據(jù);日清體系是完成目標的基礎(chǔ)工作;激勵機制的意思是日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。三個體系的有機結(jié)合，保證了 OEC管理方法的可行和效果。在OEC管理方法下，蒙牛的每一個人的權(quán)責利都非常明確，人人頭上有指標，指標層層分解，層層負責，獎罰分明。蒙牛的每一個部門都有一張OEC考核榜，全方位地對每人、每事、每天進行綜合控制。上至領(lǐng)導，下至員工，事前計劃，事中控制，時候檢查、事完評價，一絲不茍。第五個就是全盲定律，蒙牛開拓了許多溝通渠道，先后設(shè)立了”信箱通道“、“會議通道”等。除了傳統(tǒng)的去到以外，蒙牛還將信息化技術(shù)運用到了解溝通中來。蒙牛還設(shè)立了”反對意見獎“，重獎那些因為提出反對意見、推翻錯誤方案而使公司避免重大決策失誤的人。這些都是蒙牛內(nèi)部的管理建設(shè)，對我們很有借鑒意義，對于一個公司來說，要想走得長遠的話，必須從公司內(nèi)部開始做起，管理好公司內(nèi)部的員工，形成統(tǒng)一合力，這樣的公司才是偉大的公司。

但是，蒙牛最近也爆出了毒牛奶的**，受2011年末黃曲霉素M1影響及其他負面媒體報道，聲譽受到一定程度上的損害，其銷量也有一定量的下滑。據(jù)相關(guān)報道顯示，蒙牛2012年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入183.6億元，同比下降1.2%，股東應(yīng)占溢利6.44億元。而蒙牛的加工廠也爆出了臟亂差的問題，這也就說明了蒙牛存在有管理上的漏洞。盡管如此，蒙牛的成功經(jīng)驗還是值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯?，取其精華，去其糟粕，為我所用。

第二篇：蒙牛集團運營管理模式分析

蒙牛集團的運營管理模式分析

08計算機班 馬超 2008114437

摘要：蒙牛集團創(chuàng)立之時，面臨的是“三無狀態(tài)”：一無奶源，二無工廠，三無市場。但是憑借著其強大的戰(zhàn)略管理、供應(yīng)鏈管理、成本控制和質(zhì)量管理的各項成功的運營管理舉措，實現(xiàn)了企業(yè)的飛速發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大。觀察其運營管理的理念和發(fā)展模式，對同行業(yè)其他企業(yè)還是很有借鑒和學習意義的。

關(guān)鍵詞：運營管理，跟隨戰(zhàn)略，成本控制，業(yè)務(wù)協(xié)同

正文：

一、后來居上的跟隨戰(zhàn)略

1999年，蒙牛成立之初，力量非常弱小，生存環(huán)境卻極其惡劣。為了不被市場淘汰，盡快趕上領(lǐng)先的企業(yè)，蒙牛以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距，在2004年以后，又逐步開始超越。蒙牛跟隨戰(zhàn)略的實施，主要有以下4步：

1、放低姿態(tài)，避免和伊利直接沖突。成立之初，蒙牛和伊利之間存在種種矛盾。為了減少沖突和避免不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源，同時也是為了保護自己，蒙牛很快制定了三個“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不干。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開，從而避免了直接沖突。

2、暗度陳倉，宣稱要做“內(nèi)蒙第二品牌”。忍耐只是防守性的行為，更聰明的是化被動為主動。聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?，把危機轉(zhuǎn)化為機遇。在2000年前后，蒙牛提出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的創(chuàng)意。當時內(nèi)蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利，蒙牛當時還名不見經(jīng)傳，連前五名也進不去。但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn)在這里，蒙牛通過把標竿定為伊利，使消費者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。這種策略還有一個額外的好處，就是在一定程度上降低了伊利的“敵意”，這對初生的蒙牛來說非常重要。

3、并駕齊驅(qū)，創(chuàng)造“乳都”的概念。蒙牛的“內(nèi)蒙第二品牌”的創(chuàng)意使用的時間很短，在蒙牛業(yè)績突飛猛進，蒙牛真的成為內(nèi)蒙的第二品牌之后，就很少使用了，而開始以平等地位和伊利并駕齊驅(qū)，并放眼全國，提出了“中國乳都”的宣傳口號，而且在很長時間內(nèi)使用?！叭槎肌备拍畹奶岢觯怀隽藘?nèi)蒙乳品品牌在全國的地位，而蒙牛作為內(nèi)蒙最好的乳品企業(yè)之一，同時又是“乳都”概念的創(chuàng)造者、宣傳者，自然而然就給人留下印象：蒙牛是“乳都”企業(yè)群中的第一品牌，雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的。

