第一篇：堅(jiān)持6S管理體系 加強(qiáng)對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的有效管理

堅(jiān)持6S管理體系 加強(qiáng)對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的有效管理

2004年10月13日 13:22

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展需要有效的管理工具

華潤(rùn)集團(tuán)在建國(guó)后的前30多年歷史中，長(zhǎng)期在原經(jīng)貿(mào)部的領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行中央的對(duì)外貿(mào)易政策，在香港主要從事內(nèi)地商品在港本銷業(yè)務(wù)和海外商品向內(nèi)地轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)，是國(guó)有特大型對(duì)外貿(mào)易公司。

改革開(kāi)放以后，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)逐漸從行政導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向，華潤(rùn)集團(tuán)遇到了大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)面臨的同樣難題：市場(chǎng)開(kāi)放導(dǎo)致同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇；中港兩地貿(mào)易中，加工貿(mào)易迅速取代一般貿(mào)易，導(dǎo)致華潤(rùn)傳統(tǒng)貿(mào)易地位動(dòng)搖；貿(mào)易代理范圍萎縮，貨源及定單大量流失。華潤(rùn)在整個(gè)90年代貿(mào)易經(jīng)營(yíng)額一直處于下降趨勢(shì)，來(lái)自主營(yíng)業(yè)務(wù)——貿(mào)易的利潤(rùn)貢獻(xiàn)逐年減少，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。

為尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，華潤(rùn)自80年代初開(kāi)始在香港、內(nèi)地和東南亞投資經(jīng)營(yíng)設(shè)施、工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施，向原有貿(mào)易的上游產(chǎn)業(yè)滲透。華潤(rùn)是綜合貿(mào)易公司，其實(shí)業(yè)化發(fā)展也自然出現(xiàn)多元化的特征。90年代中期華潤(rùn)將優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)集中包裝在香港成功上市，開(kāi)始積極利用資本市場(chǎng)。1998年華潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的正確決策，使華潤(rùn)成功地規(guī)避了“亞洲金融風(fēng)暴”的侵襲，保護(hù)了幾代人幾十年經(jīng)營(yíng)積累起來(lái)的國(guó)有資產(chǎn)。

隨著香港經(jīng)濟(jì)在90年代后期進(jìn)入經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整期，華潤(rùn)開(kāi)始面臨一系列更加嚴(yán)峻的問(wèn)題：香港區(qū)市場(chǎng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)飽和；向內(nèi)地發(fā)展的投資受傳統(tǒng)國(guó)有貿(mào)易公司自身能力的限制，成功率不夠高；對(duì)下屬子公司的管理不力，子公司的財(cái)務(wù)信息有失真，投資和擔(dān)保易失控；集團(tuán)對(duì)實(shí)業(yè)和貿(mào)易的未來(lái)發(fā)展無(wú)明確的戰(zhàn)略方向和計(jì)劃。計(jì)劃體制下的傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)的特點(diǎn)使華潤(rùn)向市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型難度很大。

華潤(rùn)集團(tuán)必須適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，迅速提高在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的經(jīng)營(yíng)管理水平，才能繼續(xù)發(fā)展壯大。1999年華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系應(yīng)運(yùn)而生，并在2000年正式使用。5年來(lái)，華潤(rùn)的6S管理體系經(jīng)歷了戰(zhàn)略化和信息化等創(chuàng)新和改造，逐步提升為包含戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源等內(nèi)容的綜合管理工具。

2001年以來(lái)，6S管理體系在華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的關(guān)鍵性作用。從這個(gè)意義上講，6S體系對(duì)華潤(rùn)的總戰(zhàn)略實(shí)施、管理架構(gòu)穩(wěn)定、高效業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)起到了制度性的保障作用，它合理地調(diào)整集權(quán)與分權(quán)，解決了母公司對(duì)子公司監(jiān)管過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題，保證了華潤(rùn)集團(tuán)健康發(fā)展。

二、6S體系的由來(lái)和主要內(nèi)容

1999年設(shè)計(jì)完成的6S管理體系，是為了克服華潤(rùn)由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展過(guò)程中引發(fā)的眾多問(wèn)題而建立的。當(dāng)時(shí)的華潤(rùn)集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)龐雜、財(cái)務(wù)管理分散、投資擔(dān)保決策權(quán)失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。例如：很多子公司都經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加

工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營(yíng)等等。針對(duì)這些問(wèn)題的6S管理體系，以強(qiáng)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的6S管理體系由6部分組成：

1.利潤(rùn)中心編碼體系。將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等)，逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計(jì)。筆者所指的華潤(rùn)的利潤(rùn)中心，就是子公司。一般而言，子公司的功能分為投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心三類。6S管理體系設(shè)計(jì)之初，對(duì)子公司的功能定性為利潤(rùn)中心，它是以盈利為目的的經(jīng)營(yíng)責(zé)任單位，不具有投資功能；職能部室則稱為服務(wù)中心。之后集團(tuán)一直延續(xù)這種稱謂。按照1S(利潤(rùn)中心編碼體系)的要求，對(duì)利潤(rùn)中心的編碼要涵蓋集團(tuán)所有資產(chǎn)，明確利潤(rùn)中心經(jīng)理人的權(quán)利和義務(wù)，符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向。利潤(rùn)中心被編碼之后，各利潤(rùn)點(diǎn)得以清晰地識(shí)別，為加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的監(jiān)控以及日后進(jìn)行的資產(chǎn)調(diào)整、歸并奠定了基礎(chǔ)。

2.利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表。每個(gè)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)果匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括，難以發(fā)現(xiàn)具體細(xì)致問(wèn)題的管理難點(diǎn)。

3.利潤(rùn)中心預(yù)算體系。在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上。預(yù)算經(jīng)過(guò)由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。

4.利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系。針對(duì)利潤(rùn)中心所處的不同行業(yè)，實(shí)行不同的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)方法。圍繞獲利能力、過(guò)程及綜合能力等方面的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，加強(qiáng)管理。

5.利潤(rùn)中心審計(jì)體系。通過(guò)審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

6.利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為中心，并且在管理素質(zhì)、職業(yè)操守等方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和任用。

整個(gè)6S系統(tǒng)建立在電子信息系統(tǒng)平臺(tái)上。

三、6S體系實(shí)施后的作用

6S體系在2000年1月開(kāi)始運(yùn)行，發(fā)揮了以下作用：

第一，有力地支持了集團(tuán)清理、合并過(guò)多子公司的工作，通過(guò)編碼體系防止了大型國(guó)有企業(yè)龐雜無(wú)序的擴(kuò)張。編碼實(shí)施后，利潤(rùn)點(diǎn)得以被清晰識(shí)別，集團(tuán)層面可以清晰地看出一級(jí)利潤(rùn)中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。華潤(rùn)系統(tǒng)內(nèi)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位都被置于統(tǒng)一的編碼管理體系中，受6S管理體系的調(diào)整和規(guī)范，為2000年開(kāi)始的內(nèi)部架構(gòu)重組、行業(yè)整合創(chuàng)造了條件。有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，后來(lái)就被逐步合并，例如華潤(rùn)水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)好，就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級(jí)利

潤(rùn)中心序列重點(diǎn)發(fā)展，例如華潤(rùn)電力、華潤(rùn)酒精、華潤(rùn)超市；有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且我方控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理。實(shí)施利潤(rùn)中心編碼體系后，迅速制止了下屬公司無(wú)序盲目的多元化擴(kuò)張。業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來(lái)的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由26個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)。

第二，有效制止了整個(gè)集團(tuán)投資失控的現(xiàn)象。根據(jù)管理報(bào)告制度和預(yù)算控制制度，各下級(jí)單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團(tuán)手中。集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和資產(chǎn)優(yōu)化的要求，決定資金投放重點(diǎn)。而利潤(rùn)中心則被引導(dǎo)將精力關(guān)注于如何在主營(yíng)行業(yè)中做強(qiáng)做大，從而提高了整個(gè)集團(tuán)的投資回報(bào)率。

第三，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞。通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。由于財(cái)務(wù)狀況信息電子系統(tǒng)化、透明化，加上內(nèi)部嚴(yán)格的審計(jì)(定期審計(jì)、離任審計(jì))，有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。比如，去年華潤(rùn)物流存在的個(gè)別人違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的情況就是通過(guò)內(nèi)部審計(jì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)的。

