第一篇：公司發(fā)展戰(zhàn)略

專家團(tuán)隊(duì)、技術(shù)水平

我公司有自己的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室——濱州金匯建筑節(jié)能與環(huán)保工程研究實(shí)驗(yàn)室，本實(shí)驗(yàn)室現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員16人，并積極承擔(dān)國(guó)家和省市重大基礎(chǔ)研究以及新材料開發(fā)和節(jié)能減排戰(zhàn)略過程中關(guān)鍵技術(shù)問題的研究任務(wù)，解決建筑新材料與建筑節(jié)能技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用過程中的共性科學(xué)問題，并致力于構(gòu)建具有國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的開放性研究平臺(tái)，打造在國(guó)內(nèi)具有學(xué)術(shù)影響力的研究團(tuán)隊(duì)，同時(shí)將本工程技術(shù)研究中心建設(shè)成為市內(nèi)建筑新材料與節(jié)能領(lǐng)域高級(jí)人才培養(yǎng)基地。

實(shí)驗(yàn)室自成立至今，共申請(qǐng)專利及軟著12項(xiàng)，分別是實(shí)用新型專利7項(xiàng)，發(fā)明專利2項(xiàng)、軟件著作權(quán)3項(xiàng)，其中實(shí)用新型專利5項(xiàng)已獲得證書（建筑外墻保溫結(jié)構(gòu)、一種石墨聚苯板、一種多用途復(fù)合保溫板、一種便于安裝的保溫板、新型外墻保溫系統(tǒng)）；軟件著作權(quán)3項(xiàng)也已全部授權(quán)（金匯鋼絲架夾芯板插絲焊接機(jī)組控制系統(tǒng)V1.0，金匯鋼網(wǎng)焊接機(jī)組控制系統(tǒng)V1.0，金匯節(jié)能材料工程一體化軟件V1.0）；發(fā)表論文一篇—《改性納米碳酸鈣制備乳膠涂料研究》。

近兩年實(shí)驗(yàn)室共有三項(xiàng)突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術(shù)研究及開發(fā)研究成果

聚氨酯外墻保溫一體化技術(shù)是以大理石薄板和可發(fā)性硬泡聚氨酯，通過模具注射法將聚氨酯泡沫和大理石薄板有機(jī)的粘結(jié)復(fù)合在一起，施工過程中用粘結(jié)加錨固的施工工藝。其主要應(yīng)用在現(xiàn)有的公用建筑、別墅、商用及高檔住宅的外墻保溫及裝飾。

2、保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術(shù) 保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術(shù)，采用工廠化生產(chǎn)的超薄石材聚氨酯保溫板在進(jìn)行外墻施工時(shí)，用粘結(jié)加錨固的施工技術(shù)，來實(shí)現(xiàn)保溫和裝飾的一次性完成。期主要應(yīng)用于工業(yè)和民用建筑外墻保溫裝飾。

3、IPS現(xiàn)澆混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)自保溫體系研究成果 IPS現(xiàn)澆混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)自保溫體系是以工廠制作的XPS單面鋼絲網(wǎng)架板為保溫層，兩側(cè)同時(shí)澆筑混凝土后而形成的結(jié)構(gòu)自保溫體系，鋼絲網(wǎng)架板與混凝土剪力墻澆筑為一體，并通過連接件可靠連接，創(chuàng)新性設(shè)臵了預(yù)制掛式混凝土墊塊，達(dá)到了建筑節(jié)能與結(jié)構(gòu)一體化的技術(shù)要求，實(shí)現(xiàn)了建筑保溫與墻體同壽命。

其中建筑外墻保溫結(jié)構(gòu)獲得濱州市2011年度濱州市優(yōu)秀節(jié)能成果獎(jiǎng)，聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術(shù)研究及開發(fā)于2013年5月份通過了濱州市科學(xué)成果鑒定，并于2013年11月份獲得濱州市科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)；保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術(shù)于2014年5月份通過了濱州市科學(xué)成果鑒定，并于2015年2月份榮獲濱州市科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)三等獎(jiǎng)。同時(shí)我公司也一直注重與國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)及大學(xué)研究機(jī)構(gòu)的合作，先后跟同濟(jì)大學(xué)、清華大學(xué)、青島科技大學(xué)、山東建筑科學(xué)研究院等大學(xué)及科研機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系，共同研究新型節(jié)能保溫材料。公司發(fā)展戰(zhàn)略

