第一篇：宋林董事長在華潤電力2008年經(jīng)理人年會上的講話

宋林主席在華潤電力

2008經(jīng)理人年會上的講話

（2008年3月21日）

剛才帥廷講得非常好，把華潤電力過去幾年走的路、一些感想、我們面臨的一些問題講得非常好。特別是講到我們的激情、基礎(chǔ)管理、感恩的心等，很多理念都值得我們用心去體會。這些東西都是非常寶貴的東西。

華潤電力在成長的過程中，有些東西是不可逾越的，有些東西是必須面對的。風(fēng)風(fēng)雨雨這么多年，是到了一個坎了。這個坎不是你想不想要的問題，是你一定要經(jīng)歷的問題。從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在，成績一步步提升，隨著自身的成長，各種社會上的贊譽，社會的尊重?fù)涿娑鴣怼Ｃ鎸@些，我們該怎么做？

企業(yè)的成功靠的是基本層面的基因，在華潤電力來看，這個基因就是我們基本的價值觀、激情、體制和文化。這些是華潤電力未來走得長、走得好、走得更遠(yuǎn)的關(guān)鍵。這些企業(yè)內(nèi)部的基因?qū)ζ髽I(yè)的不斷成長起著很大的作用。所以剛才帥廷講的時候我非常有感觸。

2007年，從集團(tuán)來講，非常感謝華潤電力，感謝華潤電力的員工們不懈的努力。華潤電力員工身上所體現(xiàn)出的那種頑強(qiáng)拼搏的精神，實際上是華潤集團(tuán)本身的一種基因。華潤電力給華潤集團(tuán)帶來的不僅僅是數(shù)字上的貢獻(xiàn)，不僅僅是賺了多少錢。華潤電力對華潤最大的貢獻(xiàn)是帶來了一種非常務(wù)實的、具有非常強(qiáng)執(zhí)行力的文化。這使得

華潤集團(tuán)更像一個市場化的企業(yè)，具備了市場化企業(yè)的基本精神。這點，華潤電力給華潤集團(tuán)做出了很大的貢獻(xiàn)，改變了華潤集團(tuán)過去那種官商的“等、靠、要”的文化，從某種意義上講，帶動了整個華潤集團(tuán)的進(jìn)步。這種進(jìn)步體現(xiàn)在來自各個利潤中心的一種競爭的、戰(zhàn)勝自我的基因。華潤集團(tuán)應(yīng)該對此抱有感恩之心。

今年是華潤集團(tuán)70周年慶，華潤集團(tuán)真正走過了70年。在座的可能都是華潤的元老，我雖然年輕，但是我卻見證了華潤集團(tuán)整個的轉(zhuǎn)變過程。我在華潤22年，看著華潤一步步走過來，從集團(tuán)來講，沒有理由不感恩——感恩以帥廷為首的領(lǐng)導(dǎo)班子，感恩各位在座的經(jīng)理人，感恩華潤電力的員工——你們?yōu)槿A潤集團(tuán)創(chuàng)造了歷史。

今天，我看到了群英譜上又誕生了新的優(yōu)秀經(jīng)理人、優(yōu)秀員工。這些人都是現(xiàn)在以及未來華潤集團(tuán)、華潤電力了不起的英雄。華潤的成長都是靠你們不懈的努力換來的，感謝你們！

今年的主題思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己過去的成績。在企業(yè)成長的過程中，人人都情不自禁地把自己放在某個歷史長河的位置上，特別是成功以后，往往只能看到自己過去的成績。但是如果不感謝你的員工，不感謝你的同事，不感謝你的客戶，總覺得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在無錫開會時也講了，要“歸零”。70周年就是要“歸零”，忘掉70年來我們走過的輝煌，忘掉我們的成績，忘掉我們身上的各種光環(huán)。重新審視自己，審視我們走過的路。如何讓華潤的企業(yè)基因更加強(qiáng)壯，不會產(chǎn)生

裂變，產(chǎn)生癌細(xì)胞，這是我們今年的主題思想。這次帥廷講得非常好，我非常認(rèn)同。

華潤70周年，我想做件事，在廣西建一個華潤“希望小鎮(zhèn)”。以華潤集團(tuán)之力，以感恩之心，回饋社會，用華潤的智慧改善山區(qū)人民的生活環(huán)境。在這中間，華潤電力負(fù)責(zé)小鎮(zhèn)電力輸送的規(guī)劃和設(shè)計；華潤置地負(fù)責(zé)小鎮(zhèn)的規(guī)劃、建設(shè)；華潤醫(yī)藥負(fù)責(zé)醫(yī)療體系的建立；華潤燃?xì)庳?fù)責(zé)做沼氣，華潤萬家負(fù)責(zé)開超市。此外，還要請農(nóng)業(yè)專家，教農(nóng)民種植經(jīng)濟(jì)作物，真正的改變山區(qū)人民的生活方式。這就是感恩。希望可以給大家一個啟示，是什么樣的東西促進(jìn)華潤、華潤電力進(jìn)一步成長。我們要不斷地去歷練自己、超越自己、放低自己，就能獲得大家的尊重，就能真正成為強(qiáng)者。

在發(fā)展的同時，我們還要看清我們的形勢?，F(xiàn)在整體大環(huán)境，對華潤電力并不是很有利。在市場競爭中，華潤電力具有很強(qiáng)的侵略性。經(jīng)過幾年在市場上的拼搏，五大電力公司對華潤電力的成長抱著一種莫名的心態(tài)，這種影響會擴(kuò)大到國資委、電監(jiān)會。因此，我提醒在座的各位，要注意三點：

第一，要珍惜在這工作的機(jī)會。只有你好，你才會遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌轉(zhuǎn)變?yōu)楸蛔鹬亍?/p>

第二，要時刻注意自己的行為。任何人的言行舉止都會影響到華潤電力甚至華潤集團(tuán)。華潤人千萬不能妄自尊大，否則那就壞了。

第三，要特別留意每件事情的結(jié)果。今年是華潤集團(tuán)70周年，又是奧運年，所以，我們不能出現(xiàn)任何的安全事故。出了事故，我們的數(shù)字都會變得蒼白，即便實現(xiàn)盈利目標(biāo)，都沒有用了。我們會被別人看成市場上的另類。

第四，抓基礎(chǔ)管理。我非常同意帥廷講的。我不希望華潤電力被人說基礎(chǔ)管理比五大集團(tuán)差，更不希望看到屢次發(fā)生重大的非計劃停運事故。大家還要把心態(tài)放平，不要叫競爭對手和市場說我們?nèi)A潤電力只會經(jīng)營、只懂賺錢，而不負(fù)社會責(zé)任。

總而言之，用激情續(xù)寫成長奇跡，第二次創(chuàng)業(yè)，我期待著華潤電力在帥廷的帶領(lǐng)下，成為一個不僅在業(yè)績上超越自我、超越對手，還要在企業(yè)態(tài)度上、精神上超越自我、超越對手的企業(yè)。

再次感謝各位過去一年的努力，希望今年華潤電力能有一個更好的業(yè)績。

謝謝！

第二篇：凝聚夢想再鑄輝煌-宋林董事長在2010年經(jīng)理人年會上的講話

凝聚夢想，再鑄輝煌

——宋林董事長在2010年經(jīng)理人年會上的講話

去年我們的年會是在海南石梅灣、南海之濱召開的，今年我們把年會會場設(shè)在了泰山腳下、孔孟之鄉(xiāng)。圣人說：“仁者樂山、智者樂水”。山與水、動與靜，既體現(xiàn)了中國哲學(xué)的精神，也蘊含著企業(yè)發(fā)展的哲理。希望我們能夠在圣人故里汲取智慧、滋養(yǎng)心靈、獲得啟示。

2010年，是一個非常重要的年份，這是新世紀(jì)第二個十年的開端。從國家的角度來看，從今年起，我國將進(jìn)入“十二五”時期，這是實現(xiàn)全面建設(shè)小康社會奮斗目標(biāo)的關(guān)鍵時期，是深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會的重要時期，也是深化關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革的攻堅時期。

2010年也是華潤歷史上具有重要意義的一年。經(jīng)歷了十年的高速成長，在勝利完成了兩個“再造華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，華潤又站在了一個新的起點，又將邁入一個新的歷史階段。我們的下一個夢想應(yīng)該是什么？華潤未來向何處去？五年之后、十年之后的華潤應(yīng)該是一個什么樣的企業(yè)？……這些都是需要我們認(rèn)真思考的重大問題。十年是一個尺度、一個周期。古人云，不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域。著眼于未來更加艱巨的任務(wù)、更為宏偉的目標(biāo)，我們需要對關(guān)系集團(tuán)未來的全局性、戰(zhàn)略性的重大問題展開研究，規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、明確發(fā)展思路，提出戰(zhàn)略舉措。

應(yīng)該看到，華潤發(fā)展到今天，還僅僅是未來發(fā)展的一個序幕。在 這點成績面前，我們還談不上可以驕傲。可以預(yù)見，華潤在未來面臨的挑戰(zhàn)極大，需要我們有大智慧、大勇氣、大手筆來應(yīng)對。古人云：察先機(jī)而動者勝。在又一個充滿機(jī)遇、非常關(guān)鍵的時期到來的時候，我們要能夠以平和的心態(tài)、審時度勢地為華潤謀劃未來、描繪遠(yuǎn)景，希望我們今天的思考能夠為華潤的未來找準(zhǔn)方向、奠定基礎(chǔ)。

一、對兩次“再造華潤”的戰(zhàn)略回顧

1.兩次“再造華潤”的戰(zhàn)略實施

2001年，我們提出第一個“再造華潤”戰(zhàn)略目標(biāo)，即以2001年為基數(shù)，用5-7年時間，主要通過面向內(nèi)地發(fā)展，實現(xiàn)營業(yè)額、經(jīng)營利潤、凈利潤、總資產(chǎn)等指標(biāo)翻一番。到2005年底，僅用了四年的時間，這一目標(biāo)已經(jīng)全部實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，2006年，集團(tuán)又提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即以2005年為基數(shù)，用6-8年時間再造一個與當(dāng)時經(jīng)營規(guī)模相當(dāng)?shù)男氯A潤。到2009年底，同樣也只用了四年時間，這一戰(zhàn)略目標(biāo)也已完成甚至超額完成。至此，華潤的營業(yè)額從2001年的334.8億港元增長到1672億，增長5倍；經(jīng)營利潤從2001年的22.7億增長到189億，增長8.3倍；凈利潤從2001年的17.57億增長到95億，增長5.4倍；總資產(chǎn)從2001年的581.7億增長到4392億，增長7.4倍。華潤實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，綜合競爭實力大大增強(qiáng)。2.兩次“再造華潤”戰(zhàn)略取得的成就

兩次“再造華潤”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，具有里程碑意義。它不僅僅是經(jīng)營業(yè)績在數(shù)字概念上的大幅增長，更重要的是它使華潤的企業(yè)面貌發(fā)生了脫胎換骨的變化。

在兩次再造戰(zhàn)略期內(nèi)：（1）我們確立了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的發(fā)展方向，積極面向內(nèi)地發(fā)展;(2)我們探索了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資源配臵模式，主營業(yè)務(wù)逐步向資源掌控型和消費終端型產(chǎn)業(yè)靠攏，即所謂的“微笑曲線”的行業(yè)布局原則;(3)我們堅定不移地推動戰(zhàn)略執(zhí)行，不斷重組和清理，使消費品、電力、地產(chǎn)等主業(yè)不斷壯大，資產(chǎn)價值快速提升，產(chǎn)業(yè)組合趨于合理，抗風(fēng)險能力、協(xié)同能力大為增強(qiáng)；（4）我們建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，形成了以6S為核心的戰(zhàn)略管理體系，并通過全面推行商業(yè)計劃書、成本效益管理、客戶滿意度管理和中長期戰(zhàn)略評價體系，使其不斷深化完善；（5）我們不斷探索研究，突破自我，尋求差異化競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了一系列具有競爭力的新生意模式，創(chuàng)新的觀念深入人心，有力地推動了華潤的整體轉(zhuǎn)型；（6）我們努力和國際資本市場接軌，推動優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，使華潤發(fā)展為在香港擁有三只藍(lán)籌股、六家上市公司、具有舉足輕重市場地位的大公司；（7）我們著力打造新興行業(yè)，精心培育新的增長點，通過退出一批不具競爭優(yōu)勢和發(fā)展前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，盤活存量資產(chǎn)，使水泥、燃?xì)?、化工等一批新興行業(yè)迅速成長;(8)我們重組了華源、三九，構(gòu)筑醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)平臺，為華潤的發(fā)展注入了新的動力;(9)我們收購了深國投、珠海商業(yè)銀行，成立華潤金融控股，積極探索產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式；（10）我們不斷提升總部管控能力，實現(xiàn)總部價值創(chuàng)造，形成了有華潤特色的多元化企業(yè)管理模式；（11）我們積極履行社會責(zé)任，建設(shè)華潤希望小鎮(zhèn)，對企業(yè)利用自身資源參與新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)行了有益的嘗試；（12）我們持續(xù)加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，重視發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，堅守“誠信為本”的核心價值觀，倡導(dǎo)“簡單、坦誠、陽光”的組織文化，組織機(jī)能日臻完善。

過去十年，是華潤人始終挺立時代潮流，因應(yīng)時代變化和市場趨 勢，奮勇前行的十年，是華潤在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、組織發(fā)展、文化建設(shè)等各個方面都取得長足進(jìn)步的十年。十年磨一劍，華潤已經(jīng)成功從傳統(tǒng)的老外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為管理科學(xué)、運營穩(wěn)健、資本雄厚、整合能力強(qiáng)、整體效益高的新國企，在一批全面競爭性行業(yè)形成了領(lǐng)先地位。

過去十年，我們在國務(wù)院國資委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，努力把握發(fā)展機(jī)遇，深入推動各項改革。華潤人披荊斬棘、南征北戰(zhàn)，用大氣磅礴的奮斗精神創(chuàng)造了一個又一個傳奇，繪就了一幅又一幅波瀾壯闊的畫卷；用自己的辛勤汗水和才華智慧，將華潤帶入了一個嶄新的發(fā)展階段。