第四，逐步形成了以資本市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的新的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。這一評(píng)價(jià)體系借鑒了香港上市公司通用的方法，改變了過(guò)去以領(lǐng)導(dǎo)人主觀判斷為主的經(jīng)理人考核辦法，減少了隨意性，保證了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀公正，促進(jìn)了華潤(rùn)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化的形成。

第五，解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的問(wèn)題。通過(guò)6S管理體系，理順了華潤(rùn)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展，并逐漸使部分業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，開(kāi)始形成新的生意模型。這個(gè)作用從6S一開(kāi)始推出就開(kāi)始顯現(xiàn)，并一直延續(xù)至今，在今后還將繼續(xù)發(fā)揮出其積極效應(yīng)。從這個(gè)意義上講，6S管理體系提升了華潤(rùn)的資產(chǎn)價(jià)值，提高了對(duì)股東的回報(bào)。

華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系已經(jīng)實(shí)踐證明是非常有力的管理工具，為華潤(rùn)管理的逐步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

四、改革和發(fā)展6S管理體系

從2001年開(kāi)始，華潤(rùn)持續(xù)進(jìn)行了六次高層研討會(huì)，形成了集團(tuán)的《使命》，明確了集團(tuán)發(fā)展總戰(zhàn)略，研究調(diào)整了集團(tuán)的管理架構(gòu)，進(jìn)一步明確了集團(tuán)與下屬各利潤(rùn)中心的分工。

集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)集體從發(fā)展戰(zhàn)略的角度對(duì)下屬利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)進(jìn)行了分析，并且強(qiáng)調(diào)對(duì)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)繼續(xù)進(jìn)行整合。

集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)集體和各利潤(rùn)中心領(lǐng)軍人達(dá)成了統(tǒng)一明確的認(rèn)識(shí)：華潤(rùn)集團(tuán)將成為一個(gè)有限多元化的控股公司，下屬各利潤(rùn)中心將成為專業(yè)化公司，在集團(tuán)的支持下，在行業(yè)里做大做強(qiáng)。

集團(tuán)首次把對(duì)子公司的戰(zhàn)略管理提到了重要位置，并且要求整個(gè)集團(tuán)包括所有下屬利潤(rùn)中心，使用統(tǒng)一的形象標(biāo)識(shí)。

華潤(rùn)的使命和戰(zhàn)略需要由利潤(rùn)中心落實(shí)。隨著華潤(rùn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制訂，利潤(rùn)中心開(kāi)始圍繞總體戰(zhàn)略的要求，制訂各自的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這樣，需要借助有效的管理工具和管理體系，使戰(zhàn)略落地，得以實(shí)施。因此，6S管理體系需要與時(shí)俱進(jìn)，提升為以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為核心的管理體系。

近年來(lái)6S管理體系配合“再造新華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行了三次主要改革。

第一次改革：以6S管理體系為基礎(chǔ)，進(jìn)一步理順母子公司關(guān)系，建立更加科學(xué)的制度保障體系。

2001年集團(tuán)在重新檢討自身發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，根據(jù)以往存在的問(wèn)題，確定了集團(tuán)與利潤(rùn)中心的管理原則，并劃定了管理權(quán)限。華潤(rùn)集團(tuán)作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源的需要，行使對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的統(tǒng)一管理權(quán)力。集團(tuán)管理要體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。利潤(rùn)中心作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。

根據(jù)上述原則，在確定母公司管理權(quán)限時(shí)，明確規(guī)定集團(tuán)總部只管6方面的重大事項(xiàng)，即戰(zhàn)略發(fā)展、重要人事任免、財(cái)務(wù)、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、企業(yè)形象。

利潤(rùn)中心作為資產(chǎn)管理者和實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作單位，在經(jīng)營(yíng)管理上也必須擁有較大的自主權(quán)和一定的靈活性。集團(tuán)對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的職責(zé)界定了基本原則框架，由一級(jí)利潤(rùn)中心經(jīng)理人行使以下主要范圍的職權(quán)：(1)行使日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，在集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定利潤(rùn)中心本身的發(fā)展戰(zhàn)略；(2)在不同行業(yè)用不同方法管理，一級(jí)利潤(rùn)中心自行決定自我完善、自我發(fā)展的方法；(3)組閣權(quán)和一級(jí)利潤(rùn)中心高級(jí)經(jīng)理以上人員任免建議權(quán)，決定高級(jí)經(jīng)理以下人員的調(diào)動(dòng)升遷；(4)按照6S管理體系的要求和辦法對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，決定獎(jiǎng)懲；(5)與業(yè)務(wù)有關(guān)的充分的資金調(diào)動(dòng)權(quán)。

為將這些管理原則及權(quán)限劃分落到實(shí)處，建立和完善相應(yīng)的制度保證是非常必要的。在實(shí)踐中，我們繼續(xù)完善投資、財(cái)務(wù)、審計(jì)、利潤(rùn)中心經(jīng)理人崗位職責(zé)和操守規(guī)范及其他人力資源管理等制度，這些制度以6S管理體系為核心，通過(guò)制度保障體系實(shí)現(xiàn)母公司與利潤(rùn)中心各司其職、管而不死、活而不亂的管理目標(biāo)，保證了整個(gè)集團(tuán)的高效有序運(yùn)作。

第二次改革：完善經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)體系，通過(guò)對(duì)人的公正評(píng)價(jià)支持企業(yè)管理的不斷發(fā)展。

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的繼續(xù)發(fā)展，總部的職能部門和部分下屬利潤(rùn)中心提出，原有的6S管理體系中，以財(cái)務(wù)管理為核心的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系不夠完整，經(jīng)理人考核體系還需要完善的問(wèn)題。2002年8月，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集體和各利潤(rùn)中心的一把手經(jīng)過(guò)集體研究討論，確定了華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)理人考核標(biāo)準(zhǔn)。提出不但要有以財(cái)務(wù)管理為核心的業(yè)績(jī)考核，還要有其他標(biāo)準(zhǔn)。它們是：激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達(dá)能力、體質(zhì)、成長(zhǎng)環(huán)境總計(jì)12條考核和選拔標(biāo)準(zhǔn)，其中有形標(biāo)準(zhǔn)6條，無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)6條。經(jīng)理人12條標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充了6S管理體系的第六個(gè)“S”，使集團(tuán)對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加完善。

第三次改革：嘗試引入平衡計(jì)分卡(BSC)理念，使6S管理體系由預(yù)算管理在運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)跨越到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

2003年公司開(kāi)始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具(BSC)來(lái)補(bǔ)充6S體系。華潤(rùn)6S管理委員會(huì)將6S中的第一個(gè)“S”——利潤(rùn)中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)中心戰(zhàn)略體系，由此把對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略管理提到了從未有過(guò)的高度。

今年6～7月間，華潤(rùn)進(jìn)行了第六次高層培訓(xùn)，分批對(duì)各利潤(rùn)中心和職能部室的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是為了在華潤(rùn)系統(tǒng)全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤(rùn)中心通過(guò)圍繞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的KPI指標(biāo)考核和行動(dòng)方案，使戰(zhàn)略的“行動(dòng)計(jì)劃”落地，生成“戰(zhàn)略結(jié)果”。

以BSC為框架的新的6S管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。具體內(nèi)容是：

1.利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。1S由原來(lái)的編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤(rùn)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤(rùn)中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)華潤(rùn)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

2.利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系。在利潤(rùn)中心戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上推行全面預(yù)算管理，將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)值，如營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率等通過(guò)預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實(shí)到利潤(rùn)中心中的每個(gè)單位、每個(gè)人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。在對(duì)待預(yù)算的態(tài)度上，公司強(qiáng)調(diào)過(guò)程的重要性，業(yè)績(jī)結(jié)果與預(yù)算越接近，說(shuō)明對(duì)市場(chǎng)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的把握越準(zhǔn)確，說(shuō)明該企業(yè)的專業(yè)判斷力和專業(yè)化管理水平越高。

