第一篇：企業(yè)IT人員的管理之道

企業(yè)IT人員的管理之道 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展嚴(yán)重依賴于企業(yè)運作效率的提升和成本的降低，但同時帶來了管理層級多或管理幅度大的問題，IT系統(tǒng)是處理管理層級多或管理幅度大的最有效的手段，通過信息系統(tǒng)可以直接減低企業(yè)運作成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率。所以在目前日益激烈的競爭狀態(tài)下，很多企業(yè)將信息技術(shù)提到了戰(zhàn)略的高度，并將其作為企業(yè)發(fā)展的重要競爭力，而構(gòu)成競爭力的源泉在于核心人力資源。企業(yè)的信息化建設(shè)工作要有效推進(jìn)取得成功，除了企業(yè)高層的重視，大力的投入，是否有一支高績效的IT團(tuán)隊也是非常關(guān)鍵，因為他們在其中扮演了極其重要的角色。一名成功的IT經(jīng)理人或者是一位優(yōu)秀的CIO，必須學(xué)會同時做一名優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)IT團(tuán)隊的需要以及所面對的情形選擇重點，在信息化的建設(shè)中，科學(xué)分工，齊心協(xié)力，使你的團(tuán)隊成為一個強(qiáng)有力高績效的集體，才能讓企業(yè)的信息化建設(shè)得到順利推進(jìn)。

在企業(yè)未來的發(fā)展中，如何將現(xiàn)有IT人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)成為IT部門的重要工作。在IT人力資源的規(guī)劃中最重要的是把人看作IT部門的重要戰(zhàn)略性資源，按照IT戰(zhàn)略的要求，對IT部門現(xiàn)有的人員進(jìn)行分層分類的管理。下面筆者主要從IT激勵機(jī)制、IT人員的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬體系幾個方面論述，如何科學(xué)地進(jìn)行IT人員的管理。

一、IT激勵機(jī)制

對IT人員的激勵以動機(jī)激勵作為基本出發(fā)點，激勵I(lǐng)T人員做事情的動機(jī)，激勵方式包括：

合作

當(dāng)IT人員受到合作的鼓舞或有機(jī)會互相幫助彼此成功時，會受到激勵更加努力工作。IT經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識上的共識。

通過績效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，IT經(jīng)理很好地滿足了IT員工協(xié)作的需求，激發(fā)了IT員工參與的欲望，使IT員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。

滿意

IT經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強(qiáng)化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。

將員工的表現(xiàn)反饋給員工不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。當(dāng)IT員工意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當(dāng)員工能理解他們的工作對組織的貢獻(xiàn)的時候，員工會受到激勵；

決策

如果IT員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策時，會受到激勵更加努力的工作。授權(quán)是對員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，對員工任何的不放心與懷疑都會影響授權(quán)的技巧和效果。

授權(quán)的依據(jù)是IT員工的職務(wù)說明書，根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。授權(quán)應(yīng)根據(jù)職務(wù)說明書的變動進(jìn)行相應(yīng)的變動以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。

授權(quán)是根據(jù)員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為員工激勵的權(quán)仗。

總之，對IT員工進(jìn)行動機(jī)激勵是IT員工激勵機(jī)制的根本點和基本點。

二、IT職業(yè)發(fā)展

只有當(dāng)員工感覺到在企業(yè)中個人有發(fā)展空間才會對企業(yè)忠誠，因此在設(shè)計和建立IT組織機(jī)構(gòu)時應(yīng)該考慮到為每個員工提供合適的職業(yè)發(fā)展路徑。

職稱與人員崗位的對應(yīng)關(guān)系如下：

IT戰(zhàn)略規(guī)劃───戰(zhàn)略分析員；

業(yè)務(wù)需求───業(yè)務(wù)調(diào)研員、業(yè)務(wù)分析員、高級業(yè)務(wù)分析員、首席業(yè)務(wù)分析師；

開發(fā)與部署───程序員、高級程序員、系統(tǒng)分析員、首席業(yè)務(wù)/應(yīng)用設(shè)計師；

支持與維護(hù)───系統(tǒng)操作員、系統(tǒng)管理員、高級系統(tǒng)管理員、首席架構(gòu)設(shè)計師；

項目管理辦公室───項目經(jīng)理。

三、培訓(xùn)體系

依據(jù)IT人員的職業(yè)發(fā)展計劃，為了促進(jìn)IT人員向不同的方向發(fā)展，企業(yè)需要為IT人員提供培訓(xùn)環(huán)境。在IT部門中樹立人力資本投資觀，加強(qiáng)IT人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型組織”，將教育培訓(xùn)制度化。

加強(qiáng)中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外IT行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊伍。同時，依據(jù)管理要求和員工職業(yè)發(fā)展方向，對不同的層次和不同的職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行適合自身的培訓(xùn)體系，逐步建設(shè)高素質(zhì)的IT員工隊伍。

四、績效考核

建立符合IT人力資源管理要求的員工績效考核系統(tǒng)，是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。

五、薪酬體系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質(zhì)IT人才的必要條件。薪酬體系的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中分層分類的設(shè)計原則是薪酬體系的設(shè)計原則，即不同級別和層次的IT人員所采用的薪酬體系是不同的。

通過上述五個方面的管理組合，才有可能最大限度發(fā)揮IT人員的創(chuàng)造性，保證IT人員的穩(wěn)定性，保證企業(yè)IT系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，保證IT服務(wù)的質(zhì)量，保證應(yīng)用系統(tǒng)安全管理等等，從而實現(xiàn)企業(yè)競爭能力的有效提升。

第二篇：企業(yè)危機(jī)管理之道

企業(yè)危機(jī)管理之道

商界導(dǎo)讀：企業(yè)大多數(shù)過多地依靠政府來解決危機(jī)，而自身卻毫無章法，使得正常的經(jīng)營秩序遭到破壞。企業(yè)應(yīng)該重新審視自身對突發(fā)事件的應(yīng)對能力。企業(yè)同樣也需要建立危機(jī)事件的應(yīng)對機(jī)制。一套完善的危機(jī)處理機(jī)制，在危機(jī)發(fā)生后，可以迅速啟動，以保證企業(yè)的正常經(jīng)營，把危機(jī)可能造成的損失降到最低。

具有完善的危機(jī)處理機(jī)制的企業(yè)或是平時訓(xùn)練有素，危機(jī)意識強(qiáng)；或是早已對一些危機(jī)進(jìn)行了資源上的準(zhǔn)備；或是有著傳統(tǒng)的企業(yè)文化和精神，面對危機(jī)時沉著、冷靜……而這一切都屬于危機(jī)管理的范疇。