4、挑戰(zhàn)第一，主動出擊實現(xiàn)反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構(gòu)得到的巨額投資，為蒙牛超常規(guī)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2003年以后，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開始主動出擊，此時的蒙牛已經(jīng)羽翼豐滿，2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題，更是采取了一系列大手筆，力爭成為中國乳品行業(yè)的第一。2005年初，蒙牛斥資3億元、日產(chǎn)量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。酸奶是一個發(fā)展?jié)摿薮蟮漠a(chǎn)品，蒙牛之所以要斥資建設(shè)這個基地，而不是采取虛擬經(jīng)營的方式，就是因為蒙牛要依托這個基地為自己的趕超戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

從回避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內(nèi)，很好地采取了跟隨戰(zhàn)略，從而快速塑造了自己的品牌，同時避免了強大競爭對手的打壓，然后，當具備一定實力之后，又及時改變了跟隨戰(zhàn)略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面蒙牛開始有所側(cè)重，與伊利有所區(qū)隔，從而在某些方面超過了伊利。例如，冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態(tài)奶市場，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成為全國第二，此時的蒙牛已經(jīng)不僅是內(nèi)蒙的第二品牌，而是全國的第二品牌，而且發(fā)展勢頭很猛，后來居上、超越伊利已經(jīng)為時不遠。

二、卓越的供應(yīng)鏈管理

對于快速消費品企業(yè)來說，提高產(chǎn)品供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度是推助企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的重要基礎(chǔ)。之前蒙牛集團各部門間的信息化系統(tǒng)是割裂的，無法實現(xiàn)各系統(tǒng)間有效的數(shù)據(jù)交換和數(shù)據(jù)合并，為了適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏，蒙牛對整個信息化系統(tǒng)進行了重新規(guī)劃，完成整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)自上而下的快速響應(yīng)，真正做到一“觸”即發(fā)。

1、建立與上下游合作伙伴的業(yè)務(wù)協(xié)同

在蒙牛集團的整個供應(yīng)鏈中，上游的采購和下游的銷售是較為復雜和關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié)。由于企業(yè)成長的速度太快，很多系統(tǒng)在性能、速度、處理的業(yè)務(wù)交 易量、需求開發(fā)和擴展性方面難以跟上蒙牛的步伐。因此，蒙牛需要進行統(tǒng)一的規(guī)劃建設(shè)，就是建設(shè)一個高效響應(yīng)的集團敏捷供應(yīng)鏈，而不再是單 一的企業(yè)內(nèi)部ERP應(yīng)用，盡可能避免多個不同系統(tǒng)的集成，建立與上下游合作伙伴的業(yè)務(wù)協(xié)作，為合作企業(yè)提供服務(wù)和節(jié)省業(yè)務(wù)成本。

蒙牛前端的原奶管理業(yè)務(wù)非常復雜，比如上游有大型牧場、養(yǎng)殖的小區(qū)、奶站等奶源供應(yīng)方，遍及全國各個地區(qū)，有復雜而嚴格的質(zhì)量檢驗品控環(huán)節(jié)；下游分銷線體系戰(zhàn)線拉得非常長，從一級經(jīng)銷商到終端網(wǎng)點的銷售渠道等。蒙牛的集團供應(yīng)鏈系統(tǒng)將合作企業(yè)的業(yè)務(wù)與蒙牛的業(yè)務(wù)整合在一起，比如：大的一級經(jīng)銷 商自己不用上系統(tǒng)，他可以用蒙牛的系統(tǒng)平臺下訂單，做到貨、入庫、銷售、結(jié)算與蒙牛的業(yè)務(wù)流程完全融合在一起，節(jié)省了投入，提高了效率，也方便蒙牛及時給客戶補貨，了解市場銷售情況、鋪市的情況等。