我國(guó)建筑不僅耗能高，而且能源利用效率很低，單位建筑能耗比同等氣候條件下國(guó)家高出2-3倍。僅以建筑供暖為例，北京市在執(zhí)行建筑節(jié)能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)前，一個(gè)采暖期的平均能耗為30.1瓦／平方米，執(zhí)行節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)后，一個(gè)采暖期的平均能耗為20.6瓦／平方米，而相同氣候條件的瑞典、丹麥、芬蘭等國(guó)家一個(gè)采暖期的平均能耗僅為11瓦／平方米。因建筑能耗高，僅北方采暖地區(qū)每年就多耗標(biāo)準(zhǔn)煤1800萬(wàn)噸，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)70億元。我國(guó)現(xiàn)階段大力推進(jìn)建筑節(jié)能處在關(guān)鍵時(shí)機(jī)。2001年，世界銀行在《中國(guó)促進(jìn)建筑節(jié)能的契機(jī)》的報(bào)告中提出，從2000-2015年是中國(guó)民用建筑發(fā)展鼎盛期的中后期，預(yù)測(cè)到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。據(jù)建設(shè)部科技司的分析，到2020年底，全國(guó)新增的300億平方米房屋建筑面積中，城市新增130億平方米。如果這些建筑全部在現(xiàn)有基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)50％的節(jié)能，則每年大約可節(jié)省1.6億噸標(biāo)準(zhǔn)煤。在400多億平方米的既有建筑中，城市建筑總面積約為138億平方米左右，普遍存在著圍護(hù)結(jié)構(gòu)保溫隔熱性和氣密性差供熱空調(diào)系統(tǒng)效率低下等問題，節(jié)能潛力巨大。以占我國(guó)城市建筑總面積約60％的住宅建筑為例，采暖地區(qū)城鎮(zhèn)住宅面積約有40億平方米，2000年的采暖季平均能耗約為25公斤標(biāo)煤／平方米，如果在現(xiàn)有基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)50％的節(jié)能，則每年大約可節(jié)省0.5億噸標(biāo)煤?？照{(diào)是住宅能耗的另一個(gè)重要方面，我國(guó)住宅空調(diào)總量年增加約1100萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)電耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根據(jù)預(yù)測(cè)，今后10年我國(guó)城鎮(zhèn)建成并投入使用的民用建筑至少為每年8億平方米，如果全部安裝空調(diào)或采暖設(shè)備，則10年增加的用電設(shè)備負(fù)荷將超過1億千瓦，約為我國(guó)2000年發(fā)電能力的1／3。如果我國(guó)大部分新建建筑按節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)建造并對(duì)既有建筑進(jìn)行節(jié)能改造，則可使空調(diào)負(fù)荷降低40％-70％，有些地區(qū)甚至不裝空調(diào)也可保證夏季基本處于舒適范圍。

公共建筑節(jié)能潛力也很大。目前全國(guó)公共建筑面積大約為45億平方米左右，其中采用中央空調(diào)的大型商廈、辦公樓、賓館為5億到6億平方米。如果按節(jié)能50％的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改造，總的節(jié)能潛力約為1.35億噸標(biāo)準(zhǔn)煤。如果國(guó)家從現(xiàn)在起就下決心抓緊建筑節(jié)能工作，對(duì)新建建筑全面執(zhí)行建筑節(jié)能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)既有建筑有步驟地推行節(jié)能改造，則到2020年，我國(guó)建筑能耗可減少3.5億噸標(biāo)準(zhǔn)煤，空調(diào)高峰負(fù)荷可減少約8000萬(wàn)千瓦（約相當(dāng)于4.5個(gè)三峽電站的滿負(fù)荷出力，減少電力投資6000億元）。如果要求2020年建筑能耗達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家20世紀(jì)末的水平，則節(jié)能效果將更為巨大，另?yè)?jù)報(bào)道未來十五年內(nèi)，我國(guó)每年新增建筑面積將達(dá)十八億至二十億平方米左右。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有兩個(gè)基本動(dòng)力，一個(gè)是工業(yè)化，一個(gè)是城市化。城鎮(zhèn)化比例是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)繁榮的標(biāo)志。在整個(gè)中國(guó)城鎮(zhèn)化大發(fā)展背景下，房地產(chǎn)肯定是推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的最重要行業(yè)之一。建設(shè)部要求：要圍繞利廢量大、環(huán)境污染少、節(jié)能效果顯著的生產(chǎn)技術(shù)，開發(fā)優(yōu)質(zhì)利廢制品。一個(gè)中等城市，年建筑量在3000萬(wàn)平方米左右，則需外墻保溫2100萬(wàn)平方米。相應(yīng)的則需要504萬(wàn)立方米的保溫材料；內(nèi)墻保溫則需要741萬(wàn)立方米。二者合計(jì)：1245萬(wàn)立方米,由此可見建筑節(jié)能市場(chǎng)前景廣闊。公司下一步的總體戰(zhàn)略規(guī)劃為：