一般來說，危機(jī)管理被定義為“PPRR”模式?！癙PRR”模式指危機(jī)管理四個階段的工作：危機(jī)前的預(yù)防(Prevention)、危機(jī)前的準(zhǔn)備(Preparation)、危機(jī)爆發(fā)時的應(yīng)對(Response)和危機(jī)結(jié)束期的恢復(fù)(Recovery)。

本文將側(cè)重于對建立一個完善的突發(fā)性事件應(yīng)對機(jī)制進(jìn)行分析，介紹如何才能建立起一套行之有效的機(jī)制來對危機(jī)進(jìn)行預(yù)控和應(yīng)對。進(jìn)而結(jié)合案例分析如何發(fā)揮應(yīng)對機(jī)制的巨大作用，有效地預(yù)防危機(jī)或是及時排除危機(jī)。

危機(jī)前的預(yù)防與準(zhǔn)備 樹立危機(jī)意識

對企業(yè)來說危機(jī)無時不在，無處不有，企業(yè)必須隨時具備危機(jī)意識，考慮到各種不確定性與風(fēng)險，制定種種策略去克服或是降低風(fēng)險，從而形成一整套有效的危機(jī)管理制度和體系。只有做到了這點，當(dāng)危機(jī)來臨的時候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，在危機(jī)爆發(fā)前對危機(jī)的預(yù)防與控制是最有效率也是最經(jīng)濟(jì)的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由于危機(jī)意識的薄弱，使人們不能居安思危，不能認(rèn)識和預(yù)見到各種不確定與風(fēng)險的產(chǎn)生。

正確理解危機(jī)管理 1.什么是危機(jī)管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危機(jī)管理》一書中對危機(jī)管理下過定義，他認(rèn)為危機(jī)管理是指組織對所有危機(jī)發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特?希斯在其《危機(jī)管理》一書中認(rèn)為，危機(jī)管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機(jī)情境的發(fā)生、如何做好危機(jī)管理的準(zhǔn)備、如何規(guī)劃以及如何培訓(xùn)員工應(yīng)對危機(jī)局面、如何從危機(jī)中很快復(fù)原。這四個方面構(gòu)成了基本的危機(jī)管理。對此的通用說法是危機(jī)管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危機(jī)永遠(yuǎn)與機(jī)遇并存 危機(jī)本身就蘊(yùn)藏著機(jī)遇的成分，最成功的危機(jī)管理就是要“將危機(jī)轉(zhuǎn)化為獲得成功的機(jī)遇”。每一次危機(jī)既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機(jī)會，便是危機(jī)管理的精髓；而習(xí)慣于錯誤地估計形勢，令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。危機(jī)帶來的是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。

3.防患未然勝過亡羊補(bǔ)牢

危機(jī)管理的PPRR原則將危機(jī)管理分為了四個部分，預(yù)防、準(zhǔn)備、應(yīng)對與恢復(fù)。我們不能否認(rèn)應(yīng)對與恢復(fù)的重要性，但危機(jī)過后，再對危機(jī)的原因進(jìn)行調(diào)查，對管理的缺陷進(jìn)行改進(jìn)，其成本是巨大的。不能說亡羊補(bǔ)牢不正確，但從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，對企業(yè)來說，最合理、最有效率也最經(jīng)濟(jì)的資源配置方式是對危機(jī)進(jìn)行預(yù)防和準(zhǔn)備，盡最大的努力去消除危機(jī)或是減輕危機(jī)對資源的浪費。危機(jī)是突發(fā)性事件，但并不意味不能預(yù)控。因而危機(jī)管理者對危機(jī)情境要防患于未然，并將危機(jī)影響最小化。亡羊補(bǔ)牢為時未晚，但有效的預(yù)防和準(zhǔn)備，防患于未然才是最有效率的。

資源上的提早準(zhǔn)備

要讓一個企業(yè)的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)發(fā)揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準(zhǔn)備。在前面，我們已經(jīng)對心理方面的準(zhǔn)備進(jìn)行了論述，企業(yè)應(yīng)該樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識，并理解危機(jī)管理對企業(yè)的重要性。對企業(yè)來說，成功地處理、消除危機(jī)，還必須擁有資源上的準(zhǔn)備。這種資源上的準(zhǔn)備總體來說不外乎兩種，純物質(zhì)上的資源準(zhǔn)備和人力資源的準(zhǔn)備。對企業(yè)來說，人力資源上的準(zhǔn)備更加重要。危機(jī)是由人來處理的，人是危機(jī)中最有效率的資源。這就需要企業(yè)在平時長期地對員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識、臨危應(yīng)變的救防能力和危機(jī)預(yù)防與處理的專業(yè)知識，以便在危機(jī)發(fā)生之時，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進(jìn)入角色，迅速地對危機(jī)作出反應(yīng)。下面，我們將對怎樣建立起一套有效的危機(jī)處理機(jī)制進(jìn)行分析。

建立突發(fā)事件的應(yīng)對機(jī)制——危機(jī)管理機(jī)制

危機(jī)來源于不確定性，而管理人員的任務(wù)之一就是要清楚地認(rèn)識到各種各樣的不確定性與風(fēng)險，建立起合理的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)和有效的預(yù)警系統(tǒng)，對不可預(yù)見的風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)備，隨時做好應(yīng)對危機(jī)的物質(zhì)上、精神上和方法上的準(zhǔn)備。因而首先我們必須對風(fēng)險進(jìn)行評估。對不同的風(fēng)險應(yīng)采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉(zhuǎn)移，有的還需建立起一套完善的預(yù)警系統(tǒng)和有效的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)對它進(jìn)行防范和處理。

風(fēng)險的評估與管理

要成為一名有效的危機(jī)管理者，第一步就是要確認(rèn)危機(jī)的來源，要去積極地管理風(fēng)險，而不是等待風(fēng)險的出現(xiàn)。因而，我們要預(yù)測企業(yè)可能會存在什么樣的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進(jìn)行有效的處理和安排。由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進(jìn)行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán)。這種優(yōu)先注意通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來決定的。一旦我們確認(rèn)了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應(yīng)對。具體來說，對風(fēng)險的管理可由下列步驟進(jìn)行： 第一步：對企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行調(diào)查，列舉出可能出現(xiàn)的風(fēng)險。第二步：對這些風(fēng)險進(jìn)行確認(rèn)，排除不存在的風(fēng)險。第三步：將各種風(fēng)險列舉在管理目錄中。