2、獨立的IT建設(shè)思想

在供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合上，蒙牛有冷靜的思維、獨立的信息化建設(shè)思想，不跟風，不教條，采用了在快速消費品行業(yè)有大型成功應(yīng)用的雙匯計算機軟件的解決方案。和數(shù)百億銷售規(guī)模的雙匯集團一樣，蒙牛是個發(fā)展中、動態(tài)變化較快的企業(yè)，因此，在信息化建設(shè)中要隨時考慮對于變化的管理。在發(fā)生變化時，必須確保、系統(tǒng)能夠快速響應(yīng)，要能夠直接從底層對系統(tǒng)進行修改。蒙牛對每個子系統(tǒng)都有深入開發(fā)和研究的技術(shù)團隊專門為自己服務(wù)，這些人干了足夠的年份，穩(wěn)定而不會經(jīng)常跳槽，對系統(tǒng)底層架構(gòu)非常熟悉，對業(yè)務(wù)管理也非常熟悉，聽了客戶的需求就能夠 立刻明白；能夠立即想到在系統(tǒng)中怎么去實現(xiàn)和匹配；能夠在問題出現(xiàn)的時候立即找到原因并糾正錯誤。蒙牛三大事業(yè)部中數(shù)十個自有生產(chǎn)與加工基地的業(yè)務(wù)單位已全部上線，每天處理近一個億的業(yè)務(wù)量。

3、適應(yīng)企業(yè)既集中又分散的管理模式

堅持“既集中又分散”是蒙牛的信息化建設(shè)適應(yīng)企業(yè)管理的一種獨特方式，在一個系統(tǒng)上，把各種不同管理特點的事業(yè)部都納入進來。從系統(tǒng)設(shè)計上，蒙牛的權(quán)限體系設(shè)計得非常復雜，又集中又分散，主要系統(tǒng)管理的權(quán)限是由總部來進行，同時對下面的機構(gòu)有權(quán)限的定義，比如按照事業(yè)部來進行管理，下面的各個事業(yè)部只能對分配給他們的權(quán)限機構(gòu)以及他所管理的業(yè)務(wù)部門，比如庫房、品類等進行授權(quán)和管理控制，不會影響到其他的事業(yè)部。在集團的層面上，又能掌握全部的信息?？偛渴羌械?，事業(yè)部是獨立應(yīng)用的，這樣的系 統(tǒng)設(shè)計支撐著一萬多內(nèi)外部用戶，兼容不同的管理，既節(jié)省了成本，又取得了良好的效果。

4、未來供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化為重點

盡管現(xiàn)在使用的供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)取得了階段性成果，蒙牛仍是把對整個資源進行優(yōu)化配置視為供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)的核心。ERP系統(tǒng)解決的是事務(wù)處理層面的問題，但今后將解決如何去做更加合理的問題，對蒙牛的整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)資源進行優(yōu)化配置顯然具有非常的積極意義，畢竟系統(tǒng)的優(yōu)化是無止盡的。蒙牛信息化的下一步工作將重點放在供應(yīng)鏈優(yōu)化上，現(xiàn)在正在做的是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化排產(chǎn)，解決長久以來困擾企業(yè)的“在多復雜約束條件下，如何進行整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)資源的 優(yōu)化配置、安排生產(chǎn)和運輸調(diào)度”的問題。

三、優(yōu)秀的成本控制能力

1、單品成本管理

每年蒙牛都會投入銷售收入的7％~8％的資金用于新產(chǎn)品研發(fā)。每年近百種新上市的產(chǎn)品，包括液態(tài)奶、冰淇淋或其他奶產(chǎn)品，如奶片、奶酪等的“去”與“留”，在產(chǎn)的約170種液態(tài)奶產(chǎn)品、二三百種冰淇淋產(chǎn)品等淘汰與否都有著嚴格的參考投入產(chǎn)出比數(shù)據(jù)。那種僅憑簡單的市場試銷、粗放的消費者反饋的做法3年前就被蒙牛逐步棄用，而被科學的成本核算所取代。如今，蒙牛的每種產(chǎn)品都進行著嚴格的監(jiān)控和成本核算，其成本核算能細到單一產(chǎn)品。通過單一產(chǎn)品與標準配方下的成本數(shù)據(jù)比較，管理者能監(jiān)控到生產(chǎn)投料環(huán)節(jié)是否有浪費現(xiàn)象。通過單品量本利分析，蒙牛能快速而準確地知道哪種產(chǎn)品盈利、哪種產(chǎn)品不掙錢，從而為銷售定價和產(chǎn)品生產(chǎn)提供決策依據(jù)，主動地調(diào)整研發(fā)、銷售等各環(huán)節(jié)策略。

蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入產(chǎn)出效益，這是因為，投入產(chǎn)出比效益體系與單純的低成本管理有著明顯的區(qū)別。比如，投入產(chǎn)出比效益體系是對產(chǎn)品從成長期、導入期、成熟期及消費期整個生命周期的監(jiān)控。在每個階段，蒙牛內(nèi)部有相應(yīng)的考核指標，對于沒有達到目標的產(chǎn)品要先進行改進，改進后還無法達標就會遭到淘汰。此外，蒙牛不是單獨用產(chǎn)品成本作為考核產(chǎn)品是否成功的指標，管理層還要看產(chǎn)品的效益、毛利率、凈利率指標，并且根據(jù)產(chǎn)品在各生命周期階段的規(guī)律，制定科學的指標。

2、IT打底，采用金蝶K3系統(tǒng)

沒有IT工具的介入，蒙牛幾乎無法實現(xiàn)精細化成本核算。蒙牛從2002年10月開始實施金蝶K3系統(tǒng)，其成本核算體系一下子從手工過渡到財務(wù)管理信息化。2002年之前，在原有的財務(wù)管理體系下，蒙牛的成本核算非常粗放，財務(wù)工作大部分是手工作業(yè)。而2001年時，蒙牛的年銷售收入已經(jīng)達到7.24億元人民幣了，人工方式顯然支撐不了蒙牛持續(xù)發(fā)展。在IT工具的支持下，蒙牛的財務(wù)信息及時性大大提高。更重要的是，工具的提升使得蒙牛的財務(wù)部門與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合得更為緊密。業(yè)務(wù)部門提出新產(chǎn)品、新品類的市場預測、產(chǎn)生的效益和未來的發(fā)展前景，蒙牛把這一些資料通過財務(wù)評估，使之定量化，再用投入產(chǎn)出比指標實現(xiàn)對產(chǎn)品全壽命過程的評價、監(jiān)控，最后做出結(jié)論報告。根據(jù)蒙牛特有的評價系統(tǒng)，它會在評價報告的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整企業(yè)策略，包括銷售、研發(fā)、生產(chǎn)布局等各種策略，產(chǎn)品的利潤率也由此得到保證和提升。

在信息系統(tǒng)的不斷完善中，蒙牛新的預算管理體系可以將預算費用控制降低10％左右，因為蒙牛的預算管理不僅是預算編制的過程，更是在事中通過信息系統(tǒng)及時進行預算監(jiān)控，有效地根據(jù)預算評估業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性，從而合理控制各項費用開支，降低運營成本。

四、嚴格的質(zhì)量管理

1、首先加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，保證奶源質(zhì)量

安全優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量，是企業(yè)品牌形象塑造、維持的基石。產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，直接影響著企業(yè)的形象和利潤。對于蒙牛近期一連串的產(chǎn)品質(zhì)量問題而引起消費者以及社會公眾的不滿，蒙牛在產(chǎn)品質(zhì)量這個問題上加強管理，采取以下多種措施保證奶源的質(zhì)量：選擇好的奶牛的品種；保證奶牛的生活環(huán)境；保證精粗飼料的質(zhì)量并合理搭配；嚴格執(zhí)行規(guī)范的榨乳程序保證原料奶在奶罐和運輸過程中的溫度；嚴格的奶站管理；實行奶牛DHI(奶牛群體改良)測定；嚴格執(zhí)行奶牛防檢疫制度。同時加強奶站員工專業(yè)知識的培訓。

2、做好質(zhì)量管理基礎(chǔ)工作。

建立以技術(shù)標準為主體的企業(yè)標準體系標準是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和各項工作質(zhì)量的尺度，是現(xiàn)場進行生產(chǎn)和管理活動的依據(jù)。為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，企業(yè)不僅要制定和執(zhí)行最終產(chǎn)品的質(zhì)量標準，而且必須使那些影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素和工作都實現(xiàn)標準化，即要制定出一整套相互配合、相互關(guān)聯(lián)的標準，這些標準就構(gòu)成了企業(yè)標準體系的內(nèi)容。

加強計量管理工作精密測量、理化試驗和技術(shù)鑒定等工作，是保證產(chǎn)品質(zhì)量特性的數(shù)據(jù)統(tǒng)一、技術(shù)標準的貫徹執(zhí)行、零部件的互換和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的重要手段，因此，蒙牛對計量管理工作嚴格要求需要使用的量具都配齊成套。對量具和精密儀表進行定期維修，禁止不合格量具和測量儀表投入使用，選擇正確的測試計量方法，進行檢測技術(shù)和測量手段的革新和改造。根據(jù)生產(chǎn)的需要和科技的發(fā)展，充實更新量具。

