第一篇：如何制定年終考核方案

又到年底了，對于我們?nèi)肆Y源管理者來講又是一個繁忙的季節(jié)，年終考核方案的制定、年終盤點、人力資源規(guī)劃、招聘計劃和培訓(xùn)計劃的制定等等這些，夠我們忙一整子。大家一提到年終考核，有些同仁感覺到頭痛，說我們平時就沒有考核，也沒有建立完善績效考核體系等，如何做年終考核？

可是，我們有些同仁也不得不做，因為，年終有年終獎，老板要發(fā)年終獎，不能全靠感覺吧，于是，就叫做年終考核，這個重任又落在人力資源部的頭上了。那么如何做年終績效考核方案呢？結(jié)合我以往的工作經(jīng)驗，與大家分享和探討。

其實，無論績效考核是年終考核還是月、季度考核，他們的原理和應(yīng)用的方法都應(yīng)該差不多，只是考核時間的長短不同而已，年終考核涉及整個年度。對于已經(jīng)建立的績效考核指標體系的企業(yè)來講，應(yīng)該不是很大問題，他們在設(shè)定整個績效考核指標體系的時候就考慮年度考核，但對于績效考核體系不完善和沒有建立績效考核體系的企業(yè)來講，就有一定的難度。那么年終考核什么呢？年終考核與一般建立的績效考核體系是一樣的?？己酥笜说脑O(shè)定一般也是關(guān)鍵績效指標（KPI）、崗位職責(zé)指標（PRI）、工作態(tài)度指標（WAI）、否決指標（NNI）、崗位勝任力指標（PCI）這些，可關(guān)鍵是這些指標具體如何體現(xiàn)，如果需要的數(shù)據(jù)沒有這么辦？ 對于關(guān)鍵業(yè)績指標和崗位職責(zé)指標的考核，為了要使年終考核有據(jù)可依，在沒有平時的考核數(shù)據(jù)的情況下，針對不同部門和不同的崗位采用不同的考核方式。根據(jù)公司業(yè)務(wù)模式特點可將公司從橫向劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)技術(shù)系統(tǒng)、職能部門系統(tǒng)等，這樣區(qū)分的目的在于我們對一些沒有數(shù)據(jù)和目標值的部門與有這些數(shù)據(jù)的部門采用不同的考核方式和方法。對于公司有明確目標值的部門，而且數(shù)據(jù)可以收集的部門的年終考核，可以直接從公司財務(wù)或相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)來考核，沒有目標值或目標值不是明確的部門，如職能部門等，我建議采用述職報告的形式來反映他們的工作業(yè)績。評估方式采用等級評估法，根據(jù)報告編寫的格式和工作內(nèi)容完全按照公司要求編寫，內(nèi)容具體、明確、真實，并且有無重大的事項，為公司本年度發(fā)展是否做出較大的貢獻等來評估。對不同等級給與不同的分數(shù)，最后加總分。這種方式最好采用述職報告會議的形式來評估，這樣比較客觀公正。

對于行為態(tài)度考核指標的考核，我建議采用部門和相關(guān)崗位互相評估，采用這種方法時，最好不要直接采用360度評估方式，而采用對被評價人提出建議或意見方式，根據(jù)意見多少和影響程度來對該員工來評分。這樣就回避了我們互相打高分情況，這種方法對一些企業(yè)文化不適合360度評估方式的企業(yè)來講就容易得多。當(dāng)然，有些企業(yè)適合360度的評估方式，就可以直接采用。

否決指標考核一般采用扣減項，我們根據(jù)該員工在一年中，所犯的錯誤次數(shù)和嚴重程度給與扣分，具體多少根據(jù)自己公司要求來制定。關(guān)于勝任能力指標考核，可以在述職報告要求體系，也可以有直接上級和間接上級來評價，也可以以組織會議形式來對其評價，不同層次組織不同會議。如果在操作有困難，對這個指標的評價，可以不做。

有了這幾個方面的評估，對于一個員工來講基本達到了對他年度考核要求，也做到了有依據(jù)可依。在具體操作中，最好以評估表的形式體現(xiàn)。但，為了保持年終績效考核合理性，對最終結(jié)果采用強制分布法，應(yīng)用二八原則進行設(shè)定比例。對公司績效考核方案設(shè)計的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進行獎勵。對結(jié)果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標醫(yī)院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現(xiàn)。

因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司與目標醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎(chǔ)；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標就實現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現(xiàn)與更好的目標醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團也可以減少損失。只有在實現(xiàn)集團經(jīng)營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現(xiàn)。

如果將來部門目標有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數(shù)

（四）年終獎金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團對公司進行獎勵。1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標醫(yī)院等級評價指標體系，進行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標，即重視醫(yī)院的硬性指標。1.2獎勵標準如下：

