第一篇：華為的激勵(lì)機(jī)制

論華為的激勵(lì)機(jī)制

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為已成功躋身全球第二大設(shè)備商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)見卓識(shí)、全體奮斗的意識(shí)，其狼性的激勵(lì)文化也發(fā)揮著重要作用。

激勵(lì)在教材中是這樣解釋的：激勵(lì)是指利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一種內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。我們從激勵(lì)的含義中可以把握以下兩點(diǎn)：激勵(lì)要有一定的被激勵(lì)對(duì)象；激勵(lì)研究的是如何激發(fā)人的行為并使之在一定方向上保持。由此，激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)的過程。激勵(lì)的重要性在于科學(xué)的選人、用人、留人，亦即為組織吸引優(yōu)秀人才、提高員工績(jī)效、為組織留住人才。華為公司正是充分利用了激勵(lì)的作用，才取的如此之成就。

（1）華為公司向來奉行“三高”，即高效率高壓力高工資。華為的工資相對(duì)于其他公司是比較高的。由此便充分滿足了人們的基本生理需要。

（2）從心理學(xué)的角度看，當(dāng)代大學(xué)生往往眼高手低，并且對(duì)自己就業(yè)越挑剔，而華為正為這批人提供了機(jī)會(huì)，華為在2005年正式注冊(cè)了華為大學(xué)，為華為員工提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)等。這些條件的提供，更加為企業(yè)吸引了一批暫時(shí)落后但潛力可嘉的員工，這些員工在高壓力高負(fù)荷的條件下爭(zhēng)先恐后的學(xué)習(xí)，沉浸在對(duì)美好遠(yuǎn)景的無限向往中，為華為勇敢的奔赴前線。

（3）華為能夠給員工提供展示的舞臺(tái)和發(fā)展的空間，許多大學(xué)生也向往去華為工作。這些都激勵(lì)著求職者的尊重需要、成長(zhǎng)需要以及權(quán)力需要。

（4）華為成立了各種俱樂部，旨在豐富員工生活，提高員工生活品質(zhì)。俱樂部負(fù)責(zé)組織包括野餐、舞會(huì)、體育、攝影以及唱歌比賽等在內(nèi)的各種活動(dòng)。華為十分重視員工的業(yè)余生活和心理健康，建立了完善的員工溝通渠道，鼓勵(lì)員工開展豐富多彩的文體活動(dòng)，豐富員工們的業(yè)余生活。俱樂部為員工提供了交流的機(jī)會(huì)，和諧的人際關(guān)系也充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，滿足了他們的社會(huì)需要、關(guān)系需要以及歸屬需要。

（5）華為實(shí)行任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結(jié)合，使有管理能力和管理潛質(zhì)的員工順利成長(zhǎng)為管理者，同時(shí)也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長(zhǎng)的員工通過自己的努力順利成長(zhǎng)為某個(gè)專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，為員工的職業(yè)成長(zhǎng)提供了廣闊的空間。這就充分激勵(lì)著員工立足于本職工作，根據(jù)自身興趣愛好，選擇適合自身發(fā)展的職業(yè)道路，成就自己的人生價(jià)值。

然而，華為“三高”的工作特征和激勵(lì)模式似乎并不適合每一個(gè)人，從2006年開始，華為陸續(xù)爆出員工死亡事件，華為一時(shí)成為“過勞死”的代名詞。一直以來，華為實(shí)行末位淘汰法，一方面，這充分激勵(lì)著員工積極上進(jìn)、爭(zhēng)先恐后，另一方面，這也使得員工感覺危機(jī)四伏。華為公司十分注重效率，員工均在高效率高壓力的環(huán)境中工作，無疑，高效率的確激勵(lì)著員工奮發(fā)向上，為企業(yè)注入活力。然而，末位淘汰法帶來的過度競(jìng)爭(zhēng)正在侵蝕著員工的心理健康，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成一定的威脅。為此，我提出以下兩點(diǎn)建議。

公平來自認(rèn)同。每個(gè)人都生活在一個(gè)群體中，屬于群體中的一分子。當(dāng)群體中的成員對(duì)群體是認(rèn)同的，公平感就產(chǎn)生了。公平有兩層含義，即公道和善意，前者指按規(guī)定辦事，一視同仁，不偏不倚：后者指領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)所有人采取與人為善的鼓勵(lì)支持的態(tài)度。在華為這樣高度重效率的公司中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意到員工素質(zhì)是有差異的，給員工一定的時(shí)間去提升自我，建立良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成和諧的人際關(guān)系才更有利于企業(yè)的發(fā)展。

在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以較好地解決獎(jiǎng)勤罰懶的問題。沒有競(jìng)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)不足，會(huì)死氣沉沉，缺乏活力：但是過度競(jìng)爭(zhēng)則適得其反：一是使人際關(guān)系緊張，破壞協(xié)作，甚至以鄰為壑；二是產(chǎn)生內(nèi)耗，排斥力損害組織凝聚力。良性的競(jìng)爭(zhēng)要以組織目標(biāo)為重，使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，掌握好競(jìng)爭(zhēng)的度。

09級(jí)會(huì)計(jì)5班091405041046孫芳

第二篇：華為公司激勵(lì)機(jī)制分析

華為公司激勵(lì)機(jī)制分析

摘要：分析已有的激勵(lì)機(jī)制，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為當(dāng)今對(duì)于組織研究的重點(diǎn)問題。已有的激勵(lì)知識(shí)體系對(duì)于建立華為公司的激勵(lì)體制起到了重要作用。但是，由于理論知識(shí)的局限性，僅僅運(yùn)用現(xiàn)有的理論知識(shí)還不足以建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制。所以，需要結(jié)合實(shí)際，深入分析華為公司的激勵(lì)機(jī)制，才能更好地建立一個(gè)更加完善的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而建立一個(gè)更加完美的公司。

關(guān)鍵詞：華為 激勵(lì)機(jī)制 有效性 1.引言

對(duì)人的激勵(lì)是從人的需要和動(dòng)機(jī)開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動(dòng)機(jī)有哪些特點(diǎn)才能予人所需，從而激勵(lì)人。激勵(lì)在組織中有非常重要的作用，通過激勵(lì)可以吸引大量?jī)?yōu)秀人才，通過激勵(lì)提高員工績(jī)效，通過激勵(lì)可以為組織留住人才。

