第一篇：萬科的成長與資本運營

萬科的成長與資本運營

1、請結合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。

（1）與其他企業(yè)之間資本流動與重組。

1988年，萬科募集社會股金2800萬元，使資本在自己與其他社會組織或企業(yè)之間融動，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產市場復蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產項目開發(fā)及土地儲備；2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發(fā)，開創(chuàng)了一個新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風景花園”項目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產開發(fā)中心（下稱朝萬地產）60%的股權；2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱一航）進行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產。（2）企業(yè)內部的資本運作，優(yōu)化配置和產業(yè)結構。

1991年初，公司進行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式，通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產開發(fā)、工業(yè)生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域；1992年，萬科實施跨地域經營；1997年10月，集團協(xié)議轉讓下屬兩個工業(yè)項目——深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務的調整；2001年公司出售萬佳，標志著萬科結束轉型調整，進入新一輪高速發(fā)展時期；2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉換公司債券，籌集資金主要用于進一步增加項目儲備資源。

通過公司業(yè)務架構的調整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發(fā)為未來的主導業(yè)務，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。

2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產要素優(yōu)化配置、產業(yè)結構動態(tài)重組，企業(yè)的價值最大化的體現出來。

（2）行業(yè)收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，在第一輪擴張之后，完成了業(yè)務多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調整的過程，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經營的風格，初步形成了一整套較為成熟的房地產開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產開發(fā)領域的專業(yè)地位。

（3）外部合作，資本流動。逐步與其他企業(yè)之間進行資本的流動與重組，實現了生產要素的優(yōu)化配置和產業(yè)結構的動態(tài)重組，建立了核心競爭力。

3、談談你對資本運營的認識，探討一下作為全球化時代的企業(yè)應該如何將資本運營和自身發(fā)展相結合的戰(zhàn)略。

資本運營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將企業(yè)的資本，或在企業(yè)內部各部門之間，或與其他企業(yè)之間進行流動與重組，實現生產要素的優(yōu)化配置和產業(yè)結構的動態(tài)重組，以使企業(yè)的價值最大化。

在全球化的時代企業(yè)應懂得如何去很好的進行資本運營，在企業(yè)做大階段，為了滿足企業(yè)對于發(fā)展資金的需求，而進行外部資金籌措；在企業(yè)改制階段，即為了改善企業(yè)內部資本與治理結構，而進行的資本結構與產權結構調整；在資本擴張階段，為了達到低成本資本增值與擴張的目的，而組合使用多元化資本運作。

4、從媒體上搜集資料，指出當前房地產限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。

嚴厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監(jiān)們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調控的威力已經深入到消費心理，限購令帶來的不僅是客群的減少，已經直接影響到購買意向，越來越多的購房者開始持幣觀望，堅信沒有“最低只有更低”。這樣的心理直接導致市場徹底逆轉，從北到南，全國市場莫不如是。去年第四季度，各大房企慘淡的銷售業(yè)績正是這一心態(tài)的最佳證明。這種變化，令萬科這樣財大氣粗、穩(wěn)居行業(yè)龍頭的企業(yè)都開始承受不住。但尚可深耕有效客群，通過靈活的價格策略跑贏同行。萬科正是這種策略的受益者。

2008年，王石拋出拐點論，帶頭降價促銷，且在拿地上也極為謹慎。不料2009年6月房市回暖，萬科發(fā)現可售房源跟不上報復性上漲的房市，被迫從這一年的第三季度開始不斷高價買進土地。之后的2010年，萬科吸取了這一教訓，成為土地市場上的絕對大戶。事實也證明了，萬科破紀錄地打造出中國房企第一個千億銷售平臺，都與這樣的果斷決策密不可分。

作為國內第一個成功突破千億銷售大關的房地產企業(yè)，萬科的資金鏈從來都沒有真正繃緊過；另一方面也是萬科全國布局、多點開花、風險分散的早年決策的后期良好反饋。沒有資金的壓力，決策人必然將更多的心思放到企業(yè)未來的發(fā)展上，而土地作為房地產企業(yè)的第一生產資料，投入也就理所當然了，更何況是在這么優(yōu)越的價格與地段面前。

面對恒大、富力、保利等行業(yè)巨頭的窮追猛打，萬科想要保住領頭羊的位置，不僅要只爭朝夕，更需未雨綢繆。從半年報的數據中，萬科已經感受到了來自恒大的壓力，正所謂棋勝一招，要想在這一輪的行業(yè)調整中繼續(xù)成為市場風向標，占有目前甚至更多的市場份額，保證后期的供應自然是當務之急。

TCL的夏日激情：收購德國百年企業(yè)

1、你如何認識TCL通過收購德國施耐德公司繞開歐盟設置的貿易壁壘？你認為并購是一個好的途徑嗎？為什么？

在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場的需求潛力有 增無減。但中國彩電進入歐盟市場受制于貿易壁壘，每年給予中國 7 家家電企業(yè)的配額只 有 40 萬臺。對于一心尋求國際化道路的 TCL 來講，無疑這是極大的障礙。如何繞過這一障 礙呢？德國的家電企業(yè)施耐德公司宣布破產的消息給 TCL 提供了機會。TCL 毫不猶豫地以 820 萬歐元整體收購了這家破產企業(yè)，從而順利進入德國市場，為自己的國際化道路邁開了 一大步。

并購從市場背景和東道國政府的態(tài)度來說是一個很好的選擇。

并購的理由有三，其一是TCL自身向海外擴張的需求。其二是繞開歐盟的貿易壁壘。其三是利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎。

1、向海外市場擴張的要求。

2001 年 4 月 16 日，TCL 集團引進五家戰(zhàn)略投資者：東芝、住友商事、香港金山、南 太和 Pentel，改組為股份有限公司，TCL 搖身變?yōu)榫哂袊H化色彩的股份公司。使 同時 TCL 的“阿波羅計劃”也漸漸浮出水面，實施國際化戰(zhàn)略、加大海外擴張是其中很重要的一部分。而此次收購施耐德可以說是迄今為止 TCL 在海外擴張中最具有關鍵意義的一步。

2、繞開歐盟的貿易壁壘。

施耐德是一家 113 年歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。進入上世紀 90 年代后開始虧損。今年初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產，5 月底完全停止生產。但即使 這樣，在 2001 年，施耐德歐洲市場也有高達 2 億歐元的銷售額和多于 41 萬臺彩電的市場 份額，超過了歐盟給予中國 7 家家電企業(yè) 40 萬臺配額的總和。通過此次收購，有望幫助 TCL 繞過歐洲對中國彩電的貿易壁壘。

3、利用其品牌優(yōu)勢和市場基礎，快速切入市場 施耐德在德國與歐洲有相當的市場基礎，通過收購施耐德，TCL 可以利用其現成的品 牌和網絡，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產業(yè)方面也有一定基礎，可以把 TCL 這 兩塊產業(yè)也帶過去。