（1）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個A類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。（2）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。（3）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20.1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法 市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25的獎金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán)，分配權(quán)的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實際情況行使分配權(quán)，進行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵

2.1在實現(xiàn)預(yù)定目標的前提下，根據(jù)成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下： 獎勵金額=（預(yù)算金額—實際發(fā)生的費用）×40； 2.2根據(jù)利潤實現(xiàn)情況進行獎勵，獎勵標準如下： 在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的25； 3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團對公司進行獎勵。3.1獎勵標準如下：

（1）公司實現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10；（2）公司實現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15；（3）公司實現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20；（4）公司實現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25；（5）公司實現(xiàn)401-500萬利潤對應(yīng)提成比例30；（6）公司實現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35.3.2該利潤在公司部門間分配辦法 3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。4.關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法

該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標醫(yī)院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。

（四）績效考核主體

由于員工較少，可以實現(xiàn)公司負責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進工作。

整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進行，通過與員工的相互溝通實現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現(xiàn)公司目標。

（五）績效考核載體

績效考核以工作總結(jié)（周、月、季度、年）的形式進行跟蹤和反饋及時了解每一位員工工作思路、工作內(nèi)容、工作方法和思想動態(tài)，人力資源部及時跟進和管理。員工的工作總結(jié)是員工對員工工作平時績效考核和年終獎金發(fā)放的重要依據(jù)，要認真?zhèn)浒?，并要員工簽名。

第二篇：如何制定年終考核方案

如何制定年終考核方案

又到年底了，對于我們?nèi)肆Y源管理者來講又是一個繁忙的季節(jié)，年終考核方案的制定、年終盤點、人力資源規(guī)劃、招聘計劃和培訓(xùn)計劃的制定等等這些，夠我們忙一整子。大家一提到年終考核，有些同仁感覺到頭痛，說我們平時就沒有考核，也沒有建立完善績效考核體系等，如何做年終考核？

可是，我們有些同仁也不得不做，因為，年終有年終獎，老板要發(fā)年終獎，不能全靠感覺吧，于是，就叫做年終考核，這個重任又落在人力資源部的頭上了。那么如何做年終績效考核方案呢？結(jié)合我以往的工作經(jīng)驗，與大家分享和探討。

其實，無論績效考核是年終考核還是月、季度考核，他們的原理和應(yīng)用的方法都應(yīng)該差不多，只是考核時間的長短不同而已，年終考核涉及整個。對于已經(jīng)建立的績效考核指標體系的企業(yè)來講，應(yīng)該不是很大問題，他們在設(shè)定整個績效考核指標體系的時候就考慮考核，但對于績效考核體系不完善和沒有建立績效考核體系的企業(yè)來講，就有一定的難度。那么年終考核什么呢？年終考核與一般建立的績效考核體系是一樣的?？己酥笜说脑O(shè)定一般也是關(guān)鍵績效指標（KPI）、崗位職責(zé)指標（PRI）、工作態(tài)度指標（WAI）、否決指標（NNI）、崗位勝任力指標（PCI）這些，可關(guān)鍵是這些指標具體如何體現(xiàn)，如果需要的數(shù)據(jù)沒有這么辦？

對于關(guān)鍵業(yè)績指標和崗位職責(zé)指標的考核，為了要使年終考核有據(jù)可依，在沒有平時的考核數(shù)據(jù)的情況下，針對不同部門和不同的崗位采用不同的考核方式。根據(jù)公司業(yè)務(wù)模式特點可將公司從橫向劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)技術(shù)系統(tǒng)、職能部門系統(tǒng)等，這樣區(qū)分的目的在于我們對一些沒有數(shù)據(jù)和目標值的部門與有這些數(shù)據(jù)的部門采用不同的考核方式和方法。對于公司有明確目標值的部門，而且數(shù)據(jù)可以收集的部門的年終考核，可以直接從公司財務(wù)或相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)來考核，沒有目標值或目標值不是明確的部門，如職能部門等，我建議采用述職報告的形式來反映他們的工作業(yè)績。評估方式采用等級評估法，根據(jù)報告編寫的格式和工作內(nèi)容完全按照公司要求編寫，內(nèi)容具體、明確、真實，并且有無重大的事項，為公司本發(fā)展是否做出較大的貢獻等來評估。對不同等級給與不同的分數(shù)，最后加總分。這種方式最好采用述職報告會議的形式來評估，這樣比較客觀公正。

對于行為態(tài)度考核指標的考核，我建議采用部門和相關(guān)崗位互相評估，采用這種方法時，最好不要直接采用360度評估方式，而采用對被評價人提出建議或意見方式，根據(jù)意見多少和影響程度來對該員工來評分。這樣就回避了我們互相打高分情況，這種方法對一些企業(yè)文化不適合360度評估方式的企業(yè)來講就容易得多。當(dāng)然，有些企業(yè)適合360度的評估方式，就可以直接采用。