3.利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是一個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過(guò)程控制。各利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤(rùn)中心同時(shí)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果。最后通過(guò)匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體業(yè)績(jī)結(jié)果。管理報(bào)告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報(bào)告文本形式。在線形式偏重?cái)?shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動(dòng)的特點(diǎn)。通過(guò)SAP軟件基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的華潤(rùn)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤(rùn)中心錄入的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以自動(dòng)生成6S管理報(bào)表模板所要求的結(jié)果，華潤(rùn)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動(dòng)態(tài)掌握下屬利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)變動(dòng)情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。而報(bào)告文本形式則偏重于定性分析。集團(tuán)財(cái)務(wù)部向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報(bào)告，就華潤(rùn)上月整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)說(shuō)明利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)、所處行業(yè)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、宏觀因素影響及集團(tuán)所關(guān)注的事項(xiàng)。在線形式和報(bào)告文本形式結(jié)合起來(lái)，使管理報(bào)告體系成為集團(tuán)管理層對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行決策的重要參考依據(jù)。

4.利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系。集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營(yíng)預(yù)算決策的有效性。

5.利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤(rùn)中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個(gè)維度的設(shè)置來(lái)自BSC的理念。以前，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過(guò)去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過(guò)去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。這樣，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。關(guān)于評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，集團(tuán)層面重點(diǎn)關(guān)注的是ROE和經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流兩類指標(biāo)。其他指標(biāo)都是非常個(gè)性化的，不同行業(yè)重點(diǎn)不同。具體指標(biāo)的選擇，由利潤(rùn)中心根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)BSC細(xì)化為戰(zhàn)略地圖、成為行動(dòng)方案后按需要設(shè)定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的量化指標(biāo)，主管集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)的總體要求構(gòu)成了非量化指標(biāo)。兩者執(zhí)行結(jié)果，成為利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)體系的依據(jù)。

6.利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)體系。戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。同時(shí)，經(jīng)理人的12條評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成為考核和選拔的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。該體系另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)資源有效利用的評(píng)價(jià)，其核心理念是增值利潤(rùn)(EVA)。這兩方面的評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。

華潤(rùn)集團(tuán)設(shè)立6S管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)6S管理的政策制定和執(zhí)行。

由此可見(jiàn)，目前的6S體系更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、綜合化。它與以前的6S比較，不同之處有以下四方面：

第一，由事后管理、結(jié)果性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?、?zhàn)略控制。

第二，由原有的以評(píng)價(jià)為核心、以完成預(yù)算為重點(diǎn)的管理體系提升為以戰(zhàn)略為核心、以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為重點(diǎn)的管理工具。它可以將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化并加以實(shí)施，在實(shí)施中通過(guò)多維度的比較找到差距加以改進(jìn)，使執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)遠(yuǎn)景保持高度一致，推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步和發(fā)展。

第三，由關(guān)注短期、財(cái)務(wù)、自身的增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注長(zhǎng)期、可持續(xù)、綜合性增長(zhǎng)，有利于推動(dòng)利潤(rùn)中心做強(qiáng)做大主業(yè)。

第四，平衡計(jì)分卡的引進(jìn)，使6S由一個(gè)閉環(huán)的、強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制的體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略為核心、以預(yù)算為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)過(guò)程、不斷開(kāi)放、充滿創(chuàng)意的華潤(rùn)核心管理體系。

第二篇：利潤(rùn)中心管理 制度

利潤(rùn)中心管理制度

一、綜合性公司的利潤(rùn)中心制度

□ 總 則

第一條 本辦法制定利潤(rùn)中心有關(guān)的基本精神、組織原則、管理方式、次產(chǎn)劃分及酬金分配等基本事項(xiàng)。

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第二條 本公司推行利潤(rùn)中心制度，旨在激勵(lì)員工發(fā)揮自動(dòng)自發(fā)精神，工作更加勤奮，俾使全體股東獲得更多的投資報(bào)酬，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神，從而加速公司的成長(zhǎng)與發(fā)展。

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第三條 利潤(rùn)中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達(dá)成的盈利目標(biāo)，施以分層負(fù)責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級(jí)人員個(gè)人的潛力，以收個(gè)別經(jīng)營(yíng)之效，更須注重整體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團(tuán)隊(duì)精神。

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第四條 凡本公司所屬單位人員，均依本準(zhǔn)則制定的各項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

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□ 組織原則

第五條 本公司所屬單位依營(yíng)業(yè)(或產(chǎn)品)類別分成若干部，以部為單獨(dú)盈利的利潤(rùn)中心，依據(jù)董事會(huì)的決策，總經(jīng)理的指示及董事會(huì)分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)該中心所屬資材，執(zhí)行營(yíng)利活動(dòng)。

第六條 各部設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)該部投資的經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。

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第七條 部以下視業(yè)務(wù)需要設(shè)科，各設(shè)科長(zhǎng)，承經(jīng)理之命，執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。

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第八條 總公司設(shè)秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、支援各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)。

(一)秘書室統(tǒng)籌管理全公司文書收發(fā)及資料管理。

(二)稽核室專司分析各部的經(jīng)營(yíng)管理狀況，研究更新的經(jīng)營(yíng)管理方式，協(xié)助各部提高其生產(chǎn)力，并協(xié)助推行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，公司章則制度，各部室辦事細(xì)則，及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資計(jì)劃的審核。

(三)人事室統(tǒng)一掌管全公司有關(guān)人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。

(四)電腦室掌理統(tǒng)計(jì)分析各部有關(guān)的經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)資料。

(五)總務(wù)部統(tǒng)籌管理與規(guī)劃全公司共通性的庶務(wù)工作。

(六)會(huì)計(jì)部除統(tǒng)籌掌管與記載全公司的各類帳務(wù)外，并按月分別提供各中心的資產(chǎn)負(fù)債及盈余損益等經(jīng)營(yíng)分析所必需的各項(xiàng)資料。

(七)財(cái)務(wù)部除掌管公司金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財(cái)務(wù)調(diào)度。

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第九條 本公司設(shè)下列各利潤(rùn)中心：

(一)超級(jí)市場(chǎng)部利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各連銷超級(jí)市場(chǎng)及連銷商店貨品的批發(fā)業(yè)務(wù)。

(二)服飾沙龍利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)國(guó)際服飾沙龍國(guó)內(nèi)外各式男女服飾銷售管理業(yè)務(wù)

(三)西點(diǎn)面包利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各式西點(diǎn)、中點(diǎn)面包的加工及銷售業(yè)務(wù)。

(四)貿(mào)易利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)本公司或代理他公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)。

(五)業(yè)務(wù)利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)本公司各種加工制品的銷售，促銷及機(jī)動(dòng)販賣。

(六)奶品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)奶品類食品的生產(chǎn)。

(七)調(diào)味食品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)加工調(diào)制各類肉類加工品速凍食品生產(chǎn)。

(八)罐頭食品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各類食品罐頭生產(chǎn)。

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□ 管理方式

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第十條 總經(jīng)理秉承董事長(zhǎng)之命，執(zhí)行董事會(huì)決議的公司投資報(bào)酬率目標(biāo)。

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第十一條 各部(中心)經(jīng)理秉承總經(jīng)理之命，指揮各該利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的盈利目標(biāo)，并負(fù)責(zé)該部財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。如不能達(dá)到所訂盈利目標(biāo)，應(yīng)自請(qǐng)讓賢或另調(diào)他職。

第十二條 以部(中心)為盈利單位，以其資產(chǎn)負(fù)債計(jì)算其損益。

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第十三條 利潤(rùn)中心相互間物質(zhì)的收交、人力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來(lái)憑證行之。甲中心的索價(jià)高于外購(gòu)價(jià)格時(shí)，乙中心得請(qǐng)求甲中心以外購(gòu)價(jià)格讓渡或外購(gòu)之。

第十四條 各部(中心)為經(jīng)營(yíng)所需資金，可經(jīng)總經(jīng)理的批準(zhǔn)后，向財(cái)務(wù)部貸款，利息計(jì)算如下：

(一)各部當(dāng)月利息，以上月份流動(dòng)資金帳面余額的1％計(jì)算。(照銀行利息變動(dòng))。

(二)各部當(dāng)累積盈余及累積虧損，亦并入流動(dòng)資金計(jì)息。

(三)配合各部?jī)?nèi)營(yíng)業(yè)計(jì)劃實(shí)施，向 銀行專案貸款(限進(jìn)口機(jī)器及外銷貸款)，依原貸款利息撥該中心使用。