華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個(gè)年月，取得現(xiàn)今國(guó)內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績(jī)。華為能夠取得今天的不凡成績(jī)，在很大程度上，得益于它的激勵(lì)機(jī)制。

目前的激勵(lì)理論基礎(chǔ)，對(duì)不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是這些基礎(chǔ)理論有著一定的局限性，不能提供一個(gè)普遍、有效的激勵(lì)機(jī)制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵(lì)機(jī)制，聯(lián)系未來的前進(jìn)目標(biāo)，運(yùn)用目前我們所掌握的方法，對(duì)目前的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制。2.公司概況

華為是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。主要營(yíng)業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個(gè)內(nèi)部運(yùn)作效率高、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小的大規(guī)模公司。逐步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。

3.激勵(lì)機(jī)制分析

3.1物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制

物質(zhì)激勵(lì)是所有激勵(lì)方式中最直接、最普遍的激勵(lì)方式。目前最常用的兩種物質(zhì)激勵(lì)方式是薪酬激勵(lì)和股權(quán)收益激勵(lì)。華為公司在這兩種激勵(lì)機(jī)制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激勵(lì)機(jī)制

在談到華為的人才激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵(lì)機(jī)制主要有兩個(gè)方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。

華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個(gè)群體而言，華為的高薪是中國(guó)其他任何企業(yè)所無法比擬的。

薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并充分發(fā)揮人才的才能，為企業(yè)求得最大發(fā)展。所以華為的薪酬激勵(lì)機(jī)制絕不僅僅在于它的高薪，相對(duì)于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)捐獻(xiàn)給社會(huì)。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請(qǐng)他們離開公司?！?/p>

高薪，一定程度上取決于公司的經(jīng)濟(jì)利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗(yàn)整個(gè)公司的價(jià)值體系、評(píng)價(jià)體系和道德體系，它是由科學(xué)的考核制度和系統(tǒng)性的品德結(jié)合在一起的，發(fā)高薪難，發(fā)公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵(lì)機(jī)制的特別之處，就在于公平！

3.1.2股份激勵(lì)機(jī)制

按照經(jīng)營(yíng)者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式分為三種類型：

1、現(xiàn)股激勵(lì)。通過企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向經(jīng)營(yíng)者出售的方式，使經(jīng)營(yíng)者即時(shí)地直接獲得股權(quán)。

2、期股激勵(lì)。企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股 價(jià)格一般參照股價(jià)的當(dāng)前價(jià)格確定。

3、期權(quán)激勵(lì)。企業(yè)給予經(jīng)營(yíng)者在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng) 營(yíng)者到期可以行使或者放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華為員工一般用自己的獎(jiǎng)金購(gòu)買內(nèi)部股票，購(gòu)買價(jià)格是每股一元。如新員工獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，可以申請(qǐng)華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為內(nèi)部職工的投資回報(bào)率每年都超過70%，有時(shí)甚至高達(dá)80%。這種制度增強(qiáng)了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時(shí)，員工會(huì)自覺地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對(duì)這些缺陷，華為又對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行了進(jìn)一步的改進(jìn)。

2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)計(jì)算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)果是員工必須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。

3.2精神激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)一般通過兩個(gè)途徑激勵(lì)員工：一是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)激勵(lì)行為，包括合理的薪資報(bào)酬、津貼、退休金計(jì)劃等。二是利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)激勵(lì)行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會(huì)地位、強(qiáng)烈地責(zé)任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動(dòng)機(jī)外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)員工不光是為了物質(zhì)回報(bào)，還想通過參與經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到社會(huì)對(duì)他的尊重，通過經(jīng)營(yíng)企業(yè)體現(xiàn)其自身的價(jià)值。我國(guó)企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，或者過于強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)的作用，忽視物質(zhì)激勵(lì)，或者是相反，結(jié)果都適得其反。華為認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵(lì)一起抓，在兩種激勵(lì)方式的動(dòng)態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長(zhǎng)期持久的動(dòng)力。

3.2.1榮譽(yù)激勵(lì)

下面兩個(gè)典型事例說明榮譽(yù)激勵(lì)在華為中的應(yīng)用：

1、華為專門設(shè)有一個(gè)榮譽(yù)部，這個(gè)部門專門做兩件事：第一，發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都 可以申報(bào)一張獎(jiǎng)狀，獎(jiǎng)狀看似平淡無奇，卻是每個(gè)員工都向往的榮譽(yù)的象征；第二，報(bào)道典型事件，將員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)視為“英雄事跡”。

2、公司會(huì)為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會(huì)。歡送會(huì)做足了一切必要的形式。在巨 大的禮堂里，容納了數(shù)百名華為人，整個(gè)場(chǎng)地以濃烈的紅色為主色調(diào)進(jìn)行裝飾，主席臺(tái)的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋——?dú)g送海外將士出征大會(huì)”兩行大字。歡送大會(huì)被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會(huì)上講話說，華為人去海外工作，拓展國(guó)際市場(chǎng)，既是為了個(gè)人幸福和公司的發(fā)展，也是為了祖國(guó)的繁榮和民族的振興。他將這種市場(chǎng)拓展行為，比喻為戰(zhàn)爭(zhēng)，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國(guó)的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)、八國(guó)聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長(zhǎng)期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。

雖然這樣的運(yùn)動(dòng)不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會(huì)在這樣的運(yùn)動(dòng)中感到十分的振奮和感動(dòng)。社會(huì)心理學(xué)家塔夫·勒龐也指出：“當(dāng)群體以名譽(yù)、光榮和愛國(guó)主義作為號(hào)召的時(shí)候，最有可能對(duì)群體中的個(gè)人產(chǎn)生影響。甚至于可以讓他達(dá)到慷慨赴死的地步?！?從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽(yù)的激勵(lì)，正好滿足了人的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)在社會(huì)中，具有高能力、高智商、高技術(shù)的人才被各大企業(yè)爭(zhēng)相搶奪。企業(yè)只有在滿足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2職權(quán)激勵(lì)

雖然華為的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)的，但是組織等級(jí)森嚴(yán)，下圖是從華為公司網(wǎng)站上截取的員工職業(yè)發(fā)展道路圖：

由這張圖，我們可以看出，只要你是一個(gè)出色的基層人員，提升為骨干后，無論你是偏向于技術(shù)，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機(jī)會(huì)。并且，中層管理者和專家、高層管理者和專家在地位和待遇方面是平等的，這就避免了一些公司出現(xiàn)的高管年薪遠(yuǎn)高于技術(shù)專家的情況。