否決指標考核一般采用扣減項，我們根據(jù)該員工在一年中，所犯的錯誤次數(shù)和嚴重程度給與扣分，具體多少根據(jù)自己公司要求來制定。

關(guān)于勝任能力指標考核，可以在述職報告要求體系，也可以有直接上級和間接上級來評價，也可以以組織會議形式來對其評價，不同層次組織不同會議。如果在操作有困難，對這個指標的評價，可以不做。

有了這幾個方面的評估，對于一個員工來講基本達到了對他考核要求，也做到了有依據(jù)可依。在具體操作中，最好以評估表的形式體現(xiàn)。但，為了保持年終績效考核合理性，對最終結(jié)果采用強制分布法，應(yīng)用二八原則進行設(shè)定比例。

第三篇：計劃、目標制定及考核

目標的制定、分解及考核辦法

一、總則

1、為保證計劃、經(jīng)營管理目標的順利完成，使其真正成為指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)性文件，能夠總攬工作全局，規(guī)范其程序，特制訂本制度。

2、集團公司將計劃管理貫穿于各項管理之中，用計劃管理來指導(dǎo)其他各項工作。將計劃管理與目標管理相結(jié)合，與檢查考核相結(jié)合，達到每個部門、每個員工每年、每月、每日都有工作目標。通過每個員工完成當(dāng)天工作計劃，累計完成每個部門乃至整個公司當(dāng)月的工作計劃。如此日積月累無限循環(huán)，將通洲焦化事業(yè)做專做精做強做大。

3、本考核辦法適用全年的考核，有效的保證計劃、經(jīng)營管理目標的完成。

一、制訂辦法

1、公司的計劃是根據(jù)公司發(fā)展需要，依據(jù)各部門提供的大量數(shù)據(jù)信息，特別是對公司外部同行業(yè)的相關(guān)信息進行認真分析、研究后制定出來的，用于指導(dǎo)公司下一的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2、集團公司計劃及經(jīng)營管理目標，內(nèi)容包括計劃完成的主要經(jīng)濟指標、主要的戰(zhàn)略發(fā)展目標、主要的管理目標。

3、主要經(jīng)濟指標和管理目標由企業(yè)計劃管理處起草。起草過程中充分征求有關(guān)部門的意見。

4、草案起草完后召開專題討論會，由各部門中層以上干部對草案進行審議討論，提出修改意見。

5、根據(jù)討論會提出的修改意見確定的主要經(jīng)濟指標、主要戰(zhàn)略發(fā)展目標、主要的管理目標。

6、計劃及目標的制定相應(yīng)的有考核辦法。

二、目標分解

1、公司的計劃、經(jīng)營管理目標確定后，各部門根據(jù)公司計劃和管理目標中的相關(guān)內(nèi)容，制定出本部門應(yīng)實現(xiàn)的目標做為計劃。

2、部門根據(jù)計劃和部門實際情況，將目標分解到月，即制定出每個月應(yīng)完成的部門目標。部門計劃需經(jīng)主管副總批準，各位副總經(jīng)理要根據(jù)目標的相關(guān)內(nèi)容制定出個人工作計劃并將計劃分解到每個月，即制定出每個月的個人工作計劃。

4、部門計劃指標要按分工分解到個人，個人再制定出具體實施計劃，經(jīng)部門經(jīng)理審批后執(zhí)行。

5、各位副總的個人工作計劃中與部門有關(guān)的內(nèi)容應(yīng)同時分解到部門，由部門制定出具體的實施計劃報主管副總批準后執(zhí)行。這一部分計劃內(nèi)容同樣也要落實到部門員工頭上，由員工來實施。

6、各項計劃的制定必須考慮周全，對外界變化因素要敏感，有充分的預(yù)見性，把未來可能對整體目標的沖擊和不利影響減到最低程度，即所謂的預(yù)測利。

7、制定計劃一定要突出主要目標，避免出現(xiàn)抓小放大的不良現(xiàn)象。

8、計劃有先進性，又有可行性，即計劃指標不宜過低，不應(yīng)讓各部門很輕易地完成或超額完成計劃。計劃指標也不能過高，否則很難調(diào)動員工的積極性。

9、制定計劃應(yīng)讓全員參與，廣泛討論，集思廣益，提高員工的自我管理意識。

三、實施、考核與獎懲兌現(xiàn)辦法

1、各部門按計劃，按時間分解指標時做到前緊后松，凡事向前趕而不往后拖，留有調(diào)整的余地。

2、保持計劃的權(quán)威性，確因無法抗拒的因素導(dǎo)致計劃無法執(zhí)行時，要提前經(jīng)公司高層或經(jīng)理辦公會審議修改計劃指標。否則要如實按計劃指標進行考核。