3、從增加顧客滿意率和提高顧客滿意度角度進行質(zhì)量經(jīng)濟性管理

認識到市場才是奶業(yè)發(fā)展的原動力，蒙牛在乳制品質(zhì)量遭到質(zhì)疑時加強正面宣傳和引導，重塑消費信心，拉動國內(nèi)乳制品消費。同時蒙牛除了增強自身的社會責任感，從關(guān)愛消費者健康角度嚴格加強行業(yè)自律，確保乳制品質(zhì)量安全，使廣大消費者放心，更以身作則，從整個產(chǎn)業(yè)鏈保證乳制品的質(zhì)量安全，為消費者提供安全、營養(yǎng)、健康的乳制品。

五、結(jié)語：

創(chuàng)業(yè)8年，蒙牛集團創(chuàng)造了舉世矚目的“蒙牛速度”、“蒙牛奇跡”，這些與蒙牛自身獨到戰(zhàn)略理念，運營模式是分不開的。目前，蒙牛集團正按照既定目標，為“打造國際一流民族品牌，建設(shè)世界乳業(yè)中心，確保在2010年躋身世界乳業(yè)20強”而努力奮斗。我們也有理由相信，在不遠的將來，蒙牛能夠以十足的牛氣屹立于世界名牌企業(yè)之間。

參考文獻：

1、宋克勤，《運營管理教程》，上海財經(jīng)大學出版社，2010年，51頁~144頁。

2、《蒙牛集團簡介》，東方財富網(wǎng)，2009年。

3、《蒙牛乳業(yè)集團簡介》，網(wǎng)易財經(jīng)，2009年。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略定義

“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術(shù)語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學，也意指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對戰(zhàn)爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明（諸葛亮）對戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當期錯綜復雜的政治、經(jīng)濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰(zhàn)爭中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭全局的成敗。

俗話說:“商場如戰(zhàn)場”，鑒于市場經(jīng)濟激烈的競爭環(huán)境，為兼顧長、短期利益，促進企業(yè)長遠發(fā)展，受美國經(jīng)濟學家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書的影響，“戰(zhàn)略”一詞便開始廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領(lǐng)域。在西方經(jīng)濟學術(shù)中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學者認為：戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)長遠目標，制定經(jīng)營方針及資源分配等的經(jīng)營決策；另一些學者認為：戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠目標、經(jīng)營方針、所需資源分配的規(guī)劃；還有的學者認為：戰(zhàn)略是針對產(chǎn)品與市場有效組合，實現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調(diào)的策略。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。針對“戰(zhàn)略”，我國學者也提出了各自不同見解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑；戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃；戰(zhàn)略是指根據(jù)市場現(xiàn)狀及遠景預測，結(jié)合自身資源基礎(chǔ)，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標。無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營環(huán)境分析、未來發(fā)展預測、遠景目標設(shè)定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。

企業(yè)經(jīng)營不是一個短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠景的經(jīng)營思考和經(jīng)營決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟管理活動中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點，筆者認為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預測，設(shè)立遠景目標，并對實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營范圍、遠景目標、發(fā)展方向、經(jīng)營方式等坐標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南。

企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)選擇

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

一、拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。

市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。

同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風險。

3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)模化經(jīng)濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集團戰(zhàn)略是由若干個具獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團核心企業(yè)（具母公司性質(zhì)的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認集團章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團，集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別在于：集團公司是法人，企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團各成分屬多層次聯(lián)合。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風險。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導致管理失控。

二、穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

三、收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇?？煞譃椋恨D(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。

第四篇：蒙牛廣告

審時度勢

蒙牛是如今中國市場上生產(chǎn)乳制品的領(lǐng)頭企業(yè)之一，品牌自1999年成立，一路走來，發(fā)展迅速。而蒙牛是如何在短短的幾年時間里把蒙牛品牌塑造成中國乳業(yè)頂級品牌的呢？他成功的奧秘很多，其中，最值得人們關(guān)注和學習的是它優(yōu)秀的廣告營銷策略——審時度勢。