我們以一個(gè)銷售人員為例，更加具體地說明華為的晉升機(jī)制。銷售人員要從處于最底層的、分布在各地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理。如果這個(gè)銷售人員有了做管理的能力，或者公司調(diào)整把他調(diào)到管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大，比如常務(wù)副總裁、市場(chǎng)部部長(zhǎng)等中、高層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

4.激勵(lì)機(jī)制有效性分析

4.1優(yōu)勢(shì)分析

1、頗有成效。華為的激勵(lì)機(jī)制全面調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個(gè)重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進(jìn)技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的核心力量。他們對(duì)事業(yè)的敏感、對(duì)事業(yè)的追求，大大地增強(qiáng)了企業(yè)活力，使企業(yè)煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力。

2、理念先進(jìn)。華為公司通過對(duì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制中公平、以結(jié)果為導(dǎo)向、潛力評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等理念的強(qiáng)調(diào)，很大程度上，激勵(lì)了員工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么華為公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的通信市場(chǎng)中，一步一步存活下來，最終得以強(qiáng)大的最重要原因。

3、晉升體制完善。職權(quán)激勵(lì)機(jī)制，使得公司的每一個(gè)人都擁有平等的晉升的機(jī)會(huì)。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發(fā)了員工的一切潛能。更重要的是，這一嚴(yán)格的晉升激勵(lì)機(jī)制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)，有著心理上的服從。在業(yè)務(wù)和管理上，均不存在脫節(jié)問題。

4、分配合理。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，有效地將公司團(tuán)結(jié)成一個(gè)緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵(lì)制度的改革，使得這種制度既很好地激勵(lì)了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。

4.2局限性分析

1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法落后?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最根本的特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，并由此產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，公司的所有者與經(jīng)營(yíng)者有著不同的利益，存在著利益的沖突。因此，在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間就需要建立一種合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，用來激勵(lì)和約束經(jīng)營(yíng)者的行為。在華為，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效考評(píng)方法比較落后，還局限于成本和利潤(rùn)這些傳統(tǒng)指標(biāo)，不能很好地表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，所以需要一種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。

2、缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯。由于公司發(fā)展迅速，很多干部都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會(huì)對(duì)管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)，使得缺乏一個(gè)成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)環(huán)境。沒有一個(gè)有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們總會(huì)存在一種危機(jī)感，職業(yè)生涯會(huì)受到影響。

3、制度不具有普適性。華為陸續(xù)爆出員工過勞死事件，這其實(shí)與企業(yè)所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負(fù)荷中，他們雖然對(duì)未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時(shí)間一長(zhǎng)，我認(rèn)為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和激勵(lì)模式并不適合每個(gè)人，特別是身體素質(zhì)不是特別好的員工。過分的結(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，往往會(huì)使員工陷入一種超負(fù)荷的工作狀態(tài)，使得從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，員工工作效率低下。

5.結(jié)語(yǔ)

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)中，有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)高效率的保證，也是企業(yè)生存之道。華為的人才激勵(lì)機(jī)制在之前的實(shí)踐中，被證明是切實(shí)有效的，但從以上的分析中，我們看到，這樣的激勵(lì)機(jī)制仍然存在很多問題。大量事實(shí)證明，對(duì)人的管理僅僅依靠行政命令、強(qiáng)制手 段或者是物質(zhì)激勵(lì)，都是不奏效的，人才激勵(lì)機(jī)制的核心在于創(chuàng)新。華為只有不斷地創(chuàng)新自己的人才激勵(lì)機(jī)制、順應(yīng)時(shí)代的需求，才能滿足企業(yè)管理的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：虛擬股票：華為的員工激勵(lì)機(jī)制

虛擬股票：華為的員工激勵(lì)機(jī)制

[摘要] 世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)——華為科技有限公司在2010年向其員工支付高額薪酬，這一事件，通過新聞媒體的宣傳報(bào)道，引發(fā)了社會(huì)的廣泛關(guān)注。為何華為對(duì)待員工如此大方？公司用于激勵(lì)員工的巨額薪金又從何而來？如此激勵(lì)員工是否能夠達(dá)到預(yù)期的效果？針對(duì)這一系列問題，新聞媒體界及學(xué)術(shù)界展開了激烈的討論。本文首先通過分析華為的發(fā)展及內(nèi)部治理情況，并對(duì)其內(nèi)部員工激勵(lì)機(jī)制展開研究，發(fā)現(xiàn)華為的虛擬股票制度是華為快速發(fā)展的重要因素。通過虛擬股票與股票期權(quán)的對(duì)比與虛擬股票優(yōu)缺點(diǎn)的探討，最后得出結(jié)論：華為的員工激勵(lì)機(jī)制，虛擬股票功不可沒。

[關(guān)鍵詞] 虛擬股票 激勵(lì)機(jī)制 華為公司 員工薪酬

一、前言

華為，一家世界五百?gòu)?qiáng)的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，不僅以它的高盈利被國(guó)人所熟知，更因其員工的高薪收入在IT界極富盛名。為何華為能夠吸引如此多的關(guān)注呢？通過相關(guān)資料的研究和學(xué)習(xí)，我認(rèn)為至少華為獨(dú)特的員工激勵(lì)制度在此方面做出了不少貢獻(xiàn)。2011年年初，華為對(duì)外公布的年報(bào)顯示，華為2010年銷售收入1852億，同比增長(zhǎng)24％，而在雇員費(fèi)用這塊的支出是306億，同比增長(zhǎng)23％。以華為11萬員工計(jì)算，其員工平均年薪近28萬元。如此高的薪酬待遇怎能不讓人心動(dòng)呢？通過研究我們發(fā)現(xiàn)，在華為一整套員工激勵(lì)制度中，最具特色的就是員工持股計(jì)劃。從2001年開始，華為就開始了一場(chǎng)名為“虛擬受限股”的股權(quán)改革，此外上海貝嶺和銀河科技也曾實(shí)行過此類員工持股計(jì)劃。虛擬股票的出現(xiàn)，不僅很好的將員工的利益與公司的利益牢牢地融合在一起，而且還保障了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性而且促進(jìn)了公司持續(xù)快速發(fā)展，不失為一種優(yōu)良的員工激勵(lì)機(jī)制。

二、虛擬股票概述

虛擬股票是美國(guó)瑪麗凱公司最先設(shè)計(jì)使用, 現(xiàn)在在各國(guó)運(yùn)用比較普遍的一種股權(quán)激勵(lì)方式之一。