二、對未來五年華潤發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想

1.戰(zhàn)略決定華潤事業(yè)的成敗

從十年前的2001年開始，華潤開始主動研究企業(yè)戰(zhàn)略，先后進(jìn)行了多次高層培訓(xùn)，對于戰(zhàn)略問題進(jìn)行了廣泛深入的研討與思考，提出了以“把華潤建設(shè)成在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化”為核心內(nèi)容的莊嚴(yán)使命。在此指引下，我們明確了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，清晰了華潤的投資戰(zhàn)略、行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略五大戰(zhàn)略方向。我們根據(jù)新的企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略，推出了全新的華潤品牌形象。圍繞戰(zhàn)略實施的要求，我們重新核定了一級利潤中心，全面改革了原有的預(yù)算管理辦法，細(xì)化了6S管理報告；我們進(jìn)行了建立中長期戰(zhàn)略評價體系的試點，定期檢討各利潤中心的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不斷修訂和完善行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。正是這一系列對戰(zhàn)略問題的深入探索和思考，為華潤這些年的快速發(fā)展指明了方向，奠定了基礎(chǔ)。從集團(tuán)整體看，我們在第一次再造華潤的戰(zhàn)略期內(nèi)，解決了清理整頓結(jié)束后的戰(zhàn)略缺失問題，進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)布局，建立了華潤的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。在第二次再造華潤的戰(zhàn)略期內(nèi)，我們重點考慮并初步解決了調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配臵、改善經(jīng)營管理、加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同、創(chuàng)新生意模式、提升組織能力等問題，在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，推動地產(chǎn)、醫(yī)藥、燃?xì)?、水泥等新一批新興產(chǎn)業(yè)迅速崛起。正是因為有了明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，兩個戰(zhàn)略期的奮斗目標(biāo)才得以順利完成。而從利潤中心層面看，實踐表明，凡是戰(zhàn)略清晰、執(zhí)行有力的利潤中心，這些年就發(fā)展得快，發(fā)展得好；反之，則發(fā)展得慢，發(fā)展得差。因此，華潤這些年來取得的成績，是我們持續(xù)不斷推動戰(zhàn)略的結(jié)果。戰(zhàn)略驅(qū)動下的成長，對華潤來講，不是一句空話，也不是一個時髦詞，而是真真切切的現(xiàn)實，是實踐給予我們的深刻啟示，更是指導(dǎo)我們未來發(fā)展的寶貴經(jīng)驗。

今天的華潤和十年前相比已經(jīng)不可同日而語，我們有了相對明確的發(fā)展戰(zhàn)略，綜合實力和整體素質(zhì)也有了很大提高。但是和國際一流企業(yè)相比，我們無論是經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)素質(zhì)、管理水平、文化穿透力和品牌影響力上，都還存在著較大的差距。十年來我們一直在強(qiáng)調(diào)要清晰戰(zhàn)略，但是直到今天集團(tuán)的整體戰(zhàn)略描述也還談不上已經(jīng)很清晰；而一些行業(yè)地位很重要的SBU和利潤中心，管理團(tuán)隊對戰(zhàn)略方向的理解和認(rèn)識還不統(tǒng)一。對此，我們一定增強(qiáng)緊迫感，要盡快在戰(zhàn)略問題上統(tǒng)一思想，爭取百尺竿頭、更進(jìn)一步、在新的高度努力實現(xiàn)新的突破。

戰(zhàn)略決定華潤事業(yè)的成敗。華潤過去十年取得的成績，是戰(zhàn)略選擇正確的結(jié)果，華潤未來事業(yè)的成功，同樣也系于戰(zhàn)略。為此，集團(tuán)決定，2010年是華潤的戰(zhàn)略年，我們要舉全集團(tuán)之智，重 新審視集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，要從軟實力到硬實力，從總部到利潤中心，從各種維度對關(guān)系華潤未來的戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行潛心研究和認(rèn)真梳理，規(guī)劃藍(lán)圖、描述愿景，在全集團(tuán)凝聚思想、形成共識、激發(fā)斗志、鼓舞士氣，為華潤下一階段的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.華潤未來五年的戰(zhàn)略方向

未來五年，華潤向何處去？華潤要成為一個什么樣的企業(yè)？這是大家共同關(guān)心的問題，也是2010年我們需要潛心研究和探討的重點。

首先，從業(yè)務(wù)發(fā)展的方向看，未來華潤將進(jìn)一步聚焦七大行業(yè)，即消費品、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)夂徒鹑谄邆€戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這是集團(tuán)未來的核心產(chǎn)業(yè)，也是配臵資源的主體。七個SBU要通過未來五年的發(fā)展，一方面成為各自行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)先者；另一方面，要為集團(tuán)未來五年的持續(xù)快速增長作出更大的貢獻(xiàn)。具體來說，七個SBU未來五年平均營業(yè)額要過500億、平均經(jīng)營利潤要超過50億至100億。實現(xiàn)了這個目標(biāo)，集團(tuán)的整體實力、價值創(chuàng)造力、品牌影響力就有望躋身于世界一流企業(yè)的行列。集團(tuán)的整體目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，并位列前300名之內(nèi)。其次，從業(yè)務(wù)發(fā)展的重點看，一方面，我們要努力打造華潤醫(yī)藥平臺，使醫(yī)藥板塊成為未來帶動集團(tuán)快速增長的驅(qū)動器。隨著4月初我們重組北藥取得突破性進(jìn)展，醫(yī)藥有望在未來成為支撐華潤發(fā)展的中堅力量。另一方面，我們要努力打造華潤金融平臺，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式。打造金融平臺是集團(tuán)考慮多年、探索多年的一件事情，對于華潤集團(tuán)未來戰(zhàn)略意義重大。2005年，我們已經(jīng)開始考慮這一問題，收購深國投、珠海商行都是在這種 戰(zhàn)略構(gòu)思下進(jìn)行的。出于多元化企業(yè)未來可持續(xù)增長內(nèi)生動力的需要，我們希望華潤轉(zhuǎn)型成為一個產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)。從總部架構(gòu)和集團(tuán)掌握的大量資源看，一旦我們建立了產(chǎn)融結(jié)合的生意模式，我們就能夠把所有的資源有效整合起來，形成一個開放式的金融服務(wù)平臺，創(chuàng)造巨大價值，為今后華潤集團(tuán)整體上市奠定基礎(chǔ)。

我們已經(jīng)組建了金融控股，目前我們有銀行、有信托、有證券、有基金，并希望通過并購的方式，進(jìn)一步增持華泰保險，我們已經(jīng)具備了條件，打好了基礎(chǔ)。當(dāng)然要實現(xiàn)這個模式不容易，它取決于兩個方面，一方面我們的主營業(yè)務(wù)要很強(qiáng)，否則金融平臺就失去了依托，失去了基礎(chǔ)；另一方面，有了主業(yè)基礎(chǔ)以后，關(guān)鍵是金融平臺要做起來。從生意邏輯分析,只要我們做好了,金融這一特殊行業(yè)早晚有一天會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于任何一個實體企業(yè)。當(dāng)然未來的路還很長,可能需要5年、10年甚至20年的時間，但是我堅信只要我們走下去，就一定會達(dá)到。

三、實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的重要舉措

任何戰(zhàn)略的實施都需要整個組織統(tǒng)一行動并為共同目標(biāo)而努力。戰(zhàn)略本身是一個動態(tài)的過程，過程到了，結(jié)果就有了。要確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，我們必須抓住牽動全局的關(guān)鍵問題，重點突破，采取戰(zhàn)略舉措： 1.塑造組織能力

華潤是一間所有業(yè)務(wù)都處于高度競爭環(huán)境下的多元化企業(yè)，在我們快速發(fā)展的同時，競爭對手的進(jìn)步也很快。雖然我們有的業(yè)務(wù)在規(guī)模上不斷擴(kuò)張，但管理系統(tǒng)、運營系統(tǒng)，尤其是組織能力同企業(yè)的發(fā)展速度卻不相適應(yīng)。這不僅會制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，而且本身就蘊藏著巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

華潤集團(tuán)未來面臨的眾多問題中，最核心的問題就是塑造可持續(xù)發(fā)展的組織能力。通俗地講，就是讓我們的企業(yè)具備如何能賺錢、賺更多的錢、持續(xù)地賺更多錢的能力。有了這種能力，就不會沒有利潤，就不會沒有回報，也就不會懼怕風(fēng)險。因為能力與風(fēng)險是成反比的。

戰(zhàn)略的核心，是要基于對未來競爭的判斷，塑造適應(yīng)未來競爭所必須的組織能力。要實現(xiàn)未來的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，華潤需要從關(guān)注規(guī)模增長轉(zhuǎn)向關(guān)注組織能力的塑造。這種組織能力的市場表現(xiàn)，就是企業(yè)的核心競爭力。如果不能形成這種能力，戰(zhàn)略就是空中樓閣。

戰(zhàn)略目標(biāo)不只是財務(wù)目標(biāo)，更重要的是能力塑造的目標(biāo)。比如說，水泥行業(yè)的核心能力是資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷能力。地產(chǎn)行業(yè)的核心能力是定義產(chǎn)品的能力。電力行業(yè)的核心能力是有效推動煤電一體化發(fā)展的能力。如果不能具備強(qiáng)大的組織能力，是不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的。2．加強(qiáng)總部管控

集團(tuán)整體的管理方法和總部的管理模式，是集團(tuán)在過去幾年轉(zhuǎn)型中一直在思考和探索的問題。問題的核心是希望能夠提高集團(tuán)整體的決策效率和管理效率，使集團(tuán)總部從行政管理型總部，向價值創(chuàng)造型總部轉(zhuǎn)型，使集團(tuán)整體邁向高效組織。

從集團(tuán)總部層面來看，一定要建立健全一個專業(yè)的、能推動利潤中心戰(zhàn)略實施的、降低利潤中心戰(zhàn)略風(fēng)險的價值創(chuàng)造型總部?？偛坎渴冶仨殞崿F(xiàn)專業(yè)化，要成為利潤中心業(yè)務(wù)的推動者，而不是 行政監(jiān)管者?？偛坎渴冶仨毮軌蛲苿痈鱾€利潤中心的戰(zhàn)略執(zhí)行?？偛坎渴覒?yīng)該運用自身的專業(yè)能力，推動利潤中心的專業(yè)化建設(shè)和6S體系建設(shè)，比如戰(zhàn)略管理體系、風(fēng)險管理體系、人力資源管理體系等等。在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，優(yōu)化集團(tuán)資源配臵，為各個利潤中心排憂解難，推動其戰(zhàn)略的執(zhí)行。

總部部室要和利潤中心要形成人才互動機(jī)制，要成為華潤集團(tuán)的人才培訓(xùn)營，通過這種人才互動機(jī)制，為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展提供既有實施能力又有戰(zhàn)略思維能力的復(fù)合型人才。3.充分發(fā)揮SBU的功能

集團(tuán)設(shè)立七個SBU的目的，是要更好地發(fā)揮SBU在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的功能和作用，促進(jìn)集團(tuán)在整體上成為一個高效組織，推動企業(yè)發(fā)展。

為此，集團(tuán)要對SBU充分授權(quán)，這些授權(quán)包括股權(quán)架構(gòu)設(shè)臵和公司設(shè)立、投融資及資產(chǎn)處臵、管理團(tuán)隊成員聘任及一級利潤中心考核評價。對于集團(tuán)來講，SBU只是一種管控模式，就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管控模式?？偟脑瓌t是集團(tuán)管戰(zhàn)略指標(biāo)、資源配臵和考核評價；SBU關(guān)注競爭戰(zhàn)略和核心競爭力的培育。集團(tuán)謀未來、定戰(zhàn)略，SBU管現(xiàn)在、重經(jīng)營。兩者要形成良性互動，共同努力形成價值創(chuàng)造性總部。各SBU要著眼于成為卓越公司，加強(qiáng)總部管控，推動基礎(chǔ)建設(shè)。SBU的總部管理職能原則上應(yīng)與集團(tuán)總部保持一致，促進(jìn)集團(tuán)整體一致。

對于SBU來說，首要的就是要清晰自身戰(zhàn)略。為什么叫SBU，戰(zhàn)略是第一位的。戰(zhàn)略不清晰，其他都沒有意義。戰(zhàn)略清晰的，一定跑得快。只看當(dāng)年損益表，只關(guān)心當(dāng)年的業(yè)績，肯定起不來。

從SBU和其他一級利潤中心來看，戰(zhàn)略清晰之后，一把手明確之后，戰(zhàn)略執(zhí)行中最重要的就是形成組織能力和組織動力，組成一個滿足未來競爭需要的有戰(zhàn)斗力和專業(yè)經(jīng)驗的團(tuán)隊，制定一個基于戰(zhàn)略規(guī)劃的有市場競爭力的戰(zhàn)略激勵計劃。人才是未來競爭的根本，也是當(dāng)務(wù)之急，七個SBU必須仔細(xì)分析現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)將來的競爭需要，詳細(xì)制定組織能力構(gòu)建的行動計劃，從招聘到培養(yǎng)、從培養(yǎng)到考評。沒有這樣一個組織團(tuán)隊，戰(zhàn)略是無處附著的，是不能實現(xiàn)的。

4.發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，對一把手要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是影響華潤未來成長最關(guān)鍵的因素，關(guān)系華潤的百年大計。雖然我們過去幾年中大力倡導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)一把手，特別是關(guān)鍵崗位的一把手，但我們一把手的后備力量仍然很弱。過去我們的人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配度是不夠的。假如以國際視野來看，我們的人力資源工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于像SAB這樣的國際知名大企業(yè)的。我們要將此項工作作為重點來改善，必須與集團(tuán)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，來進(jìn)行集團(tuán)整體的人力資源規(guī)劃。我們不僅需要有理想、有追求和有激情的人，還需要通過有效的機(jī)制，將這些人凝聚在一起，成為志同道合的團(tuán)隊。團(tuán)隊形成后，還要對生意達(dá)成基本共識。缺乏激情、人心渙散，永遠(yuǎn)成不了事。在這其中，我們不能忽略一把手的作用。他的作用是怎樣找到這群人，把他們凝聚起來，形成共識，去一起戰(zhàn)斗，去成就我們的事業(yè)。