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第十五條 各部(中心)的現(xiàn)金票據(jù)、存款，有價(jià)證券等均由財(cái)務(wù)部保管，內(nèi)部交易以“內(nèi)部往來(lái)”憑證行之。

第十六條 會(huì)計(jì)部每月十五日前列報(bào)各部(中心)前月的資產(chǎn)負(fù)債及損益計(jì)算，供各部(中心)經(jīng)理及總(副)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)之需。同時(shí)需列報(bào)各部的成本費(fèi)用分析，供各部經(jīng)理作管理措施的參考。

第十七條 秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)部的費(fèi)用預(yù)算分由各部(中心)依投資額(或服務(wù))多寡的比例，按月定額分?jǐn)傊?/p>

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第十八條 各部除營(yíng)業(yè)活動(dòng)外，一切對(duì)外的承諾，簽約、及財(cái)務(wù)的借貸，均由總公司代表統(tǒng)籌辦理。

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□ 資產(chǎn)劃分

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第十九條 各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配資產(chǎn)與負(fù)債。

(一)總公司的現(xiàn)金由各中心申請(qǐng)貸為周轉(zhuǎn)金，帳面劃撥后，現(xiàn)金由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一保管。

(二)設(shè)備依各部(中心)實(shí)際所需，劃分于各部。

(三)材料、半成品、成品依實(shí)存量撥歸各部(中心)。

(四)土地除各部占用及必需的空地處，劃歸財(cái)務(wù)部。嗣后各部使用時(shí)，計(jì)收租金或重行劃歸該部。

(五)公司現(xiàn)有的負(fù)債，依資產(chǎn)與負(fù)債比例分配于各部(中心)。

(六)各部不需要的資產(chǎn)(設(shè)備)統(tǒng)歸總務(wù)部處理，除成品外，非經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，不得自行變賣。

第二十條 各部為爭(zhēng)取更多利潤(rùn)而必需新添設(shè)備時(shí)，可擬具計(jì)劃經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，向財(cái)務(wù)部貸款，利息按第十四條第一款計(jì)算。

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□ 酬金的計(jì)算及分配

第二十一條 利潤(rùn)中心制度實(shí)施前，員工薪資應(yīng)作合理的調(diào)整嗣后，除依物價(jià)指數(shù)的變動(dòng)定期調(diào)整，及職務(wù)變動(dòng)按職務(wù)等級(jí)調(diào)整外，采用定期性加薪原則。

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第二十二條 每三個(gè)月定期檢查各部(中心)業(yè)績(jī)(不含對(duì)外投資、出售資產(chǎn)、證券、利息等收益)，依下列計(jì)算加發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：

第二十三條 前條所訂業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金由會(huì)計(jì)部、稽核室核算，呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后，由各部經(jīng)理全權(quán)決定部?jī)?nèi)人員的分配，送會(huì)計(jì)部按人次在月薪資內(nèi)發(fā)放。

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第二十四條 終了結(jié)算，預(yù)計(jì)可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部預(yù)計(jì)收入盈余)，以股東與員工分享為原則。將半數(shù)撥為員工經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金，按各部的盈虧及各單位的工作績(jī)效分配之。但各中心間及個(gè)的差別，以不超過(guò)100與65的比為原則(有特別功績(jī)和無(wú)一點(diǎn)成績(jī)者例外)。

第二十五條 各部實(shí)得的經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金額，由各中心經(jīng)理分配后，呈總經(jīng)理核定后發(fā)給之。

第二十六條 公司對(duì)各中心(投資最少利益最多者)及各單位平時(shí)較出力的人員(有發(fā)明及創(chuàng)造者，有改善成效者，有建議成績(jī)者)，可發(fā)給特別獎(jiǎng)金。

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第二十七條 各中心及各單位當(dāng)結(jié)算的獎(jiǎng)金，均應(yīng)于次年春節(jié)前或平均加于月薪發(fā)放為原則。會(huì)計(jì)部應(yīng)依法辦理扣繳，并視同薪資依發(fā)放月份的費(fèi)用入帳。



第二十八條 各中心經(jīng)營(yíng)財(cái)物的缺短或呆帳，均應(yīng)自該中心的盈余中扣除。



□ 附 則



第二十九條 各中心當(dāng)月的資料，限于次月三日前送達(dá)會(huì)計(jì)部，會(huì)計(jì)部應(yīng)于次月15日前算妥各中心的盈虧，每季并應(yīng)結(jié)算總盈虧及獎(jiǎng)金總額，呈總經(jīng)理核定后，分送各中心分配，各中心分配名單應(yīng)于月底前送交會(huì)計(jì)部，以便并薪于五日發(fā)放。



第三十條 各中心當(dāng)月資料如逾期送達(dá)會(huì)計(jì)部，其收入部分當(dāng)月不予認(rèn)定。但可轉(zhuǎn)列次月收入計(jì)算，其支出部分(包括費(fèi)用、人工、原料及成本)亦同，但應(yīng)自當(dāng)期應(yīng)得獎(jiǎng)金中扣除此項(xiàng)金額，以為罰則。



第三十一條 前項(xiàng)逾期送達(dá)的單據(jù)，會(huì)計(jì)部應(yīng)予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心應(yīng)呈總經(jīng)理特準(zhǔn)。經(jīng)呈準(zhǔn)后，列入當(dāng)期損益中不扣除獎(jiǎng)金，否則一律依前項(xiàng)規(guī)定處理。



第三十二條 內(nèi)部調(diào)撥單據(jù)(包括成品入庫(kù)單及商品調(diào)撥單)，如未按時(shí)送達(dá)，除撥出單位的收入不予計(jì)算外(次月亦不予計(jì)算)，撥入單位的支出部分，比照第三十條支出部分處理，由延誤單位負(fù)責(zé)。



第三十三條 本辦法經(jīng)本公司董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施，修改時(shí)亦同。

二、門市銷售的利潤(rùn)中心制度

第一條 利潤(rùn)中心組織系統(tǒng)(如圖所示)

第二條 組織原則



(一)本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該部的經(jīng)營(yíng)。

(二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨(dú)立工作若干利潤(rùn)中心，依其所定的方針及分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動(dòng)。

(三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)，其下設(shè)：

1.總務(wù)人事：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。

2.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)：為各部提供管理所需情報(bào)，并協(xié)助辦理有關(guān)帳務(wù)及財(cái)務(wù)調(diào)度與收支。

3.資材：提供商品、零件品、包裝材料等的采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。

4.修護(hù)：加強(qiáng)售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。

5.企劃：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營(yíng)管理狀況，研究有效的經(jīng)營(yíng)管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營(yíng)效能。



第三條 管理方式

(一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達(dá)成公司投資報(bào)酬率目標(biāo)的全盤經(jīng)營(yíng)工作。

(二)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請(qǐng)讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。

(三)管理(事業(yè))部的費(fèi)用，須予計(jì)入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤(rùn)，作內(nèi)部計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)撥于經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。(四)各事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)之所需，可經(jīng)總裁的批準(zhǔn)后，向管理(事業(yè))部貸款，計(jì)息方式如下：

1.各事業(yè)部所需周轉(zhuǎn)金，利息以月息 ％計(jì)算。

2.各事業(yè)部為增添生財(cái)器具而貸款，以月息 ％計(jì)收利息。

(五)管理(事業(yè))部每月十日以前列報(bào)各事業(yè)部的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，供各該事業(yè)部負(fù)責(zé)人及總裁決策之需，同時(shí)列報(bào)各所屬中心的成本費(fèi)用，供作事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理的依據(jù)。

(六)各事業(yè)部除營(yíng)業(yè)活動(dòng)外，一切對(duì)外的承諾、簽約等事項(xiàng)，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。

(七)人事任免、調(diào)動(dòng)、核薪及有關(guān)從業(yè)人員福利等事項(xiàng)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人均有參與決定之權(quán)，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。

(八)商品有關(guān)手續(xù)：

1.訂貨流程：

訂貨人(店長(zhǎng)或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人)開(kāi)立訂貨單→事業(yè)部主管核準(zhǔn)→總裁核備→管理部備貨