虛擬股票模式是公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。如果實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時(shí)自動(dòng)失效。公司在支付收益時(shí)，既可以支付現(xiàn)金、等值的股票，也可以支付等值的股票和現(xiàn)金相結(jié)合。虛擬股票制度通過讓持有者分享企業(yè)剩余索取權(quán)，以此來達(dá)到將他們的長(zhǎng)期收益與企業(yè)效益掛鉤的目的。

三、虛擬股票與股票期權(quán)比較

（一）相似之處

股票期權(quán)是一個(gè)公司授予其員工在一定的期限內(nèi)（如10年），按照固定的期權(quán)價(jià)格購(gòu)買一定份額的公司股票的權(quán)利。它的一些特性和操作方法與股票期權(quán)很相似，如激勵(lì)對(duì)象和公司在計(jì)劃施行前簽訂合約，約定給予虛擬股票的數(shù)量、兌現(xiàn)時(shí)間表、兌現(xiàn)條件等。

（二）不同之處

當(dāng)然雖然兩種方式十分接近，但是虛擬股票并不等于股票期權(quán)，存在著一些不同之處。首先，相對(duì)于股票期權(quán)，虛擬股票并不是實(shí)質(zhì)上認(rèn)購(gòu)了公司的股票，它實(shí)際上是獲取企業(yè)的未來分紅的憑證或權(quán)利。再者，在虛擬股票的激勵(lì)模式中，其持有人的收益是現(xiàn)金或等值的股票；而在企業(yè)實(shí)施股票期權(quán)條件下，企業(yè)不用支付現(xiàn)金，但個(gè)人在行權(quán)時(shí)則要通過支付現(xiàn)金獲得股票。另外，虛擬股票與股票期權(quán)的報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)不同。只要企業(yè)在正常盈利條件下，虛擬股票的持有人就可以獲得一定的收益；而股票期權(quán)只有在行權(quán)之時(shí)股票價(jià)格高于行權(quán)價(jià)，持有人才能獲得股 票市價(jià)和行權(quán)價(jià)的價(jià)差帶來的收益。

（三）比較小結(jié)

在日常的生活中，股票期權(quán)的應(yīng)用更加廣泛，所以我們對(duì)它的了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了虛擬股票。但是，隨著我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展，特別是在企業(yè)員工激勵(lì)方式的改革和創(chuàng)新中，虛擬股票將得到進(jìn)一步發(fā)展，像華為公司采取的這種員工激勵(lì)模式必然將會(huì)被其他企業(yè)模仿及利用。

四、虛擬股票優(yōu)缺點(diǎn)

（一）優(yōu)點(diǎn) 1．不影響股權(quán)結(jié)構(gòu)

虛擬股票實(shí)質(zhì)上是一種享有企業(yè)分紅權(quán)的憑證，除此之外，不再享有其他權(quán)利，因此，虛擬股票的發(fā)放不影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)。

2．具有內(nèi)在的激勵(lì)作用

虛擬股票的持有人通過自身的努力去經(jīng)營(yíng)管理好企業(yè)，使企業(yè)不斷地盈利，進(jìn)而取得更多的分紅收益，公司的業(yè)績(jī)?cè)胶茫涫找嬖蕉唷?/p>

3．虛擬股票實(shí)施成本低

企業(yè)上市不僅需要經(jīng)歷復(fù)雜的周期過程, 而且需要大量的資金、人力、物力做保障,這就造成了企業(yè)非生產(chǎn)性成本加大的負(fù)擔(dān)。虛擬股票的實(shí)施、兌現(xiàn)僅在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行, 由董事會(huì)指定會(huì)計(jì)公司進(jìn)行資產(chǎn)核算、效益分析、價(jià)格約定涉及外部環(huán)境少, 便于約束和控制, 成本相對(duì)其它股權(quán)激勵(lì)方式大大降低。

4．績(jī)效鮮明，工作業(yè)績(jī)真實(shí)反映

虛擬股票是企業(yè)虛構(gòu)出來的股票, 僅在企業(yè)賬面上反映出來。它避免了以不斷變化的股價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)去衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。尤其是避免了我國(guó)不成熟的資本市場(chǎng)無法準(zhǔn)確地衡量真正的企業(yè)效益。避免了由于投資因素的影響使股票價(jià)格處于非理性的情況，能夠真實(shí)地反映出經(jīng)理人的工作業(yè)績(jī)。

（二）缺點(diǎn)

虛擬股票激勵(lì)本身有很多優(yōu)點(diǎn)，但是，事物都有它的兩面性，有利必然也會(huì)有弊，虛擬股票制度也或多或少存在著一些缺陷和局限性，比如，激勵(lì)對(duì)象可能因考慮分紅，減少甚至于不實(shí)行企業(yè)資本公積金的積累，而過分地關(guān)注企業(yè)的短期利益。另外，在這種模式下的企業(yè)分紅意愿強(qiáng)烈，導(dǎo)致公司的現(xiàn)金支付壓力比較大。因此，虛擬股票激勵(lì)模式比較適合現(xiàn)金流量比較充裕的非上市公司和上市公司。

（三）擇優(yōu)避缺

虛擬股票，員工持股，是華為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工激勵(lì)的重要手段，它不僅提高了員工的積極性，從而為公司創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)和良好的企業(yè)文化氛圍，而且也為公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及公司外部影響力的擴(kuò)大起到了重要作用。如果華為公司能夠充分挖掘發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，盡量規(guī)避

其缺點(diǎn)，那么華為在運(yùn)用此激勵(lì)機(jī)制時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生更好的激勵(lì)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益。

五、總結(jié)

就目前而言，華為的虛擬股票制度還未十分完善，并且遭到了部分學(xué)者的質(zhì)疑，但是從華為這些年的發(fā)展來看，華為內(nèi)部一整套員工激勵(lì)機(jī)制在華為的企業(yè)文化建設(shè)和華為的快速崛起中做出了巨大的貢獻(xiàn)，華為的員工激勵(lì)機(jī)制，虛擬股票功不可沒。如果沒有這些獨(dú)特的激勵(lì)制度，華為很難從眾多的民營(yíng)企業(yè)中脫穎而出，華為不可能成為今天的世界五百?gòu)?qiáng)非上司公司。