3、部門在實施計劃時一定要發(fā)揚“鍥而不舍，志在必得”的精神，千方百計克服一切困難，確保各項計劃的完成。在計劃實施過程中沒有客觀，結(jié)果就是對工作能力和業(yè)績的最好說明。

4、在強調(diào)計劃權(quán)威性的同時，也應(yīng)對計劃執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的疏漏內(nèi)容及時進行修正。還要根據(jù)情況的變化對計劃進行補充完善。這種計劃的修正、補充完善都要在經(jīng)理辦公會、調(diào)度會上討論確定后成文下發(fā)到有關(guān)部門，做為執(zhí)行考核依據(jù)。

5、為了把計劃管理落到實處，必須加強考核力度。即每個月每個部門的計劃完成情況要與部門員工報酬通過考核的方式掛鉤，而每個員工每天工作目標完成的好壞直接與報酬收入掛鉤。

6、企業(yè)計劃管理處會不定期抽查，檢查，其中包括安全、環(huán)保、質(zhì)量等方面。

7、用日檢查、月考核、年考核的方式引導(dǎo)大家全身心地投入到工作中去，去追求工作計劃目標的完成，也就是追求個人報酬的增加。

8、公司計劃中，明確規(guī)定公司完成經(jīng)濟指標情況與職工報酬掛鉤方式，形成一種目標激勵機制。

9、公司實行風(fēng)險抵押金制度以便于提高人員的積極性、工作熱情。

（一）興茂公司部門計劃及考核

1、部門計劃是公司計劃的分解，應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算的要求制訂完成。

2、部門計劃比公司計劃中相關(guān)內(nèi)容更具體，不僅要有完成的目標，而且要有完成目標的具體措施、辦法等內(nèi)容。特別是要有完成的具體時間。

3、部門計劃應(yīng)有團隊建設(shè)、管理創(chuàng)新、員工培訓(xùn)的內(nèi)容。

4、部門計劃應(yīng)由部門全體員工共同參與討論，集思廣益，并經(jīng)主管副總審批后方可作為部門一年的工作指南。

5、對部門計劃的考核要結(jié)合部門負責(zé)人的業(yè)績考核同時進行，部門計劃完成情況直接影響部門負責(zé)人年終業(yè)績考核結(jié)果。部門經(jīng)理、車間主任對本部門工作的完成情況負總責(zé)。

6、對部門計劃的考核結(jié)果，關(guān)系到一個部門一年來工作的整體評價考核一定要準確合理。除了硬指標外，其他指標考核要聽取上下游客戶及相關(guān)配合部門的意見，考核一定要看清主流，不能因一些枝節(jié)小錯影響對一個部門整體工作的評價，考核要以促進工作，調(diào)動員工積極性為目的，不以扣分為目的，也不以拉開差距為目的。

7、部門計劃的考核與部門評比相結(jié)合，鼓勵先進，鞭策落后。

一、中高層管理人員計劃及考核

1、車間正副主任、部門正副經(jīng)理及公司執(zhí)行總經(jīng)理、副總經(jīng)理每年都要制定的個人工作計劃。

2、中高層個人工作計劃是公司工作計劃的分解。因此中高層個人計劃應(yīng)圍繞公司計劃相關(guān)內(nèi)容展開。

3、中高層個人計劃必須與所領(lǐng)導(dǎo)的部門工作計劃相銜接，中層干部的個人計劃一般應(yīng)包含在部門工作計劃之內(nèi)。高層干部的個人計劃不同于部門計劃，應(yīng)有個人的獨特內(nèi)容。

4、中高層干部的個人計劃必須具體化、數(shù)字化，必須包括個人培訓(xùn)目標、帶團隊目標等內(nèi)容。

5、中層干部的個人計劃應(yīng)在部門內(nèi)進行討論，高層干部的個人計劃應(yīng)在經(jīng)理辦公會上討論通過。

6、中層干部的個人計劃需由主管副總審核，報執(zhí)行總經(jīng)理批準；執(zhí)行總經(jīng)理、副總經(jīng)理的個人計劃需由總經(jīng)理審核批準。

7、中高層干部必須在每初向公司作個人述職報告，在未經(jīng)審議通過時，應(yīng)當(dāng)主動辭去本身職務(wù)或由公司予以免職。

8、對中高層干部計劃的考核，由企業(yè)計劃管理處參照考核辦法執(zhí)行。

二、管理層員工（含工段長）計劃制定與考核辦法

1、管理層員工的計劃應(yīng)突出幾個方面的內(nèi)容（1）在新的一年里個人素質(zhì)在哪些方面要有大的提高。（2）個人所分管的工作將取得哪些突破。

（3）本個人應(yīng)完成的主要工作，應(yīng)達到什么標準和具體要求。

2、管理員工的計劃應(yīng)與部門的計劃相銜接，員工個人的計劃是部門計劃的分解，員工個人計劃內(nèi)容要比部門計劃更多。

3、管理層員工的計劃要在本部門討論，并經(jīng)部門負責(zé)人審核把關(guān)，確定成文后個人保存一份，部門負責(zé)人保存一份。

4、為了確保員工個人計劃的落實，部門負責(zé)人要經(jīng)常督促、提醒員工去完成個人計劃，并協(xié)調(diào)解決員工個人無法解決的困難，幫助員工完成個人計劃，中間有重大情況改變可調(diào)整個人計劃。