2、你認為在全球化的背景下，是否還應該提“民族企業(yè)”？為什么？

全球化是一種大的趨勢，為了在未來站穩(wěn)腳跟，必須適應經濟全球化的大趨勢，突破狹隘的“民族性”積極融入世界范圍的重組浪潮，學會在于國外強手的競爭與合作中生存發(fā)展。以日本汽車工業(yè)為例，近幾年，日產、三菱、鈴木、五十鈴、富士等汽車企業(yè)，紛紛與外資進行了合作。日本真正純民族的汽車工業(yè)已很少很少，只有豐田、本田還沒有引入外資。可是，豐田、本田能算民族汽車工業(yè)嗎？他們已經在全世界多個國家建廠生產，應該算是一個國際型企業(yè)了。所以，在經濟全球化的今天，再談純民族企業(yè)，本身就不貼切了。

3、分析并預測TCL在未來應該制定什么樣的戰(zhàn)略才能不斷提升自己的國際競爭力？

兼并、聯合、收購等方式是企業(yè)成長的有效方式。根據現在的實際情況，TCL應該通過對現有生產要素進行整合重新整合，重新配置資源，不斷擴大生產能力，生產規(guī)模，從而提高產業(yè)的集中度。

要按照循序漸進的國際化戰(zhàn)略循序漸進的國際化戰(zhàn)略，是通過并購進人具體目標市場成功的保障。

4、從媒體上搜集資料，介紹TCL目前的發(fā)展狀況，特別是其進行資本運營的情況。

TCL 集團股份有限公司創(chuàng)辦于 1981 年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業(yè)。經過 20 年的發(fā)展，TCL 集團現 已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩 電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。二十年來，TCL 發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均 50% 的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前 TCL 涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居國內同行前列。2001 年，TCL 集團銷售總額 211 億元，利潤 7.15 億元，稅金 10.8 億元，出口創(chuàng)匯 7.16 億美元，在全國電子信息百強企業(yè)中列第 6 名，是國 家重點扶持的大型企業(yè)之一。2001 年 TCL 品牌價值 144 億元，在全

國知名品牌中排第 5 名。

第二篇：資本運營案例題·萬科

資本運營案例分析一：

案例1-1：

萬科的成長與資本運營

萬科股份有限公司（簡稱萬科）是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，憑借公司治理和道德準則上的優(yōu)異表現，萬科連續(xù)六年獲得“中國最受尊敬企業(yè)”的稱號。公司在發(fā)展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜，并多次獲得《投資者關系》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資關系等獎項。2008年萬科入選《華爾街日報：》（亞洲版）“中國十佳最受尊敬的企業(yè)”。萬科自1991年上市以來，營業(yè)收入復合增長率為31.4%，凈利潤復合增長率為36.2%。萬科正是通過將資本運營與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略巧妙的結合，才走上了高速發(fā)展的快車道。1.萬科的擴展之路

萬科的第一輪擴展得益于發(fā)行A、B股以及增資擴股時間為1988-1993年，尤其是1991年確定“綜合商社”的發(fā)展模式后，公司開始實施多元化和跨地域經營戰(zhàn)略，實現急速擴張。

1988年11月21日，深圳市政府批準了萬科的股份制改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發(fā)行萬科股票，公司正式定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”，現代企業(yè)公司（萬科的前身）以凈資產1324萬元折合1324萬股入股。1988年12月28日，萬科首次公開發(fā)行股票，總股本為2800萬股，募集社會股金2800萬元，所募集的股金主要投向工業(yè)生產、進出口貿易和房地產開發(fā)。1988年深圳萬科地產有限公司成立。

1990年公司初步形成了商貿、工業(yè)、房地產和文化傳播四大業(yè)務經營框架。

1991年初，公司確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式。1991年1月29日，萬科股票正式在深圳證券交易所上市，代碼為0002。

1991年6月，萬科通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產開發(fā)、工業(yè)生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域。懷揣這筆資金，萬科來到十里洋場上海灘，成功開發(fā)了萬科在上海的第一個項目——上海西郊花園，艱難地擠進上海市場，也開始了萬科第一輪全國化的跨地域擴張。

1992年，萬科實施跨地域經營。在貿易方面，萬科成立貿易經營本部，在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產方面，香港銀都置業(yè)、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產、北海萬達房地產等分公司相繼成立；進行股份股權投資的國內公司達到12家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟制作和發(fā)行業(yè)務。

1992年11月，國務院發(fā)布了《關于發(fā)展房地產若干問題的通知》，在政策上鼓勵大力發(fā)展房地產行業(yè)，萬科把握住機遇，大力實施跨地域發(fā)展戰(zhàn)略，在華南經濟圈、長江三角洲經濟圈，以及山東半島、京津地區(qū)和遼東半島組成的渤海經濟圈投資房地產項目和股權投資。

1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義。B股發(fā)行幫助萬科明確了以擴大資金積累為主的發(fā)展目標，理清了以房地產為主導行業(yè)，包括證券（股權投資）、貿易、工業(yè)、文化在內的五大業(yè)務結構，并使得萬科能夠在宏觀調控的形勢下，仍有充足的資金保障

跨地域戰(zhàn)略的實施。2.自我反思，行業(yè)收縮

第一輪擴張后，萬科已迅速發(fā)展為擁有55家附屬公司和聯營公司，遍布全國12個大型城市，業(yè)務分為五大類。然而，由于過度擴張，缺乏必要的控制機制，資金問題成為制約萬科發(fā)展的“瓶頸”。同時，由于國家宏觀政策的調控，中國人民銀行不斷提高相關利率，全國工業(yè)增長速度回落，新開工項目大幅減少，房地產行業(yè)的寒流開始來臨。

在擴張過程中出現的一系列問題，如由于跨地域經營、遍地開發(fā)的發(fā)展，造成資源過度分散等，萬科開始對行業(yè)收縮和自身跨地域開發(fā)的現實進行反思。對于萬科而言，企業(yè)的第一次擴張，帶有企業(yè)初創(chuàng)時期的沖動和激情，隨著改革開放的浪潮，將攤子鋪開，業(yè)務加大，卻忽視了自身的經營能力，關于企業(yè)“多元化”還是“專業(yè)化”的戰(zhàn)略選擇一直都有爭論，但對萬科來講，是在尋求一個合理的經營架構以保證企業(yè)的持續(xù)增長和永續(xù)經營。

通過公司業(yè)務架構的調整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發(fā)為未來的主導業(yè)務，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。作為一家曾經以多元化經營起步的新興企業(yè)，萬科主動變革經營方向是一種適應社會分工大環(huán)境的行為。事實證明，在成功完成業(yè)務多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調整的過程中，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經營的風格，萬科已經初步形成了一整套較為成熟的房地產開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產開發(fā)領域的專業(yè)地位。

萬科重新確立發(fā)展方向，把開發(fā)領域集中到了經濟發(fā)達的地區(qū)。1995年下半年，公司決定“重返深圳”。一年半后，萬科成功完成戰(zhàn)略調整——由12個城市“遍地開花“轉向重點經營深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重點放在深圳。