1）五年內(nèi)形成國(guó)內(nèi)五大產(chǎn)業(yè)基地，成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)龍頭企業(yè)。

2）2017年掛牌新三板，精細(xì)布局各產(chǎn)業(yè)基地的市場(chǎng)（收購(gòu)、并購(gòu)等）

3）三年內(nèi)將具有國(guó)際先進(jìn)、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的節(jié)能新材料投放市場(chǎng)，直接填補(bǔ)國(guó)內(nèi)高端保溫材料的空白。4）實(shí)現(xiàn)利稅3億元。

（一）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略

我公司將確立以新型材料為發(fā)展主業(yè)，以外墻保溫材料為主要特色，以外墻保溫裝飾一體化為發(fā)展方向，依托公司在高新技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用方面的優(yōu)勢(shì)，大力開發(fā)高效，低能耗的高新技術(shù)產(chǎn)品，進(jìn)一步健全市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，增強(qiáng)銷售，施工能力，使公司成為全國(guó)同業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先，技術(shù)領(lǐng)先，施工能力最強(qiáng)、市場(chǎng)占有率最高的大型的節(jié)能新材料企業(yè)之一。

（二）發(fā)展目標(biāo)和規(guī)模

公司將引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的自動(dòng)生產(chǎn)線，應(yīng)用數(shù)控系統(tǒng)實(shí)行全工序智能化生產(chǎn)，使技術(shù)裝備達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平；并憑借自身所具備的研究、開發(fā)能力，研究氣凝膠相關(guān)保溫產(chǎn)品，不斷拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開拓國(guó)外市場(chǎng)，在未來2年內(nèi)，本公司將抓緊實(shí)施計(jì)劃中的新生產(chǎn)基地建設(shè)，確保2016年省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)布局，打好可復(fù)制基礎(chǔ)和國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)的可行性評(píng)估論證及建設(shè)方案，在2017年全面布局各生產(chǎn)基地的建設(shè)，同時(shí)以掛牌上市為鍥機(jī)，投放一種新材料上市，以放大公司市值，打好以后發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、系列化生產(chǎn)。

（三）市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃

我公司將努力塑造具有自身特色的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，樹立公司良好形象，加大公司宣傳力度，爭(zhēng)取在未來2-3年內(nèi)，使公司的品牌成為全國(guó)名牌產(chǎn)品。同時(shí)，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查研究，把握市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)，保持并提高公司在國(guó)內(nèi)該市場(chǎng)的龍頭地位。在拓展海外市場(chǎng)上，力爭(zhēng)在2017年內(nèi)，打開國(guó)外市場(chǎng)，并與國(guó)外用戶建立長(zhǎng)期貿(mào)易合作伙伴關(guān)系，創(chuàng)造條件建立境外生產(chǎn)銷售主體，提高出口創(chuàng)匯能力，使公司產(chǎn)品占有更廣的市場(chǎng)和更大的市場(chǎng)份額。目前已全面編制了省內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，設(shè)立分公司7家、市級(jí)代理8家和縣級(jí)分銷16家。

（四）銷售計(jì)劃

我公司將立足國(guó)內(nèi)五大生產(chǎn)基地在全國(guó)開發(fā)區(qū)域，同時(shí)拓展其他地域的銷售，繼續(xù)完善售前、售中和售后服務(wù)，加強(qiáng)營(yíng)銷信息反饋和推行行之有效的營(yíng)銷管理措施，通過改進(jìn)和加強(qiáng)營(yíng)銷，延伸銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使公司產(chǎn)品產(chǎn)銷率始終保持在98%以上。為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，一方面本公司大力加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，大力推行銷售代理制度和發(fā)展海外代理商，培養(yǎng)和引進(jìn)一批高層次的營(yíng)銷人員，使公司銷售人員擴(kuò)充到100人以上，其中大專以上學(xué)歷人員占60%以上。另一方面本公司將項(xiàng)目經(jīng)理，銷售經(jīng)理共軌營(yíng)銷機(jī)制，使公司產(chǎn)品形成更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匿N售鏈條，使產(chǎn)品在市場(chǎng)中有更大，更好的的品牌優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。具體計(jì)劃如下： 1）把握好青島舊房改造的供料機(jī)會(huì)，完成一億元銷售額。2）拓展煙臺(tái)舊房改造市場(chǎng)和日照兩市的全面改造任務(wù)打好開局。