對于經(jīng)理人，尤其是一把手來講，最重要的是要有一種對生意的全盤把握能力，對宏觀趨勢的整體把握能力，多維度思考生意、構(gòu)建生意的能力，這種能力關(guān)系到華潤的未來。我們的經(jīng)理人、一把手、業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，真的需要踏踏實實地去貼近市場、貼近一線，系統(tǒng)地思考生意，找到發(fā)展方向，構(gòu)建生意模式，然后一步一步扎扎實實地去推動執(zhí)行。如果總是墨守成規(guī)，不敢大膽去顛覆自己、改變自己，這就意味著你不是一個敢于承擔(dān)的經(jīng)理人。對于經(jīng)理人、尤其是一把手而言，如何貼近一線、貼近生意，如何從一線、從對手和同事中找到對生意的感覺，這種工作作風(fēng)是華潤經(jīng)理人要特別注意和強(qiáng)調(diào)的。只有回歸到市場，回歸到生意的起點，你才能找到對生意的感覺，才能找到構(gòu)建生意的方向，才能形成與對手有差異的生意模式。

我們的一把手和經(jīng)理人一定要求真務(wù)實、深入基層，對員工要善，對干部要嚴(yán)?；鶎訂T工是我們做企業(yè)的土壤，是我們所有經(jīng)理人的土壤。要能夠跟員工走到一起，從員工身上找到企業(yè)發(fā)展的原動力，找到影響企業(yè)發(fā)展的深層次原因。一把手不要有當(dāng)老板的心態(tài)，不要當(dāng)yesman or noman，而要提出有建設(shè)性的意見，要營造一種有助于產(chǎn)生建設(shè)性意見的、坦誠的、互動的氛圍，這一點對經(jīng)理人而言非常重要。

我們過去一條很重要的經(jīng)驗就是，在華潤集團(tuán)，沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有崗位，只有責(zé)任。如果我們以領(lǐng)導(dǎo)自居，不能與一線同事一起打拼，華潤就不可能再前進(jìn)。這也應(yīng)該成為華潤未來發(fā)展很重要的一個勝利法寶。5.大力推動協(xié)同

協(xié)同對于多元化企業(yè)來講是一個不容爭辯的、基本的價值創(chuàng)造途徑和方法。集團(tuán)過去幾年一直在強(qiáng)調(diào)協(xié)同，但效果并不理想。在總部部室之間、總部部室與業(yè)務(wù)單元之間、業(yè)務(wù)單元之間，在實的業(yè)務(wù)層面，以及虛的品牌和文化層面，我們還存在巨大的協(xié)同 空間。如何不斷挖掘這些潛在的協(xié)同價值，充分發(fā)揮多元化企業(yè)的獨特優(yōu)勢，是支撐集團(tuán)未來成長的重要因素之一。

今后集團(tuán)要不遺余力地推動集團(tuán)層面的資源整合與業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同。集團(tuán)主要部室一定要成為協(xié)同平臺，成為集團(tuán)資源協(xié)同整合的推動者、監(jiān)督者。這是多元化企業(yè)總部能否成為價值創(chuàng)造總部的基本要求，也是檢驗集團(tuán)整體的文化和價值觀的晴雨表。其背后的意義在于企業(yè)能否建立起一個無邊界的文化，成為一個整體的華潤、有效率的華潤。

一旦我們能將集團(tuán)掌握的資源，包括客戶資源和社會資源，轉(zhuǎn)化為集團(tuán)的商業(yè)模式和產(chǎn)品，這將是我們有別于中移動、中石油這樣的專業(yè)化企業(yè)的最大優(yōu)勢，將為今后可持續(xù)發(fā)展，打下了堅實的基礎(chǔ)。6.控制經(jīng)營風(fēng)險

未來華潤面臨的市場競爭日趨激烈、宏觀環(huán)境和政策更加復(fù)雜多變、各種不確定因素仍然存在。集團(tuán)大多行業(yè)處于完全競爭環(huán)境中，面對SBU規(guī)模不斷擴(kuò)大、跨行業(yè)經(jīng)營、管理鏈條長、經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力提升等諸多管理難題。近年來的審計也發(fā)現(xiàn)部分SBU和利潤中心存在戰(zhàn)略不清晰、重大投資項目出現(xiàn)偏差、公司管控不到位、經(jīng)理人誠信等問題，這說明我們在內(nèi)控及風(fēng)險管理上尚有較大改善空間，應(yīng)引起高度重視。集團(tuán)已研究部署了全面風(fēng)險管理工作，計劃用3-5年時間建立起較完善的風(fēng)險管理體系，期望能夠通過此項工作，系統(tǒng)地梳理集團(tuán)各層級的風(fēng)險管控機(jī)制，提高各級經(jīng)理人風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理工作常態(tài)化，最終形成風(fēng)險管理的長效機(jī)制，保證集團(tuán)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，實現(xiàn)基業(yè)長青。

四、站在靈魂高處，尋找原動力

1.強(qiáng)化價值觀

價值觀是華潤事業(yè)的基石。過去十年，伴隨著華潤業(yè)務(wù)的快速成長，我們大力倡導(dǎo)以“誠信”為核心的華潤價值觀，并使其不斷發(fā)展、豐富，深入人心。我們以莊嚴(yán)使命凝聚人；以人文精神感召人；用誠信經(jīng)營要求人；以業(yè)績文化激勵人；以客戶文化引導(dǎo)人；以利潤之上的追求升華人；以發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力提升人；以簡單、坦誠、陽光的文化溫暖人；用價值創(chuàng)造、內(nèi)部協(xié)同等努力發(fā)揮多元化企業(yè)的獨特優(yōu)勢。這些理念構(gòu)成了優(yōu)秀的華潤文化體系，成為華潤寶貴的無形資產(chǎn)和精神財富，為華潤不斷跨越新的高度，邁向卓越企業(yè)的提供了巨大精神動力。

企業(yè)的規(guī)模越大，越發(fā)展到高級階段，精神層面的因素就越重要。在華潤未來的征程中，這種精神層面的力量，是任何其他因素都不可替代的。我們在任何情況下都要堅持核心價值觀不動搖，堅持業(yè)績不能向辛苦妥協(xié)，價值觀不能向業(yè)績妥協(xié)，這是對華潤經(jīng)理人的基本要求。

我們肩負(fù)著改造國企、發(fā)展國企的光榮使命，肩負(fù)著為股東、員工創(chuàng)造價值的光榮使命。我們的動力來自哪里？靠什么去支撐我們不斷前進(jìn)？我們要實現(xiàn)華潤未來的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將使命、價值觀重新放到一個新的高度來看待。沒有精神支柱的企業(yè)是不可能戰(zhàn)勝競爭對手，更不可能戰(zhàn)勝自己的。2．踐行陽光文化

我們需要改變自己的心智模式，簡單、坦誠地在一起交流、學(xué)習(xí)、與溝通。華潤未來需要跨組織、跨行業(yè)、跨級別、跨小文化，形 成共同價值觀，消除心理防衛(wèi)，消除文化防衛(wèi)，甚至工作上的防衛(wèi)，開誠布公。所有經(jīng)理人要帶頭踐行“簡單、坦誠、陽光”的華潤文化，營造積極向上、不斷創(chuàng)新的組織氛圍。只有這種文化才讓我們的組織具備不斷創(chuàng)新的能力，持續(xù)發(fā)展的能力。3.心懷夢想，尋找原動力

我們已經(jīng)走過了充滿光榮與夢想的十年難忘歲月，正在邁向新的征程。在未來，華潤能否走向基業(yè)長青，關(guān)鍵在于是否有原動力，能夠推動組織不斷前行。如果我們找不到精神的支撐點，即使我們的業(yè)務(wù)能力再強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模再大，也不可能永續(xù)成長，基業(yè)長青就是一句空話。面對新的發(fā)展機(jī)遇，我希望華潤的經(jīng)理人都能夠珍惜我們今天來之不易的成績，不斷反省自我、完善自我，從個人價值觀、個人修養(yǎng)上下功夫，把個人的事業(yè)追求、情感需要和華潤的成長結(jié)合起來，心懷夢想、執(zhí)著信念、齊心協(xié)力、眾志成城，讓我們的團(tuán)隊更具凝聚力、更加有朝氣、更加有激情去面對未來的戰(zhàn)斗，去開創(chuàng)華潤事業(yè)發(fā)展的新局面。

在又一個春天到來的時候，讓我們都能夠平心靜氣地思考一下我們的過去、現(xiàn)在和未來，讓我們的生命在成長中不斷積淀，讓我們的靈魂在時光的錘煉下不斷升騰。

當(dāng)我們反思過去，看重現(xiàn)在，樂觀未來時，我們就站在了生活的高處。

當(dāng)我們知道成功不會改變自己，失敗不會擊垮自己，平淡不會淹沒自己時，我們就站在了生命的高處。

當(dāng)我們修煉到能夠克服一時之快，專注自身責(zé)任而不是權(quán)力，關(guān)心他人的喜怒哀樂時，我們就站在了精神的高處。當(dāng)我們以希望之心、寬恕之心、理解之心、感激之心向前看、向后看、向下看、向上看時，我們就站在了靈魂的高處。

第三篇：宋林董事長在華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目匯報會上的關(guān)閉發(fā)言

宋林董事長在華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目匯報會上的關(guān)閉發(fā)言

——建立簡單、坦誠、陽光的華潤文化一、一把手要有反思的能力

這些年，經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和集團(tuán)的發(fā)展之間的矛盾已日益明顯，我們的經(jīng)理人身上或多或少都存在以下幾種現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)家情結(jié)、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng)、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現(xiàn)象已經(jīng)實際發(fā)生在我們的身邊，我們必須要正視這個現(xiàn)狀。作為一級利潤中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我們過去的行為和思維方式已經(jīng)不再適合當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境了。

我們現(xiàn)在的一把手都統(tǒng)領(lǐng)著千軍萬馬，對組織的環(huán)境和氛圍有著重要的影響，在業(yè)務(wù)成長的過程中，一把手的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，過去，有些工作自己親手去做，很快就可以完成，而今天，我們卻是要安排自己的同事去做，過去，我們關(guān)注具體的管理問題，今天，我們開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的問題。這種變化常常給習(xí)慣了親自一線作戰(zhàn)的一把手帶來無助的感覺，覺得下屬的表現(xiàn)和自己心里的期望有差距，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，曾經(jīng)一起奮戰(zhàn)的同事們對業(yè)務(wù)和人的判斷上會有不同的看法，時間長了，溝通上就有了隔閡。在這樣的情景下，一把手很難知道周圍人對你的真實看法，如果一把手不善于從領(lǐng)導(dǎo)的角度來反思自己，不能夠開放、坦誠的與同事溝通，就會造成諸如創(chuàng)業(yè)家情結(jié)、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng)、和諧背后的不坦誠及公司政治等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象就是組織中的癌細(xì)胞，如果我們回避它，癌細(xì)胞就會蔓延，逐漸造成企業(yè)文化的病變，當(dāng)一個企業(yè)的文化出現(xiàn)癌變的時候，那已經(jīng)太晚了，根本就無法恢復(fù)了。

我希望大家用真誠的心態(tài)來看待這些問題，這的的確確是組織中的癌細(xì)胞，如果我們這些一把手不通過反思來提升自己，如果領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力和集團(tuán)發(fā)展的矛盾不解決，華潤的發(fā)展就會達(dá)到企業(yè)的臨界。企業(yè)臨界雖然表現(xiàn)為銷售的問題，產(chǎn)品的問題，營業(yè)額增長而盈利不增長等具體問題，但其根本原因就是一把手的領(lǐng)導(dǎo)力出了問題。

二、企業(yè)文化的割裂

過去幾年，集團(tuán)總部和利潤中心層面有很多問題，集團(tuán)總部和利潤中心之間的組織邊界太清楚，有的時候集團(tuán)總部的意圖是好的，可利潤中心不理解，有的時候利潤中心的意圖是好的，可集團(tuán)總部不理解，大家在一起看起來是四海一家的兄弟姐妹，但實際上大家心里都有不痛快的感覺。由于多元化企業(yè)的管理模式，這幾年，各個利潤中心的企業(yè)文化漸漸強(qiáng)大起來，利潤中心之間的壁壘越來越明顯，這種壁壘很容易導(dǎo)致華潤文化的割裂。如果華潤是這種文化割裂的狀態(tài)，一定成不了優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在利潤中心層面，一把手承擔(dān)著企業(yè)未來發(fā)展的壓力，尤其是一級利潤中心一把手，是華潤集團(tuán)壓力最大的，但是作為一把手，不塑造精神的訴求，就不可能有更大的成就。一把手對企業(yè)的影響是巨大的，一把手實際上是企業(yè)文化的締造者，集團(tuán)總部必須要特別關(guān)注一把手的領(lǐng)導(dǎo)力提高，關(guān)注利潤中心企業(yè)文化的建設(shè)，關(guān)注利潤中心組織氛圍的建設(shè)。而集團(tuán)總部也必須要建立一致的文化和價值觀，傳遞一致的理

念和文化，形成華潤集團(tuán)大文化的組織氛圍。如果集團(tuán)和利潤中心僅僅是股權(quán)上的關(guān)系，集團(tuán)的存在就沒有任何意義。

三、重塑華潤文化

反思我們這次的研討會，大家在一起為了做作業(yè)而做作業(yè)，小組之間的點評實際上是相互調(diào)侃。我們?yōu)槭裁床荒芊浅Ｌ拐\的發(fā)言，真心的在一起爭論？我們平時在一起聊天談心的時候不是這個樣子，為什么在研討會上就變成這樣了？這次研討有了一些決議，也成立了委員會，我們過去那么多決議、那么多委員會，有多少真正落實了？如果我們把華潤集團(tuán)過去討論過的事、形成決議的事都做了，那華潤集團(tuán)就非常優(yōu)秀了。如果我們說了不做，說一套做一套，那會破壞我們的文化基礎(chǔ)。

我們這些經(jīng)理人在華潤的培養(yǎng)下一起成長起來，相互之間很熟悉，溝通起來不應(yīng)該有什么障礙。但在研討會上，我們在一起反而不能坦誠地溝通，不能把問題直接說出來，不能說真話。為什么？這是需要我們反思的。