1997年6月，基于房地產市場復蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產項目開發(fā)及土地儲備。

1997年10月，集團協(xié)議轉讓下屬兩個工業(yè)項目——深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務的調整。

2001年公司出售萬佳，標志著萬科結束轉型調整，進入新一輪高速發(fā)展時期。

房地產行業(yè)作為一個資金密集型行業(yè)，資金的需求量巨大，同時，房地產企業(yè)的資產規(guī)模都偏小，靠自身的留存收益積累發(fā)展，成長的速度較慢。因此，在中國目前的金融環(huán)境下，房地產公司成長最快的方式就是利用證券市場融資，即所謂的外延式的發(fā)展，萬科在資本運營方面是給中國其他正面臨發(fā)展“瓶頸”的企業(yè)做了個好榜樣。3.宏偉目標

2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司——深圳市萬科房地產有限公司擬向新華信托股份有限公司申請總額不超過人民幣3億元、期限不超過2年，年利率不超過4.5%的貸款，用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發(fā)。作為中國房地產行業(yè)的龍頭公司，萬科采取房地產信托方式融資，一方面表明公司管理層目光敏銳、決策果敢。迅速利用剛剛興起的融資方法進行“輸血”，減少121號令對公司未來發(fā)展所面臨的資金瓶頸的限制；另一方面也再次表明，公司目前正處在快速發(fā)展時期。該次的融資預算僅僅3億元，對于萬科當時的資金缺口可謂是杯水車薪，但它的意義在于開創(chuàng)了一個新的融資渠道。隨著各項措施的逐步完善，房地產信托將逐步取代銀行貸款，成為房地產開發(fā)企業(yè)的主要融資渠道。萬科的這一舉措意味著公司加速子多元化的融資步伐，搶占行業(yè)發(fā)展的高地。一旦萬科能夠運用多種合規(guī)的融資渠道，減緩資金壓力，企業(yè)的發(fā)展無疑將金融快車道。

2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉換公司債券，籌集資金主要用于進一步增

加項目儲備資源，為未來3-5年公司持續(xù)發(fā)展打好基礎和運用已形成的跨地域經營管理模式與品牌優(yōu)勢，進一步擴大市場份額。

2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風景花園”項目。這一合作表明，萬科的境外融資已取得突破性進展，在中國房地產界一直處于“領頭羊”地位的萬科，在境外融資方面，又一次站到了潮流的前端。謀求境外融資是國內地產商共同努力的方向。在宏觀調控的大背景下，對資金極其敏感的房地產業(yè)不得不考慮融資渠道的多元化。從目前僅有的幾個案例看，以境外基金直接投資房地產項目開發(fā)的居多，像這樣取得境外直接貸款的，萬科還是第一家。

萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業(yè)投資有限公司、南都集團控股有限公司簽署系列協(xié)議，分別以人民幣總額18.58億元和17.66億元，收購了南都房產集團有限公司、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權。兩次交易完成后，萬科A持有浙江南都80%的股權，以及上海南都100%的股權、鎮(zhèn)江潤橋100%的股權、浙江潤中100%的股權、蘇州南都70%的股權。

2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產開發(fā)中心（下稱朝萬地產）60%的股權。通過此舉，萬科進一步擴大了其在北京房地產市場的占有率，尤其是通過收購朝萬地產的股權后，萬科在北京的土地儲備達到近50萬平方米，且有四塊土地在核心區(qū)域內。

2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱一航）進行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產。該公司注冊資本10億元，一航持股60%，萬科占股40%。

。。。。

在過去20多年的發(fā)展中，萬科通過資本運營成功地實現了從業(yè)務多元化到業(yè)務專業(yè)化的調整，這是萬科的第一次專業(yè)化。在未來的10年里，萬科將自己定位于精細化——在專注的住宅領域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。萬科的目標是，到2014年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從1%增長到3%。

母庸置疑，資本運營使萬科提高了核心競爭力，實現了高速發(fā)展，并成為一家令人尊敬的企業(yè)。

問題：

1.請結合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。2.萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

3.談談你對資本運營的認識，探討一下作為全球化時代的企業(yè)應該如何將資本運營和自身發(fā)展相結合的戰(zhàn)略。

4.從媒體上搜集資料，指出當前房地產限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。答案：

1、請結合本案例，分析資本運營在萬科成長過程中所起到的作用。

（1）與其他企業(yè)之間資本流動與重組。

1988年，萬科募集社會股金2800萬元，使資本在自己與其他社會組織或企業(yè)之間融

動，獲得巨大成功；1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，股本為4500萬股，募集資金45135萬港元，這筆資金對萬科具有非同尋常的意義；1997年6月，基于房地產市場復蘇的判斷，萬科增資配股募集資金3.83億元，重點加大深圳市場的投資開發(fā)，募集資金投資于深圳房地產項目開發(fā)及土地儲備；2003年11月26日，萬科發(fā)布公告，公司全資子公司用于深圳大梅沙萬科東海岸項目的開發(fā)，開創(chuàng)了一個新的融資渠道；2004年7月5日，萬科發(fā)布公告，公司已于德國銀行（Hypo Real Estate Bank International, 簡稱HI）達成合作協(xié)議，后者出資3500萬美元，雙方共同在中山完成“萬科城市風景花園”項目；2006年1月18日，萬科與北京朝陽城市建設綜合開發(fā)公司簽署協(xié)議（下稱朝開），以38900萬元收購朝開旗下公司北京市朝萬房地產開發(fā)中心（下稱朝萬地產）60%的股權；2007年初，萬科與央企中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱一航）進行戰(zhàn)略合作，合資組建綜合性房地產開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產。（2）企業(yè)內部的資本運作，優(yōu)化配置和產業(yè)結構。

1991年初，公司進行確定了集信息、交易、融資、制造于一體的“綜合商社”發(fā)展模式，通過配售和定向發(fā)行新股2862萬股，集資1.27億元，公司總股本增加至7796萬股，所募集資金主要投向房地產開發(fā)、工業(yè)生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域；1992年，萬科實施跨地域經營；1997年10月，集團協(xié)議轉讓下屬兩個工業(yè)項目——深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業(yè)、影視文化“以外的非核心業(yè)務的調整；2001年公司出售萬佳，標志著萬科結束轉型調整，進入新一輪高速發(fā)展時期；2004年下半年，萬科發(fā)行19.9億元可轉換公司債券，籌集資金主要用于進一步增加項目儲備資源。

通過公司業(yè)務架構的調整，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發(fā)為未來的主導業(yè)務，走專業(yè)化的發(fā)展方向，改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。

2、萬科是怎樣不斷提高其核心競爭力的？

（1）上市融資、資本增值。在88年至93年間，通過上市融資的方式，使得資本增值，生產要素優(yōu)化配置、產業(yè)結構動態(tài)重組，企業(yè)的價值最大化的體現出來。