第四步：對列出的風(fēng)險進(jìn)行橫向分類與縱向分級。橫向分類是指將目錄中類似的風(fēng)險進(jìn)行分類，比如可將企業(yè)的風(fēng)險劃分為生產(chǎn)的安全隱患風(fēng)險、管理風(fēng)險、信用風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、財產(chǎn)風(fēng)險和人力資源風(fēng)險等等，并對不同種類的風(fēng)險確定不同的處理辦法。而縱向分級則是指按各類風(fēng)險的大小和威脅程度排序，從而建立起風(fēng)險管理的某種優(yōu)先順序。比如可根據(jù)風(fēng)險對組織業(yè)務(wù)和風(fēng)險利益相關(guān)者的影響或沖擊來對風(fēng)險進(jìn)行排序，以確定一種先后處理順序。

接著，我們就應(yīng)該對這些風(fēng)險進(jìn)行處理：

1.對可以預(yù)見且時間和資源允許處理的風(fēng)險，采取排出和縮減。

2.對可以預(yù)見但可能發(fā)生概率較低的風(fēng)險，可以進(jìn)行投保將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。3.對現(xiàn)在沒有表現(xiàn)出來，但其爆發(fā)總存在一定征兆的風(fēng)險，采取建立預(yù)警系統(tǒng)對其監(jiān)控。4.對那些完全不可預(yù)測到的風(fēng)險，比如SARS，則必須建立起一個有效、完善的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)對隨時出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行處理和恢復(fù)。

預(yù)警系統(tǒng)的建立

危機(jī)是由于不確定性的大量存在而引起的，具有相當(dāng)強(qiáng)的突發(fā)性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機(jī)突然爆發(fā)的背后總會有一個從端倪到爆發(fā)的變化過程，總會表現(xiàn)出來一些征兆。這時建立起一套規(guī)范、全面的危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)就顯得極其重要。當(dāng)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出警告后，企業(yè)可以及時地采取防范或補(bǔ)救措施，完全可以避免危機(jī)的發(fā)生或使損害和影響盡可能減少。

1.一套完善的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)是很必要的，這可以保證對收集的信息進(jìn)行有效、真實的傳遞，也便于監(jiān)管者及時做出反映。而按照不同的部門對信息進(jìn)行收集，可以充分利用不同部門的長處。

2.當(dāng)信息收集完成后，下一步工作是對信息進(jìn)行判斷和處理，即對監(jiān)測得到的信息進(jìn)行鑒別、分類和分析，對未來可能發(fā)生的危機(jī)類型及其危害程度做出估計，必要時發(fā)出危機(jī)警報。

3.預(yù)警系統(tǒng)是否有效還取決于兩個方面。一個方面是企業(yè)的管理人員，另一個方面是具體執(zhí)行的員工。有效的預(yù)警系統(tǒng)要求企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據(jù)日常收集到的各方面信息，及時做好預(yù)警工作，并采取有效的防范措施。與之相配合，具體執(zhí)行的員工也應(yīng)該提高對預(yù)警正確反應(yīng)的能力，配合管理者做好工作。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的建立

“危機(jī)管理的核心內(nèi)容是迅速地從正常情況轉(zhuǎn)移到緊急情況(或是從常態(tài)到非常態(tài))的能力”(羅伯特?希斯：《危機(jī)管理》)。危機(jī)管理對速度的要求是很高的，反應(yīng)的時間越短，越能證明企業(yè)處理危機(jī)的能力。

我們對國際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控制體系(incident Command System，ICS)進(jìn)行說明。

ICS是對危機(jī)進(jìn)行現(xiàn)場管理，這就要求有一位管理危機(jī)的事故管理者，即指揮。其組織結(jié)構(gòu)分為四項職能，操作、計劃與情報、后勤、財務(wù)與行政。ICS體系最大的優(yōu)點在于它的簡單和靈活，必要時，每一部分還可以繼續(xù)劃分為更細(xì)的分支。指揮官在危機(jī)事件中扮演管理者的角色，國外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內(nèi)最富有危機(jī)管理經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者來兼任。

操作部門對危機(jī)發(fā)生后公司的正常運轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)，并對突發(fā)危機(jī)的各種情況進(jìn)行處理；計劃與情報部門則負(fù)責(zé)收集、分析和記錄有關(guān)危機(jī)、危機(jī)處理及可利用資源狀況的信息；后勤部門為危機(jī)處理提供多種必需的設(shè)備物資及服務(wù)等。財務(wù)部和行政部負(fù)責(zé)危機(jī)處理過程中的財務(wù)及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。這樣的組織結(jié)構(gòu)比較平等，有利于部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨立地工作。現(xiàn)在，我們可以對突發(fā)性事件的應(yīng)對機(jī)制進(jìn)行總結(jié)

建立一套完善的突發(fā)事件應(yīng)對機(jī)制，這是危機(jī)管理的前提與根本。只有在具備了這一危機(jī)處理系統(tǒng)之后，才可能對危機(jī)進(jìn)行預(yù)警、反應(yīng)和恢復(fù)。接下來，我們將對危機(jī)爆發(fā)后，突發(fā)性事件的應(yīng)對機(jī)構(gòu)如何對危機(jī)進(jìn)行反應(yīng)(response)作進(jìn)一步的分析。

第一個R：對危機(jī)的反應(yīng)

在前文中曾經(jīng)談到，對一些完全不可預(yù)測到的風(fēng)險，比如SARS，必須事先建立起一個有效、完善的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)對隨時出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行處理和恢復(fù)，這是突發(fā)性事件應(yīng)對機(jī)制的重要組成部分。專門的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任是巨大的，當(dāng)不可抗的危機(jī)或是預(yù)警系統(tǒng)失效所造成的危機(jī)爆發(fā)時，它必須立即發(fā)揮作用，對危機(jī)進(jìn)行積極的反應(yīng)。前面，我們已經(jīng)對這一專門的危機(jī)應(yīng)對機(jī)構(gòu)ICS進(jìn)行了簡單的介紹。下面，我們將對第一個R，即反應(yīng)，作進(jìn)一步分析。我們先來看看應(yīng)對機(jī)構(gòu)對危機(jī)進(jìn)行反應(yīng)的工作流程。

危機(jī)的評估

危機(jī)管理中的一個關(guān)鍵問題，就是要選擇合適的響應(yīng)策略。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)之后，由于信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處于危機(jī)之中，這時，對危機(jī)的評估顯然格外的重要。而恰當(dāng)?shù)奈C(jī)評估建立在對危機(jī)事件的準(zhǔn)確掌握之上。這時對危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查，進(jìn)行危機(jī)事件的信息收集，應(yīng)當(dāng)成為最為關(guān)鍵的一步。第一步，ICS的計劃與情報部門應(yīng)及時、積極地對危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查和信息收集，確保在較短時間內(nèi)，將準(zhǔn)確的信息傳遞給危機(jī)應(yīng)對機(jī)構(gòu)的指揮者。