營造一個簡單、坦誠、陽光的文化是很難的，但華潤集團(tuán)未來要發(fā)展，就必須重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化。簡單就是說我們之間是簡單的商業(yè)關(guān)系，簡單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎(chǔ)。而企業(yè)戰(zhàn)略最簡單的含義就是為股東賺錢，能賺更多的錢，具有持續(xù)賺更多的錢的能力。坦誠是我們做任何事情的基礎(chǔ)，我們在一起工作的目標(biāo)也很簡單，就是為股東賺錢。如果我們之間再不坦誠，還去搞公司政治，公司搞垮了，給股東賺不到錢，我們的存在就毫無疑義。坦誠是所有商業(yè)文化的基石，這個道理很簡單，卻很難做到。因為每個人都有天然的心理防衛(wèi)，經(jīng)意不經(jīng)意地就會不坦誠，做出和諧背后的不坦誠。但是，一把手的工作就是讓大家放下心理防衛(wèi)，說真話，這是一把手最重要的責(zé)任。陽光文化就是人人之間相互欣賞，相互激勵，用陽光心態(tài)看待別人，不要總是看別人的缺點，要有同理心，要善于換位思考。

通過發(fā)展一把手的領(lǐng)導(dǎo)力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團(tuán)未來工作的重點，如果我們各位一把手能夠全心全意地一起努力，一起邊學(xué)邊干，一起成長，華潤的未來就一定有希望。

第四篇：華潤陳新華宋林行動學(xué)習(xí)講話

萬東醫(yī)療行動學(xué)習(xí)參閱資料

不斷反思，減少失誤，確保華潤又好又快地發(fā)展

——陳新華董事長在集團(tuán)高層戰(zhàn)略務(wù)虛會上的導(dǎo)入發(fā)言

（原）【編者按】(原)2006年，華潤集團(tuán)的各項業(yè)績指標(biāo)都取得了新的進(jìn)步，可以說，又是一個豐收年。但集團(tuán)上下并沒有沾沾自喜，而是審時度勢，繼續(xù)認(rèn)真找差距，時刻不忘風(fēng)險防范，警惕決策失誤。2006年12月10-11日，華潤集團(tuán)高層戰(zhàn)略務(wù)虛會在珠海召開。陳新華董事長作了重要講話。通過對六家中國企業(yè)的決策失誤進(jìn)行點評，他強(qiáng)調(diào)：我們不僅要向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，也要從失敗企業(yè)的教訓(xùn)中學(xué)習(xí)。這次務(wù)虛會，就是要從他們的失誤中悟出一些道理，研討制定什么樣的規(guī)則和方法，才能減少決策失誤，實現(xiàn)又好又快地發(fā)展。

一個階段以來我和很多同事一直在思考：華潤如何才能又好又快地發(fā)展？短期的成功相對容易，但基業(yè)長青就難了。又好又快地發(fā)展的關(guān)鍵是少犯錯誤，而少犯錯誤的一個重要方法就是了解別人是怎么犯錯誤的，我們怎樣才能不重復(fù)犯錯。

集團(tuán)董事辦研究部整理了十家中國企業(yè)失誤的典型例子,都很有教育意義。我選了六家：順馳、普馬超市、TCL、中航油、三

九、春都。

有人說：一個愚蠢的人，總能發(fā)現(xiàn)比自己更愚蠢的人，但不容易發(fā)現(xiàn)比他聰明的人。也許我們是愚蠢的人，但不管怎么樣，我們要能夠發(fā)現(xiàn)別人的愚蠢——這對我們肯定是一個幫助。

以上六家企業(yè)的問題，概括起來，可以看到它們的癥結(jié)： 順馳——志大才疏（輕、狂）；

普馬超市——沒有核心競爭力的過度擴(kuò)張； TCL——盲目“走出去”； 中航油——風(fēng)險失控； 三九——“一個人說了算”； 春都——過度多元化。

中國企業(yè)失敗的例子很多，外國也不少，僅2005年就共有安然、寶麗萊、世界通訊、安達(dá)信等257家上市公司破產(chǎn)，總資產(chǎn)達(dá)2587億美元。失敗企業(yè)的原因都很相似，大都是敗于決策失誤（產(chǎn)業(yè)決策失誤、人才決策失誤、制度決策失誤）。

1.行業(yè)決策失誤；

大多數(shù)企業(yè)敗于盲目擴(kuò)張，少數(shù)敗于成長乏力。從實踐結(jié)果看，企業(yè)餓死的少，撐死的多。行業(yè)決策失誤表現(xiàn)在盲目擴(kuò)張,輕率決策。剛做對一兩件事，就把偶然當(dāng)成必然，把初期成功當(dāng)成永遠(yuǎn)成功，認(rèn)為自己無所不能，無所不會。心態(tài)擺不正，決策就容易失誤。錯誤的行業(yè)決策一旦形成，損失就會很大。厲以寧教授曾講，投資如注水，如果項目本身是漏斗，注再多的水都不夠。我們的房地產(chǎn)、電力、食品加工、燃?xì)狻⒓徔椀雀鱾€行業(yè)，都要避免項目漏斗問題的出現(xiàn)。

2.人才決策失誤；

——選人、獎懲標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)。

選人，要及早發(fā)現(xiàn)他行還是不行（用什么方法）。獎懲標(biāo)準(zhǔn)也要區(qū)別對待，對做出特大貢獻(xiàn)、巨大貢獻(xiàn)和有貢獻(xiàn)的人應(yīng)該有區(qū)別地給予獎勵，讓他們的安全感更強(qiáng)。干得不好，就應(yīng)該差。連小偷、乞丐們都講破除大鍋飯，何況我們？ ——不講包容，偏激，不講團(tuán)隊精神。

人事不相宜。比如，華潤有些下屬企業(yè)雖然不夠一級利潤中心級別，但也有幾億、十幾億資產(chǎn)，需要管理幾百甚至上千人，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，考查不全面，不認(rèn)真分析比較幾個候選人就隨便找一個沒有經(jīng)驗（行業(yè)、管理）的人去作領(lǐng)導(dǎo)，這顯然是人事不相宜的做法。最后不但是企業(yè)的損失，對當(dāng)事人本人也極不負(fù)責(zé)，甚至是害了他（這種例子還少嗎？）。

要繼續(xù)大力推動全集團(tuán)的“行動學(xué)習(xí)”。因為“行動學(xué)習(xí)”是“在行動中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中行動?！彼某霭l(fā)點就是實踐，它的結(jié)果就是要有業(yè)績。業(yè)績包含三個方面內(nèi)容：①經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；②能培養(yǎng)人；③創(chuàng)新管理方法和生意模型。所以說“行動學(xué)習(xí)”是創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的好工具。要把“行動學(xué)習(xí)”的好壞作為經(jīng)理人使用的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。3.制度決策失誤；

失敗的企業(yè)，大多是隨著規(guī)模擴(kuò)大，人員增加，企業(yè)管理開始陷入混亂，最后失去控制，快速走向崩潰。管理架構(gòu)、組織架構(gòu)、執(zhí)行力跟不上，缺少科學(xué)的考核指標(biāo)，這些都是制度問題。

例如，我們一直在探索怎樣考核才能比較準(zhǔn)確。不能只看一兩年，也不能過分強(qiáng)調(diào)個別指標(biāo)。要綜合考慮凈資產(chǎn)回報率、投資回報率、凈利潤、現(xiàn)金流、市場占有率等等指標(biāo)。考核的方法要科學(xué)、要制度化，各部室要加強(qiáng)這方面的研究，逐步摸索出一套好辦法。

總之，決策失誤、管理失誤帶來的損失不亞于貪污受賄，決策失誤比腐敗還可怕。

要認(rèn)真對待失敗的原因，防止一犯再犯。特別是要防范突出個人、有規(guī)則不執(zhí)行、缺少監(jiān)督這三個方面。

越是過分突出個人，企業(yè)失敗的可能性就越大（很多例子可以證明）。這不僅是一個思想方法、工作方法問題，實際上也是一個世界觀的問題。

一切皆有規(guī)則，有規(guī)則不執(zhí)行，連佛門都會不清凈。很多寺廟對香火錢都有一套管理辦法：開箱時三個人監(jiān)督，每人數(shù)一遍錢，晚上一起到住持處匯報，簽字，互相監(jiān)督。否則難免個別和尚就會從中做手腳，今天偷點，明天拿點，積少成多。有了本錢，還了俗，娶媳婦，做生意的，也時有發(fā)生。華潤一定要規(guī)則（制度）第一，友情第二。要堅決執(zhí)行規(guī)則（制度），要有人監(jiān)督。我們有很多教訓(xùn)，都是管理不到位、缺少監(jiān)督、有規(guī)則不執(zhí)行造成的。但是跑得了和尚跑不了廟，誰做了壞事，最終都會露馬腳的，最后都會有人找上門算賬。所以說，制定規(guī)則重要，但更重要是執(zhí)行規(guī)則。我們一定要完善“執(zhí)行規(guī)則的規(guī)則”。各級經(jīng)理人要模范執(zhí)行規(guī)則。

傅雷先生給兒子傅聰?shù)男胖姓f，我希望你先做人，然后再做藝術(shù)家，此后再做音樂家，最后才是做鋼琴家。這是一個人成材的順序，事業(yè)成功的順序。我理解首先是學(xué)會做人，再有就是要求他知識面廣，要有厚重感。我們的務(wù)虛會，就是要學(xué)習(xí)更多的知識，理論聯(lián)系實際，深化我們對客觀事物的理解，增加厚重感。我們不但要對別人成功的經(jīng)驗有興趣，更要對別人失敗的教訓(xùn)情有獨鐘，失敗乃成功之母。

我們要把別人的失敗，看成是自己的失敗。錢鐘書先生說過“有些事情，要閉著眼睛才能看清楚”。不能光干不想，要有感悟。我們或別人的這些失誤，歸根結(jié)底是主觀與客觀的脫離。這實際是一個方法論問題，是思想方法、工作方法、世界觀的問題，是一個哲學(xué)的命題。

首先，我們要正確認(rèn)識自己，認(rèn)識客觀，認(rèn)識內(nèi)因和外因。對自己沒有正確的認(rèn)識，就會自認(rèn)為處處比別人高明，以為干好了一件事，干什么都會無往不勝。

第二，要講團(tuán)隊精神。最重要的是清醒地知道自己在團(tuán)隊內(nèi)的角色定位。

第三，要實事求是，認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究，不搞八股。華潤的萬家實踐證明，土八股、洋八股都不行，要結(jié)合實際（自己的條件，客觀環(huán)境）才行。

最后，是實踐的觀點。評價一個人和事，什么是正確的，有多少是正確的，一定是由實踐來檢驗的。一些極為重要的決策，不是短時間就能看出對和錯的，往往要從一個歷史階段去看。人的作用、規(guī)則的作用、戰(zhàn)略的作用，都要經(jīng)過實踐這一關(guān)。

國有企業(yè)改革也是一個實踐過程，成敗得失要放在歷史階段才能看清楚。有人說，私人老板才會有責(zé)任心，才容易成功。但我們看到失敗的企業(yè)中，有很多是民營的，私營的，自己有股份的。比如順馳，孫宏斌有40%，高管占5%，不是也沒做好嗎？所以，不是一股就靈，即使企業(yè)是自己的也不一定行，特別是大型企業(yè)。企業(yè)能否持久發(fā)展最終還是要看戰(zhàn)略是否正確、管理是否科學(xué)、人才成長的環(huán)境是否良好、能不能與時俱進(jìn)、有沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化等。

總之，還是老話，“一步一回頭”，這是屢試不爽的好方法。

有兩種類型的人：一種是向內(nèi)發(fā)展，關(guān)注思想、知識、能力、做事做得怎么樣，要求自己嚴(yán)格，標(biāo)準(zhǔn)也高；一種是向外發(fā)展，主要關(guān)注影響個人發(fā)展的事，關(guān)注職務(wù)、待遇、個人威信、面子等等。我們都是凡人，有各種想法是正常的。但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是作為華潤的重要領(lǐng)導(dǎo)人，我們希望一定是以向內(nèi)發(fā)展為主。

我們正在努力，逐步形成一個好的環(huán)境——利于成長和能做成事的環(huán)境，通過各種行之有效的方法（務(wù)虛會、研討會、行動學(xué)習(xí)），溝通情況，共享信息，群策群力，共同提高，弘揚企業(yè)文化和企業(yè)精神。如果我們能逐漸營造一個好環(huán)境，華潤集團(tuán)將來就是差也差不到哪去。否則，好也好不到哪去。

大力推動行動學(xué)習(xí)

——陳新華董事長在集團(tuán)第二屆工程項目管理行動學(xué)習(xí)經(jīng)驗分享會上的導(dǎo)入講話

去年十月份，第七次高層培訓(xùn)結(jié)束后，集團(tuán)成立了項目管理行動學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組，由喬世波、王帥廷兩位副總負(fù)責(zé)。這個組織成立后，在常熟電廠召開了第一屆工程項目管理行動學(xué)習(xí)經(jīng)驗分享會。常熟會議是行動學(xué)習(xí)一個很好的發(fā)動，這次會議我們要分享的幾個案例以及要討論的問題，不少是常熟會議后推動的結(jié)果。

我今天所做的導(dǎo)入發(fā)言也是行動學(xué)習(xí)的結(jié)果。為開好這次會議，我們兩個月前就開始準(zhǔn)備了。二十幾天前，我們在北京，整整花了三天的時間，聽案例介紹、分析案例并對案例進(jìn)行完善。在這個過程中，我自己對行動學(xué)習(xí)迸發(fā)出很多的想法。然后我?guī)е@些想法，用了將近十天的工夫，跑了四個地方，對將要在分享會上介紹案例的幾個企業(yè)進(jìn)行了現(xiàn)場調(diào)研。第一，我想看看他們說的和做的是不是一致；第二，我也想聽一聽，大家對行動學(xué)習(xí)究竟是怎樣理解的，行動學(xué)習(xí)是如何激發(fā)員工干勁和解決問題的。近十天的調(diào)研歸來后，我先前對行動學(xué)習(xí)的那些想法更加豐富了。我今天的導(dǎo)入發(fā)言，實際上就來源于這些行動學(xué)習(xí)親身參與者的體會，我只是把大家說的話整理、歸納并加以提煉。通過不斷討論、不斷補充、不斷完善，我們對行動學(xué)習(xí)的認(rèn)識會更準(zhǔn)確，更深入，更具操作性。這個認(rèn)識過程本身就是行動學(xué)習(xí)的結(jié)果。