（2）行業(yè)收縮，和心至上。萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，在第一輪擴張之后，完成了業(yè)務多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調整的過程，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經營的風格，初步形成了一整套較為成熟的房地產開發(fā)操作模式，并逐步確立了自己在房地產開發(fā)領域的專業(yè)地位。

（3）外部合作，資本流動。逐步與其他企業(yè)之間進行資本的流動與重組，實現了生產要素的優(yōu)化配置和產業(yè)結構的動態(tài)重組，建立了核心競爭力。

3、談談你對資本運營的認識，探討一下作為全球化時代的企業(yè)應該如何將資本運營和自身發(fā)展相結合的戰(zhàn)略。

資本運營：以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將企業(yè)的資本，或在企業(yè)內部各部門之間，或與其他企業(yè)之間進行流動與重組，實現生產要素的優(yōu)化配置和產業(yè)結構的動態(tài)重組，以使企業(yè)的價值最大化。

在全球化的時代企業(yè)應懂得如何去很好的進行資本運營，在企業(yè)做大階段，為了滿足企業(yè)對于發(fā)展資金的需求，而進行外部資金籌措；在企業(yè)改制階段，即為了改善企業(yè)內部資本與治理結構，而進行的資本結構與產權結構調整；在資本擴張階段，為了達到低成本資本增值與擴張的目的，而組合使用多元化資本運作。

4、從媒體上搜集資料，指出當前房地產限購的大形勢下，萬科所遇到的困難、所采取的經營戰(zhàn)略以及所獲得的績效。

嚴厲的限購令下，直接效果就是有效客群顯著收縮，讓所有的銷售總監(jiān)們叫苦不迭，自從2011年下半年以來，調控的威力已經深入到消費心理，限購令帶來的不僅是客群的減少，已經直接影響到購買意向，越來越多的購房者開始持幣觀望，堅信沒有“最低只有更低”。這樣的心理直接導致市場徹底逆轉，從北到南，全國市場莫不如是。去年第四季度，各大房企慘淡的銷售業(yè)績正是這一心態(tài)的最佳證明。這種變化，令萬科這樣財大氣粗、穩(wěn)居行業(yè)龍頭的企業(yè)都開始承受不住。但尚可深耕有效客群，通過靈活的價格策略跑贏同行。萬科正是這種策略的受益者。

2008年，王石拋出拐點論，帶頭降價促銷，且在拿地上也極為謹慎。不料2009年6月房市回暖，萬科發(fā)現可售房源跟不上報復性上漲的房市，被迫從這一年的第三季度開始不斷高價買進土地。之后的2010年，萬科吸取了這一教訓，成為土地市場上的絕對大戶。事實也證明了，萬科破紀錄地打造出中國房企第一個千億銷售平臺，都與這樣的果斷決策密不可分。

作為國內第一個成功突破千億銷售大關的房地產企業(yè)，萬科的資金鏈從來都沒有真正繃緊過；另一方面也是萬科全國布局、多點開花、風險分散的早年決策的后期良好反饋。沒有資金的壓力，決策人必然將更多的心思放到企業(yè)未來的發(fā)展上，而土地作為房地產企業(yè)的第一生產資料，投入也就理所當然了，更何況是在這么優(yōu)越的價格與地段面前。

面對恒大、富力、保利等行業(yè)巨頭的窮追猛打，萬科想要保住領頭羊的位置，不僅要只爭朝夕，更需未雨綢繆。從半年報的數據中，萬科已經感受到了來自恒大的壓力，正所謂棋勝一招，要想在這一輪的行業(yè)調整中繼續(xù)成為市場風向標，占有目前甚至更多的市場份額，保證后期的供應自然是當務之急。

第三篇：大學生修改版資本運營與融資

1.資本的特點:增值性、流動性、風險性、多樣性 2.資本的社會屬性：是指資本歸誰所有，資本在不同的社會經濟形態(tài)下所具有的特性。資本的自然屬性： 3.資本的理解： 4.資本的形態(tài)：貨幣資本（金）、實物資本、無形資本（如某種權）、對外投資、各種應收據 5.資本運營：就是以資本最大限度增值為目的，對資本及其運動所進行的運籌和經營活動。6.資本運營與生產經營的區(qū)別：

（1）經營的對象不同：資本運營的對象是企業(yè)的資本及運動資本是可以帶來增值的價值，資本運營側重的是企業(yè)經營過程的價值方面，追求資本增值。而生產經營的對象則是產品及其生產銷售過程，經營的基礎是廠房、機械設備、產品設備、工藝專利等。生產經營側重的是企業(yè)經營過程的使用價值方面，追求產品數量、品種的增多和質量提高。（2）經營領域不同：資本運營只在資本市場（包括證劵市場和非證劵的長期信用資本的借貸）上運作，而企業(yè)生產經營涉及的領域主要是產品的生產技術、原材料的采購和產品的銷售，主要的生產資料市場、勞動力市場、技術市場和商品市場上運作。（3）經營的方式不同：資本運營要運用吸收直接投資、發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行借款和租賃等方式合理籌集資本，而生產經營主要通過調查社會需求，以銷定產、以產定購、技術開發(fā)，研制新產品、革新工藝、設備、創(chuàng)新品牌，開辟銷售聚到，建立銷售網絡等方式，以達到增加茶農品種數量，提高產品質量，提高市場占據率和增加產品銷售利潤的目的資本運營與生產經營的聯系：

（1）目的一致：企業(yè)進行資本運營的目的是追求資本的保值增值，而企業(yè)進行生產經營，根據市場需要生產和銷售商品，目的在于賺取利潤，以實現資本增值。因此生產經營實際上是以生產、經銷商品為手段，以資本增值問目的地經營活動。（2）相互依存：企業(yè)是一個運用資本進行生產經營的單位，任何企業(yè)的生產經營都是以資本作為前提條件，如果沒有資本，生產經營就無法進行；如果不進行生產經營活動，資本增值的目的就無法實現。因此，資本經營要為發(fā)展生產經營服務，并以生產經營為基礎。（3）相互滲透：企業(yè)進行生產經營的過程就是資本循環(huán)周轉的過程，如果企業(yè)生產經營過程供產銷各環(huán)節(jié)脫節(jié)，資本循環(huán)周轉就會中斷，如果企業(yè)的設備閑置，材料和產品存量過多，商品銷售不暢就會發(fā)生積壓，必然使資本效率和效益下降。資本運營與生產經營密不可分，因此，應當把搞好資本運營與生產經營密切結合起來。

7.資本運營的目標：利潤最大化、所有者（股東）權益最大化、企業(yè)價值最大化。8.資本運營的內容：資本籌集（首要環(huán)節(jié)）、投資決策和資本投入、資本運動與增值（包括實業(yè)資本的運動與增值、金融資本的運動與增值、產權資本的運動與增值）、資本運營增值的分配。9.資本運營內容的分配：