5、對員工個人計劃的考核，也是對員工一年來工作的評價。應(yīng)召開部門專題會議，由部門負責(zé)人主持，讓員工和服務(wù)對象評議。對計劃完成情況進行認真分析，總結(jié)經(jīng)驗和不足。通過評議對每個人計劃完成情況做出客觀的評價。

6、對工段長個人計劃的考核由所在車間落實。

（二）興茂公司月度計劃及考核

1、每月25日前都要向企業(yè)計劃管理處送交部門月度計劃。

2、各部門按公司月計劃的內(nèi)容開展各項工作。

3、總管理部檢查、督促、考核各部門落實計劃的情況。

一、部門月度計劃

1、部門月度計劃一般是由年計劃分解而來。除了分解的硬指標外，還要根據(jù)實際工作需要增加新的內(nèi)容，特別是在完善管理方面每月要有新的內(nèi)容。

2、部門月度計劃必須是由部門全體員工共同制定，共同執(zhí)行。

3、部門月度計劃的實施要靠部門每個員工都能完成個人承擔(dān)的部門月度計劃的相關(guān)內(nèi)容來實現(xiàn)。

4、部門月度計劃的考核參照月考核辦法執(zhí)行。不僅要考核硬指標的完成情況，還要看實施計劃過程中人員素質(zhì)有無提高，管理方面有無創(chuàng)新。既要看結(jié)果也要看過程。企業(yè)計劃管理處設(shè)專人負責(zé)對各部門計劃實施情況跟蹤檢查，征求相關(guān)部門的評價意見，在積累第一手資料的前提下力求考核準確。

5、部門經(jīng)理、車間主任對部門月度計劃完成情況負總責(zé)。對部門月度計劃的考核主要對部門負責(zé)人，由總管理部執(zhí)行。

二、管理人員、工段長以上人員月度計劃及考核

1、管理層員工、工段長應(yīng)每月25日前制定出下月的工作計劃，主要根據(jù)本職崗位應(yīng)承擔(dān)部門月度計劃中相關(guān)內(nèi)容而定。

2、個人月度計劃必須圍繞部門計劃展開，但應(yīng)有個人獨特內(nèi)容，并須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

3、個人月度計劃的實施主要由員工本人承擔(dān)，但也需要部門內(nèi)員工的合作，部門負責(zé)人既要給予支持，又要負責(zé)督促。

4、個人月度計劃的完成情況是管理層員工當(dāng)月工作考核的主要內(nèi)容。

5、個人計劃要依據(jù)公司計劃、部門計劃以及公司有關(guān)的規(guī)章制度進行實施。

6、對個人月度計劃的考核應(yīng)與獎金考核相結(jié)合。

7、管理層員工每月考核匯總一次，由部門負責(zé)人執(zhí)行，按照考核細則實施。

第四篇：如何制定合理的績效工資考核方案之我見

如何制定合理的績效工資考核方案之我見

摘要：現(xiàn)今，各行業(yè)職工最關(guān)心的是企業(yè)薪資待遇問題，工資待遇不僅體現(xiàn)了職工的價值，還透露著企業(yè)的經(jīng)濟實力。地質(zhì)行業(yè)的績效工資改革到現(xiàn)在已經(jīng)8年，在8年的改革探索中，職工的績效工資并沒有得到很大的提升，主要原因是，績效工資改革并不是簡單的漲工資，還需要地質(zhì)行業(yè)的行管單位進行一系列的配套改革，改革內(nèi)容復(fù)雜導(dǎo)致改革工作困難。本文從績效工資制度的利弊出發(fā)，對如何完善績效工資制度的方法進行了簡單介紹。

關(guān)鍵詞：地質(zhì)行業(yè) 績效工資 方法績效工資的內(nèi)涵

企業(yè)的績效工資是指除了職工的基本工資以外，根據(jù)職工工作表現(xiàn)制定的獎勵工資?？冃ЧべY是按照職工的工作量進行不同數(shù)量分配，職工的工作量越大、技術(shù)含量越高，績效工資就會越多?？冃ЧべY由職工基本工資、工齡工資、崗位工資和績效工資四部分組成?？冃е贫仁莿趧又贫?、人事制度以及工資制度結(jié)合形成的一種新的工資體系，它堅持公平公正的分配原則，有利于激勵企業(yè)職工積極主動的投入到工作中來。績效工資制度的利弊