第二步，根據(jù)獲取的信息，對危機(jī)事件進(jìn)行評估。

第三步，對危機(jī)的起因進(jìn)行調(diào)查，找到危機(jī)爆發(fā)的真正原因，并確定主要危機(jī)。危機(jī)反應(yīng)計劃的制定

在對危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查和信息收集之后，我們找到了危機(jī)的起源，找到了主要危機(jī)，并對危機(jī)的規(guī)模以及自身對危機(jī)的處理能力有一個認(rèn)識之后，就應(yīng)該著手制定危機(jī)反應(yīng)計劃，并在計劃的指導(dǎo)下，對危機(jī)做出積極反應(yīng)。

危機(jī)計劃制定過程中的幾個要點：

1.在現(xiàn)有的可利用人員水平上，確定危機(jī)處理的領(lǐng)導(dǎo)小組。并保證其他非危機(jī)部門能夠正常的運轉(zhuǎn)。

2.謹(jǐn)記變化應(yīng)比計劃快。危機(jī)事件中，不確定性很高，類似于“做什么”、“如何做”的教條似的計劃是不可取的。

3.將危機(jī)指揮和協(xié)調(diào)部分寫入計劃當(dāng)中。在制定適當(dāng)?shù)奈C(jī)反應(yīng)計劃之后，應(yīng)遵循計劃的大原則、大方向，在危機(jī)應(yīng)對機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)度、安排與協(xié)調(diào)之下，對危機(jī)事件進(jìn)行迅速、果斷的處理。

第二個R：危機(jī)后的恢復(fù)

危機(jī)的背后，有著一個大大的問號。危機(jī)暴露出了企業(yè)存在的眾多弊病、缺點和問題。而這一系列的問題是在危機(jī)爆發(fā)之前就存在于企業(yè)當(dāng)中，危機(jī)過后的第一件任務(wù)就是要去研究危機(jī)爆發(fā)的原因。我們?nèi)パ芯课C(jī)，是為了避免犯下同樣的錯誤。從另一個角度來講，危機(jī)的巨大破壞性，使得無論是在物質(zhì)上，還是在人的心理上，不可避免地對企業(yè)造成了沖擊。這一系列的問題，可能會在危機(jī)結(jié)束后的很長一段時間內(nèi)長期存在。危機(jī)過后，對危機(jī)爆發(fā)原因的研究與怎么才能恢復(fù)正常經(jīng)營秩序的研究，共同構(gòu)成了危機(jī)事后管理的第二個R—recovery。

不要兩次掉入同一個陷阱

正所謂正本清源，其實質(zhì)在于找到問題的本源，從根本上去解決問題。危機(jī)的爆發(fā)，將企業(yè)的脆弱面無情的顯現(xiàn)出來。也正是如此，過去盲目自大的企業(yè)才可能看到自身的各種問題，才有可能去彌補(bǔ)、去修正。犯錯誤并不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯誤。因此，危機(jī)過后，對危機(jī)本源的調(diào)查，對危機(jī)管理工作進(jìn)行評價，并對危機(jī)的根源以及管理工作上的缺陷進(jìn)行改進(jìn)，是不可忽視的。

1.對危機(jī)產(chǎn)生的原因進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查，避免可預(yù)防危機(jī)的再次爆發(fā)。2.對預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行評價，分析為何預(yù)警系統(tǒng)沒能對危機(jī)的爆發(fā)做出反應(yīng)，并對其進(jìn)行改進(jìn)。

3.對企業(yè)的危機(jī)管理工作進(jìn)行評價，詳細(xì)列舉危機(jī)管理過程中出現(xiàn)的問題和成功的經(jīng)驗。4.針對上述問題提出解決方案，利用本次危機(jī)處理過程的經(jīng)驗和教訓(xùn)來改進(jìn)自己的工作。恢復(fù)

廣義的危機(jī)管理的范疇包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危機(jī)的侵犯，對企業(yè)來說，可能會造成兩方面的損害，包括有形的損害和無形的損害。由于這些損害都是由危機(jī)直接或間接造成的，因而如何對其進(jìn)行恢復(fù)，屬于危機(jī)管理中事后管理的范疇。所謂有形的損害，即危機(jī)所造成的企業(yè)在物資上、人員上、財力上的損壞，比如火災(zāi)，可能會對企業(yè)的廠房、設(shè)備或是員工的身體造成傷害，這統(tǒng)稱為有形損害。相對于無形損害來說，這種損害持續(xù)的時間更短，恢復(fù)更容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業(yè)長期存在。無形損害包括，危機(jī)對企業(yè)形象的破壞、對員工心理上的傷害等等。這一類傷害的恢復(fù)是較為困難的。

1.有形損害的恢復(fù)。在物資上，危機(jī)過后，對設(shè)施進(jìn)行重建，設(shè)備進(jìn)行更新，以保證在極

短的時間內(nèi)恢復(fù)到危機(jī)來臨之前的狀態(tài)。在人員上，應(yīng)對危機(jī)過程中發(fā)生的人員傷亡，組織好醫(yī)療工作和對死者家屬的撫恤工作，并充分滿足職工家屬的愿望。

2.無形傷害的恢復(fù)。關(guān)于企業(yè)形象的恢復(fù)：(1)把公眾利益放在第一位(2)善待被害者

(3)爭取新聞界的理解和合作 發(fā)展恢復(fù)力

所謂恢復(fù)力，是指危機(jī)爆發(fā)之后，企業(yè)恢復(fù)到危機(jī)之前的正常狀態(tài)的能力。企業(yè)具有越強(qiáng)的恢復(fù)力，其從非正常狀態(tài)回到正常狀態(tài)的能力越強(qiáng)，所需要花費的時間和資源也就越少。

因而，我們認(rèn)為，增加和發(fā)展恢復(fù)力也應(yīng)該成為危機(jī)管理的內(nèi)容。發(fā)展組織和員工的恢復(fù)力，以消除可能存在的危機(jī)影響，并且使危機(jī)事件影響企業(yè)組織和員工后能得到盡快恢復(fù)，在很大程度上來說，也是企業(yè)危機(jī)管理是否成熟的一個重要標(biāo)志。