當(dāng)然，華為公司如今取得的成功是通過多方面的努力得來的，不僅僅只是因?yàn)楦咝?，因?yàn)槌叽觯€有其他許許多多優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)值得我們?nèi)パ芯?、去學(xué)習(xí)、去推廣。當(dāng)今社會(huì)中，很多人抱怨社會(huì)不公平，但是機(jī)會(huì)都是留給有準(zhǔn)備的人，如果你準(zhǔn)備好了，找到了能夠?qū)崿F(xiàn)自己夢(mèng)想的舞臺(tái)，用實(shí)力證明自己，相信內(nèi)心中的不滿與怨念，都會(huì)隨著個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)慢慢消失。做好準(zhǔn)備，不僅在于自身的自我學(xué)習(xí)，也包括了向他人取經(jīng)。通過學(xué)習(xí)、總結(jié)他人的成功經(jīng)驗(yàn)，能夠更好更快捷地為自己找準(zhǔn)未來的的發(fā)展方向。

另外，如果中國(guó)的企業(yè)都能夠像華為一樣，重視員工的利益，實(shí)行公平的激勵(lì)制度，那么我們的社會(huì)生產(chǎn)效率將會(huì)得到一個(gè)很大的提升。人，是社會(huì)的產(chǎn)物，也是社會(huì)的締造者，如何讓我們的企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化發(fā)展、保持內(nèi)部穩(wěn)定，是我們需要重視和解決的難題，相信在不遠(yuǎn)的將來我們將會(huì)迎來企業(yè)發(fā)展的又一個(gè)春天。

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第四篇：華為集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對(duì)策

畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

題目：華為集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對(duì)策

院(系)： 工商管理系 專 業(yè)： 工商企業(yè)管理 姓 名： xxxxxxx 學(xué) 號(hào)： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指導(dǎo)教師： xxxxxxxxxxx

二〇一 年 月 日

要

華為公司成立于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，并致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3的人口，之所以能在短短十幾年時(shí)間里從一個(gè)不足20人的小工廠發(fā)展成為現(xiàn)在這樣一個(gè)擁有員工2.4萬人，年銷售額462億元人民幣位列世界電信制造業(yè)前20名的高科技企業(yè)，正是因?yàn)槿A為獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制為其現(xiàn)在的成就奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所謂激勵(lì)機(jī)制，其實(shí)更加準(zhǔn)確的來說應(yīng)該是員工激勵(lì)機(jī)制，因?yàn)?，歸根到底，激勵(lì)的對(duì)象是人，也就是員工。華為獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制可概括為三方面：物質(zhì)激勵(lì)、文化激勵(lì)、精神激勵(lì)。雖然，華為的激勵(lì)機(jī)制對(duì)其發(fā)展起到了決定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺點(diǎn)與不足。在本文中，我們就將對(duì)華為集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行分析并提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：華為集團(tuán) 激勵(lì)機(jī)制

Abstract

Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider.Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers.At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation.The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff.Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation.Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings.In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism

目錄

第一章 華為集團(tuán)的簡(jiǎn)介..................................................1 第二章 華為集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制..............................................2 第一節(jié) 物質(zhì)激勵(lì).....................................................2 第二節(jié) 精神激勵(lì).....................................................3 第三章 華為集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的問題......................................6 第四章 解決華為集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的問題的對(duì)策............................8 結(jié)論..................................................................11 致謝..................................................................12 參考文獻(xiàn)..............................................................13 附錄..................................................................14

第一章 華為集團(tuán)的簡(jiǎn)介

華為，全稱是華為技術(shù)有限公司。華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，注冊(cè)資本2.1萬元?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為已成功躋身全球第二大設(shè)備商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)見卓識(shí)、全體奮斗的意識(shí)，其狼性的激勵(lì)文化也發(fā)揮著重要作用。華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

第二章 華為集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制

第一節(jié) 物質(zhì)激勵(lì)

一、高薪激勵(lì)

華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間,工資,福利照發(fā)不誤.新員工的工資開支,長(zhǎng)年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工,干部的費(fèi)用開支,各種培訓(xùn)費(fèi)用支出,培訓(xùn)場(chǎng)所的建設(shè),維護(hù)等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場(chǎng),研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工,華為投入了大量資金。

華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了4次大型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

二、創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)

1、創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場(chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競(jìng)爭(zhēng)者需要大量科研投入，加上當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅。那時(shí)，華為員工的薪酬由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的獎(jiǎng)金購(gòu)買。如果新員工的獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購(gòu)買股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。也就是在這個(gè)階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益達(dá)到15億人民幣，1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到1億美元。

2、新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施。2008年，由于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對(duì)本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，比如級(jí)別為13級(jí)的員工，持股上限為2萬股，14級(jí)為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級(jí)別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時(shí)約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購(gòu)買公司股份。

華為公司的股權(quán)激勵(lì)歷程說明，股權(quán)激勵(lì)可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工個(gè)人財(cái)富的增值，同時(shí)與股權(quán)激勵(lì)同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。

第二節(jié) 精神激勵(lì)

一、成就客戶

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。華為堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就華為自己。與其他企業(yè)不同，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財(cái)富。從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)落后破滅的，而是因?yàn)榧夹g(shù)先進(jìn)到別人還沒有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓(xùn)，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。既通過對(duì)客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)

開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。

二、艱苦奮斗

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。華為堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。

自創(chuàng)立那一天起，華為就歷經(jīng)千辛萬苦，一點(diǎn)一點(diǎn)地爭(zhēng)取到訂單和農(nóng)村市場(chǎng)；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發(fā)上。當(dāng)時(shí)，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規(guī)模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經(jīng)縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長(zhǎng)的艱苦跋涉。

三、自我批判

自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

自我批判是社會(huì)發(fā)展和人類進(jìn)步的原動(dòng)力。華為能夠在不到20年的時(shí)間里迅速發(fā)展壯大，成為享譽(yù)國(guó)際的知名企業(yè)，就在于華為有一種自我批判的企業(yè)文化。華為的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順的，甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗而又屢敗屢戰(zhàn)來形容。從國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展到海外市場(chǎng)的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發(fā)部“呆死料”的頒獎(jiǎng)大會(huì)，我們知道??每一次的跌倒，華為都堅(jiān)強(qiáng)地站了起來，并且越走越穩(wěn)。那是因?yàn)閾碛凶晕遗校僬鄄粨系念B強(qiáng)精神?！澳嗫永锱榔饋淼木褪鞘ト??！薄盁凰赖镍B就是鳳凰。”這樣的豪言壯語(yǔ)并不只是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是華為人一直秉承著并實(shí)踐著的自我批判精神。