2.送貨流程(管理部主動(dòng)配銷的流程亦同)：

管理部(物料)開(kāi)立送貨單→管理部主管核準(zhǔn)→送貨單連同商品點(diǎn)發(fā)→事業(yè)部點(diǎn)收→送貨單簽回→管理部

3.退貨流程：

退貨單位開(kāi)立退貨單→退貨單位主管核準(zhǔn)→退貨單連同故障品運(yùn)回管理部點(diǎn)收→退貨單簽回→事業(yè)部

4.上列的訂貨單、送貨單、退貨單均須順日期、順編號(hào)，當(dāng)日送出，不得積壓。

5.事業(yè)部商品銷貨或退回，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營(yíng)業(yè)稅法的規(guī)定辦理。

(九)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)辦理規(guī)定：

1.各事業(yè)部有關(guān)現(xiàn)金與票據(jù)的收付，原則上均集中于管理部財(cái)務(wù)單位辦理，但零星的開(kāi)支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報(bào)銷一次。各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務(wù)需要另訂之。

2.管理部財(cái)務(wù)單位每日應(yīng)就已執(zhí)行的收支傳票按事業(yè)部所屬各中心別，分編庫(kù)存現(xiàn)金日?qǐng)?bào)表。

3.支出原始憑證，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在3000元以上者均須由事業(yè)部負(fù)責(zé)人核定。

4.各事業(yè)部財(cái)務(wù)不獨(dú)立，但歷月及會(huì)計(jì)終了，均須分別計(jì)算盈虧。

5.事業(yè)部相互間商品的調(diào)撥，由撥出部門開(kāi)立“事業(yè)部物品調(diào)撥單”，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，入帳的金額，仍按成本計(jì)算，不計(jì)算“內(nèi)部利益”。

第四條 資產(chǎn)劃分

(一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產(chǎn)負(fù)債。

1.公司的現(xiàn)金由各中心申請(qǐng)貸款為周轉(zhuǎn)金，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)單位。

2.設(shè)備按各部實(shí)際需要，劃分于各事業(yè)部。

3.零件品、成品依實(shí)存量撥歸各事業(yè)部。

4.公司現(xiàn)有負(fù)債，依資產(chǎn)與負(fù)債的比例分配于各事業(yè)部。

(二)各部為爭(zhēng)取更多利潤(rùn)而必需新添生財(cái)器具、設(shè)備時(shí)，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計(jì)劃，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計(jì)息。

(三)利潤(rùn)中心實(shí)施之日，由管理部一次點(diǎn)交的設(shè)備，視為事業(yè)部的資本，一次點(diǎn)交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。點(diǎn)交的數(shù)應(yīng)按事業(yè)部所屬中心分別列冊(cè)，并由各該中心切實(shí)保管與運(yùn)用。

(四)各事業(yè)部對(duì)于原有的生財(cái)器具、設(shè)備等無(wú)法使用須予謙棄或出售者，應(yīng)敘明詳情呈總裁核準(zhǔn)后，始可處理。



第五條 獎(jiǎng)勵(lì)及分配

(一)每終了，結(jié)算有盈余時(shí)，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)金。

(二)各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。

(三)各事業(yè)部當(dāng)結(jié)算的獎(jiǎng)勵(lì)金，原則上均應(yīng)于次年二月底前發(fā)放。

(四)進(jìn)行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎(jiǎng)金。

(五)各事業(yè)部經(jīng)管財(cái)物，于年終盤點(diǎn)時(shí)，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)扣回。

(六)有關(guān)事業(yè)部目標(biāo)編定以及績(jī)效評(píng)估另依有關(guān)規(guī)定辦理。



第六條 本制度呈總裁核準(zhǔn)后實(shí)施，修正時(shí)亦同。

第三篇：6S管理貴在堅(jiān)持

6S管理貴在堅(jiān)持

整齊、整潔的工作環(huán)境，誰(shuí)不喜歡；工作效率的提高，誰(shuí)不在追求；職工整體的高素質(zhì)，誰(shuí)不盼望。雖然過(guò)去我們也很努力的改善我們的工作環(huán)境，提高我們的素質(zhì)，但總是見(jiàn)效不快?？上驳氖乾F(xiàn)在我們有了6s管理標(biāo)準(zhǔn)，我們的工作有了具體的指導(dǎo)方法。

6s管理，就是整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)。講整理：要與不要，一留一棄;整頓：科學(xué)布局，取用快捷;清掃：清除垃圾，美化環(huán)境;清潔：形成制度，貫徹到底;安全：安全操作，生命第一.素養(yǎng)：養(yǎng)成習(xí)慣，以人為本。6S管理不只是一場(chǎng)大掃除，他的本質(zhì)是精細(xì)化管理，最終目的是提升人的品質(zhì)。

滴水穿石在于恒。推行6S管理，同樣貴在持之以恒。6S管理開(kāi)展容易，可以在短時(shí)間內(nèi)取得明顯的效果，但要堅(jiān)持下去，持之以恒，不斷優(yōu)化效果就很難了。對(duì)此，管理界有這么個(gè)比喻：如果把6S管理比作一個(gè)球，那么這個(gè)球從一開(kāi)始就處在一個(gè)斜面上，不往上走，就會(huì)回到原點(diǎn)。那么有沒(méi)有辦法讓這個(gè)球始終保持向上運(yùn)動(dòng)，讓6S管理持之以恒地推行并發(fā)揮作用呢？良方之首便是在觀念上革新，思想上堅(jiān)持，6S不是在做樣子，不是在應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)的檢查，而是在為我們自己創(chuàng)造一個(gè)整體舒適的環(huán)境，是在的提升企業(yè)文化。在6Ｓ活動(dòng)的初期，我們是需要付出很大的努力達(dá)到６Ｓ的要求，但是持之以恒，我們就會(huì)形成一種制度，一種習(xí)慣。工具用后放回原處、今

天擦亮的玻璃明天按照程序照舊、拿起電話先說(shuō)一聲你好、想到一個(gè)好的創(chuàng)意就付諸實(shí)施。不恢復(fù)臟亂，不制造臟亂，不擴(kuò)散臟亂，工作量就會(huì)在我們的習(xí)慣中變的原來(lái)越少，臟亂差就會(huì)成為我們眼中的不習(xí)慣。雖然都是一件件小事，但就其精髓，都在于培養(yǎng)員工一種良好的習(xí)慣和意識(shí)，這種習(xí)慣和意識(shí)通過(guò)實(shí)際運(yùn)用，養(yǎng)成凡事做到位、凡事做精致，日復(fù)一日就會(huì)沉淀下來(lái)，形成一種敬業(yè)負(fù)責(zé)的企業(yè)文化。

我們每一個(gè)職工都是與企業(yè)相互依存、共同進(jìn)退的，我們企業(yè)的發(fā)展需要6S,我們員工的提高需要6S，6S管理會(huì)讓我們的企業(yè)更具活力，我們必須長(zhǎng)期堅(jiān)持。

張美艷

第四篇：如何有效對(duì)標(biāo)管理

如何有效對(duì)標(biāo)管理

中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)有限公司

聶俊華

對(duì)標(biāo)管理作為提升管理水平最有效的手段之一，風(fēng)靡全球。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了對(duì)標(biāo)管理，如AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過(guò)對(duì)標(biāo)管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報(bào)在5倍以上。近幾年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)低迷，企業(yè)發(fā)展的外部不確定因素增多，競(jìng)爭(zhēng)加劇，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式難以為繼，國(guó)內(nèi)企業(yè)為解脫困境，紛紛尋找破解之道，對(duì)標(biāo)管理悄然形成熱潮。但實(shí)施的結(jié)果卻是幾家快樂(lè)幾家愁，有的企業(yè)真正理解并積極實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，通過(guò)對(duì)比分析尋找差距，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)并采取相應(yīng)措施，創(chuàng)造了先進(jìn)的管理模式，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如邯鋼的模擬市場(chǎng)倒逼成本法、海爾的OEC 等都是對(duì)標(biāo)管理產(chǎn)生的成功例子。而有的企業(yè)雖然通過(guò)外聘專家，參觀交流等方式進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理，搞得風(fēng)風(fēng)火火，卻收效甚微。