一、華潤集團(tuán)為什么要大力推動行動學(xué)習(xí)？

◇“再造華潤”要求集團(tuán)各項業(yè)務(wù)更要高質(zhì)量發(fā)展，又快又好 ◇必須迅速提高各級領(lǐng)導(dǎo)的管理水平和才干

◇實踐證明，“行動學(xué)習(xí)”是解決這一矛盾非常有效的方法，也是破難題的有力工具

到2005年，華潤集團(tuán)已經(jīng)提前一年完成第一個“再造華潤”的目標(biāo)，而且是通過高質(zhì)量的，內(nèi)涵式的發(fā)展。我們下一個目標(biāo)是：用6到8年的時間再翻一番。這一宏偉的目標(biāo)要求我們各個利潤中心必須又快又好地發(fā)展。目標(biāo)是遠(yuǎn)大的，但擺在我們面前的困難也是巨大的。一是市場競爭日趨激烈；二是由于基數(shù)大了，同樣的進(jìn)步需要付出比以往更大的努力；三是華潤的快速成長使得我們各級管理人員的能力、經(jīng)驗、精力越來越不夠用了。

比如華潤雪花啤酒，王群現(xiàn)在要管理四十多家工廠，生產(chǎn)問題、并購整合問題、銷售的競爭問題等等，千頭萬緒，事務(wù)繁重。今年年初他跟我講，他已經(jīng)感到壓力非常大。還有華潤電力，現(xiàn)在有33個電廠，怎么管得好？華潤萬家跨區(qū)域發(fā)展，全國幾千家店，也同樣存在這個問題。對于集團(tuán)來講，作為一個多元化的企業(yè)集團(tuán)，管理難度也是很大的。比如這樣一個研討會，如果經(jīng)驗過于行業(yè)化，大家聽不懂。因為他是發(fā)電的，他是殺豬的，他是蓋房子的。如果過于集中于行業(yè)問題，就對大家沒有意義了，因為他聽不懂，也沒有興趣。開個經(jīng)驗交流會都很難，其它方面的管理難度就可想而知了。

那么如何來解決這樣的難題呢？要想高質(zhì)量（又快又好）地持續(xù)發(fā)展，就必須切實提高各級領(lǐng)導(dǎo)的管理水平和才干，而行動學(xué)習(xí)正是提高各級領(lǐng)導(dǎo)管理水平的切實可行的方法和正確的途徑。我過去跟一個公司領(lǐng)導(dǎo)講，照你的辦法也許10年可以慢慢達(dá)到，照我們現(xiàn)在說的辦法也許5年可以做到，如果我們探討一下找出雙方合理的部分，也許3年就可以做到。為什么要強(qiáng)調(diào)時間，因為機(jī)會不等人，很多事情都有一個時效性，你來晚了就沒你什么事了，慢慢來行嗎？一定不行。但我們又不能胡搞，頭腦發(fā)熱，大發(fā)展，大收購，大兼并。這就是我講的，又要快也要好。實踐證明，行動學(xué)習(xí)是解決這一矛盾非常有效的方法，也是破難題的一個有力工具。盡管它不是唯一的，但我們發(fā)現(xiàn)只要行動學(xué)習(xí)搞得好，其結(jié)果都是有力地推動了領(lǐng)導(dǎo)干部的管理水平和組織的進(jìn)步。這也是這次我們花費大氣力召開這樣一個經(jīng)驗分享交流會的基本思想。就因為這個行動學(xué)習(xí)能夠較好地解決又快又好發(fā)展的難題。

我想人的一生是漫長的，要緊的就是幾步。一個企業(yè)也是這樣，由小到大，由弱到強(qiáng)，要緊的也是幾步。我們?nèi)A潤集團(tuán)選擇在2001年底進(jìn)入電力行業(yè)，是華潤集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵一步。華潤電力最近在武漢開了一個回顧會，總結(jié)5年走過的路，找差距找問題。王帥廷帶頭找差距，唐成帶頭找差距，所有的領(lǐng)導(dǎo)都一起找差距。宋林參加了這個會議，其中有一句話他講地很好——他說華潤電力目前最大的敵人就是他們?nèi)找嬖鲩L的業(yè)績。華潤電力這5年的快速發(fā)展并能夠保持持續(xù)盈利，這與他們勤于總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，不斷把最佳實踐經(jīng)驗和最差教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為公司能力，開展行動學(xué)習(xí)，凝聚全體員工智慧密切相關(guān)。華潤電力在這次分享會上有個案例，專門講從控股層面怎樣推動行動學(xué)習(xí)。華潤電力行動學(xué)習(xí)的普遍開展，提高了企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)向著自我管理、自我完善和自我發(fā)展的方向邁進(jìn)，表現(xiàn)出成長的巨大生命力。

二、行動學(xué)習(xí)的主要特點

第一，在行動中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中行動?！蟆靶袆訉W(xué)習(xí)”有強(qiáng)烈的實踐性 ——不是沙龍，切忌空談 ——不是做給別人看的 ——不是武裝嘴巴

◇“行動學(xué)習(xí)”的參加者就是“行動”的執(zhí)行者

行動學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)的是實踐性。不僅僅是提出問題，還要解決問題，而且關(guān)鍵是著眼于解決問題，行動學(xué)習(xí)的參加者就是行動的執(zhí)行者。行動學(xué)習(xí)不是沙龍，切忌空談，所有行動學(xué)習(xí)的參與者基于對經(jīng)驗的反思，通過在分析問題，解決問題的各個階段的反思和相互質(zhì)疑，找到解決問題的有效辦法并付諸行動。行動學(xué)習(xí)不是做給別人看的，不要因為領(lǐng)導(dǎo)號召了，就做給領(lǐng)導(dǎo)看。行動學(xué)習(xí)也不是用來武裝嘴巴的，有時候我們隊伍中一些人，學(xué)了一些新名詞、新概念，不是為了武裝思想，不是為了應(yīng)用在行動中，而是為了炫耀。武裝嘴巴就是大敵，光說不練假把式更是企業(yè)大敵。王石登上了世界七大峰，也去了南北極。有次見他，我說，“王石，我從心里非常敬佩你，為什么呢？因為我也是個非常喜歡探險的人，但我僅僅是想想而已，說說而已。我也買了不少地圖和探險的書，但是見過山，都在山腳下；去過海，都在海邊上；到過沙漠，都沒進(jìn)到里面。而你喜歡、愿意干的事就去實踐?！彼晕覀兲貏e要強(qiáng)調(diào)，行動學(xué)習(xí)就是要解決問題，在解決具體問題的過程中，來推動個人和組織能力的提升。

行動學(xué)習(xí)不是一般的管理工具。像質(zhì)量管理、成本管理、流程再造也可以解決企業(yè)問題，但它們沒有明確的學(xué)習(xí)過程，對個人和組織發(fā)展的影響，就沒有那么大。

總之，行動學(xué)習(xí)像一副扁擔(dān)上的兩個擔(dān)子。一邊挑著“行動”，就是解決實際問題；一邊挑著“學(xué)習(xí)”，就是要促進(jìn)個人與組織發(fā)展。丟了任何一個，就不平衡了，就不是行動學(xué)習(xí)了。

第二，行動學(xué)習(xí)一定要抓?。▏@）最重要，最困難，最復(fù)雜的關(guān)鍵問題。◇問題選擇至關(guān)重要，找準(zhǔn)問題，就已經(jīng)解決了一半問題 ◇差距就是問題 ◇問題就是目標(biāo)

行動學(xué)習(xí)首先從選題開始，問題選擇的好壞，對行動學(xué)習(xí)的效果影響很大，找準(zhǔn)了問題，就已經(jīng)解決了一半問題，找準(zhǔn)了關(guān)鍵問題，就解決了組織在這個階段的一半問題。在企業(yè)發(fā)展的不同層次，不同的時間，關(guān)鍵的問題是不同的。一定要抓住那些影響企業(yè)發(fā)展的生死攸關(guān)的戰(zhàn)略性問題，圍繞影響企業(yè)績效的瓶頸問題，不容易輕松找到答案的、牽動方方面面、使決策者處于“二難”、“三難”處境的問題進(jìn)行行動學(xué)習(xí)。問題越是困難、越是復(fù)雜，越需要使用這種方法把問題分析透，把解決問題的方案反復(fù)推敲。一旦通過行動學(xué)習(xí)解決問題以后，它的效果也會更顯著，對個人和組織的影響也會越大。

樹標(biāo)桿，找差距是行動學(xué)習(xí)選題的有效方法。差距就是問題，問題就是我們行動學(xué)習(xí)的目標(biāo)。在無錫華潤燃?xì)獾陌咐?，他們以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)桿，比照自己的現(xiàn)狀，找到了在工程造價和供銷差率兩個指標(biāo)上的差距，并將其作為自己行動學(xué)習(xí)的目標(biāo)。煙臺華潤錦綸抓住當(dāng)時最重要的工期問題——如果這個項目工期不能提前完成，他們就會丟掉客戶，丟掉市場，給企業(yè)造成無法挽回的損失。每一個利潤中心都要善于從差距中找到企業(yè)最重要、最困難、最復(fù)雜的關(guān)鍵性問題。

第三，群策群力。

◇通過“沒大沒小、六頂帽子，團(tuán)體列名、頭腦風(fēng)暴、深度匯談”等手段，創(chuàng)造群策群力研討和解決問題的環(huán)境

◇在平等、坦誠、開放的環(huán)境中，彼此加深了解，增進(jìn)感情，釋放智慧

群策群力是行動學(xué)習(xí)的主要方法。通過訂立學(xué)習(xí)契約——沒大沒小、沒上沒下、六頂帽子、團(tuán)體列名、頭腦風(fēng)暴等手段，創(chuàng)造出集體研討和解決問題的環(huán)境。我在上海五豐座談的時候，其中一位員工的發(fā)言給我留下深刻印象。他說：“我們剛開始行動學(xué)習(xí)時，在學(xué)習(xí)契約中有一條，?一定要沒大沒小，沒上沒下?。當(dāng)然我想，參加了一輩子單位的會了，都是領(lǐng)導(dǎo)說我在聽，怎么能沒大沒小呢？領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)了，怎么可能呢？”后來他覺得這個方法好，行動學(xué)習(xí)客觀上為我們創(chuàng)造這樣的條件，比如我們在質(zhì)疑過程中所用的六頂帽子，每個人都要按照帽子所規(guī)定的角色來發(fā)言。如果你是黑帽子，你必須站在這個問題的反面，提反對意見。你的下屬會說：“領(lǐng)導(dǎo)，不是我反對你，讓我戴黑帽子，就必須要黑你一下?！甭犅牳鱾€角度的聲音，目的是看清問題的本質(zhì)，挖掘深層原因，找到切實可行的行動方案。所以群策群力是一個非常重要的方法，它創(chuàng)造一個環(huán)境，讓大家在這里可以放心地表達(dá)自己的想法，至少在一次行動學(xué)習(xí)過程中是平等的。我想GE公司之所以能夠百年不衰，群策群力一定在其中起了十分關(guān)鍵的作用。

大家在領(lǐng)導(dǎo)面前真地敢指出他的不足之處嗎？真地敢提反對意見嗎？我現(xiàn)在看到的不多。華潤這樣一個企業(yè)，要又快又好地發(fā)展，就要敢于發(fā)現(xiàn)問題、指出問題。如果沒有人提問題、暴露問題，那企業(yè)就成問題了。盡管我一再地呼吁要給董事長提意見，要給總經(jīng)理提意見，雖說有進(jìn)步但仍然做不到暢所欲言。我們要通過群策群力，在集團(tuán)上下創(chuàng)造一個平等、坦誠、開放的環(huán)境，彼此加深了解，增進(jìn)感情，促進(jìn)參與者充分發(fā)揮創(chuàng)造性，釋放智慧，使個人經(jīng)驗教訓(xùn)變?yōu)榻M織財富，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。第四，持續(xù)性。

◇“行動學(xué)習(xí)”是個找出問題——尋找解決辦法—落實責(zé)任人—小結(jié)，反思—再找出問題—再尋找解決辦法—再落實責(zé)任人—再小結(jié)，反思……，如此循環(huán)往復(fù)的持續(xù)過程 ——大的困難變成若干小的困難 ——大的問題變成若干小的問題 ——突出重點，先易后難，循序漸進(jìn)

◇把行動學(xué)習(xí)的階段成果通過制度和流程進(jìn)行固化 ◇解決問題的過程也是個人和組織共同成長的過程

行動學(xué)習(xí)是個找出問題—尋找解決辦法—落實責(zé)任人—小結(jié)，反思—再找出問題—再尋找解決辦法—再落實責(zé)任人—再小結(jié)，再反思……循環(huán)往復(fù)的持續(xù)的過程。這就決定了在行動學(xué)習(xí)中，要持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)和解決問題。因為它是持續(xù)的，行動學(xué)習(xí)就不僅僅是一次研討會，或一項行動。一個完整的行動學(xué)習(xí)項目包括一系列、一步步深入的研討會和行動。

為什么說我們要持續(xù)？因為我們不可能一口吃個大胖子。問題需要在行動學(xué)習(xí)過程中，通過集體的質(zhì)疑和反思，才能不斷澄清和加深認(rèn)識。我們不可能把大石頭一下弄掉，可能需要弄成若干小塊，一個個搬走。解決方案也是在不斷的實踐行動中，逐步完善和實現(xiàn)的。所以說，我們要將大的困難，變成若干小的困難，以便于解決。這次分享的幾個案例都體現(xiàn)了這個特點，他們對比較大的復(fù)雜的問題進(jìn)行解析，把大的問題變成若干小的問題，遵循了突出重點，先易后難，循序漸進(jìn)的原則，取得了比較好的效果。這種持續(xù)性是我們解決問題的必然過程，也是我們個人和組織成長的合理可行的過程。我印象比較深的是華潤北京置地，他們從2003年開始開展行動學(xué)習(xí)，一個問題解決了，又去尋找新的問題，三年來堅持不懈，這個行動學(xué)習(xí)有些時候分十幾步，二、三十次研討會，每一次研討會也許進(jìn)步一點點，但加起來是一個很大的進(jìn)步，我們看到華潤北京置地個人和組織都取得了長足的進(jìn)步。行動學(xué)習(xí)每個階段的成果（目標(biāo)）也許是平凡的，但最終結(jié)果是不平凡的。