2.1 績效工資的優(yōu)點。①充分調(diào)動員工的積極性?？冃C制是一種獎勵機制。職工的工資與績效有著直接的關(guān)系，有的職工做著同樣的工作，但是績效卻存在很大的差距?？冃ЧべY制度適合在地質(zhì)行業(yè)的任何崗位上實施，建立一套科學(xué)合理的績效工資體系，不僅有利于完善行業(yè)的工資制度，還可以使員工從其他職工身上看見自己的不足。②提高人力資源管理水平。地質(zhì)行業(yè)建立績效工作機制，是行業(yè)“以人為本”管理理念的體現(xiàn)，不僅有助于增加職工的團隊協(xié)作精神，還有利于提高行業(yè)人力資源管理水平。它改變了傳統(tǒng)形式上職工做多做少一個樣、做好做壞一個樣的待遇制度，有利于挖掘行業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，健全行業(yè)的管理制度，提高行業(yè)建設(shè)者的素質(zhì)水平。③拉近了管理者與職工之間的距離?？冃ЧべY體制還可以拉近管理者與職工之間的距離?？冃ЧべY體制使員工的勞動報酬與勞動付出成正比，公平公正的薪資報酬會提高職工的滿意度，從而更加賣力地為管理層服務(wù)。

2.2 績效工作的弊端。①降低職工之間信任度?？冃ЧべY體制的實行，容易造成職工之間互相攀比的行為，同一職位職工績效工資差距過大，會使職工感覺到不公平。有的職工為了提高自己的績效工資，在工作的過程中不愿意與同事攜手合作，大大降低了職工之間團結(jié)協(xié)作的能力，從而導(dǎo)致職工之間信任度的缺乏。②績效考核的作用得不到發(fā)揮。地質(zhì)行業(yè)的績效評選，采用的是傳統(tǒng)的投票形式，投票選優(yōu)帶有強烈的主觀色彩，不利于績效工資制度優(yōu)勢的發(fā)揮，反而會使職工之間產(chǎn)生距離，從而影響行業(yè)的發(fā)展。③績效考核評價標準不科學(xué)。地質(zhì)行業(yè)職工的工作效益沒有明確的標準，績效考核是按照職工的工作質(zhì)量以及對行業(yè)的發(fā)展貢獻為標準的。地質(zhì)行業(yè)中同一職位的不同職工所做的事情也有可能不一樣，這不利于統(tǒng)一的績效評價體系的形成，從而導(dǎo)致績效考核評價標準不科學(xué)。完善績效工資制度的方法

地質(zhì)行業(yè)的績效工資體制要始終堅持效率優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平的原則。筆者結(jié)合多年的行業(yè)經(jīng)驗，對如何完善地質(zhì)行業(yè)績效工資制度提出了以下幾點建議要求。

3.1 強化職工對績效工資制度的認識。社會快速發(fā)展，人們的生活水平越來越高，職工對工資的需求也越來越大。為了進一步完善績效工作制度，行業(yè)管理者就應(yīng)該加大宣傳力度，讓職工清晰地認識到績效工資制度的利弊。在宣傳教育的過程中，還要讓職工明確，績效工資制度不是企業(yè)對員工的福利政策，想要獲得更多的績效工資就應(yīng)該認真積極的工作。宣傳工作的開展還要根據(jù)不同職位、不同思想人群進行針對性的宣傳，讓他們清醒的認識到績效工資的優(yōu)越性，從而積極配合完善績效工資體制。

3.2 完善與績效工資相關(guān)的配套制度。績效工資不是一項單一的制度，在地質(zhì)行業(yè)中，績效工資制度是由行業(yè)內(nèi)部的勞動保險、培訓(xùn)制度、人事管理和其他各項工作制度緊密結(jié)合形成的。地質(zhì)行業(yè)的績效工資體制要始終堅持效率優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平的原則，行業(yè)建設(shè)者在完善績效工資體制時，可以采用多種形式，例如舉報電話、意見簿等來充分完善與績效工資相關(guān)的配套制度。

3.3 全方位調(diào)查研究。地質(zhì)行業(yè)的勞動條件復(fù)雜，容易出現(xiàn)地質(zhì)災(zāi)害、勞動強度大、生產(chǎn)操作復(fù)雜等問題。行業(yè)管理者完善績效工資制度的前提就是需要對行業(yè)生產(chǎn)建設(shè)情況進行全面細致的調(diào)查，對行業(yè)內(nèi)部獨立的工作單位制定相應(yīng)的績效考核標準；對勞動強度大、勞動條件惡劣的部門采用科學(xué)合理的評價考核體系，堅持績效考核公平公正的原則。