對(duì)標(biāo)管理核心是模仿和創(chuàng)新，通過(guò)觀摩考察、標(biāo)桿學(xué)習(xí)，重新思考和改善經(jīng)營(yíng)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，最終實(shí)現(xiàn)流程再造，并尋找到適合自己的最佳實(shí)戰(zhàn)方法，從而成就卓越。這就決定了對(duì)標(biāo)管理不是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)性學(xué)習(xí)和模仿性創(chuàng)新，不經(jīng)過(guò)精心策劃，充分準(zhǔn)備，周密部署，正確實(shí)施，很難達(dá)到預(yù)期目的。

一、對(duì)標(biāo)管理的準(zhǔn)備和實(shí)施

明確對(duì)標(biāo)管理目標(biāo)。對(duì)標(biāo)管理意味著變革并最終指向變革，而 變革常要求代價(jià)并面臨阻力，所以首先明確目標(biāo)，是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍內(nèi)的不二之策。明確對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)二重決策：一是否需要導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理。并非所有的情況都需要導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理，只有在績(jī)效、戰(zhàn)略、成長(zhǎng)等方面產(chǎn)生了持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的情況下導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理才是必要的。二是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理。導(dǎo)入的時(shí)機(jī)常常取決于共識(shí)的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對(duì)持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)有透徹的認(rèn)識(shí)并具備導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理的堅(jiān)定決心，尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人和高階主管對(duì)進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理有強(qiáng)烈的意愿，對(duì)標(biāo)管理才能提上日程，否則宜于從緩。

成立對(duì)標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組。導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)涉及企業(yè)變革的續(xù)性過(guò)程，所以，必須組建一個(gè)強(qiáng)有力的對(duì)標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組以切實(shí)負(fù)責(zé)而后所有的從準(zhǔn)備到實(shí)施具體事宜。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組人員以五至十人為佳，宜由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，小組的構(gòu)成應(yīng)包括來(lái)自不同職能部門的代表，小組成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無(wú)效。主要職責(zé)是：審批公司對(duì)標(biāo)管理工作計(jì)劃和公司層面的對(duì)標(biāo)管理實(shí)施方案；決定公司對(duì)標(biāo)管理工作中的有關(guān)重大事項(xiàng)；負(fù)責(zé)公司對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系（/季度）報(bào)表的審批；負(fù)責(zé)審批公司層面的對(duì)標(biāo)專項(xiàng)分析報(bào)告和對(duì)標(biāo)綜合分析報(bào)告等。對(duì)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)對(duì)標(biāo)管理工作組，工作組應(yīng)由對(duì)標(biāo)管理牽頭部門負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，成員由公司各職能部門代表組成。主要職責(zé)是：貫徹落實(shí)公司對(duì)標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組決定事項(xiàng)，組織編制/修訂公司對(duì)標(biāo)管理程序、對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)體系；制訂公司對(duì)標(biāo)管理工作計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)指標(biāo) 結(jié)果的匯總，對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系（/季度）報(bào)表的編制和發(fā)布；組織對(duì)標(biāo)管理工作總結(jié)的編制和經(jīng)驗(yàn)交流等；負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的日常工作、組織對(duì)所屬單位對(duì)標(biāo)工作考核；組織對(duì)所屬單位編制的對(duì)標(biāo)管理案例的審核，負(fù)責(zé)對(duì)所屬單位對(duì)標(biāo)管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查；組織編制公司對(duì)標(biāo)專項(xiàng)分析報(bào)告、對(duì)標(biāo)綜合分析報(bào)告等等。

形成對(duì)標(biāo)管理計(jì)劃。一個(gè)通盤的工作計(jì)劃必不可少，確認(rèn)標(biāo)桿的使用者以及他們的需求、界定標(biāo)桿的明確主題、確認(rèn)并爭(zhēng)取需要的資源（例如時(shí)間、資金、人員）等等，使得未來(lái)的工作形成綱領(lǐng)性安排。一個(gè)完整的對(duì)標(biāo)管理計(jì)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：目的：背景、問(wèn)題、項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、小組規(guī)章；專案計(jì)劃書：工作項(xiàng)目、資源、產(chǎn)出、責(zé)任進(jìn)度計(jì)劃、擬定執(zhí)行預(yù)算；專案管理：報(bào)告體系、項(xiàng)目檢討、進(jìn)度報(bào)告；變革管理：利害關(guān)系人及其權(quán)益、溝通計(jì)劃、評(píng)估計(jì)劃、調(diào)停計(jì)劃。

確定內(nèi)外部標(biāo)桿。內(nèi)外部標(biāo)桿指的是作為標(biāo)桿對(duì)象能夠?yàn)楣咎峁┲档媒梃b信息的單位，標(biāo)桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)，也可以是外部的，下文以外部標(biāo)桿展開(kāi)。一般而言，外部標(biāo)桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)具有卓越的績(jī)效，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)；其次應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)，要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。外部標(biāo)桿的選擇程序，外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標(biāo)桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。主要是從行業(yè)實(shí)力判斷、內(nèi)部承認(rèn)判斷和學(xué)習(xí)意義判斷三個(gè)方面去選擇。第一步必須從公認(rèn)的實(shí)力企業(yè)中尋找外部標(biāo)桿，排名（按銷售額或其他指標(biāo)）在全球或行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)作為被選擇對(duì)象才具有價(jià)值。第二步應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部對(duì)這些實(shí)力企業(yè)的認(rèn)同程度，認(rèn)同度越高，越能充分調(diào)動(dòng)對(duì)標(biāo)的積極性。第三步應(yīng)該考慮學(xué)習(xí)借鑒意義的大小，借鑒意義越大，對(duì)于改進(jìn)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值越大。

在確定外部標(biāo)桿時(shí)，要注意四個(gè)禁忌：向競(jìng)爭(zhēng)者索要敏感數(shù)據(jù)，討論定價(jià)或競(jìng)爭(zhēng)性敏感成本等方面的內(nèi)容；不愿意與合作者分享信息；未經(jīng)許可與第三方分享所有者信息；基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競(jìng)爭(zhēng)者的商務(wù)活動(dòng)。

確定標(biāo)桿資訊源。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是高質(zhì)量標(biāo)桿的必備條件。選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定對(duì)標(biāo)管理的資訊來(lái)源，這些來(lái)源包括標(biāo)桿組織的員工、管理顧問(wèn)、分析人員、政府消息來(lái)源、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及電腦化的資料庫(kù)等等。盡管臨時(shí)性的資訊收集是對(duì)標(biāo)管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的對(duì)標(biāo)管理資訊源需要企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的信息來(lái)源包括三個(gè)層面：人際層面資訊源、資料層面資訊源、活動(dòng)層面資訊源。三個(gè)層面的資訊源分別來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和外部，各有側(cè)重。

資訊的收整。對(duì)標(biāo)管理組織依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊，從而為后續(xù)的標(biāo)桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐）和外部（研究最佳實(shí)踐公司）兩方面進(jìn)行的。要堅(jiān)持資訊收整的顧客導(dǎo)向，只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，對(duì)標(biāo)管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡 地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。在資訊收整中要克服三個(gè)不足：其

一、不能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；其

二、對(duì)企業(yè)運(yùn)作和改進(jìn)要求沒(méi)有充分了解；其

三、沒(méi)有接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠(chéng)態(tài)度。

研究最佳實(shí)踐公司。對(duì)標(biāo)管理小組要盡可能地了解被確認(rèn)為對(duì)標(biāo)管理對(duì)象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

1、對(duì)標(biāo)研究策略。研究最佳實(shí)踐公司除了利用一些公開(kāi)的信息源，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地的考察，標(biāo)桿對(duì)象拜訪需要開(kāi)發(fā)一套對(duì)標(biāo)研究策略。其中包括：實(shí)地考查，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析；與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。

2、對(duì)標(biāo)注意事項(xiàng)。深入生產(chǎn)服務(wù)一線，獲得一手資料；目標(biāo)要清晰，要明確考察一個(gè)公司自己想學(xué)到什么；注重細(xì)節(jié)，特別是關(guān)鍵性細(xì)節(jié)；漸進(jìn)過(guò)程，從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工的各種支持，去弄清清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，摸清一整套有效工作流程需要長(zhǎng)期努力。