持續(xù)性還要求我們要及時將行動學(xué)習(xí)成果，通過制度和流程的方式進(jìn)行固化，成果必須轉(zhuǎn)化成制度和落實到工作行動，才能真正推動公司的發(fā)展。行動學(xué)習(xí)是無休止持續(xù)推進(jìn)的過程，通過持續(xù)的邊行動邊學(xué)習(xí)、邊學(xué)習(xí)邊行動，促使個人和組織真正掌握解決問題的能力，形成自我驅(qū)動、內(nèi)在發(fā)展的機(jī)制。

第五，重要的目標(biāo)是培養(yǎng)正確的思想方法和工作方法。

◇行動學(xué)習(xí)是一個系統(tǒng)的解決問題的工具?！靶袆訉W(xué)習(xí)”在解決企業(yè)實際問題的同時，能夠促進(jìn)個人的成長，組織的發(fā)展，團(tuán)隊的融合、領(lǐng)導(dǎo)力的提升和文化的轉(zhuǎn)型

行動學(xué)習(xí)是一個系統(tǒng)的解決問題的工具。公司業(yè)績提升只是個必然的副產(chǎn)品，行動學(xué)習(xí)更高層次的產(chǎn)品是樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。從我們今天要分享案例不難看出，行動學(xué)習(xí)解決問題，同采用一般的管理手段解決問題有顯著的不同，一般的管理手段問題解決它就止步了。行動學(xué)習(xí)不僅能夠解決直接的問題，還不斷追溯更深層、影響更大、更長遠(yuǎn)的問題，不斷追蹤新產(chǎn)生的問題。正是在解決一系列問題的過程中，促進(jìn)了個人的成長、組織的發(fā)展、團(tuán)隊的融合、領(lǐng)導(dǎo)力的提升和文化的轉(zhuǎn)型。所以，其深層的目的、重要的成果是不斷提高思想方法和工作方法的水平。

我到很多企業(yè)跟他們講，你的成果固然重要，但是你這個成果背后的東西才是最重要的。由行動學(xué)習(xí)所帶來的這些“副成果”其價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直接的成果。通過行動學(xué)習(xí)，你們在文化和價值觀層面上，到底有什么變化？得到了哪些提升？這是最重要的。我們無法想象一家沒有好的企業(yè)文化的公司它會發(fā)展下去，沒有好的價值觀的企業(yè)它會有生命力。通過行動學(xué)習(xí)，樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀，解決了思想方法和工作方法的問題。思想一致，執(zhí)行就變得簡單。

第六，加速團(tuán)隊建設(shè)。

◇“行動學(xué)習(xí)”依靠集體力量，凝聚集體智慧，使個人和組織共同成長 ◇“行動學(xué)習(xí)”搞得好，復(fù)雜的人事關(guān)系也變簡單了

行動學(xué)習(xí)依靠集體力量，凝聚集體智慧，使個人和組織共同成長。參加行動學(xué)習(xí)的人員，有領(lǐng)導(dǎo)也有下級，有一線員工也有職能部室。通過行動學(xué)習(xí)，把團(tuán)隊成員拉到同一個平面想問題，使大家心往一處想，勁往一處使，團(tuán)隊的執(zhí)行力和推動力必然不斷增強(qiáng)。我們有一些團(tuán)隊，推動力不強(qiáng)，執(zhí)行力不夠，行動學(xué)習(xí)能很大程度地解決這樣的問題。在行動學(xué)習(xí)過程中，每個人都充分地參與其中，因為他們參與了解決方案的開發(fā)，他們是問題和問題解決方案的主人，因此就會更投入、更自覺地執(zhí)行。

行動學(xué)習(xí)搞得好，復(fù)雜的人事關(guān)系也就變簡單了。五豐上食的員工說，我沒行動學(xué)習(xí)之前，“讓我說我都不說”，行動學(xué)習(xí)中慢慢的變成“讓我說我就敢說”，現(xiàn)在已經(jīng)變得“你不讓我說我都想說”。行動學(xué)習(xí)加速了團(tuán)隊溝通和融合的過程。我再次強(qiáng)調(diào)，作為領(lǐng)導(dǎo)人要“與人為善，講在當(dāng)面”。與人為惡，才背后說呢。不要鉆研人事關(guān)系，人事關(guān)系一輩子都解決不完，十輩子也解決不了。干工作累不死人，人事糾紛的旋渦就能淹死人。所以我們一個團(tuán)隊，最簡單有效處理人事關(guān)系的方法就是“講在當(dāng)面”。要鉆研怎么干成事，在干成事的過程中很多的人和事也就自然清楚了。人的能力的高低、為人的好壞、胸懷的寬窄在做事的過程自然就清楚了。常有人找我，反映誰誰這個事、誰誰那個事、這個事誰誰整我的、那個事誰誰又怎么對我——每次我都跟他講，我到華潤來，如果不抓華潤的發(fā)展，就抓人事關(guān)系，華潤總資產(chǎn)不會到現(xiàn)在的1500億，華潤總資產(chǎn)我來的時候570億，如果我要只關(guān)注人事關(guān)系，就成170億了。所以我跟大家講清楚，各位一把手要把心思放在工作上，不要去弄那些復(fù)雜的人事關(guān)系。

我這次調(diào)研了四個企業(yè)，與他們的高層、中層一起座談，感到他們相互沒有戒心。談話都是一種很坦然、很自然的流露。在五豐上食，原來說五豐行人員和上海這邊有什么矛盾，但是通過座談，我覺得大家都是很講道理的人，在一個正確的原則下，都是能夠統(tǒng)一起來的，為什么不這樣做工作？為什么非要加深這種裂痕呢？在阜陽電廠，我也印象特別深。這個項目是一個被稱為“三不看好的項目”——一個不被看好的地方，經(jīng)濟(jì)比較落后，交通極為不便，因為貧困社會環(huán)境特別亂；一個不被看好的時間段，國內(nèi)同期上馬的電廠項目多，設(shè)備、原材料以及輔料的采購成本高；一個不被看好的團(tuán)隊，總經(jīng)理劉小剛來自政府，對電力專業(yè)基本是外行。大部分管理團(tuán)隊成員沒有項目建設(shè)經(jīng)驗。怎樣能把一個三不看好的事情做好？行動學(xué)習(xí)所營造這種什么都敢說、年青朝氣的氛圍起了很大的作用。凡是搞得好的業(yè)務(wù)，都是市場化程度高的，那個大鍋飯殘余多的就較差。我們衡量一個團(tuán)隊，不是僅僅看你曾經(jīng)有過成績，曾經(jīng)是不是強(qiáng)勢，曾經(jīng)是否輝煌，而主要是看你能否持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步，行動學(xué)習(xí)就是保持持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步的重要推動力。

第七，一把手是關(guān)鍵。

◇“行動學(xué)習(xí)”就是從找差距入手，差距就是問題，問題就是“行動學(xué)習(xí)”解決的目標(biāo)（內(nèi)容）

◇一把手如果不能主動找差距，群眾誰敢真正找差距 ◇不痛不癢，不咸不淡的問題，毫無用處 ◇“行動學(xué)習(xí)”中一把手的心態(tài) 一是歡迎別人超過你 二是鼓勵別人超過你 三是別人超過你，你欣喜若狂

行動學(xué)習(xí)是從找差距入手，差距就是問題，問題就是行動學(xué)習(xí)解決的目標(biāo)。如果一把手不能主動的，誠心誠意找差距，群眾誰敢真正找差距呢？因為一找差距，一分析原因，它一定會涉及到一把手。這個單位搞得好不好，主要是一把手的責(zé)任。華潤集團(tuán)搞得不好，絕對是我的責(zé)任，任何單位都是這樣的，誰都跑不了。所以說，一把手如果不重視行動學(xué)習(xí)的話，他就不能真正地找問題，他就會找一些不痛不癢，不咸不淡的問題，這是毫無用處的。一把手在行動學(xué)習(xí)中信不信、推不推、真推還是假推，對行動學(xué)習(xí)的效果影響很大。

行動學(xué)習(xí)中一把手的心態(tài)應(yīng)該是：一歡迎別人超過你，二鼓勵別人超過你，三是別人超過你，你欣喜若狂——因為你終于可以放心地把一部分事交給超過你的人去干，終于自己可以干那些新產(chǎn)生的更需要你干的事了。下級不能超過你就沒有生命力，企業(yè)就沒有活力，就不能持續(xù)發(fā)展。一把手的這種心態(tài)，就是行動學(xué)習(xí)搞好，搞深，搞出結(jié)果最重要的一個基礎(chǔ)。對一把手的要求要非常嚴(yán)格。我希望將來黨委的工作，人力資源的工作，要將一把手在行動學(xué)習(xí)中的表現(xiàn)作為重要的考核內(nèi)容——行動學(xué)習(xí)是怎么搞的？為什么沒搞好？是他心態(tài)不對，還是沒掌握好方法，還是其他什么原因。以考核的方法引導(dǎo)和激勵一把手做好行動學(xué)習(xí)，真正將一把手重視落到實處。

行動學(xué)習(xí)的這七個特點。我一開始也只想到兩條，慢慢的在做的過程中逐漸積累的，你會發(fā)現(xiàn)，體會加深了，記憶才清楚。

三、集團(tuán)黨委、董事會對推動行動學(xué)習(xí)的要求

這次來的各單位都要開展行動學(xué)習(xí)，要統(tǒng)籌安排，分步、分期進(jìn)行。一把手要重視，認(rèn)真組織，積極參加，身先士卒。我總想魚和水的關(guān)系，一把手如果是魚的話，你的團(tuán)隊、你的部屬就是水，魚一離開水就干死了。你的思想、你的特長只有投入到團(tuán)隊里頭，才能發(fā)揮和展現(xiàn)出來。行動學(xué)習(xí)讓我們魚水交融，相得益彰。培訓(xùn)中心要有計劃，有重點地指導(dǎo)。集團(tuán)會告訴你，哪些公司你必須要參加，哪些階段很重要你必須要參加，并且隨時總結(jié)，提出建議。一年以后，還要再開一個經(jīng)驗交流會，對行動學(xué)習(xí)要反復(fù)抓，反復(fù)推進(jìn)，堅持下去，成果無限。

在這樣一個激烈的市場競爭中，有不少看來不可克服的困難，我們有什么高招，靠誰，想了半天，靠誰都不成。我們只有自己提高自己，自己拯救自己，自己解放自己。可以這樣說，行動學(xué)習(xí)就是這樣一個提高自己，拯救自己，解放自己，創(chuàng)造自己未來的好方法，希望大家很好地實踐它。謝謝!

宋林總經(jīng)理在集團(tuán)第二屆工程項目管理行動學(xué)習(xí)經(jīng)驗分享會上的關(guān)閉講話

我代表集團(tuán)對三天的經(jīng)驗分享會做一個小結(jié)。講三個方面，第一，全面回顧一下三天的研討過程；第二，本次研討會的啟示；第三，部署下一階段工作。

一、研討會回顧

1、本次會議目標(biāo)有三個：

◇推動一級利潤中心層面及具體項目的行動學(xué)習(xí)； ◇重點總結(jié)使用行動學(xué)習(xí)推動工程項目管理的關(guān)鍵要素； ◇制定行動學(xué)習(xí)階段性成果驗收的標(biāo)準(zhǔn)。

2、研討會的邏輯

第一天上午董事長導(dǎo)入講話，確定研討重點和研討方向，這是一個提出問題的過程；接下來分享了華潤常熟電力工程項目管理評價模型和華潤電力控股推動行動學(xué)習(xí)經(jīng)驗，這兩個講的是管理工具開發(fā)和管理方法變革的過程；第二天我們分享另外三個案例，主要是華潤錦綸、無錫華潤燃?xì)狻⑽遑S上食三家公司，這三個案例圍繞“成本效益”問題，在解決具體問題的過程中，促進(jìn)了并購整合和團(tuán)隊融合；最后一天，通過華潤置地持續(xù)推動行動學(xué)習(xí)案例的分享，我們認(rèn)識到行動學(xué)習(xí)是非常有效的組織發(fā)展工具。最后，我們制定了行動學(xué)習(xí)項目驗收和評比標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)的過程中，系統(tǒng)思考了行動學(xué)習(xí)的作用及關(guān)鍵成功要素，并進(jìn)行提煉和升華，研討會達(dá)到一個很高的高度。

3、陳董導(dǎo)入發(fā)言的要點 ◇為什么要大力推動行動學(xué)習(xí)？

集團(tuán)下一步“再造華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)要求又快又好地發(fā)展，不光快還要好，有質(zhì)量，這向我們各級管理人員提出了很大的挑戰(zhàn)；我們目標(biāo)大，決心大，困難也大，但是再難再艱巨也要頂上去。我們必須盡快找到正確的思想方法和工作方法，提高我們的管理水平，領(lǐng)導(dǎo)水平，迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)公司目標(biāo)；抓住關(guān)鍵機(jī)遇，走對關(guān)鍵的一步，不僅要有高漲的工作激情，更要有切實可行的方法和正確的途徑，這個是過往幾年我們集團(tuán)總結(jié)的經(jīng)驗。肯干，非常想干，不等于能干；非常想干，不會干，那是蠻干。正確的方法是一個非常重要的保證，行動學(xué)習(xí)正是我們?nèi)A潤集團(tuán)經(jīng)理人重要的思想方法、工作方法?！笮袆訉W(xué)習(xí)的七個特點

＞在行動中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中行動（實踐性）； ＞緊緊抓住最重要、最困難、最復(fù)雜的問題； ＞群策群力； ＞持續(xù)性；

＞重要的目標(biāo)是思想方法和工作方法； ＞加速團(tuán)隊建設(shè)； ＞一把手重視是關(guān)鍵。

4、案例分享

本次研討會我們分享了：

＞華潤電力整體開展行動學(xué)習(xí)的做法； ＞華潤置地北京公司持續(xù)推動行動學(xué)習(xí)的經(jīng)驗；

＞煙臺華潤錦綸、無錫華潤燃?xì)?、五豐上食運用行動學(xué)習(xí)解決企業(yè)實際問題的實踐； ＞華潤常熟電力運用行動學(xué)習(xí)開發(fā)項目評估模型的嘗試。