（一）品牌創(chuàng)立——借伊利

1999年，蒙牛初創(chuàng)，經(jīng)濟實力和品牌實力都很單薄。而此時，伊利乳業(yè)已經(jīng)是草原牛奶的第一品牌，蒙牛如何在這樣強大的對手面前占據(jù)一席之地呢？蒙牛人想出了優(yōu)秀的策略——借勢。

蒙牛提出“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的概念，依托伊利的品牌資源，站在巨人的肩膀上看世界。把自己處在一人之下萬人之上的地位，把其他競爭對手遠遠的甩在背后。同時，在之后的發(fā)展中，蒙牛喊出草原品牌“一榮俱榮，一損俱損”的口號，進而提出“為內(nèi)蒙古喝彩”的口號。他沒有提出與伊利的爭奪、對抗，而是以內(nèi)蒙古為整體概念，都是為了內(nèi)蒙古乳業(yè)而奮斗，實施“共生共贏戰(zhàn)略”。正是這樣的策略，讓蒙牛站住腳，穩(wěn)住根基，不致使自己處在水深火熱的競爭之中。

（二）蹣跚學步——借民族乳業(yè)市場

從2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益廣告——《為內(nèi)蒙古喝彩，中國乳都》。在蒙牛的廣告宣傳中，要么是從伊利出發(fā)，像伊利學習，要么從民族乳業(yè)市場出發(fā)，“為民族工業(yè)爭氣”。蒙牛謙卑的高抬競爭對手，使競爭對手也無話可說，減少了許多不必要的麻煩。蒙牛的宣傳活動，不僅為自己爭取到了良好的發(fā)展環(huán)境，還為企業(yè)樹立了良好的品牌形象。

蒙牛還做出一項驚人之舉——花2億元在呼和浩特建起了一個蒙牛澳亞示范牧場。這個牧場將歐洲式、美洲式、澳洲式、亞洲式的種草、養(yǎng)牛、擠奶技術(shù)集于一體，仿若一個 “牧場聯(lián)合國”。示范牧場建起后，實行對外開放的政策，任何人都可以來參觀、學習，競爭對手也一樣。這是因為建牧場的出發(fā)點不是為了自己的市場，是為了民族乳業(yè)整個市場。來這里學習先進國家養(yǎng)牛的經(jīng)驗，提高效率，以此趕上先進國家的腳步，為國家謀求利益。蒙牛的舉動，不僅為自己做了很好的宣傳推廣，更像是做了一項公益事業(yè)，贏得了美譽度，為品牌形象的確立做了重要的推廣。

（三）飛速發(fā)展

1、借申奧 2001年北京申奧，蒙牛第一個站起來，“我們捐贈1000萬”。為奧運加油，為中國喝彩，“每天一斤奶，強壯中國人”、“中國?！笔谴藭r的流行廣告語。借助奧運的勢頭，從國家的利益出發(fā)，蒙牛人以此來吸引消費者的關(guān)注，他們的付出獲得了豐碩的回報。下（圖一）、（圖二）是申奧后，以“中國?！睘閮?nèi)容所作的廣告：

（圖一）

（圖二）

圖一中，主體是一名舉重運動員，他全身充滿力量、充滿激情，嘴里在吶喊，他在為自己加油，為奧運加油，為中國加油，為蒙牛加油。下面是乳白色，仿佛是流動的牛奶，在右下角，是由牛奶形成的中國式特色建筑如天壇的形象，突出蒙牛在為中國加油的特點。圖二與圖一是“中國?！钡南盗凶髌?，但是，主體換成了一名充滿激情、熱血洋溢的觀眾，她在為運動員喝彩。也是從消費者的角度，來看待奧運、看待蒙牛品牌，不變的是——同樣為中國加油，為蒙牛加油。

2、借“神舟五號”

2003年“非典”期間，很多企業(yè)紛紛停止廣告投放，蒙牛不但沒有撤出廣告，反而加大投放，并增加了公益廣告的力度，“非典”過后，馬上得到了市場的回報。2003年10月16日，“神舟五號”順利返回，這在中華民族發(fā)展史上是開天辟地的大事。對于營銷事業(yè)來說更是一次千載難逢的機會。蒙牛正是看準了這點，以“舉起你的右手，為中國喝彩！”為口號，推出了“航天員專用奶”的廣告，并鋪天蓋地的出現(xiàn)在各大城市的路牌和建筑上，蒙牛的電視廣告也出現(xiàn)在全國幾十家電視臺的節(jié)目中，“發(fā)射——補給——對接篇”（http://004km.cn/programs/view/w2Ttqpbwgc4/）在中央和地方臺各頻道同步播出。因為抓住了這個機會，蒙牛的銷售額也有了很大幅度的增長。為占據(jù)市場前進了一大步。