3）以國(guó)家和省防火規(guī)范所帶來的巨大機(jī)會(huì)全面布局省內(nèi)IPS的銷售，現(xiàn)已在布局備案。

4）以我公司和省建設(shè)發(fā)展研究院合作完成的《建筑裝飾線條》省標(biāo)為動(dòng)力全面優(yōu)勢(shì)性的開展全國(guó)的線條銷售。5）利用多年來公司的網(wǎng)上優(yōu)勢(shì)展開電子商務(wù)銷售，實(shí)現(xiàn)多種產(chǎn)品網(wǎng)上銷售的突破。

（五）生產(chǎn)投資經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

公司在2016年在山東省投資6000萬(wàn)元人民幣，確保訂單供應(yīng)，同時(shí)在省內(nèi)兼并購(gòu)買一些規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)管理不善的廠家為主，以達(dá)到整合閑置資源，節(jié)約固定資產(chǎn)的高額投入，擴(kuò)張市場(chǎng)輻射面積，節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用。到2017年底達(dá)到10條發(fā)泡自動(dòng)生產(chǎn)線，5條保溫裝飾一體板生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)年生產(chǎn)1000萬(wàn)立方米保溫板及新型保溫材料的能力。

（六）經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益

上述投資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，可實(shí)現(xiàn)年銷售收入6億元，利稅8000萬(wàn)元?？蓪?shí)現(xiàn)300-500人的直接就業(yè)，間接帶動(dòng)下游保溫工程2000人以上施工人員的就業(yè)。墻體保溫工程的大面積實(shí)施，不但可以有效的提高經(jīng)經(jīng)效益，帶動(dòng)大量閑散人員的就業(yè)，對(duì)節(jié)約能源消耗，環(huán)境保護(hù)也有著不可估量的作用。

（七）資金需求

如果實(shí)現(xiàn)上述計(jì)劃，公司需要各種資金籌集方式或者各金融部門融資6000萬(wàn)元的支持。資金使用計(jì)劃為增加流動(dòng)資金5150萬(wàn)元，設(shè)備改造投入300萬(wàn)元，收購(gòu)兼并廠家投入350萬(wàn)元，科研經(jīng)費(fèi)200萬(wàn)元。確保公司未來戰(zhàn)略的實(shí)施和完成

未來，本公司將形成以客戶為導(dǎo)向，提供建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時(shí)管理三個(gè)不同層面的業(yè)務(wù)組合，通過三個(gè)層面業(yè)務(wù)組合的發(fā)展推動(dòng)本企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來五年應(yīng)采取的主要戰(zhàn)略舉措是：（1）全面導(dǎo)入精益運(yùn)營(yíng)，積極拓展舊房改造這個(gè)巨大的市場(chǎng)

（2）加大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的營(yíng)銷力度，積極拓展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。以中建集團(tuán)、中南地產(chǎn)的合作模板合作更多同類地產(chǎn)商。

（3）改善客戶服務(wù)和客戶端流程，促進(jìn)資源投資性業(yè)務(wù)發(fā)展。更深層的與中建投開展業(yè)務(wù)合作。

（4）在戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并購(gòu)整合其他資源。并由省內(nèi)延伸到省外。

本公司戰(zhàn)略實(shí)施的前提：

（1）組織上，應(yīng)進(jìn)行分公司制改革，并健全強(qiáng)化總部職能，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

（2）流程上，建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實(shí)施英才計(jì)劃，加快人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)。

（4）文化上，確立核心價(jià)值觀，導(dǎo)入優(yōu)秀文化元素。（5）管理上，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、差異化。

第二篇：公司發(fā)展戰(zhàn)略詞語(yǔ)解讀

公司發(fā)展戰(zhàn)略中相關(guān)名詞解釋

1、“三個(gè)四”戰(zhàn)略構(gòu)想：

一是四個(gè)資源區(qū)域。放眼全球，按照有效利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源的要求，確定了全球化資源開發(fā)的布局，形成了大澳區(qū)、美洲區(qū)、歐非區(qū)和中亞區(qū)四個(gè)全球區(qū)域性資源開發(fā)框架，分區(qū)域深入推進(jìn)海外資源戰(zhàn)略，使公司的資源控制能力進(jìn)一步增強(qiáng)。

二是四個(gè)中心。立足金川，形成以金川為經(jīng)營(yíng)決策管理生產(chǎn)中心、以蘭州為技術(shù)研發(fā)中心、以上海為貿(mào)易中心、以北京為資本運(yùn)營(yíng)中心，點(diǎn)面結(jié)合、協(xié)同配套、整體推進(jìn)的戰(zhàn)略布局，強(qiáng)化中樞管理、壯大研發(fā)實(shí)力、逼近前沿市場(chǎng)、夯實(shí)資本基礎(chǔ)，逐步走向沿海和國(guó)外，實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