（一）從資本運動的過程來看可以分為：

1、籌資決策和資本籌集

2、投資決策和資本投入

3、資本運動過程與增值

4、資本運營增值的分配

（二）從資本運營的內容和形式來看可以分成：

1、實業(yè)資本運營

2、金融資本運營

3、產權資本運營

（三）從資本運用的狀態(tài)來看可以分為：

1、增量資本運營

2、存量資本運營

（四）從資本運營方式來看，可以分為：

1、外部交易型資本運營

2、內部運用型資本運營

（五）從資本運營活動是否跨越本國國界來看可以分為：

1、國內資本運營

2、國際資本運營 簡答題：企業(yè)的特征：

企業(yè)是以營利為目的，向社會提供產品和服務的經濟組織。它具有以下的特征：

1、企業(yè)直接為社會提供產品和服務2企業(yè)是經濟組織

3、企業(yè)是營利性的經濟組織（營利是企業(yè)的基本目的和動力，是企業(yè)存在與發(fā)展的基本條件）

4、企業(yè)是自主經營、獨立核算、自負盈虧的經濟組織。它不是政府的附屬物，而是獨立的經濟實體，享有獨立的經濟利益，獨立的承擔經濟責任，能夠自我改造和自我發(fā)展。

市場經濟條件下的企業(yè)制度的優(yōu)缺點：

國際上通常將企業(yè)制度分為：個人業(yè)主制企業(yè)（適用于小型工商企業(yè)）、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)，但是它們都各有優(yōu)缺點。

1、個人業(yè)主制企業(yè)的優(yōu)點：（1）建立與歇業(yè)的程序簡單（2）產權轉讓比較自由（3）經營者和所有者合一。經營靈活，決策迅速（4）利潤獨享。保密性強。它的缺點是：（1）企業(yè)本身財力有限，償債能力小，取簽訂的得貸款的能力差（2）難于從事需要大量的投資的大規(guī)模工商活動（3）業(yè)主要承擔無限責任，風險太大（4）企業(yè)管理水平有限、企業(yè)生命力弱

2、合伙制企業(yè)的優(yōu)點：可以從多個合伙人籌集資本，創(chuàng)辦較大的企業(yè)（2）多個合伙人集思廣益，共同決策，合理分工，使企業(yè)的決策能力和管理水平有所提高（3）多個普通合伙人對企業(yè)債務負無限責任有利于提高債權人對企業(yè)的信任程度，每個出資者的經營風險也相對減少。它的缺點是：（1）合伙制企業(yè)是根據合伙人共同協(xié)議建立的，當某一原有的合伙人退出或是某一新的合伙人加入，都必須重新確定新的合伙關系，比較復雜、麻煩（2）由于多個普通合伙人都有權代表企業(yè)從事經濟活動，各項決策都需要得到個普通合伙人的同意，因而很容易造成決策上的延誤（3）產權轉讓比較困難，須經合伙人一致同意（4）企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定，易于解體。與公司制企業(yè)相比，合伙制企業(yè)的主要缺點是：（1）普通合伙人對企業(yè)債務無限清償責任，風險太大（2）企業(yè)規(guī)模有限。

3、公司制企業(yè)

4、主要有有限責任公司和股份有限公司兩種。與前面兩種企業(yè)相比較，公司制企業(yè)的優(yōu)點有：（1）具有籌資優(yōu)勢（2）具有獨立的法人財產（3）實行有限責任制度（4）實現所有權與經營權分離（5）所有權轉讓方便（6）具有規(guī)范而嚴密的組織機構（7）公司發(fā)展穩(wěn)定。其缺點有：（1）設立程序較為復雜，創(chuàng)辦期長，開辦費用多（2）受國家法律法規(guī)的約束較為嚴格（3）保密性較差

金融市場包括：1 貨幣市場2資本市場（股票市場、債卷市場、基金市場、中長期信貸市場）3外匯市場 4黃金市場5金融衍生品市場，此外還有產權市場和信息市場。資本運營主體是：建立了適應社會主義市場經營機制，適合市場經濟要求的企業(yè)。資本籌集 的基本要求：

1合理確定資本需要量‘科學安排資本籌措時間2 合理組合籌資渠道與方式，降低資本成本3注意資本結構的優(yōu)化，降低籌資風險4注意給籌資能力理由余地。我國的籌資渠道方式 6種： 1國家財政資金2企業(yè)自留資金 3金融機構資金其他企業(yè)和單位的資金 5職工與社會的資金 6境外資金

長期借款的優(yōu)缺點：

優(yōu)點3種：1長期貸款利息可以抵減所得稅2長期借款籌資所涉及的關系人較少，因而籌資的手續(xù)簡單、速度快、資金使用的彈性較高3長期借款籌資有利于企業(yè)實現負債到期時間與資產使用的有機配合缺點2種：1風險較大，企業(yè)如不能按期履行借款的合同條款，就可能下陷入財務困境，以致破財；2長期貸款常常附有叫苛刻的限制性條款，在一定程度上會影響企業(yè)的再籌資能力和經營政策的自由度。經營性租賃的特點：5種

1可解約性2租賃期較短3租金較高4設備的選擇由出租人選定5經營租賃的關系人只涉及出租人、承租人兩方。BOT項目融資的好處：

1緩解基礎設施不足和基礎建設資金不足的雙重矛盾2由于該方式無需政府擔保，不增加國家的外債，緩解了政府償債的壓力，調整了利用外資的結構，屬于典型的市場換資金的融資方式3有利分解基礎設施投資建設的風險，將項目的風險分別給投資方、承包商、設計方、設備商、供應方、使用方等各方面，增加了項目成功的因素，也符合公共物品集體受益、集體分擔風險的經濟原則；4引進了國內外先進的管理經驗和技術、設備，可以推進管理進步和技術進步。5有利于基礎設施使用者樹立付費使用的觀念，有利于提高基礎設施的使用效率，建立起基礎設施發(fā)展的良性循環(huán)。

商業(yè)信用的籌資的優(yōu)點： 3種

1取得簡便及時2使用靈活、有彈性3取得便宜

貼現籌資的優(yōu)點：簡便、及時、資金成本較低，缺點：表現為難于找到與籌資額相近的票據，籌資額受限。資本成本的概念：

資本籌集的意義： 企業(yè)籌措資本，并使占有的可供運用的資本具有相對穩(wěn)定性是其生存和發(fā)展的關鍵：籌措資本是企業(yè)內部資本運動的起點，也是企業(yè)資本運營的起點；資本籌集關系到企業(yè)資本運營其他環(huán)節(jié)的正常進行；資本運營的目標在于資本增值

股票籌資的特點：籌資分為普通籌資和優(yōu)先籌資，他們都各有優(yōu)缺點：普通股股東具有企業(yè)管理權、利潤分配權、財產分配權、優(yōu)先認股權；優(yōu)先股股東不具有企業(yè)的管理權，但是具有股利分派與財力分配的優(yōu)先權。