第三篇：管理之道

小勝靠智 大勝靠德

市場是瞬息萬變的，沒有新思路，企業(yè)就沒有生存發(fā)展機(jī)會。中國是人口大國，是國際性的大市場，吸引著實力雄厚、管理先進(jìn)、經(jīng)營獨到的外國企業(yè)快速挺進(jìn)中國市場；而國內(nèi)新希望、匯源、魯花等眾多大集團(tuán)企業(yè)也紛紛擴(kuò)大步伐，或連鎖經(jīng)營、或收購聯(lián)盟等；在這新舊市場勢力相互拼擠，各自為戰(zhàn)的市場背景下，餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、IT業(yè)以及工業(yè)、化工原料等產(chǎn)業(yè)的市場競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。面對復(fù)雜多變的競爭局面，中國中小企業(yè)如何在競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)管理能力和創(chuàng)新能力等方面的改善，使企業(yè)得以保證甚至提高較好的風(fēng)險管理體系和積極推動適應(yīng)環(huán)境變化和客戶需求變化的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和盈利模式轉(zhuǎn)變的同時，須更注重將“以德立本”的經(jīng)營理念深植于每一位員工服務(wù)價值理念。俗語云：厚德載物，此之德者——心系客戶，肩負(fù)社會責(zé)任，創(chuàng)建企業(yè)與客戶、社會多方共贏的局面。那么如何“以德立本”來開創(chuàng)企業(yè)的百年基業(yè)呢？

一、對待客戶之德——對客戶負(fù)責(zé)

客戶是任何企業(yè)的立身之本，因此如何妥善處理與客戶的關(guān)系自然就成了企業(yè)永恒的課題。這一課題面對不同時段，不同的競爭格局會出現(xiàn)不同的變數(shù)，但有一點是永恒不變的，即對顧客切實的負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。企業(yè)為顧客提供的不僅僅是一年甚至更短暫的服務(wù)，而是要確立長期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系；要賺取的也不是顧客某一年的利潤，而是讓顧客成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的源源不斷的動力；企業(yè)要的不是一瓢出發(fā)，想客戶之所想，急客戶之所急，在實現(xiàn)自身發(fā)展的同時，盡自身最大的努力去滿足客戶的需求，使客戶的利益同樣得到最大化。

二、管理者之德——關(guān)鍵在于處理好三個方面的關(guān)系

1、處理好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的平衡。企業(yè)管理制度制訂得再完善也是有缺失的，就考核制度來看，由于績效考核機(jī)制與管理者的報酬和升遷機(jī)會掛鉤，因此管理者往往出于自身職業(yè)發(fā)展的需要，而打破了整個企業(yè)短期利益與長期利益的平衡，這種平衡的打破有時對企業(yè)來說是致命的。古語云：“不謀長遠(yuǎn)者不足以謀一時?！惫芾碚呲呌诙唐诶婵紤]，往往會使企業(yè)迷失市場未來的發(fā)展方向，從而使企業(yè)經(jīng)歷短期輝煌后并萬劫不復(fù)。從企業(yè)短期利潤和長期利潤創(chuàng)造的平衡角度來看，管理者必須認(rèn)清一點，短期的利潤級數(shù)增長對管理者績效考核必然帶來極大的正面效用，但這種小小勝利的背后卻隱藏著巨大的危機(jī)，除了使企業(yè)迷失市場方向所帶來巨大損失外，給管理者自身長期的職業(yè)發(fā)展也同樣帶來巨大損失：如果企業(yè)損失在管理者仍在原職位時出現(xiàn)，管理者將失去原有的一切；如果已經(jīng)得到升遷，企業(yè)一旦走入衰退，管理者勢必另尋出路，但這種平衡短期利益與長期利益的觀念沒有建立，勢必使自身走上頻繁跳槽的道路，從而過上奔波勞苦的生活，況且新的企業(yè)未必適合自身的需求，自身職業(yè)發(fā)展同樣會陷入迷失狀態(tài)。因此作為企業(yè)的管理者同樣需要平衡好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的關(guān)系，使企業(yè)走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，從而為企業(yè)利益、為在企業(yè)工作的所有員工和管理者需要自身創(chuàng)造穩(wěn)定的發(fā)展道路。

管理者如何處理好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的平衡關(guān)系呢？主要解決三個層面的問題：首先考慮能否給企業(yè)帶來效益；接著考慮能給企業(yè)帶來的短期效益是什么；最后考慮對企業(yè)的長期效益產(chǎn)生什么樣的影響。能充分解決好這三個問題，基本能較好的平衡短期利益與長期利益的關(guān)系。

2、管理者應(yīng)調(diào)節(jié)好局部利益和整體利益之間的關(guān)系。往往有部分管理者會局限于部門利益而偏棄其他部門的利益，導(dǎo)致部門間的沖突不斷，使得部門之間的配合越來越少，從而影響整個企業(yè)的發(fā)展。這種情況出現(xiàn)有多種誘因：首先，是部門之間利益分配的差距：管理者處于自身所處部門員工利益最大化的角度出發(fā)，盡力使自身部門利益最大化，從而擠兌其他部門的利益。這一類的管理者能夠考慮部門員工的利益，從這一角度看是一名合格的管理者。但其視野須進(jìn)一步拓寬，管理者必須看到，部門之間的沖突極大的影響了企業(yè)的運行效率，給企業(yè)內(nèi)部造成了不和諧的局面，從而影響企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，最終導(dǎo)致企業(yè)效益的減少而影響企業(yè)員工的收入。因此管理者考慮自身部門員工利益最大化應(yīng)建立在企業(yè)全體員工利益最大化的基礎(chǔ)之上，加強(qiáng)部門合作，這樣的管理者才是出色的管理者。從企業(yè)的實際經(jīng)營形式看，個人業(yè)務(wù)水平和公

司整體業(yè)務(wù)水平如果出現(xiàn)以上情況的概率相對較大，將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。在激烈的市場競爭環(huán)境下失去變革先機(jī)，丟失大量的市場份額，因此這兩條主要戰(zhàn)線的部門之間必須加強(qiáng)優(yōu)勢互補(bǔ)，成為企業(yè)事業(yè)騰飛的雙核引擎。

其次，是出于權(quán)力欲望的滿足，趁企業(yè)處于變革時期，以小智慧謀求部門間的權(quán)利關(guān)系得到利于自身權(quán)利集中的方向發(fā)展，而不是以利于企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)來重新建立部門之間權(quán)利分配的平衡，從而使自身權(quán)利欲望得到較好的滿足。管理者這種追求權(quán)利重新平衡的思想極大的阻礙了企業(yè)的發(fā)展，扭曲了企業(yè)開展變革的實際意義，必須得到永久的拋棄。此類矛盾主要出現(xiàn)在后臺服務(wù)部門和前臺營銷部門，目前在企業(yè)內(nèi)部流程的改造和風(fēng)險制度的完善過程中，必然會出現(xiàn)類似的管理者，這將嚴(yán)重減弱企業(yè)業(yè)務(wù)流程的精簡優(yōu)化效果，應(yīng)引起足夠的重視。

“不謀全局者不足以謀一域。”作為企業(yè)的管理者，必須建立全局意識，才能減少部門沖突，加強(qiáng)部門聯(lián)動效應(yīng)，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