確定對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)。這是對(duì)標(biāo)管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標(biāo)。確定標(biāo)桿，確定要學(xué)習(xí)和借鑒的對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)是理解對(duì)標(biāo)管理，有效開(kāi)展工作的關(guān)鍵。標(biāo)桿是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)。它可以是人、優(yōu)秀企業(yè)的管理模式、方法、某業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵步驟、部門之間高效的協(xié)同合作，或某一個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)標(biāo)管理的效果或許會(huì)體現(xiàn)在績(jī)效提高或者指標(biāo)改善等數(shù) 據(jù)層面上，但是對(duì)標(biāo)管理的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)比指標(biāo)改善本身要廣泛和深刻。

1、確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則。目的：差距衡量、診斷工具、考核指標(biāo)。原則：前瞻性，在短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造之間取得平衡；全面性，指標(biāo)體系能全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況；獨(dú)立性，各指標(biāo)之間相互獨(dú)立；熟悉度，指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評(píng)價(jià)；代表性，盡量用最少的指標(biāo)反映重大的方面；過(guò)程性，指標(biāo)體系的建立不僅是一個(gè)結(jié)果，更是一個(gè)過(guò)程；指標(biāo)對(duì)比與管理對(duì)比兼顧；加強(qiáng)過(guò)程控制；閉環(huán)管理、追求實(shí)效。

2、利用平衡計(jì)分卡建立對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。

確定績(jī)效差距、分析成因。所謂的績(jī)效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異，包括綜合績(jī)效差距、關(guān)鍵績(jī)效差距。對(duì)標(biāo)管理中往往注重績(jī)效數(shù)據(jù)，但對(duì)數(shù)據(jù)的來(lái)源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯(cuò)誤，從而難以進(jìn)行對(duì)口比較。明確績(jī)效差距之后，要判明其產(chǎn)生原因、性質(zhì)和根源。在分析原因過(guò)程中，不能將注意力集中于數(shù)據(jù)方面，因?yàn)闃?biāo)桿管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過(guò)程并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身。

擬定未來(lái)的最佳實(shí)踐。通過(guò)標(biāo)桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。

二、對(duì)標(biāo)管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

目標(biāo)要明確，認(rèn)識(shí)要到位。對(duì)標(biāo)管理是全局性、全員性的工作，是提升基礎(chǔ)管理水平的有效手段，戰(zhàn)略落地的重要抓手。企業(yè)高層到 每一位員工都應(yīng)認(rèn)識(shí)到對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)和作用，并把目標(biāo)管理貫徹到每一個(gè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。否則如果企業(yè)上下對(duì)對(duì)標(biāo)管理的重要意義認(rèn)識(shí)不足，不能達(dá)成高度一致，高層管理人員缺乏興趣和支持，或者企業(yè)內(nèi)部各方面不能有效參與協(xié)作，對(duì)標(biāo)管理的效果勢(shì)必會(huì)大打折扣，形成“半江瑟瑟，半江紅的”夾生局面，甚至可能半途而廢。

準(zhǔn)確理解對(duì)標(biāo)管理，正確實(shí)施。對(duì)標(biāo)管理的最終目的是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，改善管理模式，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，通過(guò)比較對(duì)比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至超越先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)標(biāo)管理的關(guān)鍵是確定要學(xué)習(xí)和借鑒的對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)，也就是確定標(biāo)桿。因此，對(duì)標(biāo)管理對(duì)的是標(biāo)桿，而非指標(biāo)，這也是對(duì)標(biāo)管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題之一。標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，對(duì)標(biāo)的簡(jiǎn)單理解就是“你衡量什么，你就得到什么”。很多企業(yè)沒(méi)有確定好先進(jìn)的標(biāo)桿，進(jìn)行分析，找到差距和原因，從而改進(jìn)管理，而是將注意力集中在上級(jí)發(fā)布的指標(biāo)比對(duì)結(jié)果上，過(guò)于關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面，而忽視戰(zhàn)略層面，過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而忽視過(guò)程管理。過(guò)于關(guān)注技術(shù)層面則是對(duì)對(duì)標(biāo)管理的理解有偏誤，過(guò)于注重財(cái)務(wù)則使對(duì)標(biāo)管理不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)管理水平仍會(huì)停留在原先的水平。偏離了對(duì)標(biāo)管理的本意，也不利于通過(guò)標(biāo)桿管理提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

忌貪多求大，企圖“畢其功于一役”。對(duì)標(biāo)管理是一種有目的、有目標(biāo)的漸進(jìn)性學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)標(biāo)可能有明確的起訖時(shí)間，但不應(yīng)該有具體的驗(yàn)收日期，對(duì)標(biāo)是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的高速之旅，將對(duì)標(biāo)工作常態(tài)化，是開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理的一項(xiàng)重要目標(biāo)。有些公司企圖通過(guò)對(duì)標(biāo)一下 子解決很多問(wèn)題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，而不是抓住關(guān)鍵問(wèn)題，進(jìn)行對(duì)標(biāo)著力解決，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。

三、如何鞏固擴(kuò)大對(duì)標(biāo)管理成果

“對(duì)標(biāo)”的目的是為了提高企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施塑造企業(yè)的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在實(shí)踐中，一些企業(yè)往往對(duì)標(biāo)做一次拉倒，沒(méi)有致力于持續(xù)的對(duì)標(biāo)管理，重對(duì)比、輕改善，沒(méi)有將對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題落實(shí)到流程優(yōu)化與組織變革上，沒(méi)有形成完整的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)。初次對(duì)標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)積極利用“對(duì)標(biāo)”成果，充分挖掘“對(duì)標(biāo)”資源。

落實(shí)改進(jìn)。這是實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理落地的關(guān)鍵，是對(duì)標(biāo)管理中最有決定意義、最有價(jià)值的一環(huán)，只有完成對(duì)標(biāo)之后的企業(yè)改進(jìn)，才算真正達(dá)到了對(duì)標(biāo)管理的目的。對(duì)標(biāo)之后，要根據(jù)對(duì)標(biāo)的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)、存在差距及問(wèn)題癥結(jié)，及時(shí)制定切實(shí)可行的一整套改進(jìn)方案，方案中應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評(píng)估方法等等，應(yīng)反映實(shí)施步驟、優(yōu)先和后續(xù)活動(dòng)的安排。然后根據(jù)方案，下決習(xí)積極實(shí)施具體變革，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)。?評(píng)估提高。由于對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)是不斷發(fā)展變化的, 因此,在每一輪學(xué)習(xí)完成時(shí), 都要重新檢查和審視對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo), 以不斷提升實(shí)施效果。評(píng)估是對(duì)革新所產(chǎn)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)果進(jìn)行定性和定量的評(píng)估，并重新進(jìn)入下一輪對(duì)標(biāo)管理循環(huán)。評(píng)估，重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)和實(shí)際效果，分析差距，為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。重新校標(biāo)，再次對(duì)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)超越。對(duì)標(biāo)管理是不斷和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實(shí)力，衡量差距的過(guò)程。一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進(jìn)，形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)。另一方面，通過(guò)規(guī)范及連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的各個(gè)步驟是相互貫通的, 并且是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程, 每一個(gè)循環(huán)的結(jié)束同時(shí)也是另一個(gè)循環(huán)的開(kāi)始。每個(gè)循環(huán)結(jié)束時(shí), 企業(yè)都要重新分析形勢(shì), 確定新的標(biāo)桿, 進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。重新校標(biāo)，再次對(duì)標(biāo)，不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，正是實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)的飛躍重要途徑。