貼現的優(yōu)點：簡便、及時，資金成本較低；缺點：難于找到與籌資額相近的票據，籌資額受限 資本成本的作用：

資本成本是選擇資本來源，進行企業(yè)籌資決策的依據；資本成本是評價投資項目的可行性，確定投資項目的依據；資本成本的客觀存在，能夠促使資本的使用者注重挖潛，壓縮資本占用量，用好活存量資本，從而提高資本的使用效率，增加積累；資本成本也是政府調節(jié)經濟，進行社會配置的重要手段。優(yōu)先股：優(yōu)先股的資本成本=優(yōu)先股的年股利/[股票的發(fā)行價格（1-發(fā)行費率）]

我國股票企業(yè)境外上市的經驗：

1、選擇素質優(yōu)良的企業(yè)是發(fā)股和上市獲得成功的前提條件

2、嚴格按照國際慣例辦事，是發(fā)股和上市成功的基本要求。

3、選好中介結構并與之密切合作，是發(fā)股和上市成功才的重要因素

4、采取多種方式發(fā)行股票，是上市成功的重要策略。5重視法規(guī)建設和監(jiān)督管理是上市成功的基本保證。

收購是指一家公司對其他公司資產或股份的購買行為，目的在于取得對其他公司的控制權。

兼并與收購的共同點都是最終形成一個經濟聯合體，但兼并是由兩個或以上單位形成一個新的實體，而收購則是被收購方納入到收購方公司體系之內。但是在實際中很少有被收購方進入收購公司的體系后不發(fā)生重大結構變化，所以在此把收購和兼并均作為資本集中地方式，簡稱并購。并購的類型：

按并購雙方所在行業(yè)來分：橫向并購、縱向并購、混合并購

按并購的具體運作方式分：承擔債務式、購買式、吸收股份制式、控股式、托管式并購、破產式并購經理層融資收購

按并購是否取得目標企業(yè)的同意與合作分：友好并購、敵意并購

按并購過程中的出資方式分：用現金支付、股權交換式并夠

按并購是否跨越國界分：國內企業(yè)間并購、跨國并購 以外國投資者身份跨越并購中國上市公司：間接收購、直接收購

并購戰(zhàn)略模式：可供選擇的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模式（縱向一體化戰(zhàn)略、橫向集中戰(zhàn)略、中心式多角化戰(zhàn)略、復合多角化戰(zhàn)略）、橫向集中戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定的三種方法：波士頓顧問小組、波特方法、適應性方法

企業(yè)并購的原則：效益原則、自愿、互利與補償的原則、穩(wěn)健原則、市場機制和宏觀調控相結合的原則、以人為本的原則 企業(yè)集團：就是由若干個公司聯合在一起，相互有著某種直接或間接的經濟利益關系的企業(yè)組織形式 現代大企業(yè)集團的特征

（1）企業(yè)集團的參與者之間是以資本為紐帶或者緊密的經濟利益關系而聯系在一起的。（2）各參與者以集團章程作為共同的行為規(guī)范。（3）企業(yè)集團必須具備一定的規(guī)模。（4）企業(yè)集團不具備獨立的法人資格。企業(yè)向集團化發(fā)展的意義

一是有利于發(fā)展專業(yè)化協(xié)作生產。二是有利于實現規(guī)模經濟效益。三是有利于降低經營風險。四是有利于提高管理水平和資本運用的效率。五是有利于品牌的保護和提高品牌的價值。

作為資本重組的企業(yè)集團組建的意義 一是有利于產業(yè)結構的合理調整。二是有利于強化政企分開和國家的宏觀調控。三是有利于產權明晰化。四是有利于發(fā)展民族產業(yè)，提高綜合國力。組建企業(yè)集團的原則

（1）經濟合理的原則。（2）企業(yè)自愿的原則。（3）互利互惠的原則。（4）講求實施的原則。企業(yè)集團的組建途徑

（1）推進企業(yè)的改制進程，讓優(yōu)勢企業(yè)能夠借助資本市場大規(guī)模融資，并進而夯實基礎。

（2）實行國有資本委托授權經營，使某行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè)在自愿的基礎上接管相關領域內的企業(yè)，通過控股等方式形成集團。（3）以企業(yè)間的“強強聯合”為突破口，形成更強的大公司，并以此為核心，并購弱小企業(yè)。（4）在企業(yè)的并購中，可采取靈活方式處理債務，然后組建企業(yè)集團。

企業(yè)集團的三種主要管理模式：（1）集團高度集權管理模式。（2）集中管理下的小分權管理模式。（3）集團統(tǒng)一管理下的大分權管理模式。企業(yè)集團的類型：從企業(yè)間相互結合的地位來看，企業(yè)集團的典型組織模式可以理解為：核心企業(yè)、骨干企業(yè)、配套企業(yè)和協(xié)作企業(yè)。

按核心層企業(yè)的性質來劃分，企業(yè)集團的基本類型：產品集團型、行業(yè)集團型、混合集團型、職能集團企業(yè)集團的基本類型生產聯合多元配套型、生產科研型、產供銷一體化型（縱向務

影響經營風險的因素有哪些？

（1）成本構成、資產結構（影響資本結構的重要因素）；（2）企業(yè)銷售量對經濟波動的敏感性 ；（3）企業(yè)產品的市場占有率和客戶的穩(wěn)定程度 ；（4）經營投入物價格的穩(wěn)定性 ；（5）企業(yè)產品所處的生命周期階段和替代品的威脅；（6）產品價格受政府管制的程度。

發(fā)行債券的公司必須具備什么條件？

（A）股份有限公司的凈資產不低于人民幣三千萬元；有限責任公司的凈資產不低于人民幣六千萬元；（b）累計債券總額不超過公司凈資產的百分之四十；（B）最近三年平均可分配利潤足以支付公司債券一年的利息；（C）籌集的資金投向符合國家產業(yè)政策；

企業(yè)投資的基本原則6種 答：（1）利益兼顧原則；（2）兼顧外延和內涵兩種擴大再生產方式原則 ；（3）結構優(yōu)化和配套原則 ；（4）適度多樣化經營原則 ；（5）以人為本原則；（6）企業(yè)自主原則。證券投資的目的是什么？4種 答：（1）資本保值和增值的需要 ；（2）控制其他企業(yè) ；（3）積累整筆資金 ；（4）轉移和分散風險。