三是四個(gè)板塊。按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、分塊上市、穩(wěn)步推進(jìn)、可持續(xù)發(fā)展”的原則，推進(jìn)金川股份、金川實(shí)業(yè)、金川科技、金川海外四個(gè)板塊分塊運(yùn)作的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

2、“552”目標(biāo)：

2009年公司確定的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：實(shí)觀有色金屬產(chǎn)品總量過50萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)收入500億元，利潤(rùn)20億元，簡(jiǎn)稱“552”。

3、“實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，建設(shè)百年金川”：

2000年3月24日，時(shí)任中共中央政治局委員、國(guó)務(wù)院副總理吳邦國(guó)到金川視察調(diào)研，題詞：“加快發(fā)展，再創(chuàng)鎳都輝煌”。2009年11月12日，中共中央政治局常委、全國(guó)人大常委會(huì)委員長(zhǎng)吳邦國(guó)再

次來公司蘭州金川科技園視察，并欣然題詞，勉勵(lì)金川公司 “實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，建設(shè)百年金川”，對(duì)金川人提出了新希望和新目標(biāo)。

4、對(duì)標(biāo)管理：

一個(gè)組織瞄準(zhǔn)一個(gè)比其績(jī)效更高的組織進(jìn)行比較，從而找出差距，并不斷改進(jìn)，不斷追趕先進(jìn)、超越自己，追求卓越，以便取得更好的績(jī)效。對(duì)標(biāo)管理又稱標(biāo)桿管理(Benchmarking)、基準(zhǔn)管理。

5、知識(shí)管理：

指通過對(duì)企業(yè)知識(shí)資源的分享、推廣、開發(fā)和有效利用，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，從而提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力的管理活動(dòng)。

6、“五階段梯進(jìn)式”安全管控模式：

是指通過綜合的安全管理方法和手段，使廠（礦）、車間（工區(qū)）安全管理水平和員工安全素質(zhì)得到進(jìn)步和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)廠（礦）、車間（工區(qū)）的安全管控模式由無(wú)規(guī)則管理階段(粗放型、松散型管理階段）→強(qiáng)制執(zhí)行階段（要我管理、要我遵章守紀(jì)階段）→依賴引領(lǐng)階段（我要管理、我要遵章守紀(jì)階段）→自我管控階段（能管、會(huì)管階段）→行為養(yǎng)成階段(文化形成階段)的梯進(jìn)式轉(zhuǎn)化，進(jìn)而提高廠（礦）、車間（工區(qū)）的整體安全績(jī)效和事故預(yù)控能力，實(shí)現(xiàn)“零傷害”目標(biāo)。

第三篇：按照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略

按照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助總裁制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)組織、實(shí)施日常運(yùn)營(yíng)及管理；

統(tǒng)籌公司投資業(yè)務(wù)、資本運(yùn)作工作的開展。負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)分析、策劃；負(fù)責(zé)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成；

指導(dǎo)投資項(xiàng)目主管工作，把控投資項(xiàng)目行業(yè)研究、篩選、盡職調(diào)研、投資策略、趨勢(shì)研判等環(huán)節(jié)；

監(jiān)控投行業(yè)務(wù)及有關(guān)管理計(jì)劃和措施的情況，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)；

主導(dǎo)或參與公司重大業(yè)務(wù)的決策和談判等，處理重大突發(fā)事件；

推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部管理的制度化、規(guī)范化，審定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系；

監(jiān)督檢查集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施；

承擔(dān)上級(jí)指派的其他工作和職責(zé)。協(xié)助總裁對(duì)集團(tuán)運(yùn)作與各職能部門進(jìn)行管理；協(xié)助總裁推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)工作。

嚴(yán)格遵守國(guó)家法律，行政法規(guī)和國(guó)家有關(guān)基金法、公司法的規(guī)定。

組織指揮公司的日常管理工作，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，以法人代表的身份代表公司簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理有關(guān)事宜。

抓好內(nèi)部管理，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，遵照公司制定的規(guī)章制度，執(zhí)行公司的紀(jì)律和規(guī)定。健全財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格財(cái)務(wù)紀(jì)律，搞好增收節(jié)支和開源節(jié)流工作，確保現(xiàn)有資金的保值和增殖。搞好員工的思想政治工作，加強(qiáng)員工隊(duì)伍的建設(shè)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性

第四篇：中小壽險(xiǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略

中小壽險(xiǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略2009-12-22清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)西祠胡同