第五篇：如何對(duì)學(xué)生進(jìn)行有效管理

如何對(duì)學(xué)生進(jìn)行有效管理

小學(xué)生的知識(shí)和技能的傳授主要依靠教師的教學(xué)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)，而學(xué)生們的良好學(xué)習(xí)習(xí)慣和品德的培養(yǎng)卻是依靠班級(jí)的教育管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，創(chuàng)建良好的班級(jí)集體，全面提高學(xué)生素質(zhì)，培養(yǎng)學(xué)生成為全面發(fā)展的社會(huì)人才，具有舉足輕重的地位和作用。就拿我所帶的三年級(jí)2班來(lái)說(shuō)吧，這個(gè)班是一個(gè)積極向上，努力學(xué)習(xí)，團(tuán)結(jié)和睦的集體,在我接過(guò)這個(gè)班后這幾年的教學(xué)生涯中，有多名學(xué)生獲得“優(yōu)秀學(xué)生”、“優(yōu)秀學(xué)生干部”、“標(biāo)兵”等稱號(hào)，同時(shí)其所在班集體屢次榮獲各級(jí)優(yōu)秀班集體稱號(hào)，這些成績(jī)是老師和同學(xué)們通過(guò)辛勤的努力、堅(jiān)強(qiáng)的意志，頑強(qiáng)的拼搏共同換來(lái)的。我認(rèn)為，要想做一名合格的任課教師，特別是班主任老師，就一定要尊重學(xué)生，要善于接近學(xué)生，體貼和關(guān)心學(xué)生，和他們進(jìn)行思想交流，讓學(xué)生真正感受到老師對(duì)他們的關(guān)心和真誠(chéng)，這是教師順利開(kāi)展教育教學(xué)工作的基礎(chǔ)。通過(guò)數(shù)年教育教學(xué)工作經(jīng)驗(yàn)的積累，結(jié)合本人對(duì)學(xué)生管理工作的一點(diǎn)見(jiàn)解，我認(rèn)為教師要對(duì)教育事業(yè)時(shí)刻充滿激情和熱情，時(shí)刻以飽滿的工作狀態(tài)投入到教育教學(xué)管理工作中去，對(duì)此，要重點(diǎn)做好以下幾點(diǎn)工作：

1、踏實(shí)做好學(xué)生工作，深入把握好切入點(diǎn)。針對(duì)本班同學(xué)家庭學(xué)習(xí)具體條件情況，教師要盡可能的給學(xué)生創(chuàng)造一些因材施教，幫扶學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在鍛煉工作能力的同時(shí)解決了一些學(xué)生的學(xué)習(xí)問(wèn)題；經(jīng)常深入學(xué)生家庭，通過(guò)開(kāi)班會(huì)、與學(xué)生交談等形式與學(xué)生及家長(zhǎng)廣泛接觸，進(jìn)一步了解學(xué)生的思想動(dòng)態(tài)和遇到的種種困難；在充分了解學(xué)生基本情況的前提下，幫助學(xué)生樹(shù)立人生目標(biāo)，規(guī)劃學(xué)生學(xué)習(xí)涯，在時(shí)間利用、能力鍛煉等方面提供建議。

2、樹(shù)立良好教師形象，發(fā)揮自身示范作用

教師是學(xué)生管理的組織者，要有高度的敬業(yè)精神。作為教師首先要樹(shù)立自己的良好形象，只有這樣才能贏得學(xué)生的尊敬和信賴，這是搞好教師與學(xué)生關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。教師應(yīng)重視與學(xué)生的面談制度，因?yàn)檫@是了解學(xué)生家庭狀況、思想動(dòng)態(tài)、學(xué)習(xí)情況的最好機(jī)會(huì)，同時(shí)要做好面談?dòng)涗?，這項(xiàng)工作的完成對(duì)于教師建立班級(jí)成員信息分類檔案，為以后相關(guān)不同學(xué)生的學(xué)習(xí)幫扶、獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放等工作提供了第一手資料。每逢新學(xué)期開(kāi)始時(shí)，我們教師都要深入開(kāi)展晨會(huì)和班會(huì)活動(dòng)，針對(duì)學(xué)生學(xué)習(xí)成績(jī)及表現(xiàn)，要及時(shí)進(jìn)行教育教學(xué)管理，正確引導(dǎo)他們，積極鼓勵(lì)他們建立科學(xué)的世界觀、人生觀和道德觀。我認(rèn)為作為一名教師，在平常的生活學(xué)習(xí)過(guò)程中，只有奉獻(xiàn)真情，將心比心，寬容大度，經(jīng)常開(kāi)展交流溝通，設(shè)身處地的為學(xué)生著想，才能使學(xué)生自發(fā)的對(duì)老師產(chǎn)生敬重感，才能建立起師生間的信任，才能達(dá)到事半功倍的效果。

3、重視班委班風(fēng)建設(shè)，增強(qiáng)班級(jí)凝聚力

我認(rèn)為要想搞好班級(jí)學(xué)風(fēng)建設(shè)、提高班委競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)班級(jí)凝聚力不再僅僅是班主任一個(gè)人的工作，而是該班所有任課教師齊心協(xié)力。共同努力的結(jié)果。要想組織一個(gè)成功的班級(jí)，班主任首先要選擇一些品學(xué)兼優(yōu)、責(zé)任心強(qiáng)、樂(lè)意為同學(xué)服務(wù)的學(xué)生擔(dān)任班干部，進(jìn)行培養(yǎng)和教育，使之成為同學(xué)的榜樣，帶動(dòng)其他同學(xué)不斷進(jìn)取，形成正確的集體輿論和優(yōu)良的班風(fēng)。對(duì)待班干部，教師要經(jīng)常教育他們樹(shù)立為集體服務(wù)的光榮感和責(zé)任感，要求他們努力學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)同學(xué)、以身作則。對(duì)于班干部中出現(xiàn)的一些錯(cuò)誤思想和做法，要具備敏銳的洞察能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，積極交流解決。因此他要求所帶的班每周例行一次班委會(huì)，班干部之間要做到及時(shí)交流和總結(jié)，及時(shí)開(kāi)展批評(píng)與自我反思，只有這樣，班級(jí)的凝聚力才能得到進(jìn)一步增強(qiáng)。

4、各學(xué)科教師要積極溝通

要建設(shè)好一個(gè)班級(jí)，光靠班主任一人的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要任課教師和同學(xué)們的共同努力。因此要特別重視與班級(jí)其他任課教師的聯(lián)系，不定期地向他們了解對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)要求、學(xué)生的課堂表現(xiàn)等方面的意見(jiàn)。同時(shí)經(jīng)常到班級(jí)了解學(xué)生對(duì)任課教師的教學(xué)意見(jiàn)、要求、學(xué)習(xí)上有無(wú)困難并及時(shí)反饋給任課教師。對(duì)任課老師反映上課經(jīng)常遲到的學(xué)生，他會(huì)及時(shí)找到他們并指出存在的問(wèn)題，以保證班級(jí)課堂教學(xué)秩序的順利進(jìn)行。通過(guò)這種交流和反饋，任課教師可以盡量做到因材施教，有的放矢，使學(xué)生真正地掌握相關(guān)的知識(shí)，特別是重點(diǎn)、難點(diǎn)、疑點(diǎn)，困難解決了，成績(jī)提高了，從而就會(huì)對(duì)教師更加理解和尊重，進(jìn)而使得全班的學(xué)風(fēng)又有了一個(gè)顯著的提高。

5、集思廣益，加強(qiáng)與學(xué)生家長(zhǎng)的溝通

我認(rèn)為學(xué)生的教育離不開(kāi)學(xué)校和家長(zhǎng)的配合，因此，為了能夠促進(jìn)一些特殊家庭學(xué)生的學(xué)習(xí)，教師要想方設(shè)法，隨時(shí)和學(xué)生家長(zhǎng)進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和溝通。一方面可以多了解學(xué)生的成長(zhǎng)情況、家庭環(huán)境，另一方面也能進(jìn)一步促進(jìn)家長(zhǎng)對(duì)學(xué)校的了解，對(duì)于學(xué)生的教育管理工作的了解，對(duì)自己孩子的了解。在這種相互理解、相互信任和相互支持的基礎(chǔ)上，家長(zhǎng)和他雙管齊下，一起督促孩子學(xué)習(xí)，取得了良好的效果。

我一直認(rèn)為班級(jí)是學(xué)校教育和管理的基本組成單位，特別是班主任一定要高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求自己，充分利用和調(diào)動(dòng)班級(jí)內(nèi)外一切教育力量，做好班級(jí)的教育管理工作。我認(rèn)為只要有責(zé)任心，有愛(ài)心，通過(guò)努力，在班級(jí)內(nèi)培養(yǎng)正確輿論和良好的班風(fēng)，就能促進(jìn)學(xué)生之間的相互了解、相互關(guān)心，就可以建立一個(gè)學(xué)習(xí)氛圍濃厚、學(xué)生之間團(tuán)結(jié)和諧的班集體。

總之，學(xué)生管理工作是一門藝術(shù)，更是教師對(duì)學(xué)生愛(ài)的一種表達(dá)。