企業(yè)投資的分類：

按投資的性質：實業(yè)資本投放、證劵投資和產權資本投資 按投資回收期的長短分：長期投資和短期投資；按投資風險程度：確定性和風險性；

按投資發(fā)生作用的地點和資本增值方式：對內投資和對外投資

投資額的構成：各投資項目的投資前支出、設備購置支出、設備安裝費用、建筑工程費、墊支的營運資本

影響現金流量變動的因素：投資量的變化、建筑期發(fā)生變化、實際生產能力與設計生產能力的變化、價格的變化、產品成本的變化5種變化

證劵投資的目的：資本保值和增值的需要、控制其他企業(yè)、積累整筆資金、轉移和分散風險

縮短生產時間和流通時間的途徑：努力縮短勞動期間、適當縮短產銷距離、運用現代化的通訊手段貼近市場，縮短流通時間、盡力縮短生產時間和勞動時間的差距

資本積累的意義：可以推動企業(yè)發(fā)展、可以增加企業(yè)的自有資本，改善資本結構、可以推動經濟增長方式的轉變

資本積累的原則：從資本積累的決策上看，應遵循投資機會研究優(yōu)先原則、利益兼顧原則、實務資本保全原則、資本結構優(yōu)化原則

增加狹義資本積累的途徑措施主要有：加強市場營銷、強化成本管理、注重先進可科技運用，不斷增強科技開發(fā) 能力、使資本增值向積累轉化

增加廣義資本積累的途徑主要有在生產經營過程中加速計提固定資產的折舊，2 建立健全增值減債機制，3 增強知識產權意識，盤活存量“無形資產”，4 走產，學，研聯合的路子，加大投入，促進科學技術向現實生產力轉化。

第四篇：集團公司資本運營

集團公司資本運營與投融資

資本運營是社會主義市場經濟的深化。它包括資產重組、發(fā)行股票、配股、借殼上市、發(fā)行債券與轉換、證券托管等經濟運行方式。當今經濟的競爭，既是高科技的競爭，更是資本實力的競爭，如何使現有資本優(yōu)化配置，并創(chuàng)造出更多的剩余價值，已成為當代經濟探討的焦點。就集團公司而言，近幾年加快了資本運營的步伐。

集團公司資本運營戰(zhàn)略思想是：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以資本市場為平臺，實現企業(yè)融資方式從以間接融資為主向以直接融資為主的轉變，實現企業(yè)運作模式從單純產業(yè)資本運作模式向產業(yè)資本和金融資本的緊密結合、協(xié)調運作模式轉變。

集團公司實施資本運營戰(zhàn)略的目標是：實現資金集中管控，搭建集團財務公司融資平臺，拓展融資渠道，降低財務費用，為集團公司跨越式發(fā)展提供強有力的資金支撐。

一、拓寬融資渠道，強化融資功能，構造資本平臺

1、組建集團財務公司，構建內部金融體系

集團公司力爭用一年半的時間完成財務公司重組，充分利用財務公司這一非銀行金融機構平臺，發(fā)揮其資金結算、發(fā)放貸款、同業(yè)拆借、委托貸款、融資租賃、發(fā)行金融債券等功能，加強對公司資金的統(tǒng)一管理和控制，提高公司資金周轉率，降低公司財務成本，拓寬公司融資渠道，形成有機的金融體系。

2、加大資本市場運作力度，推進優(yōu)質資源上市進程

發(fā)行股票是一種資本融資，投資者對企業(yè)利潤有要求權，但是所投資本金不能撤逃，投資者所冒風險較大，因此要求的預期收益也高，從這個角度而言，股票融資的資金成本比銀行借款高。具體而言，發(fā)行股票的優(yōu)點是：(1)所籌資金具有永久性，無到期日，沒有還本壓力；(2)一次籌資金額大；(3)用款限制相對較松；

(4)提高企業(yè)的知名度，為企業(yè)帶來良好聲譽；(5)有利于幫助企業(yè)建立規(guī)范的現代企業(yè)制度。

國陽新能股份有限公司于2003年8 月經中國證券監(jiān)督管理委員會證監(jiān)發(fā)行字[2003 ]84 號文《關于核準山西國陽新能股份有限公司公開發(fā)行股票的通知》核準,以每股人民幣8.20 元的價格向境內投資者發(fā)行了面值為人民幣1.00 元的A 股股票15,000 萬股,募集資金12.3億元，并于2003 年8 月21 日掛牌上市。

2009年計劃整和豐喜肥業(yè)、齊魯一化等五家化工企業(yè)借殼上市。同時積極推進鋁電公司的上市步伐。

3、適時發(fā)行債券，降低融資成本、籌集發(fā)展資金

發(fā)行債券的優(yōu)缺點介于上市和銀行借款之間，也是一種實用的融資手段，但關鍵是選好發(fā)債時機。選擇發(fā)債時機要充分考慮對未來利率的走勢預期。債券種類很多，集團公司主要申請發(fā)行短期融資債券、中期票據和公司債券。

發(fā)行短期融資券。隨著國內資本市場的不斷完善和發(fā)展，國家為逐步改善金融市場結構，減少銀行貸款比率，降低金融風險，提高企業(yè)資本市場直接融資的范圍和比率，鼓勵企業(yè)直接進入債

券市場融資。人民銀行推出了短期融資債券的直接融資方式。截止目前，集團公司已經發(fā)行三期短期融資債券，每期金額為10億元，利率分別為3.21%，3.85%，5.23%。同期一年期貸款利率為

5.85%、6.12%、7.47%，每年比銀行貸款節(jié)約財務費用2240萬元、1870萬元、1840萬元。

發(fā)行公司債券。國陽新能股份有限公司發(fā)行不超過14億元公司債券的申請，經中國證券監(jiān)督管理委員會發(fā)行審核委員會2008年10月23日會議審核，獲得有條件通過。

發(fā)行中期票據。為鼓勵優(yōu)質企業(yè)利用金融市場進行直接債務融資，有效平衡銀行機構的信貸資源，保證宏觀調控政策平穩(wěn)推進；為建立完整的市場收益率曲線，改善利率環(huán)境，完善金融產品結構，建立健全有效的市場機制。銀行間市場交易商協(xié)會于2008年4月15日推出中期票據。集團公司2009年1月份申請發(fā)行20億元中期票據，銀行間市場交易商協(xié)會以中市協(xié)注[2009]MTN32號文接受集團公司中期票據注冊。預計票面利率為4%,比銀行同期貸款利率5.76%，相比每年節(jié)約財務費用1500萬元。

4、密切銀企關系，爭取貸款支持

銀行貸款是集團公司目前建設資金的主要來源，現已爭取到銀行授信234億元，實現貸款165億元，根據集團公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃資金的需求，銀行貸款依然是重要資金來源渠道，必須繼續(xù)密切銀企合作，與原有的合作伙伴要維系雙方關系，拓寬合作領域，爭取建立長期的合作關系，同時要積極尋求與新的金融

機構的合作，包括國外金融機構。通過銀企之間的親密合作，最大可能的擴大授信規(guī)模，籌集更多的中長期項目貸款和流動資金貸款。同時，考慮到集團公司兼并重組步伐的加快，積極和銀行聯系，開展并購貸款業(yè)務，滿足集團公司資本金不足的缺陷。