最后，是管理者對待下屬要不偏不倚：“物以類聚，人以群分?！比诵缘娜觞c表明人往往喜歡與自己性格相近或者能接受自己的人相處。但作為管理者必須克服這一弱點，對待下屬要不偏不倚，不能憑自己喜好來用人。對于那種事事都順著自己，沒有任何反對意見的人更應(yīng)該注重引導(dǎo)和教育，因為讓管理者感覺很舒服的員工會讓管理者的視野出現(xiàn)盲區(qū)，從而使管理者失去很多有用的信息，讓管理者對很多事務(wù)的見識產(chǎn)生不必要的偏差，同時還容易引起其他員工對該類員工的排擠，從而影響員工內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。而管理者覺得用起來不順手，往往和自身有不同觀點的員工管理者要加強(qiáng)注重的程度，該類員工和管理者往往能夠形成互補(bǔ)，使管理者考慮問題的角度更加全面，做事更加謹(jǐn)慎。同時更顯管理者善于納諫，從而使員工對管理者產(chǎn)生敬重，使整個團(tuán)隊凝聚力更強(qiáng)。

三、普通員工之德——對企業(yè)的整體利益負(fù)責(zé)

首先，普通員工要對自身的工作職責(zé)負(fù)起責(zé)任，普通員工是各類流程的操作者，如果普通員工對自身崗位的職責(zé)不能切實的負(fù)起責(zé)任，把自己應(yīng)該完成的工作內(nèi)容推諉給下一環(huán)節(jié)或者時間上加以拖延，那么再精簡優(yōu)化的流程的效率也會非常的低下。普通員工同時也是各類信息的直接收集者，如果普通員工對各類上報的報表的數(shù)據(jù)草草應(yīng)付，那將對企業(yè)的管理和經(jīng)營決策產(chǎn)生巨大的不良后果。普通員工更是直接與客戶的接觸者，其在接觸中的言行舉止將直接影響顧客對企業(yè)形象的定位。

因此，普通員之德就在于肩負(fù)起對企業(yè)、對自身崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任。只有企業(yè)每一位員工都克盡職守，肩負(fù)起自身的責(zé)任，才能更好的為客戶服務(wù)，才能用心服務(wù)處于流程下游的員工和顧客，才能使流程精簡的效率得到更好的體現(xiàn)，才能使企業(yè)的成本得到更有效控制。然而員工要肩負(fù)起自身崗位的職責(zé)，每一位員工必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷地更新自身的知識素養(yǎng)和人文素養(yǎng)，才能有能力、有心胸、有恒心的為企業(yè)服務(wù)、為顧客服務(wù)。

“小勝靠智，大勝靠德?！逼髽I(yè)管理者只有平衡好長期利益與短期利益的關(guān)系，平衡好局部利益與整體利益的關(guān)系，做到對下屬不偏不倚，才能制定正確的決策，才能使部門之間的優(yōu)勢得到更有效地互補(bǔ)，才能帶出一支團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)的服務(wù)隊伍。只有一支團(tuán)結(jié)負(fù)責(zé)、用心做事的服務(wù)隊伍，才能為企業(yè)的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能給企業(yè)和客戶帶來切實的效益；從而為企業(yè)的百年基業(yè)開創(chuàng)新的局面。

2012年6月

第四篇：不三不四與企業(yè)中庸管理之道

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中庸之道是儒家思想所倡導(dǎo)的處世做人的哲學(xué)，但歷代對中庸之道的解釋卻不盡相同。企業(yè)要用中庸之道管理企業(yè)必須知道什么是中庸。

漢語的“中”字有幾種解釋，在先秦古籍中就有三層含義：一指中間、中等、兩者之間。二指適宜、合適、恰好、合乎一定標(biāo)準(zhǔn)。三指人心、內(nèi)心，即人的內(nèi)在精神世界?！坝埂弊值暮x也有多種解釋。一種解釋是“不變”，不易之為庸。一種解釋是“用”，“庸”就是“用”、“使用”。由于“中”、“庸”二字的解釋不同，因而對“中庸”一詞的含義解釋就不盡相同。儒家的倫理思想的“中庸”其實是一個獨立的哲學(xué)詞匯?！爸杏埂币辉~最早見于《論語·雍也》：“子曰，中庸之為德也。其至矣乎！民鮮久矣?！边@句話的意思是：孔子說中庸的德行已經(jīng)在民間很少有了。到了北宋，理學(xué)家程顥、程頤重新對“中庸”詮釋為：“不偏之謂中，不易之謂庸。中者天下之正道，庸者天下程顥之定理?！彼麄冋J(rèn)為遵循天下的正道就叫中，而堅守這正道不改變就叫庸。因為古人語言的簡練及難懂，致使中庸之道眾說紛紜。更多有關(guān)愛維龍媒董事長段俊平先生相關(guān)觀點可以參見《從“庖丁解牛”看管理者王者歸來之道》

其實孔子的中庸之道的思想涵義很簡單，中國有句成語叫“不三不四”,它是從《易經(jīng)》里演變的一個詞，中國古代把“天、地、人”作為一個宇宙整體，《易經(jīng)》里用六個爻辭代表這個宇宙整體，其中天位在五、六位置，人位處于三、四位置，地位處于一、二位置，并認(rèn)為天道的本質(zhì)是陰陽，人道的本質(zhì)是仁義，而地道的本質(zhì)是剛?cè)?。認(rèn)為人的天性就是仁義，而人道又處于中間的三、四位置，所以“不三不四”就是人沒處于人道上，也就脫離了仁義的屬性，所以“不三不四”可翻譯成不是人的意思?！爸杏埂敝谰褪牵喝艘谟钪嬷凶袷刈鳛槿说奶煨裕蛔邩O端，要尊重自然的客觀屬性，不要違背宇宙間萬物的規(guī)律，要以人的本性出發(fā)，深刻體現(xiàn)仁義的道德倫理的天人合一哲學(xué)思想。

鑒于此企業(yè)管理者運用中庸之道要注意一下幾個問題：

首先中庸之道要求企業(yè)管理者一定要有敬畏之心，敬畏的主體應(yīng)該是我們古人的天地觀。企業(yè)家一定要從客觀規(guī)律出發(fā)，不要違背自然和社會法則，在企業(yè)發(fā)展過程中注意社會、自然和人的和諧發(fā)展，一定要摒棄人定勝天的理念，如今的環(huán)境污染和以破壞環(huán)境為代價的過度發(fā)展其實就是違背規(guī)律的表現(xiàn)。有一些企業(yè)為了建廠不惜鏟平一座青山，有些企業(yè)為了謀利把有毒液體流向母親河，有些企業(yè)為了一己私利把有毒廢料倒在田地里，所有這些都是有違中庸之道的哲學(xué)理念，真正的中庸之道，是以人性為主體，以尊重企業(yè)發(fā)展與整個社會的大發(fā)展和諧與統(tǒng)一為目標(biāo)，同時追求整個人類的發(fā)展和自然的發(fā)展達(dá)到“天人合一”的境界。也就是所謂的構(gòu)建和諧社會。企業(yè)家如果違背了這一原則，最終必定會受到懲罰。