四、團(tuán)隊(duì)合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視

為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。

第三章 華為集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

一、工作中的強(qiáng)迫性

華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得華為員工各個(gè)感到危機(jī)四伏，常常不得不加班加點(diǎn)趕項(xiàng)目，工作到凌晨三點(diǎn)是常有的事，而早上九點(diǎn)又要接著上班。華為新聞發(fā)言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點(diǎn)之后加班須經(jīng)公司批準(zhǔn)。有些員工平均一天工作大概10個(gè)小時(shí)，趕上項(xiàng)目要結(jié)題，通宵干也是有的，加班對(duì)于華為員工就跟吃飯一樣正常，這實(shí)質(zhì)上是對(duì)華為普遍加班狀況的一種承認(rèn)。在華為的辦公室，每位研發(fā)人員幾乎都備有一個(gè)床墊，以備加班時(shí)的小憩。有人批評(píng)說，華為是變相的用超負(fù)荷工作進(jìn)度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評(píng)制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業(yè)的不斷發(fā)展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國(guó)外遠(yuǎn)方長(zhǎng)駐，而對(duì)于回來探親又有嚴(yán)格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續(xù)幾年都回不了家。

二、員工利益受到威脅

華為的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得員工有著較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，一般來說，只要你表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會(huì)有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時(shí)，這些高強(qiáng)度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現(xiàn)的因加班引致死亡的現(xiàn)象在社會(huì)上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長(zhǎng)期處于緊張狀態(tài)。工號(hào)中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內(nèi)部激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得人與人之間的關(guān)系出現(xiàn)不和諧。另外，華為員工會(huì)派遣到國(guó)，常常是幾年都不能回家，外去常駐海外的員工還時(shí)刻受著思鄉(xiāng)之苦。

三、忽視科技人員的培訓(xùn)

對(duì)于科技型人力資源來說，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)也是重要的管理手段。在人力資源投入上，華為似乎還沒意識(shí)到對(duì)科技人員的重要性，人力資源投入不足。華為還急功近利，希

望找到人一進(jìn)就能發(fā)揮作用，中學(xué)歷和已有的經(jīng)驗(yàn)，忽視持續(xù)教育。國(guó)家規(guī)定：具有專業(yè)技術(shù)的人員每年不得少于72學(xué)時(shí)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是華為沒有做到。公司忽視對(duì)科技型人力資源職業(yè)規(guī)劃，對(duì)科技型人力資源學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的要求往往置之不理。不重視為他們提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。激勵(lì)手段還只停留在提高工作效率、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，未能將此對(duì)事業(yè)是追求和個(gè)人的發(fā)展納入到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中來。這樣容易使員工感到在企業(yè)沒有發(fā)展機(jī)會(huì)，從而挫傷了工作積極性，影響一起的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

四、對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制不健全

對(duì)于上市公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制是我國(guó)上市企業(yè)建立建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理機(jī)構(gòu)的內(nèi)在要求很熱我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的外在需要。健全約束監(jiān)督機(jī)制，保函法律約束、行政約束、市場(chǎng)約束。社會(huì)約束等內(nèi)容。雖然華為集團(tuán)建立二十多年，但從整體上來看，華為集團(tuán)的市場(chǎng)機(jī)制還不夠健全，市場(chǎng)機(jī)制還不能完成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的評(píng)價(jià)行業(yè)約束、獎(jiǎng)懲，華為還與一些知名企業(yè)存在一定的差距，經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)監(jiān)督問題還遠(yuǎn)沒有解決，具體還存在一下兩個(gè)方面的問題：一是內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，還沒有形成董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、利益相關(guān)者和股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效監(jiān)督，缺乏有效的經(jīng)營(yíng)者組合監(jiān)督機(jī)制制；二是外部監(jiān)督機(jī)制，以市場(chǎng)為導(dǎo)向構(gòu)建市場(chǎng)監(jiān)督、法律監(jiān)督和聲譽(yù)監(jiān)督相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)者外部監(jiān)督機(jī)制還不健全，構(gòu)建華為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)監(jiān)督機(jī)制、建立企業(yè)有效的資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制、完善法律懲罰監(jiān)督機(jī)制還有待加強(qiáng)。

第四章、解決華為集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的問題的對(duì)策

一、華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本的管理模式

員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。激勵(lì)可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間，由于超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間使員工得不到得不到基本的休息，員工被弄得身心疲憊，很多個(gè)人問題都解決不了，華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的，是有些員工不得不為這些事而離開公司。所以，把人作為組織管理中的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，強(qiáng)調(diào)尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人，從而實(shí)現(xiàn)人的全面自由和諧的發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)新主要的動(dòng)力是科技型人力資源，以科技型人力資源為本的理念也就必須要根深蒂固。這種“以人為本”的管理模式，不僅是一種管理方式和管理思路，更是一種管理哲學(xué)和管理方法。人是諸生產(chǎn)要素中最為活躍、最具能動(dòng)性的要素，其他要素即使內(nèi)含巨大的生產(chǎn)性能量，但如果沒有人這個(gè)要素去參與也不會(huì)很好的釋放出來，自然地發(fā)生能量轉(zhuǎn)換。實(shí)行人本化的管理意味著組織從總經(jīng)理到一般科技型員工，他們既是主體同時(shí)又是客體，既是管理者又是被管理者。以人為本而非僅僅的以才為本，是根據(jù)實(shí)際情況“量體裁衣”，既要充分認(rèn)識(shí)到科技型人力資源的技術(shù)、才能、經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)其最佳組合和配置，又要激發(fā)其主動(dòng)性，調(diào)動(dòng)積極性，使人與其他生產(chǎn)要素達(dá)到完美的結(jié)合，從而提高生產(chǎn)效益。對(duì)于企業(yè)，要想企業(yè)蒸蒸日上就要為員工的實(shí)際考慮，多為員工考慮，換位思考，想想員工的處境，從員工的利益出發(fā)，員工肯定會(huì)用比以前更好的態(tài)度去對(duì)待工作，繼而，企業(yè)的績(jī)效也會(huì)隨之而提高。

二、建立一個(gè)開放、自由的企業(yè)環(huán)境

重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，可以定期做調(diào)查，收集對(duì)企業(yè)的不滿及改正建議，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對(duì)員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航，使每一個(gè)員工不在為工作壓力而煩惱，減輕員工們的工作壓力，使他們能發(fā)揮最大潛力全身心的投入工作。