壽險(xiǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是：要邁上一個(gè)臺(tái)階，進(jìn)人中大型壽險(xiǎn)公司的行列。這是非常有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，壓力很大這是三年后對(duì)外資保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)的需要。公司發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn)是：不平均使力，不撒胡椒面，在考慮全國(guó)性戰(zhàn)略布局的同時(shí)，集中優(yōu)勢(shì)力量打好局部戰(zhàn)役。

全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)總收人為1424億元人民幣。根據(jù)今年上半年的形勢(shì)預(yù)估，2002年全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)同比增長(zhǎng)可達(dá) 60％一90％，總收人為2300億至2700憶保守估計(jì)也會(huì)上2000億，最可能約在2500億，同比增長(zhǎng)達(dá)80％。今年上半年，中國(guó)人壽保費(fèi)收入為733億，比去年平均半年保費(fèi)收入增長(zhǎng)了約80％新華人壽保費(fèi)收入為25.89億，比去年平均半年保費(fèi)收入增長(zhǎng)了約125％。有人預(yù)測(cè)，未來十年，中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)累計(jì)總收入可達(dá)五萬(wàn)億人民幣。對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略來講，這是一個(gè)人人覬覦的巨大市場(chǎng)。

中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)基本狀況

全國(guó)性的大型壽險(xiǎn)公司目前為一家，中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司，屬于當(dāng)之無(wú)愧的第一集團(tuán)。

去年全年保費(fèi)收人為812.36億，占全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)總收入的56.7％，同比增長(zhǎng)24.66％。國(guó)壽歷史悠久，營(yíng)業(yè)網(wǎng)覆蓋面不僅很廣而且很深，機(jī)構(gòu)到了縣一級(jí)，代理點(diǎn)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)?？h以上機(jī)構(gòu)有4800多個(gè)，城鄉(xiāng)代理網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到52500多個(gè)，保險(xiǎn)代理人更有45萬(wàn)之多。對(duì)于人壽的公司發(fā)展戰(zhàn)略來說，管理體系健全，干部相對(duì)充足，有當(dāng)?shù)卣P(guān)系及穩(wěn)定的客戶。缺點(diǎn)為國(guó)有獨(dú)資大型企業(yè)，機(jī)構(gòu)臃腫，歷史負(fù)擔(dān)沉重，機(jī)制不夠靈活，人才競(jìng)爭(zhēng)中缺乏足夠的吸引力。

全國(guó)性的中大型壽險(xiǎn)公司一家為中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司全國(guó)性的中型壽險(xiǎn)公司一家為中國(guó)太平洋人壽保險(xiǎn)股份有限公司，太平洋人壽的公司發(fā)展戰(zhàn)略，可劃為第二集團(tuán)。

平安保險(xiǎn)，去年全年保費(fèi)收入為401.22億，占全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)總收入的約28％，同比增長(zhǎng)78％，保險(xiǎn)代理人有25萬(wàn)。

太平洋人壽股份制，去年全年保費(fèi)收入約145億，占全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)總收入的約 10％，同比增長(zhǎng)約70％。分支機(jī)構(gòu)有456家，營(yíng)業(yè)職場(chǎng)有2400多個(gè)，員工有10000人，保險(xiǎn)代理人有14萬(wàn)。

全國(guó)性的中小型壽險(xiǎn)公司主要有兩家。一家為新華人壽保險(xiǎn)股份有限公司；另一家為泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司，均屬第三集團(tuán)。

在新華保險(xiǎn)的公司發(fā)展戰(zhàn)略下，1996年8月成立，性質(zhì)為股份制，總資產(chǎn)為56.7億(到今年6月增到76.5億)，凈資產(chǎn)為14.2億，總部設(shè)在北京。去年全年保費(fèi)收人為22.98億，占全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)總收入約1.63％，同比增長(zhǎng) 52.6％，個(gè)人業(yè)務(wù)新契約保費(fèi)收入7.19億，同比增長(zhǎng)166％。保險(xiǎn)代理人有4萬(wàn)。