3.4 完善績效反饋工作?？冃ЧべY制度的建立很大程度上是為了提高職工的工作效率。通過以上方法對績效工資制度進行完善后，行業(yè)管理者還應(yīng)該高度重視績效工資的反饋工作。將職工績效工資透明化，不僅堅持了績效工資評價體系中“公平公正”的原則，還有利于職工從他人身上發(fā)現(xiàn)自身的不足，從而改進自己的不足，為行業(yè)的發(fā)展建設(shè)做出努力。結(jié)束語

總的來說，績效工資體制對行業(yè)的發(fā)展建設(shè)具有很大的推動作用，它可以充分調(diào)動員工的積極性、提高人力資源管理水平，還能拉近管理者與職工之間的距離。因此，行業(yè)管理者應(yīng)該采取積極有效的措施，例如大力宣傳，增強職工對績效工資制度的認識、完善與績效工資相關(guān)的配套制度以及完善績效反饋工作等等，從而不斷完善行業(yè)的績效工資體制。

參考文獻：

[1]王杰.地質(zhì)行業(yè)績效工資的利弊分析與思考[J].發(fā)展，2012（1）.[2]周蘭芳.地勘事業(yè)單位實施績效工資的思考[J].人力資源管理，2011（4）.[3]關(guān)洪志.地質(zhì)勘查單位實施績效工資的思考[J].中國經(jīng)貿(mào)，2011（6）.

第五篇：制定調(diào)研方案

1．制定調(diào)研方案

在確認調(diào)查對象和建立評價指標后，就需要制定詳細的調(diào)研方案。方案包括調(diào)研目的、調(diào)研內(nèi)容、調(diào)研對象、樣本規(guī)模和配額、研究方法、調(diào)研頻率、調(diào)研執(zhí)行時間、調(diào)研費用預(yù)算以及報告的撰寫和提交時間等等。

在確定研究方式上，由于定量調(diào)研可以采取的方式包括：面訪（包括入戶訪問、攔截式訪問）、郵寄調(diào)查、電話調(diào)查、電話輔助式的郵寄調(diào)查等。其中入戶訪問的要求比較高，要求知道所有顧客的住址，另外，訪問成本是最高的。電話調(diào)查要求知道顧客的電話，對于沒有電話聯(lián)系方式的顧客則會被排除在調(diào)查范圍之外，造成樣本框的誤差。郵寄調(diào)查的問卷回收期比較長，另外回答者的構(gòu)成可能與實際顧客樣本構(gòu)成不一致。電話輔助的郵寄調(diào)查可以提高單純的郵寄調(diào)查的回收率。攔截式訪問的成本較低，訪問比較容易受控制。結(jié)合本次調(diào)研項目的要求，最終決定采取社區(qū)內(nèi)入戶調(diào)查和超市門口攔截訪問的方式，保證被訪者分布的科學(xué)性。

2．設(shè)計問卷

為了獲取更多更全面的信息，問卷采用了結(jié)構(gòu)式和非結(jié)構(gòu)式相結(jié)合的方法，所以調(diào)研問卷中同時使用了開放題和封閉題。

問卷包括三部分。第一部分是有關(guān)顧客的基本情況，如性別、年齡、教育水平、職業(yè)、家庭月收入等有關(guān)社會人口特征的問題，以了解消費者特征。

第二部分是有關(guān)顧客購買行為特征的問題，如何時購買、何地購買、購買何物、如何購買等問題。另一方面是測量部分顧客對不同檔次超市的期望，采用從“高”至“低”的5級量表。第三部分為主體問題，以指標評價體系為基礎(chǔ)設(shè)計了5級李克特類型的態(tài)度測量問題。被訪者在5級李克特量表上表明他們的贊同程度，從“非常滿意” 到“非常不滿意”。

主體問題部分還設(shè)計了相應(yīng)的開放題以期更深入地了解顧客對超市行業(yè)的評價，以彌補封閉題難以詳細的缺陷。

六、實施顧客滿意度調(diào)查訪問

在此階段，調(diào)研公司就需要按照調(diào)研方案中的時間進度、調(diào)查方式來實施研究的現(xiàn)場執(zhí)行，在調(diào)研的過程中，超市市場部也可以派出相應(yīng)的人員進行現(xiàn)場監(jiān)控，以監(jiān)督調(diào)查執(zhí)行的可信度。

七、撰寫顧客滿意度報告

當(dāng)調(diào)研現(xiàn)場執(zhí)行結(jié)束后，經(jīng)過數(shù)據(jù)的錄入處理，最后由調(diào)研公司的研究員撰寫調(diào)研報告。調(diào)研報告包括技術(shù)報告、數(shù)據(jù)報告、分析報告及附件。