給員工一個(gè)自由發(fā)揮的平臺(tái)，展現(xiàn)他們除工作外的積極性，開展各種娛樂活動(dòng)，豐富員工的休閑生活，發(fā)揮自己的才能，使每一個(gè)員工的身心得到發(fā)展，使員工能感覺到自己在企業(yè)中的價(jià)值，才能把積極性帶到工作，員工才能對(duì)企業(yè)更衷心，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠實(shí)度。

三、加強(qiáng)科技人員的職業(yè)培訓(xùn)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才的競(jìng)爭(zhēng)將達(dá)到白熱化，科技型人員的自我發(fā)展意識(shí)、自我粗要意識(shí)在不斷提高。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報(bào)酬激勵(lì)外，更重要的是給與昂提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是他們自身的技能不斷提高，同時(shí)給他們提供施展才能的舞臺(tái)，使員工感覺到自己每隔幾年就要上一個(gè)新臺(tái)階，也就是說要用事業(yè)留人。華應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的科技型人力資源，一定要加大對(duì)他們的培訓(xùn)工作，其中包括科技方面的培訓(xùn)、管理方面的培訓(xùn)。企業(yè)能做到提高自己科技型人力資源的水平，這個(gè)企業(yè)就有繼續(xù)發(fā)展的潛力。在培訓(xùn)中還要加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)道德的培訓(xùn)，使員工深刻認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，在今后的工作共恪盡職守，努力工作。所以華為一定要加大對(duì)他們的培訓(xùn)工作，其中包括科技方面的培訓(xùn)、再教育的機(jī)會(huì)。企業(yè)還可以借助培訓(xùn)或者靈活多樣的活動(dòng)來傳播和解釋有關(guān)的概念、方法和目標(biāo)，幫助員工建立基本的職業(yè)發(fā)展觀，鼓勵(lì)他們進(jìn)行自我未來設(shè)計(jì)。在企業(yè)的內(nèi)部添置輔導(dǎo)書籍資料、編寫文字材料，提供企業(yè)未來發(fā)展和相關(guān)人力資源策略的指導(dǎo)信息，幫助科技型人力資源思考個(gè)人的職業(yè)道路與企業(yè)的發(fā)展與交流，以便及時(shí)的了解他們的想法和意見給與解釋。部門主管人員通過工作的觀察和日常交往熟悉科技型人力資源的長(zhǎng)處與不足提供有針對(duì)性地建議，幫助他們?nèi)〉煤玫墓ぷ鞒煽?jī)并支持其職業(yè)探索。

四、建立完善經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)約束制度

建立完善的經(jīng)營(yíng)約束制度便于有序運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用?，F(xiàn)代企業(yè)制度是一套科學(xué)合理的制度體系，以提高企業(yè)的績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)資質(zhì)的保值增加，增加企業(yè)的績(jī)效為目標(biāo)。作為企業(yè)，需要建立完善的塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的激勵(lì)機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績(jī)的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識(shí)，并好好的引導(dǎo)他們面對(duì)現(xiàn)實(shí)去研究技術(shù)的新動(dòng)向。同時(shí)做到在員工心里，使他們知道工作行為的實(shí)際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。這既需要通過對(duì)薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎(jiǎng)懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵是建立有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制很重要，因?yàn)樵诂F(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離，經(jīng)營(yíng)者和所有制的目標(biāo)是不一致的，所有者追求的是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，使其利潤(rùn)最大化；而經(jīng)營(yíng)者追求的是眼前的、短期的績(jī)效，是報(bào)酬和費(fèi)用，如果不給予經(jīng)營(yíng)者必要的與企業(yè)績(jī)效掛鉤的激勵(lì)，經(jīng)營(yíng)者就肯為了自己的短期利益而損害所有者的利益。所以，一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的激勵(lì)約束機(jī)制，有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制作用的有效發(fā)揮。華為集團(tuán)必須要建立完善的經(jīng)營(yíng)約束制度才能使企業(yè)更加強(qiáng)大，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，使其利益最大，達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。

結(jié)論

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，善于激勵(lì)原員工積極性，有利于吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來、有利于開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧，有利于留住優(yōu)秀人才；科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行在創(chuàng)造良好工作氛圍的同時(shí)，能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，企業(yè)員工就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這·但是種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力，給企業(yè)帶來更大的績(jī)效。華為的激勵(lì)機(jī)制不是很完善，但是從華為近幾年的反正來看，華為內(nèi)部一整套員工激勵(lì)機(jī)制在華為的企業(yè)文化建設(shè)和華為的快遞崛起中作出了巨大的貢獻(xiàn)。然而，華為公司如今去的的成功是通過多方面的努力得來的，不僅僅是因?yàn)楦咝?，因?yàn)槌叽?，還有其他許許多多優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)值得我們?nèi)パ芯?、去學(xué)習(xí)、去推廣，當(dāng)今社會(huì)中，很多人抱怨社會(huì)不公，但是機(jī)會(huì)都是留給有準(zhǔn)備的人，如果你準(zhǔn)備好了，找到了能夠?qū)崿F(xiàn)自己夢(mèng)想的舞臺(tái)，用實(shí)力證明自己，相信內(nèi)心中的不滿與怨念，都會(huì)隨著個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)慢慢消失，做好準(zhǔn)備，不僅在于自身的自我學(xué)習(xí)，也包括了像他人學(xué)習(xí)、總結(jié)他人的成功經(jīng)驗(yàn)，能夠更好更快捷的為自己找準(zhǔn)未來的發(fā)展方向。

致謝

歷時(shí)將近兩個(gè)月的時(shí)間終于將這篇論文寫完，在論文的寫作過程中遇到了無數(shù)的困難和障礙，都在同學(xué)和老師的幫助下度過了。尤其要強(qiáng)烈感謝我的論文指導(dǎo)老師—XX老師，她對(duì)我進(jìn)行了無私的指導(dǎo)和幫助，不厭其煩的幫助進(jìn)行論文的修改和改進(jìn)。另外，在校圖書館查找資料的時(shí)候，圖書館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。在此向幫助和指導(dǎo)過我的各位老師表示最中心的感謝！感謝這篇論文所涉及到的各位學(xué)者。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻(xiàn)，如果沒有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā)，我將很難完成本篇論文的寫作。感謝我的同學(xué)和朋友，在我寫論文的過程中給予我了很多你問素材，還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請(qǐng)各位老師和學(xué)友批評(píng)和指正！