5、主要成果 ◇進(jìn)一步加深了對行動學(xué)習(xí)的認(rèn)識，達(dá)成了更多共識

首先，行動學(xué)習(xí)與日常管理手段存在區(qū)別：選題，解決方法，涉及的范圍，深度和廣度，關(guān)注的重點，這些都是跟日常管理工作面所不同的；

其次，行動學(xué)習(xí)可以與日常管理相結(jié)合起來。日常管理可以借鑒行動學(xué)習(xí)法的一些方法、工具，而行動學(xué)習(xí)的成果也需要通過日常工作去執(zhí)行和落實、去檢驗；

第三，經(jīng)理人需要控制自己的強(qiáng)勢的欲望，要啟發(fā)大家的智慧，要接受專業(yè)化的培訓(xùn)，提高催化效果。這里有兩層意思，一是折射出行動學(xué)習(xí)要有一個文化基礎(chǔ)：沒有一個謙虛、反思，勇于找差距的經(jīng)理人，是很難把行動學(xué)習(xí)推下去的；二是要求我們的催化師，這個催化師可能是你總經(jīng)理，也可能是你的一個培訓(xùn)經(jīng)理，必須具備兩個素質(zhì)：專業(yè)和熟悉業(yè)務(wù)。所謂專業(yè)，就是要熟練運用行動學(xué)習(xí)的方法的培訓(xùn)技巧；熟悉業(yè)務(wù)，就是要對所在單位業(yè)務(wù)運行的情況相當(dāng)了解。因為我們行動學(xué)習(xí)是解決我們企業(yè)中重要、困難、復(fù)雜的問題，你要是對企業(yè)的運作不熟悉，單純從培訓(xùn)角度來講，你是很難做好的；

第四，只有將行動學(xué)習(xí)的成果轉(zhuǎn)化為制度，融入流程才能夠固化，才能具備自我完善、自我修復(fù)、自我管理的能力。這是真正的行動學(xué)習(xí)的一個落腳點，我們學(xué)習(xí)的目的是什么？大家提到過，學(xué)習(xí)的真正目的是提高個人和組織的能力，如果把常熟經(jīng)驗僅僅是當(dāng)做經(jīng)驗，它不能向二十二個電廠或未來在建的十七個電廠去復(fù)制的話，僅僅是一個電廠有成熟的管理，降低成本的能力，不能成為組織能力，它不能成為組織的競爭力，它有什么用呢？所以說，這是非常非常重要的，這一點董事長在過程中強(qiáng)調(diào)過多次。行動學(xué)習(xí)的成果必須轉(zhuǎn)化成企業(yè)的組織能力，它能夠把管理的經(jīng)驗向制度化、流程化復(fù)制，能夠使得不光是一個常熟電廠能夠降低成本，而且能夠讓華潤電力所有電廠都能夠降低成本，按照最佳實踐的方法去推進(jìn)，把行動學(xué)習(xí)成果變成我們組織的一種能力，這是非常關(guān)鍵的。

◇增強(qiáng)了開展行動學(xué)習(xí)的信心，有更多的單位愿意用行動學(xué)習(xí)的方法解決實際的問題； ◇初步積累了一些開展行動學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，為進(jìn)一步推廣行動學(xué)習(xí)奠定了基礎(chǔ)。實際上這幾天我們自覺或不自覺的，在不斷地使用行動學(xué)習(xí)的工具。◇初步明確了我們選題的標(biāo)準(zhǔn)；

◇初步制定了評估和驗收行動學(xué)習(xí)項目的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是非常關(guān)鍵的，如果你達(dá)到了，基本上你的行動學(xué)習(xí)的成果已經(jīng)達(dá)到60%到70%了。

二、啟示

下面這些都是在大家不經(jīng)意的時候說出來，把這些話串起來,就是對行動學(xué)習(xí)的一個完整的理解。非常有價值，非常寶貴。從另外一個角度講，通過這些語言你就看到行動學(xué)習(xí)有多大的威力，不需要再說教，不需要再硬推，這種啟發(fā)式，這種源自心靈深處的一種理解，它的這種影響力，爆炸力和對執(zhí)行力的推動，比簡單的一個報告不知強(qiáng)多少倍。我們一起分享：

“行動學(xué)習(xí)解決了思想方法和工作方法的問題，思想一致了，執(zhí)行就變得簡單了”； “員工過去是領(lǐng)導(dǎo)手腳的延伸，通過行動學(xué)習(xí)，變成領(lǐng)導(dǎo)大腦的延伸”；

“行動學(xué)習(xí)的普遍開展，使企業(yè)具備了自我管理、自我組織、自我修復(fù)和完善的能力”； “行動學(xué)習(xí)發(fā)掘了員工的智慧和創(chuàng)造力，是企業(yè)建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉”； “行動學(xué)習(xí)解決的是大家日常工作中遇到的實實在在問題，能夠提升我們學(xué)習(xí)的能力和工作的業(yè)績，能夠點燃我們的工作熱情，增強(qiáng)每個人的使命感”；

“行動學(xué)習(xí)促進(jìn)參與者充分發(fā)揮創(chuàng)造性，釋放智慧，使個人經(jīng)驗教訓(xùn)變?yōu)榻M織財富，提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平”； “行動學(xué)習(xí)使團(tuán)隊成員之間有了同理心，產(chǎn)生人同此心，心同此理，心往一處想，勁往一處使的效果”；

“在行動學(xué)習(xí)的過程中，每一步都是平凡的，但積累的成果是不平凡的”；

“過去管1、2個項目還能應(yīng)付，現(xiàn)在攤子大了就管不過來了，有了行動學(xué)習(xí)的方法，心里就踏實了”；

“一把手在行動學(xué)習(xí)中很重要，信不信、推不推、真推還是假推，對行動學(xué)習(xí)的效果影響很大”；

“問題選擇的好壞，對行動學(xué)習(xí)的效果影響很大，找準(zhǔn)了問題，就已經(jīng)解決了一半問題”； “學(xué)習(xí)成果必須轉(zhuǎn)化成制度和落實到行動，才能真正推動公司的發(fā)展”。

三、下一步工作

集團(tuán)決定從這次會議開始，在各級利潤中心大力推動行動學(xué)習(xí)，并成立行動學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組，陳董任組長，我任副組長，成員有喬世波、王帥廷、劉燕杰，由人事部具體負(fù)責(zé)。

1、這次會議的內(nèi)容精神，各利潤中心會后要盡快傳達(dá)到各個層級，本次研討會案例提供單位要迅速在本系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行案例分享；各級利潤中心一把手要高度重視，積極推動。

2、各個利潤中心要全面啟動行動學(xué)習(xí)，集團(tuán)將根據(jù)不同行業(yè)，不同機(jī)構(gòu)，不同特點，分期分批地重點組織推動，各利潤中心在10月底以前要向這個小組提交你們推動行動學(xué)習(xí)的具體計劃，具體步驟。不一定全在各利潤中心的公司層面，可以選擇公司下面具體的一個廠、一個單位，但是一定要選關(guān)鍵問題。

3、各利潤中心要運用行動學(xué)習(xí)扎實推進(jìn)成本效益的鞏固工作。集團(tuán)在年初確定今年和明年是集團(tuán)的成本效益年，在成本效益年里面為什么講這個事情？成本效益實際上是提高我們組織能力的一個主題，不能簡單的從字面去理解成本效益，扎實推行成本效益工作，行動學(xué)習(xí)是非常好的學(xué)習(xí)方法。

4、面臨下一個“再造華潤”的要求，集團(tuán)的高管層也要帶頭，在十二月底前啟動行動學(xué)習(xí)，重點研究哪些問題是困擾著我們未來增長發(fā)展的關(guān)鍵問題。

5、集團(tuán)初步計劃在明年十二月底前，要舉辦兩次類似今天這樣的經(jīng)驗分享會，來促進(jìn)企業(yè)與企業(yè)之間就開展行動學(xué)習(xí)的方法、過程、成果進(jìn)行交流，相互促進(jìn)相互學(xué)習(xí)，達(dá)到一個共同成長的目的。這種經(jīng)驗交流會，是一種傳播和推廣經(jīng)驗的有效形式，是集團(tuán)內(nèi)把個體的、零散的經(jīng)驗變?yōu)榻M織財富的有力工具，作為在實踐中探索出來的形式，它已經(jīng)成為集團(tuán)實行行動學(xué)習(xí)的非常好的方法。

集團(tuán)行動學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組，將對各利潤中心的行動學(xué)習(xí)成果進(jìn)行評估和驗收，我們有了初步的標(biāo)準(zhǔn)，人事部會將這個標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、再推廣、再征求意見，然后形成并運用這個標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)會制定出一些獎懲的措施，激勵大家。獎懲不是目的，推動行動學(xué)習(xí)的開展是我們的目的，要積極采取組織主動的措施，對行動學(xué)習(xí)的結(jié)果進(jìn)行固化，將好的經(jīng)驗和做法形成公司運作流程，轉(zhuǎn)化為公司能力，成為持續(xù)改善的新起點。這句話非常重要，這實際上也是我們講的，成本效益年實施兩年后想干什么，我們真正核心的目標(biāo)，就是希望通過行動學(xué)習(xí)，能夠使我們這個組織建立起持續(xù)改善自身成本或提高組織效率的能力，這是我們最終的目標(biāo)。

本次研討會的成功舉辦，與參加行動學(xué)習(xí)的利潤中心的努力密不可分，與集團(tuán)項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組和人事部培訓(xùn)中心的積極推動密不可分，在此予以表揚。

注：上述資訊未經(jīng)當(dāng)事人審閱。

萬東醫(yī)療“行動學(xué)習(xí)”活動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室收集整理

2007年4月19日

第五篇：宋林董事長在華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目匯報會上的導(dǎo)入發(fā)言

宋林董事長在華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目匯報會上的導(dǎo)入發(fā)言

一、領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人

華潤集團(tuán)于2007年開始策劃和啟動領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，經(jīng)過集團(tuán)和專業(yè)公司近幾個月的共同努力的工作，到目前為止已經(jīng)取得了初步的成果。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”，引用詹姆斯 · 庫澤斯所著《領(lǐng)導(dǎo)力》的定義，就是指帶領(lǐng)組織迎接挑戰(zhàn)走向卓越的能力。從結(jié)構(gòu)上分析，領(lǐng)導(dǎo)力可以分為兩個層面：一是組織的領(lǐng)導(dǎo)力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力，這個層面的領(lǐng)導(dǎo)力涉及到組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等；二是個體領(lǐng)導(dǎo)力，對于企業(yè)來講，就是企業(yè)各級管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，個體領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善用愿景、理念、激勵、協(xié)調(diào)，來帶領(lǐng)和影響組織，從而產(chǎn)生凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力。

在華潤，領(lǐng)導(dǎo)人指獨立負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任的“一把手”（含董事長和總經(jīng)理）及其有潛力的繼任者，具體包括三批人：①集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；②一級利潤中心及部室總經(jīng)理；③各一級利潤中心區(qū)域總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理、部門總經(jīng)理，包括廠長等。上述人群及其有潛力的繼任者是集團(tuán)重點關(guān)注的對象，是集團(tuán)重點培養(yǎng)發(fā)展的對象，是承載著集團(tuán)未來持續(xù)、健康發(fā)展使命的領(lǐng)導(dǎo)者。

二、華潤為什么要發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力

集團(tuán)在這個時候提出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的問題，是應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要、是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略使命的需要、是贏得市場競爭的需要、是業(yè)務(wù)持續(xù)增長的需要、是創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要，也是讓華潤成為受人尊重企業(yè)的需要。所有這些需要背后都是“人才”的問題，是個體領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力的問題，是華潤當(dāng)前面臨的迫切需要解決的重大問題。

1）應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要

華潤的領(lǐng)導(dǎo)者正面臨多方面、多層次的轉(zhuǎn)型，從管理一個廠到管理多個廠、到管理一個地區(qū)公司到管理全國性的公司、從做好一件工作，搞好一個項目，到做好一盤生意、從創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人到職業(yè)型經(jīng)理人、從主要關(guān)注業(yè)務(wù)到關(guān)注團(tuán)隊和組織能力、從自己親歷親為，到號召人、凝聚人、引導(dǎo)人、組織團(tuán)隊完成。不僅華潤的領(lǐng)導(dǎo)者面臨轉(zhuǎn)型，華潤集團(tuán)也同樣要轉(zhuǎn)型，從做生意到做企業(yè)的轉(zhuǎn)型、從做企業(yè)到做行業(yè)的轉(zhuǎn)型、從追逐短期盈利到追逐長遠(yuǎn)企業(yè)價值的轉(zhuǎn)型、從傳統(tǒng)的生意模式到全價值鏈增值的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型無時不在，轉(zhuǎn)型的風(fēng)險無處不在。盡管過去我們在領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展層面做了很多嘗試，但尚未發(fā)現(xiàn)提升領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)且有效的方法。

對此，我們下一步發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的方向明晰了嗎？

2）實現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要要成為主營行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華潤主營行業(yè)已經(jīng)初步具備了成為行業(yè)領(lǐng)先者的條件，然而成為行業(yè)領(lǐng)先者

華潤肩負(fù)著國企改革排頭兵的歷史重任和戰(zhàn)略使命，這決定了華潤要努力要成為優(yōu)秀的國企，有持續(xù)競爭力的國企，基業(yè)長青的國企，和成功經(jīng)營一個企業(yè)有著本質(zhì)的不同。成為行業(yè)領(lǐng)先者所必需的人才、能力、行為、制度及流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的現(xiàn)狀和想象。從事這樣一個艱巨而宏偉的事業(yè)，如果不提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、不激發(fā)各級經(jīng)理人的積極性，不調(diào)動千軍萬馬的智慧和力量，華潤的戰(zhàn)略使命只會成為一紙空談。為此，我們要實現(xiàn)經(jīng)理人價值最大化，讓華潤的戰(zhàn)略使命得以真正貫徹落實。