第二、中庸之道管理思想要求企業(yè)管理者管理一定要“因時、因事、因人、因地而制宜”，也就是企業(yè)家在考慮問題時要考慮大局，綜合考慮各方面的問題，不可使用自以為是的理性分析，不要總是用自己的慣性思維來解決問題。這樣會導(dǎo)致管理上的偏差，管理還

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要從人性的特點出發(fā)，企業(yè)家要懂得與員工相處之道，最重要的，就是對待員工要有法度還要有厚道，要多了解員工不被人知的故事。而且要對員工要多教育少用制度懲罰，因為孔子說：“不教而殺謂之虐”，企業(yè)家在處理企業(yè)事務(wù)及員工問題時一定要真正理解中庸之道的管理涵義。

第三、企業(yè)管理者要遵循中庸之道還要講原則，要堅守企業(yè)誠信、責(zé)任和仁義的價值觀，企業(yè)家不能“不三不四”的妄意肆為，要有天地的精神法則是企業(yè)家必備的修身涵養(yǎng)。中庸之道不是不講原則的折衷主義?？鬃釉f：“鄉(xiāng)原，德之賊也”。這里的鄉(xiāng)原是不講原則，四面玲瓏，自私偽善的意思。所以把中庸之道的看成和稀泥是我們的誤讀。在大是大非面前企業(yè)家必須堅守原則。更多有關(guān)愛維龍媒董事長段俊平先生相關(guān)觀點可以參見《MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)》

總而言之，中庸之道是中國儒家思想很重要的修身處事理念?？鬃诱f：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”這句話言簡意賅地揭示了中庸之道這一主題思想的核心是自我教育。中國企業(yè)家要貫徹中庸之道管理思想一定要遵循人道原則去進(jìn)行修治和管理。資料出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，詳細(xì)內(nèi)容，建議直達(dá)MBA巴巴瀏覽下載更多權(quán)威資料。

第五篇：企業(yè)計量人員如何管理

企業(yè)計量人員如何管理？

計量檢測體系的建立是否科學(xué)、完善，能否有效地發(fā)揮保證作用，很大程度取決于計量人員的水平。因此，建立起一支技術(shù)水平高、有經(jīng)驗、有才能、懂管理的計量人員隊伍，是保證計量檢測工作有效實施的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)保證所有的計量工作都由具備相應(yīng)資格、受過培訓(xùn)、有經(jīng)驗、有才能的人員來實施，并有人對其工作進(jìn)行監(jiān)督。企業(yè)計量人員的配備必須與企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理要求相適應(yīng)。相適應(yīng)指的是，計量人員配備的數(shù)量要滿足工作量的需要，人員結(jié)構(gòu)要合理，人員素質(zhì)要高，能滿足各類計量活動的要求。計量人員中既要配備管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，還要配備相當(dāng)數(shù)量技術(shù)熟練的計量工人。計量人員隊伍應(yīng)保持穩(wěn)定，有計劃地進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，不斷提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平，建立起一支法制觀念強(qiáng)、技術(shù)業(yè)務(wù)精、工作效率高的計量隊伍。

（1）計量人員的配備

①企業(yè)計量人員的配備比例應(yīng)達(dá)到行業(yè)主管部門配備規(guī)范的要求。沒有制定行業(yè)規(guī)范的，建議企業(yè)計量人員總數(shù)占企業(yè)職工總數(shù)的1%～2%。

②企業(yè)計量技術(shù)人員總數(shù)一般應(yīng)占企業(yè)計量人員總數(shù)的15%以上。

③從事計量管理的人員應(yīng)占計量人員總數(shù)的5%～10%。

（2）計量人員資格要求

計量是技術(shù)較為復(fù)雜，涉及知識面較為寬廣的一類工作。計量人員從事計量工作，就要求在專業(yè)技術(shù)面或?qū)I(yè)管理方面有相應(yīng)的水平。目前，對計量人員資格認(rèn)定通常采用以下幾種形式。

①對承擔(dān)計量檢定的人員，按國家計量檢定人員管理辦法和檢定人員考核細(xì)則的規(guī)定，對計量檢定人員能夠從事的檢定項目進(jìn)行理論考核與實際操作考試，合格者頒發(fā)檢定員證，持證方能上崗。發(fā)證采取單位主管部門頒發(fā)和政府計量行政部門頒發(fā)兩種形式。檢定員證書上標(biāo)明所能承擔(dān)的檢定項目。

承擔(dān)計量校準(zhǔn)、計量檢測的人員，可參照檢定人員考核發(fā)證辦法取得校準(zhǔn)或檢測人員證。

②對于計量技術(shù)人員的資格認(rèn)定。計量技術(shù)人員應(yīng)有學(xué)歷的要求，或是經(jīng)過一定的技術(shù)培訓(xùn)取得培訓(xùn)合格證的人員。企業(yè)在計量技術(shù)管理上設(shè)置有不同崗位，每個崗位要有崗位職責(zé)，要勝任這些職責(zé)就要具備一定的水平，就要進(jìn)行上崗前的考核。這種考核一般由企業(yè)組織進(jìn)行，考核合格的頒發(fā)上崗證。

③對于計量管理人員，可以用與計量技術(shù)人員相類似的方式和要求進(jìn)行資格確認(rèn)。只不過是崗位責(zé)任制內(nèi)容有較大不同，其職責(zé)突出了管理能力和管理效率要求，主要應(yīng)對管理水平進(jìn)行考核。

④對計量體系進(jìn)行審核的人員，除了要有學(xué)歷要求、測量技術(shù)基本知識要求、管理水平的要求外，還應(yīng)按有關(guān)體系審核員的標(biāo)準(zhǔn)要求對其考核。企業(yè)有條件的，可派員參加國家或省、部級計量部門舉辦的審核員培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

（3）計量人員的知識培訓(xùn)

對計量人員的培訓(xùn)是隨著計量檢測體系的建立而進(jìn)行的。培訓(xùn)應(yīng)按有關(guān)規(guī)定要求有組織、有計劃地進(jìn)行。培訓(xùn)的水平很大程度決定了計量人員的水平，而計量人員的水平又很大程度地決定了計量工作的水平。因此，應(yīng)對人員培訓(xùn)給予足夠的重視。

對計量人員資格取得后的培訓(xùn)是為了適應(yīng)測量水平發(fā)展的需要。測量新方法的采用，測量技術(shù)的進(jìn)步，以及計量檢測體系的完善提高，都要求計量人員更新思想觀念，改善知識結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力。因此，對