圖三是“舉起你的右手，為中國喝彩”的系列廣告之一，年邁的運動員，微笑的看向消費者，背后是蔚藍的天空，稍向前是北京天壇，從這個角度來看，航天員的形象很偉大，驕傲的揚起右手，她在為航天事業(yè)喝彩，為中國喝彩，也為蒙牛喝彩。

（圖三）

3、造勢——“超級女聲”

如果說“申奧”、“非典”、“神五升天”都是借勢，那么“超女”就是造勢，并且取得了非常理想的效果。2005蒙牛乳業(yè)集團與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造“蒙牛酸酸乳超級女聲”青春女孩秀，引起全國的強烈震撼，他打響了“超級女聲”的旗幟，同時也為自己帶來了巨大的收益。蒙牛在超級女生廣告宣傳上的策劃方案，可謂獨具慧眼?！俺壟暋睙岢憋L靡全國，此時，蒙牛又推出了“超級女聲酸酸乳”“酸酸甜甜就是我”、“想唱就唱”系列牛奶，鋪天蓋地的超級女聲海報招貼、影視廣告等，伴隨著她們的就是蒙牛的產(chǎn)品。如下圖四，廣告清晰直白，粉紅色背景，如青澀的美少女，還如酸酸甜甜的蒙牛牛奶，跳動的音符是超級女聲的象征，她們手里都拿著酸酸乳，“愛我們就愛酸酸乳吧”是她們的潛臺詞。

（圖四）

（四）成熟階段

發(fā)展至今，蒙牛已是振興民族的偉大產(chǎn)業(yè)之一，它已經(jīng)發(fā)展的相當成熟，不需要像初打出品牌那樣，謙卑的把自己放在第二位，他可以推出自己的系列產(chǎn)品，可以分出不同的受眾，可以分中高低檔產(chǎn)品。如特侖蘇、真果粒的推出。下(圖五)是蒙牛推出的新產(chǎn)品“真果?！保行祆o蕾代言。畫面中，徐靜蕾優(yōu)雅的拿中真果粒，向消費者介紹它的“輕舞躍動唇齒間”特點，從真果粒中迸出的是新鮮的果粒，躍動的牛奶。畫面整體給人寧靜、平和的感覺，讓人忍不住想要在這樣的環(huán)境中，輕松品嘗一下真果粒的滋味。

（圖五）

無論是申奧事件、“非典”、“神州五號升天”還是超級女聲，蒙牛都在身體力行，向我們展示其優(yōu)秀的廣告營銷策略——審時度勢。在前進的浪潮中，分析時勢“借東風”以達到事半功倍的效果，為自己的產(chǎn)品謀得一席之地，發(fā)展更迅速。成功的營銷值得人們借鑒、學習，蒙牛是民族工業(yè)中發(fā)展較為理想的品牌，雖然曾經(jīng)也有過波折，但是他們在用行動、實踐探索著前進的路途，為自己品牌的發(fā)展而努力，也為民族的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)良的典范，為民族經(jīng)濟的增長作出了一份貢獻。

第五篇：蒙牛公司簡介

公司簡介：

公司法定代表人：莊國蔚

公司辦公地址：上海市吳中路578號 注冊資本：122450萬

公司股票上市交易所：上海證券交易所 股票簡稱：光明乳業(yè) 股票代碼：600597 企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照注冊號：*** 2010審計打會計師事務(wù)所：德勤華永會計師事務(wù)所 行業(yè)分類：食品、飲料

主營業(yè)務(wù)：開發(fā)、加工、生產(chǎn)乳和乳制品、冰淇淋、非碳酸飲料、飲用水等相關(guān)食品、飼料、公牛精液、胚胎、良種牛,批發(fā)及零售預包裝食品(含冷凍冷藏、不含熟食鹵味)、散裝食品、直接入口食品(不含熟食鹵味)、乳制品(含嬰幼兒配方乳粉),從事貨物和技術(shù)的進出口業(yè)務(wù)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、主要競爭對手：伊利股份（600887）、蒙牛乳業(yè)（HK2319）