然而面對這樣莊嚴(yán)的使命，我們準(zhǔn)備好了嗎？

3）贏得市場競爭的需要

競爭是市場化的最基本的特征，它無時無刻不體現(xiàn)在企業(yè)的每個“器官”甚至是“細(xì)胞”中，弱肉強(qiáng)食，適（變）者生存。

首先，我們的主營行業(yè)，例如零售、啤酒、紡織，都是高度競爭性、甚至過度競爭的行業(yè)。華潤并非這些行業(yè)的先行者，但今天要奮起直追，趕超前人，站穩(wěn)腳跟，成為受社會認(rèn)可的、合作伙伴信賴的、同行學(xué)習(xí)追趕的領(lǐng)先者難度非常大。同時，中國市場的競爭就是國際化的競爭，我們很多行業(yè)面對的競爭對手是國際性的巨頭公司。例如，萬家的競爭對手有來自美國的沃爾瑪、法國的家樂福等，這些企業(yè)經(jīng)過了幾十年的積累和發(fā)展，在經(jīng)營理念、體系化管理和品牌影響力等方面均具有相當(dāng)大的優(yōu)勢，對中國本土零售企業(yè)而言是相當(dāng)大的危險和挑戰(zhàn)。再者，成為行業(yè)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略必然使企業(yè)成為受關(guān)注的焦點?？蛻舻钠谕瑢κ值奶魬?zhàn)，媒體的關(guān)注，輿論的影響，無一不給領(lǐng)先企業(yè)帶來前所未有的壓力。

競爭在市場和產(chǎn)品上展開，更是在人才優(yōu)勢和組織能力上展開。面對攜先進(jìn)理念、體系化管理和人才優(yōu)勢的國際巨頭，面對機(jī)制靈活、速度超常的本土企業(yè)，我們在行業(yè)領(lǐng)先者的道路上能夠走多遠(yuǎn)？我們在市場領(lǐng)先者的地位上能夠停留多久？

4）持續(xù)增長的需要

自華潤從貿(mào)易企業(yè)向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型以來，華潤的領(lǐng)導(dǎo)者普遍走過了開疆拓土、艱苦創(chuàng)業(yè)的階段，實現(xiàn)了從無到有的邁進(jìn)；現(xiàn)在則正在走向以企業(yè)成熟發(fā)展、專業(yè)發(fā)展、自身能力提升和以內(nèi)涵式增長為主的另一個嶄新階段，力爭實現(xiàn)從有到優(yōu)的飛躍。

在這樣的背景下，我們不得不反思：已經(jīng)進(jìn)入的行業(yè)有持續(xù)增長的能力嗎？盈利增長是否伴隨營業(yè)額的增長而增長？回報是否伴隨著營業(yè)額的增長而增長？我們應(yīng)該清醒地看到，當(dāng)營業(yè)額增長而盈利持續(xù)不增長時，這就是一個危險的信號，即是我們通常講的“企業(yè)臨界”。同時，我們也應(yīng)該認(rèn)識到，現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)的規(guī)模已經(jīng)超出了我們的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的邊界。如果不進(jìn)行能力建設(shè)、不培養(yǎng)人才，不僅不能持續(xù)發(fā)展，連生存都是問題。

然而，習(xí)慣一線作戰(zhàn)的經(jīng)理人，突然要面對人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、核心競爭力打造這些全新的任務(wù)，是否還像一線作戰(zhàn)那樣游刃有余？

5）創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要

大量的事實證明，從成熟走向卓越的企業(yè)其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動企業(yè)走向成熟的根本。然而，華潤文化現(xiàn)狀擺在我們面前的是：伴隨企業(yè)增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強(qiáng)化了，主流文化卻弱化了；同一個華潤存在不同的文化。

歸根到底，一把手是文化的塑造者和傳播者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織文化、組織氛圍和業(yè)績表現(xiàn)有決定性的影響。

作為文化的塑造和傳播者，我們領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到了嗎？

6）成為受人尊重的企業(yè)的需要

今年是華潤70華誕，歷史上我們贏得無數(shù)掌聲。成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求。歷史證明，大型企業(yè)往往成為推動社會文明的重要力量，未來我們不僅為國家貢獻(xiàn)物質(zhì)財富，更要貢獻(xiàn)精神財富。GE之所以成為受人尊重的企業(yè)，就是因為GE被公認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的黃埔軍校，為社會培養(yǎng)出了許許多多卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，為社會的發(fā)展和進(jìn)步帶來了不可磨滅的積極影響。

那么華潤除了經(jīng)濟(jì)財富，還能拿什么奉獻(xiàn)給社會？

總的來講，一流的企業(yè)要有一流的領(lǐng)導(dǎo)者，要有一流的企業(yè)文化。華潤現(xiàn)階段提出發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，歸根到底就是發(fā)展人，就是解決企業(yè)發(fā)展瓶頸的問題，就是滿足以上六個迫切需要的關(guān)鍵。

三、華潤領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀

縱觀華潤經(jīng)理人近幾年的表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)華潤經(jīng)理人身上或多或少都存在以下幾種現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)家情結(jié)、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng)、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現(xiàn)象是束縛領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮作用的緊箍咒，是阻礙華潤發(fā)展的絆腳石，是應(yīng)該引起我們高度重視的危險信號。

1）創(chuàng)業(yè)家情結(jié)

華潤集團(tuán)主營行業(yè)有今天的市場地位, 離不開創(chuàng)業(yè)家的拼勁、激情、智慧和膽識，但伴隨著業(yè)務(wù)的成長，“創(chuàng)業(yè)家情結(jié)”也成為進(jìn)一步成長的羈絆。創(chuàng)業(yè)家情結(jié)高漲伴隨著驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個人權(quán)威；股東意識淡漠，將事業(yè)成功歸為自己的功勞，視經(jīng)理人隊伍為自己的私有財產(chǎn)；當(dāng)初打天下的同志開始不團(tuán)結(jié)了，甚至走向分裂，組織氛圍差；作風(fēng)獨斷專行，聽不進(jìn)別人的意見，對下屬簡單粗暴；固步自封，沉湎于過往的成績和經(jīng)驗，無法超越自我；事必躬親，不放手，不授權(quán)，不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人，感覺自己不可替代??雖然業(yè)務(wù)仍在快速成長，但事實上已現(xiàn)隱憂。

2）股東代表心態(tài)

有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷，成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)后，沒有及時轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)，表現(xiàn)在：工作作風(fēng)表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業(yè)務(wù)，對市場沒有感覺；

以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠(yuǎn)只在自己的位置和角度看待集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和員工、同事，對集團(tuán)的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習(xí)氣重；有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和品牌都很好，具備行業(yè)領(lǐng)先的條件，但因思想封閉、開拓力不足，發(fā)展緩慢，喪失了大好機(jī)會；喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就??；保位置，守攤子，缺乏冒險和創(chuàng)新意識。

3）超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng)

由于業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張，很多經(jīng)理人沒有經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的訓(xùn)練，沒有及時完成思維和角色轉(zhuǎn)換，就較早的走上了較重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，因而表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)性，表現(xiàn)在：關(guān)注具體問題，樂于當(dāng)救火隊員，缺乏通過管理體系建設(shè)解決問題的意識和能力，不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題；關(guān)注業(yè)務(wù)多，關(guān)注團(tuán)隊少，不授權(quán)，班子不團(tuán)結(jié)，后繼乏人；戰(zhàn)術(shù)意識強(qiáng)，戰(zhàn)略思維弱，缺乏長遠(yuǎn)謀劃能力；隨著企業(yè)規(guī)模增長，疲于奔命，力不從心。

4）和諧背后的不坦誠

華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎(chǔ)上，則會毀掉我們的事業(yè)。我們尚未真正建立起一套簡單、坦誠、陽光的工作氛圍。有的同事敢說真話，不怕得罪人，對事業(yè)負(fù)責(zé)；但也有的同事不敢進(jìn)行思想和觀點交鋒，講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評，喜歡聽恭維話，受不了批評的語言；有的為了維持表面和諧，粉飾壞消息，報喜不報憂；有的當(dāng)面不說，背后亂說；會上不說，會后亂說；有的業(yè)務(wù)能力不行，靠毫無原則的拉幫結(jié)派，為自己謀求生存的空間；有的總是看到別人的缺點，總是覺得自己很能，而事實恰恰相反，干一個業(yè)務(wù)，垮一個業(yè)務(wù)；有的喜歡對權(quán)力的追逐，而從不為下屬排憂解難。

5）公司政治

大企業(yè)病，關(guān)注局部利益、部門利益，過于微觀，忽視了組織架構(gòu)和人才對業(yè)務(wù)的推動力。

上述種種現(xiàn)象都不是憑空想象，而是真實發(fā)生在我們周圍的事情。這些問題是發(fā)展中的問題，有問題不可怕，有問題不反思才可怕。

反思, 就是要找出我們經(jīng)驗中那些不適應(yīng)的部分,主動否定自己,主動超越自己,推動事業(yè)持續(xù)發(fā)展。PDI咨詢公司研究提出了轉(zhuǎn)型50/50法則，認(rèn)為面臨轉(zhuǎn)型期，過往成功的經(jīng)驗中有50％是可以適應(yīng)新情況的，而另外的50％則會成為新時期發(fā)展的障礙。

企業(yè)失敗的原因千差萬別，但毫無疑問，根本原因都可以追溯到領(lǐng)導(dǎo)力的問題。不論多么輝煌的企業(yè)，不論多么輝煌的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在領(lǐng)導(dǎo)力上的疏失，結(jié)果通常都是災(zāi)難性的。舉幾個例子：

1）被成功沖昏頭腦——錢伯斯（思科）

大量的研究表明，人們在獲得長期的成功之后做出最佳決策的機(jī)率就會降低。

2001年春開始，思科遭受了意想不到的沉重打擊，一年之內(nèi)股價蒸發(fā)了88%。而在這之前，思科的管理人員沒有一個人能想到思科會落魄到這個地步。高管認(rèn)為，思科已保持了40個季度的持續(xù)增長，難道未來不也可以繼續(xù)保持這種增長嗎？更為可悲的是，即便有證據(jù)顯示形勢不妙的時候，思科仍然固執(zhí)地堅持固有的美麗設(shè)想。就連華爾街都擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場將崩潰時，CEO錢伯斯仍然樂觀地預(yù)測年增長率可達(dá)到50%。

當(dāng)時的錢伯斯為什么這樣想？波士頓學(xué)院社會學(xué)家黛安 · 沃恩在《挑戰(zhàn)者號發(fā)射決定》一書中指出，人的精神支柱不會輕易屈從于現(xiàn)實，“當(dāng)一些對形勢不妙的證據(jù)出現(xiàn)時，人們可能會感到困惑，但往往會把它扔到一邊，直到一些證據(jù)非常重要而不能再忽視、非常清楚而不可能再有誤解、非常痛苦而不能再否認(rèn)時，才會迫使他們放棄自己曾經(jīng)精心構(gòu)筑的美妙設(shè)想?！?/p>

這個案例啟示了我們：我們真正的敵人，是我們?nèi)找孀涕L的驕傲自滿的情緒。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在成功以后仍然保持一份謙遜，在輝煌面前持續(xù)反思，不斷對變化的環(huán)境做出適應(yīng)和調(diào)整，這樣才 能創(chuàng)造長青的基業(yè)。

2）缺乏坦誠的陷阱——李健熙（三星）

獲取準(zhǔn)確的信息，是CEO做出英明決策的基礎(chǔ)。但很多CEO缺乏這個基礎(chǔ)?！额I(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)先》一書作者、心理學(xué)家丹尼爾 · 格爾曼認(rèn)為，主要原因是下屬不敢說出事實的真相。即使老板并不想排斥異己，但他/她發(fā)出的一些微妙信號（如敷衍的反應(yīng)等），也被認(rèn)為是不歡迎聽到壞消息的跡象。職位越高的管理者，越是無法準(zhǔn)確了解導(dǎo)致業(yè)績問題的原因。

三星集團(tuán)主席李健熙在1997年決定進(jìn)軍汽車業(yè)時，很多高級經(jīng)理都知道汽車行業(yè)的產(chǎn)能明顯過剩，但對這筆130億美元的投資卻保持沉默。李健熙是個很強(qiáng)勢的董事長，還是一名汽車發(fā)燒友，結(jié)果，三星汽車剛投產(chǎn)一年就徹底失敗，迫使李健熙從自己腰包里掏出20億美元安撫債權(quán)人。他非常吃驚地表示：為什么當(dāng)初沒有人敢說出自己的反對意見。

這個案例啟示了我們：缺乏坦誠不僅營造了虛假的人際關(guān)系，更可能從根本上毀掉我們的事業(yè)。

3）危險的企業(yè)文化——安達(dá)信、安然和所羅門兄弟公司

安達(dá)信、安然和所羅門兄弟公司都已經(jīng)垮臺或瀕臨破產(chǎn)，但這些公司的惡果都是在墮落的企業(yè)文化下的環(huán)境萌芽、發(fā)展的！不管采用明確的還是含蓄的方式，公司的文化都應(yīng)該是在沒有監(jiān)督的情況下支持一線員工做出正確的決策。

“華爾街之王”所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業(yè)文化鼓勵了一種不用承擔(dān)責(zé)任的冒險行為，安然的企業(yè)文化助長了秘密攫取利益的行為，安達(dá)信的企業(yè)文化則制造了監(jiān)管機(jī)制缺失下的利益沖突。墮落的企業(yè)文化滋養(yǎng)了墮落的行為。

這個案例啟示了我們：不能營造健康積極的文化，便是在助長墮落的行為。

四、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)實意義

在過去，各級一把手是華潤發(fā)展的核心力量，為華潤做出了卓越的貢獻(xiàn)。而現(xiàn)在，面對發(fā)展的需要，面臨新的形勢和挑戰(zhàn)，我們自身領(lǐng)導(dǎo)力的不足已經(jīng)成為事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的最大障礙。一把手對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題的認(rèn)識不足、思考不深、投入不夠，組織也還沒有形成完善的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，這都更加重了問題的嚴(yán)重性。

我們不可否認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已經(jīng)成為影響華潤未來成長的最關(guān)鍵的因素，華潤集團(tuán)最大的風(fēng)險，是滯后的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平同日益龐大的事業(yè)之間的矛盾。在這個矛盾面前，我們最大的敵人就是已取得的成績。因此，我們要求華潤經(jīng)理人要“超越”，超越已有成就，向更高目標(biāo)邁進(jìn)；超越已經(jīng)形成的認(rèn)知和經(jīng)驗，敢于否定自己、顛覆自己；超越已有的思維方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，成為引領(lǐng)未來的卓越領(lǐng)導(dǎo)人。