計量人員的培訓(xùn)應(yīng)成為一項長期的、經(jīng)常性的活動。對計量人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有以下幾個方面。

①對所有計量人員都要求了解和掌握測量的基本知識、計量檢測體系所依據(jù)的國際標(biāo)準(zhǔn)，國家有關(guān)計量法律、法規(guī)，本單位計量檢測體系的有關(guān)手冊、文件、程序等。

②測量設(shè)備校準(zhǔn)、調(diào)試、修理、操作的人員，要掌握或了解相關(guān)的測量設(shè)備原理、結(jié)構(gòu)、性能、使用和溯源等方面知識。

③測量技術(shù)人員要掌握基本的誤差理論，要熟知相關(guān)的測量技術(shù)文件，要具有對測量設(shè)備計量特性進(jìn)行誤差修正的專業(yè)技術(shù)知識，掌握對相關(guān)的測量設(shè)備的確認(rèn)要求及測量新技術(shù)、溯源新方法、檢測新要求等知識。

④測量管理人員應(yīng)掌握法制計量管理和科學(xué)計量管理的基本知識，測量設(shè)備配置和管理的知識，以及對先進(jìn)計量管理方法、人際關(guān)系技巧、工作統(tǒng)籌計劃的了解。

⑤計量體系審核人員，不僅要了解各方面計量管理和測量技術(shù)知識，還要不斷提高對其掌握的程度，以增強(qiáng)對體系審核的能力。要更多地了解體系審核的方法和技巧，進(jìn)一步提高審核效率和審核質(zhì)量，提高計量檢測體系的有效性、適宜性、符合性。

對計量人員培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)不限于以上這些，企業(yè)應(yīng)根據(jù)需要和發(fā)展來確定培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)制定長期或短期培訓(xùn)計劃，盡可能落實到每個計量人員。培訓(xùn)計劃應(yīng)有專門機(jī)構(gòu)實施。實施機(jī)構(gòu)應(yīng)提前準(zhǔn)備好培訓(xùn)的教材，提出培訓(xùn)要達(dá)到的目的，并將培訓(xùn)結(jié)果記錄在案。培訓(xùn)重在對知識的掌握，但同時也是對人員的考核。培訓(xùn)的方式可多種多樣，可講授、自學(xué)、函授、使用計算機(jī)培訓(xùn)軟件、現(xiàn)場操作等。注意收集計量工作正反兩方面事例，提高計量培訓(xùn)水平。

（4）計量人員的管理要求

要對計量人員進(jìn)行嚴(yán)格、科學(xué)、系統(tǒng)的管理。管理的方式、方法及內(nèi)容要求通過編制的《計量人員管理程序》體現(xiàn)。該程序大體要考慮以下幾個方面：

①計量人員的種類劃分及職責(zé)范圍的確定；

②計量人員的崗位責(zé)任制；

③各種計量人員的資格確定；

④計量人員培訓(xùn)的規(guī)定；

⑤明確對計量人員監(jiān)督管理的機(jī)構(gòu)；

⑥對計量人員的監(jiān)督及考核規(guī)定；

⑦對違反有關(guān)規(guī)定行為并造成損失的懲處措施；

⑧對業(yè)績突出人員的獎勵措施。

對計量人員監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)要定期或不定期地實施人員考核，對不稱職的人員應(yīng)取消資格。要根據(jù)本單位計量體系的變化和發(fā)展及時調(diào)整計量人員，并相應(yīng)考慮對人員提出新的要求。

（5）建立計量人員的個人技術(shù)檔案

企業(yè)應(yīng)建立計量人員的個人技術(shù)檔案，作為計量人員文化水平、工作經(jīng)驗、資質(zhì)能力、培訓(xùn)經(jīng)歷、技術(shù)成果的客觀證據(jù)。個人技術(shù)檔案一般應(yīng)包括如下內(nèi)容：

①個人情況履歷表；

②學(xué)歷證書復(fù)印件；

③專業(yè)技術(shù)職稱及其他資格證復(fù)印件；

④計量專業(yè)方面的學(xué)術(shù)論文、技術(shù)成果證明復(fù)印件；

⑤各類計量培訓(xùn)、考核成績；

⑥有關(guān)的計量工作獎懲證明。

對個人技術(shù)檔案應(yīng)采用動態(tài)管理的方法。對建檔后的新信息，應(yīng)及時輸入，以保證個人技術(shù)檔案的有效性。

計量人員的個人技術(shù)檔案，一般建立在企業(yè)計量機(jī)構(gòu)，必要時，也可以建在企業(yè)的其他部門。無論建在何部門，都應(yīng)做到信息的完整性、有效性，便于查閱。

（6）開展計量人員考核

考核是人員管理中的重要環(huán)節(jié)，是培訓(xùn)任用的依據(jù)，也是激勵的重要手段。人員考核的目的在于計量目標(biāo)的實現(xiàn)，在于激勵人員的進(jìn)取，在于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

①考核的內(nèi)容

考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括工作績效、工作能力、工作態(tài)度三部分。工作績效包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益等方面；工作能力包括計量業(yè)務(wù)水平、綜合分析能力、自學(xué)能力、語言表達(dá)能力、文字表達(dá)能力、組織協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、決策能力、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力、工作經(jīng)驗等；工作態(tài)度主要是看政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)、事業(yè)心、責(zé)任感、服務(wù)態(tài)度、出勤率等。

②考核的標(biāo)準(zhǔn)

對考核內(nèi)容的具體化就形成考核標(biāo)準(zhǔn)。它包含兩個基本要素，一是對考核內(nèi)容的要求的具體描述；二是評價等級，其中包括定性評定和定量打分。

③考核的原則

考核工作要搞好，考核目標(biāo)要實現(xiàn)，就必須堅持考核原則。注意公平、公正、實事求是，注意雙向溝通，面向未來，面向發(fā)展。

④考核的方法

a.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。制定人員考核標(biāo)準(zhǔn)要緊貼工作程序要求，考核標(biāo)準(zhǔn)盡量細(xì)化量化，內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是員工能夠掌握或者控制的。

b.把握考核標(biāo)準(zhǔn)。堅持絕對標(biāo)準(zhǔn)，不搞相對標(biāo)準(zhǔn)。拿人跟工作程序比較，確定員工哪些方面做得好，哪些方面存在缺陷。不將人與人相比，確定誰比誰強(qiáng)，誰比誰差。

c.設(shè)計考核表格?？己吮砀袷强己斯ぷ鞯墓ぞ撸己藰?biāo)準(zhǔn)的展現(xiàn)。設(shè)計好考核表格的各個欄目，要求直觀、填寫方便、匯總便利。