技術(shù)報告：抽樣是保證顧客滿意度研究結(jié)果具有代表性的關(guān)鍵。此部分將詳述如何定義調(diào)查對象、其代表性如何、樣本框如何構(gòu)成、采用何種抽樣方法、具體的抽樣步驟以及抽樣中可能存在的偏差等；訪問是保證結(jié)果真實性的關(guān)鍵。此部分還將詳述訪員的遴選、培訓(xùn)、督導(dǎo)中遇到的問題、實施進程，并向顧客說明如何對調(diào)查進行復(fù)核。

數(shù)據(jù)報告：將通過頻數(shù)和百分比列表、圖形、簡單文字等說明本次調(diào)查的主要結(jié)果。分析報告：將通過顯著性分析、相關(guān)分析、聚類分析等統(tǒng)計方法對調(diào)查結(jié)果中的內(nèi)在關(guān)系進行分析，用文字和圖形來說明分析結(jié)果，采取的研究模型有因素貢獻度分析模型、提高滿意度行動原則模型和滿意度比較模型等，最終報告描述了競爭環(huán)境的定量輪廓：本超市及其競爭者在評估側(cè)面上的滿意度得分和排序、顧客滿意度的主要影響因素、本超市的競爭強勢點和弱勢點、超市在不同顧客接觸點上的顧客滿意度水平的內(nèi)部橫向比較。分析報告還將包含結(jié)論與建議，研究人員根據(jù)數(shù)據(jù)報告、數(shù)據(jù)分析、文案研究、個人經(jīng)驗給出本次滿意度研究的結(jié)論與建議，這些可能會對決策者有直接的意義。

分析報告附件：包括項目計劃書、問卷、開放題統(tǒng)計結(jié)果、二手資料及其它對調(diào)查報告中的觀點有說明意義的材料。

舉例：因素貢獻度分析模型?

這是一種在國際咨詢業(yè)普遍應(yīng)用的分析模型。該模型的假設(shè)在于：

◎消費者對不同企業(yè)提供的同類服務(wù)（或產(chǎn)品）的滿意度是有差異的，對某種服務(wù)的滿意度是由多種因素共同決定的；

◎消費者知道哪些因素是重要的，哪些是不重要的，知道自己對某項服務(wù)的哪些因素是滿意的，哪些是不滿意的；

◎任何企業(yè)的資源都是有限的。服務(wù)的改進是受到各種因素制約的。因此在眾多影響顧客滿意度的因素中，區(qū)別出哪些是急需改進的是有重要價值的；

◎通過顧客對因素重要性的評價和滿意度評價，能夠區(qū)分出四種類型的因素，其結(jié)果能夠通過矩陣圖清晰直觀地顯示。

2．要建立一組科學(xué)的顧客滿意程度的評價指標，首先要研究顧客的需求結(jié)構(gòu)。經(jīng)對顧客作大量調(diào)查分析，顧客需求的基本結(jié)構(gòu)大致有以下幾個方面：

１．品質(zhì)需求：包括性能、適用性、使用壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性和美學(xué)(外觀)等； ２．功能需求：包括主導(dǎo)功能、輔助功能和兼容功能等；

３．外延需求：包括服務(wù)需求和心理及文化需求等；

４．價格需求：包括價位、價質(zhì)比、價格彈性等。

組織在提供產(chǎn)品或服務(wù)時，均應(yīng)考慮顧客的這４種基本需求。但是，由于不同國家地區(qū)、不同的消費人群對這些需求有不同的需求強度。在消費后又存在一個滿意水平的高低。當(dāng)顧客需求強度高時，稍有不足，他們就會有不滿或強烈不滿，當(dāng)需求強度要求低時，只需低水平的滿足即可。

3．調(diào)查的核心是確定產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了顧客的欲望和需求。就其調(diào)研目標來說，應(yīng)該達到以下四個目標：

1、1、確定導(dǎo)致顧客滿意的關(guān)鍵績效因素；

2、2、評估公司的滿意度指標及主要競爭者的滿意度指標；

3、3、判斷輕重緩急，采取正確行動；

4、4、控制全過程。

就調(diào)查的內(nèi)容來說，又可分為顧客感受調(diào)查和市場地位調(diào)查兩部分。顧客感受調(diào)查只針對公司自己的顧客，操作簡便。主要測量顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度，比較公司表現(xiàn)與顧客預(yù)期之間的差距，為基本措施的改善提供依據(jù)。市場地位調(diào)查涉及所有產(chǎn)品或服務(wù)的消費者，對公司形象的考察更有客觀性。不僅問及顧客對公司的看法，還問及他們對同行業(yè)競爭對手的看法。比起顧客感受調(diào)查，市場地位調(diào)查不僅能確定整體經(jīng)營狀況的排名，還能考察顧客滿意的每一個因素，確定公司和競爭對手間的優(yōu)劣，以采取措施提高市場份額。在進行滿意度指標確定和分析應(yīng)用的過程中，始終應(yīng)緊扣和體現(xiàn)滿意度調(diào)查的目標和內(nèi)容要求。