泰康人壽的公司發(fā)展戰(zhàn)略下，1996年8月成立，性質(zhì)為股份制，總資產(chǎn)為53億，總部設(shè)在北京。去年全年保費(fèi)收入約16.4億，占全國(guó)壽險(xiǎn)保費(fèi)總收入的約11.16％，同比增長(zhǎng)約 128％，增長(zhǎng)速度名列前茅，保險(xiǎn)代理人有近2萬(wàn)。屬第三集團(tuán)全國(guó)性的小型壽險(xiǎn)公司。還有，(1)太平人壽保險(xiǎn)有限公司，總部在上海；前身成立于1929年的太平人壽保險(xiǎn)公司，于1955年停止國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，恢復(fù)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。至12月，除了上海營(yíng)業(yè)總部，北京分公司，廣州分公司，成都分公司也相繼開業(yè)(2)信誠(chéng)人壽保險(xiǎn)有限公司，總部在廣州，由中信與英國(guó)保誠(chéng)保險(xiǎn)公司合資成立(3)中意人壽保險(xiǎn)有限公司，總部在廣州；(4)民生人壽保險(xiǎn)股份有限公司，為全國(guó)工商聯(lián)發(fā)起成立，總部在北京；(5)最早進(jìn)入中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)市場(chǎng)的外資保險(xiǎn)公司，美國(guó)友邦保險(xiǎn)公司，總部在上海，廣州，北京有分公司。

壽險(xiǎn)天下誰(shuí)人稱雄

目前還是三分天下。中國(guó)人壽，平安和太平洋三家公司就占了全國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)的約95％，其余公司加起來只占了 5％，說明第三集團(tuán)無(wú)論整體還是個(gè)體都還很小很弱。

中國(guó)人壽從1996年起發(fā)展加快，保費(fèi)收入保持著32.75％的年平均增長(zhǎng)速度。平安、太平洋、新華和泰康等發(fā)展就更快了，尤其是平安。目前，平安和太平洋已經(jīng)有了一定的實(shí)力，分別占28％和 10％的市場(chǎng)份額，排名為第二和第三；并且公司發(fā)展戰(zhàn)略上升勢(shì)頭強(qiáng)勁，特別是平安，比第三集團(tuán)整體加起來都要大很多，將近五倍。在不遠(yuǎn)的未來將進(jìn)入到第一集團(tuán)。

在第二集團(tuán)和第三集團(tuán)各公司發(fā)展戰(zhàn)略下的增長(zhǎng)速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國(guó)人壽，國(guó)壽的市場(chǎng)份額在逐年下降。

為了迎接即將到來的公司發(fā)展戰(zhàn)略全面競(jìng)爭(zhēng)，第三集團(tuán)的主力，如新華人壽和泰康人壽等，應(yīng)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，向第二集團(tuán)中的太平洋人壽接近，組成新的第二集團(tuán)。即要在三年內(nèi)迅速躋身于第二集團(tuán)，市場(chǎng)份額應(yīng)不低于5％，最好在8％-10％，在外資全面進(jìn)入前，扎穩(wěn)腳根布好局，這是一個(gè)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略很大的挑戰(zhàn)。然后，再面對(duì)五至十年硝煙彌漫的全面激烈競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰。

從2005年起的五至十年將進(jìn)入新的一輪大洗牌，進(jìn)入到中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，而外資保險(xiǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的涌人和兼并重組將成為那時(shí)的主軸。對(duì)中國(guó)中小型壽險(xiǎn)企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)可以概括描述為三年內(nèi)的一個(gè)機(jī)遇，及面對(duì)三年后開始的五至十年的公司

發(fā)展戰(zhàn)略生死挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在預(yù)言鹿死誰(shuí)手，還為時(shí)尚早。

第三集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)與劣

第三集團(tuán)的公司發(fā)展戰(zhàn)略，營(yíng)業(yè)網(wǎng)覆蓋面不夠廣，更不夠深，能到少部分地級(jí)市已經(jīng)不錯(cuò)了，嚴(yán)重缺少建網(wǎng)絡(luò)所需的大量干部。目前中小型壽險(xiǎn)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的全國(guó)性戰(zhàn)略布局才開始，人才儲(chǔ)備已顯嚴(yán)重不足；隨著這種布局的全面推進(jìn)，矛盾將更加突出，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸問題。這種人才短缺的矛盾主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面一方面是未開業(yè)機(jī)構(gòu)(這里目前主要指二級(jí)分公司和少量核心地級(jí)市中心支公司，還不包括大量的地級(jí)市和更大量的縣級(jí)機(jī)構(gòu))人才儲(chǔ)備不足，另一方面是已開業(yè)機(jī)構(gòu)存在無(wú)人可換的問題，三是總部核心職位專業(yè)職位既有部分缺人，同時(shí)也面臨后備干部短缺的矛盾。按新華人壽董事長(zhǎng)關(guān)國(guó)亮先生的話說：“高端人才、專業(yè)人才嚴(yán)重短缺，后備隊(duì)伍捉襟見肘?！边@是第三集團(tuán)企業(yè)普遍遇到的問題；