參考文獻(xiàn)

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[7]http://004km.cn

附錄

第五篇：激勵(lì)機(jī)制

2014組織行為學(xué)課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵(lì)機(jī)制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運(yùn)用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵(lì)的主要方式-------------------3 1.物質(zhì)激勵(lì)------------------------3 2.目標(biāo)激勵(lì)------------------------3 3.言語(yǔ)行為激勵(lì)--------------------3 4.獎(jiǎng)罰激勵(lì)------------------------3 5.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)------------------------3

四、企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的方面------------------------------4 參考文獻(xiàn)----------------------------5

2014組織行為學(xué)課程論文

摘要: 本文對(duì)企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論進(jìn)行管理做出了比較研究。首先，對(duì)組織行為學(xué)及其中的激勵(lì)機(jī)制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，最后，給出了運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)管理的建議。近年來，伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)政策對(duì)外開放，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了較快的發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，開放的市場(chǎng)、多元的競(jìng)爭(zhēng)，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來的巨大的挑戰(zhàn)。特別是在人力資源管理方面，注重運(yùn)用方法，采用激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建人才吸引力，進(jìn)而更好地為企業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)提供了重要保障。關(guān)鍵詞: 激勵(lì)機(jī)制 人力資源 企業(yè)管理 正文:

一、激勵(lì)機(jī)制

1.概念

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。2.運(yùn)用意義

國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

2.1激勵(lì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的推動(dòng)力。企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是以盈利為目的的，企業(yè)有了好的績(jī)效才能夠生存，而績(jī)效的產(chǎn)生是員工來實(shí)現(xiàn)的，這不僅包括員工的素質(zhì)和工作能力，還與激勵(lì)水平和企業(yè)環(huán)境有著很大關(guān)系。如果員工的素質(zhì)再高，能力再?gòu)?qiáng)，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學(xué)課程論文

員工應(yīng)有的價(jià)值無法正常發(fā)揮，最終難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，采用激勵(lì)機(jī)制，形成良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工工作積極性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的推動(dòng)力。2.2激勵(lì)可以提升員工素質(zhì)，提高員工工作效率。提升員工素質(zhì)，需要企業(yè)組織培訓(xùn)，具有健全的人才培養(yǎng)方案，同時(shí)還要有完善的評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)于學(xué)習(xí)進(jìn)步積極上進(jìn)的員工要及時(shí)給予表?yè)P(yáng)，從物質(zhì)待遇和晉升方面都應(yīng)參與到考評(píng)體系中，這樣有利于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，在這種環(huán)境的影響下，員工必然會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，鉆研技巧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，從而提高個(gè)人工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。

2.3激勵(lì)在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢?，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的良方。

二、案例分析

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學(xué)課程論文

適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一。知識(shí)資本成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的推動(dòng)力，企業(yè)離開人才將寸步難行。激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的重要手段，企業(yè)引入激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要表現(xiàn)，同時(shí)它將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它運(yùn)用各種有效的方法來調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制可以說在一定程度上決定企業(yè)的興衰。而當(dāng)許多企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才資源的開發(fā)利用不夠重視，致使企業(yè)中相當(dāng)一部分寶貴的人才資源被埋沒，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成十分不利的影響。因此，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制吸引、開發(fā)、留住人才成為各個(gè)企業(yè)亟待解決的問題。

三、激勵(lì)的主要方式

1.物質(zhì)激勵(lì)。其主要形式包括獎(jiǎng)金、津貼等。在報(bào)酬形式上，可采用獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、利潤(rùn)分成等多種形式。

2.目標(biāo)激勵(lì)。企業(yè)管理者通過將組織的總目標(biāo)按階段分解成若干子目標(biāo)，以此達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的。

3.言語(yǔ)行為激勵(lì)。管理者對(duì)員工工作的肯定評(píng)價(jià)、期待的目光，信任的話語(yǔ)或是真誠(chéng)的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵(lì)、尊重、支持等情感對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行激勵(lì)的一種模式，喚起員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和創(chuàng)新動(dòng)力。4.獎(jiǎng)罰激勵(lì)。獎(jiǎng)罰激勵(lì)是企業(yè)管理活動(dòng)中一種常用的激勵(lì)方法，比如表?yè)P(yáng)、贊賞、晉級(jí)和批評(píng)、處分、開除等都分別是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一些常見形式。但如果獎(jiǎng)罰不當(dāng)，會(huì)引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對(duì)抗。

5.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)是企業(yè)選拔人才優(yōu)勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學(xué)課程論文

人具有成就需要，當(dāng)企業(yè)在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作價(jià)值，滿足個(gè)人對(duì)勝任和成功的強(qiáng)烈情感體驗(yàn)，將會(huì)讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的方面

激勵(lì)和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個(gè)需求層次。即：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)的需求和個(gè)體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵(lì)的方法，并用以為企業(yè)和個(gè)體的利益服務(wù)。

1.激勵(lì)管理不重視，認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。許多企業(yè)，特別是小企業(yè)，對(duì)人才管理不重視，忽視激勵(lì)的作用。這些企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，重視人才，把人才作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略資源，提高管理者素質(zhì)，要把激勵(lì)機(jī)制落實(shí)到行動(dòng)上。還有些人認(rèn)為，激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，這是在激勵(lì)認(rèn)識(shí)上一個(gè)常見的誤區(qū)。激勵(lì)的手段有很多，但他不單一就是獎(jiǎng)勵(lì)。

2.缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。許多企業(yè)缺乏一個(gè)明確的獎(jiǎng)懲評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。企業(yè)要建立完善激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這既需要通過對(duì)薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎(jiǎng)懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足。3.激勵(lì)方式單一。當(dāng)前許多企業(yè)基本上采取單一的物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)方式上只注重物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金和紅利的重要性，激勵(lì)手段過于單一，而不注重對(duì)員工的非物質(zhì)性激勵(lì)，忽視了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的管理者要重視塑造企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入到員工的價(jià)值觀并成為奮斗目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上成立職工組織，讓職工擁有權(quán)利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識(shí)，在這種組織下的激勵(lì)，要比單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)效果好的許多。激勵(lì)的方式有多種多樣，要根據(jù)企業(yè)文化背景，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定出相應(yīng)的制度，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)產(chǎn)出更多的經(jīng)濟(jì)效益。2014組織行為學(xué)課程論文

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