二、優(yōu)化公司產權結構，實現投資主體的多元化

1、建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系

“十一五”期間集團公司新上項目多、規(guī)模大，如果由集團公司作為單一的投資方，不但公司在資金上會背負沉重的包袱，而且單一的股權結構不利于新建企業(yè)法人治理結構的完善和現代企業(yè)制度的建立。目前在建項目中，石港礦、寺家莊礦分別和國內兩大電力巨頭國電集團、華能集團達成了股權合作協(xié)議，實現了集團公司和電力巨頭的‘雙贏’?！笆晃濉逼陂g公司非煤產業(yè)將迅速崛起，在公司戰(zhàn)略格局占據更加重要的地位。但是在這些非煤產業(yè)中我們的優(yōu)勢在于資源與能源優(yōu)勢，在技術積累、管理經驗、營銷渠道上都明顯處于劣勢。因此必須盡快引進戰(zhàn)略投資者，通過產權紐帶與之建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現項目投資主體的多元化，使新建項目走上一條快速健康可持續(xù)發(fā)展的道路。

2、通過產權置換退出輔業(yè)，集中資金投入主業(yè)

抓住主輔分離、輔業(yè)改制的契機，在剝離輔業(yè)中改善輔業(yè)產權結構。對煤電鋁化以外的其他產業(yè)，全部作為輔業(yè)，實行多種形式的改制方式。在改制中力求完成國有資產的民營化置換，推

進資本結構的調整。集團公司盡可能從煤電鋁化以外的產業(yè)退出產權，實現民營化或多種股份的多元產權。能夠完全退出的徹底全退，不能全退的適量參股，能不控股的不再控股。對建筑房地產等規(guī)模較大的輔業(yè)，在一定時期和階段內保持30％以內少量持股。這樣通過產權置換既可以籌集資金，又可以減少對這些行業(yè)的投入，從而達到集中資金，發(fā)展主業(yè)的目的。

3、中小企業(yè)進行產權調整、向民營化發(fā)展

對集團內部的中小經營單位，通過出售、經營者持大股，推行民營化，使國有資產完全退出。對暫時沒有條件徹底改制的單位，可暫由集團公司控股，但經營者和經營層以及主要骨干也必須出資置換部分國有資產，以轉換經營機制。對于承擔社會職能的單位及資產，利用礦業(yè)城市地企一體化的有利條件，積極推進移交地方。通過調整，優(yōu)化整個集團的產權結構。

4、資產變現，破產處置不良資產

公司內部一批老礦相繼進入了資源衰竭期，四礦從2001年開始的破產工作已經基本結束，中央財政一次性補助破產資金4.9億元，利用這筆資金不但四礦破產后的富余人員得到了妥善的安置,并且積極進行生產自救,探索多元化發(fā)展道路,其“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略得以確立并且取得了良好的實施效果。繼四礦之后,三礦進入了資源衰竭期,目前已經成立了三礦破產事宜相關工作機構,獲得中央財政補貼資金9.9億元。

三、爭取國家政策支持補助資金

抓住集團公司列被為13個國家大型煤炭基地規(guī)劃的礦井，和可持續(xù)發(fā)展煤炭試點城市的有利時機，在符合國家產業(yè)政策的國債補助項目、循環(huán)經濟綜合利用項目、礦井接替區(qū)補充地面勘探補助等方面，積極爭取國家政策范圍內的財政支持。

四、兼并重組地方煤礦和化工公司

為做大煤炭主業(yè)，擴大產能，集團公司近年來投資9億元兼并、聯合經營地方煤礦，技改完成后產能預計增加1000噸。

為打造煤化工產業(yè)鏈，集團公司依托煤炭資源優(yōu)勢，著力推進資本運營，實施低成本擴張。2008年集團公司投資13.9個億，控股豐喜集團，參股正元集團，并購重組齊魯一化、深州化肥、恒源化工、巨力化肥，集團公司全資、控股、參股化工企業(yè)達到八家，效益顯著，發(fā)展后勁充足。

五、探索應收帳款證券化，提高資產變現能力

非煤產業(yè)應收帳款證券化就是將應收帳款匯集后直接出售給專門從事資產證券化的特殊目的機構（SPV），并介入該機構的資產池，經過重新整合和包裝，尋求途徑使之信用級別提高，SPV以應收帳款為基礎向國內外資本市場發(fā)行有價證券和商業(yè)票據，根據應收帳款的信用等級、質量和現金流等內容確定所發(fā)行證券的價格，從而使應收帳款出售方達到融資目的。因此，應收帳款證券化既是企業(yè)的籌資策略，又是企業(yè)的投資策略。

陽煤集團財務公司

二〇〇九年四月十五日

第五篇：資本運營學習心得

學習《資本運營學》心得

在現代市場經濟中，每一個家庭或個人、各類經濟單位幾乎每天都要接觸貨幣，都要同金融打交道，任何商品都需要用貨幣來計價，任何購買都要用貨幣來支付，說到資本人們首先想到的是銀行，例如去存款、取款、付款、去申請各種生產經營性貸款或消費貸款、去辦理各種保險、去購買有價證券等等，總之，現代社會的一切經濟活動都要借助貨幣信用形式來完成。通過對資本運營這門課的學習，我們對資本市場有了更深的理解，在現代生活中我們投資股票、基金、理財規(guī)避風險、增加收益有很大的作用。

一、通過學習《資本運營學》這門課，我對資本運營在企業(yè)中的作用有了理論認識。

1、市場上大多數企業(yè)都是從事產品經營，通過利潤發(fā)展企業(yè)，借助資本的力量發(fā)展企業(yè)對他們來講是個全新的課題。

2、以前我認為資本運營不是一般企業(yè)能做到的，也不是一般規(guī)模的企業(yè)能做到的，所以中小企業(yè)借助資本的力量發(fā)展企業(yè)連想都不敢想，這種想法今天看來大錯特錯，市場化的資本市場是全民的資本市場。

3、企業(yè)家不但會經營，更要會融資。

二、通過對資本市場系統(tǒng)的學習，對股票市場、債券市場、基金市場、信貸市場有了專業(yè)性理解，資本市場是現代金融市場的重要組成部分, 其融通的資金主要作為擴大再生產的資本使用，因此稱為資本市場。資本市場是通過對收益的預期來導向資源配置的機制。其本來意義是指長期資金的融通關系所形成的市場。但市場經濟發(fā)展到今天, 資本市場的意義已經遠遠地超出了其原始內涵, 而成為社會資源配置和各種經濟交易的多層次的市場體系。

三、降低企業(yè)進入新行業(yè)、新市場的成本。企業(yè)進入一個新行業(yè)或新市場面臨著許多障礙。新產品的開發(fā)，新技術的采用都需要投入大量的資金。如果完全采用投資新建的方式，企業(yè)將可能付出高昂的成本。新增生產能力還可能造成行業(yè)供給的增加，導致生產過剩，但企業(yè)如果采用收購、兼并的方式進入新行業(yè)、新市場，就可能使上述障礙和負面影響降低。

四、企業(yè)資本運作風險的不確定性與利益并存，任何投資活動都是某種風險的資本投入，不存在無風險的投資和收益。這就要求經營者要力爭在進行資本決策時，必須同時考慮資本的增值和存在的風險，應該從企業(yè)的長遠發(fā)展著想，企業(yè)經營者要盡量分散資本的經營風險。