缺乏本地化的政府關(guān)系及客戶來源。

國(guó)壽及其前身在全國(guó)各地已有幾十年的歷史，已經(jīng)根深蒂固，有深厚的地方政府關(guān)系，并長(zhǎng)期積累了豐富的客戶資源平安也比新華和泰康早八年起步，太平洋比他們?cè)缥迥甓谌瘓F(tuán)各地分支機(jī)構(gòu)均為新組建，需要時(shí)間建立政府關(guān)系及各戶資源；

資金實(shí)力也不足以支撐遍地開花所需的前期龐大的投入。

國(guó)壽目前有資產(chǎn) 2000多個(gè)億，是新華人壽和泰康人壽的約40倍，平安(含財(cái)險(xiǎn))是他們的約17倍，太平洋是他們的五倍多。第三集團(tuán)無(wú)論整體還是個(gè)體的資本實(shí)力都還很弱小快速發(fā)展過程中帶來的管理問題和文化問題，隨著機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，公司人員急劇膨脹，也必然帶進(jìn)各種文化和價(jià)值觀。是公司文化同化了他們，還是他們引起公司文化的變形，要看雙方力量的對(duì)比與消漲。同時(shí)，管理幅度大大增寬，管理深度大大力口深，也必然帶來管理力度能否到底的問題。

第三集團(tuán)亦有明顯的優(yōu)勢(shì)：沒有沉重的負(fù)擔(dān)，有年輕有沖勁的基本隊(duì)伍，有良好的機(jī)制，要發(fā)揮吸納入才的優(yōu)勢(shì)。

壽險(xiǎn)市場(chǎng)誰(shuí)主沉浮

目前在第二集團(tuán)中的平安保險(xiǎn)大概會(huì)在2005年趕上，甚至超過中國(guó)人壽，進(jìn)入第一集團(tuán)，市場(chǎng)份額上升到32％-38％，而中國(guó)人壽市場(chǎng)份額會(huì)降低到約30％-36％但保費(fèi)收入的絕對(duì)值都有大幅提升，而第二集團(tuán)中的太平洋人壽還維持在約8％-11%的市場(chǎng)份額。

第三集團(tuán)中，包括新華人壽，泰康人壽，友邦保險(xiǎn)，信誠(chéng)人壽，中意人壽，民生人壽，太平人壽等公司(還有未列到或未成立的公司)，將有三至五家公司市場(chǎng)份額上升到5％左右。

但即或如此，也還不足以抗衡外資保險(xiǎn)公司的大舉進(jìn)入，應(yīng)在2004年一2005年根據(jù)市場(chǎng)規(guī)則及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則，重組成若干(3-5個(gè))市場(chǎng)份額至少在10％以上，最好在20％一30％的大型特大型壽險(xiǎn)公司，以利于與外資保險(xiǎn)公司抗?fàn)?。做大做?qiáng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

第五篇：海爾公司國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

海爾公司國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

有資料顯示，作為國(guó)際企業(yè)的海爾集團(tuán)2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入806億元，其中賣給美國(guó)消費(fèi)者的家電產(chǎn)品約達(dá)43億元。提起海爾的國(guó)際化之路時(shí)，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰(zhàn)略，即先進(jìn)入國(guó)外最講究、最挑剔的市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。最近有學(xué)者以海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)為例，認(rèn)為海爾的國(guó)際化道路采用的是循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的“先易后難”戰(zhàn)略。

市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略.目標(biāo)市場(chǎng)選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國(guó)際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國(guó)。歐洲人對(duì)中國(guó)的陌生和對(duì)中國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場(chǎng)遇到的最大難題。海爾洗衣機(jī)在1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，還沒有一個(gè)客戶，同時(shí)海爾對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機(jī)制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當(dāng)?shù)厝?。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國(guó)UL、德國(guó)VDE、加拿大CSA等幾十項(xiàng)國(guó)際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費(fèi)需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計(jì)。市場(chǎng)進(jìn)入方式——先易后難。通常一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式可以分為全球啟動(dòng)模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實(shí)證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國(guó)際化方式，海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計(jì)一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。

當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略.實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略面臨的兩個(gè)最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗?。海爾在?guó)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)采用了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在紐約建立了“海爾美國(guó)貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國(guó)形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營(yíng)格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國(guó)市場(chǎng)，更快地針對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。海爾在美國(guó)銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。海爾美國(guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾美國(guó)貿(mào)易公司是海爾同美國(guó)家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的美國(guó)經(jīng)理管理。美國(guó)管理人員有很大的自主權(quán)，他們自主推銷品牌，爭(zhēng)取新的客戶。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國(guó)的，除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，員工基本上全是美國(guó)人。

對(duì)于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說的“路徑依賴”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。