第一篇：華為職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)和鼓勵(lì)經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進(jìn)階，希望達(dá)到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益

“共贏的目的。

在許多經(jīng)理人看來，職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮，登山是指在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中，越往上爬位置越少，還要同時(shí)顧及一不留神出溜下去的危險(xiǎn)；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難

辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯(cuò)路或回到起點(diǎn)的情況時(shí)有發(fā)生。

作為一種持續(xù)激勵(lì)的手段，各種職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)方案應(yīng)運(yùn)而生，馬斯洛的需求層次論成了主要的理論依據(jù)；對個(gè)人而言，不僅需要追求物質(zhì)利益的滿足，還要不斷尋求“自我實(shí)現(xiàn)”。因此，企業(yè)通過職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)和鼓勵(lì)經(jīng)理人在職業(yè)通道上的不斷進(jìn)階，希望達(dá)到經(jīng)理人利益與企業(yè)利益“共贏”的目的。話雖如此，多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計(jì)，卻不是一個(gè)自動(dòng)自發(fā)的過程，華為推行經(jīng)理人職

業(yè)化發(fā)展的思路，是從解決管理隊(duì)伍的新老接替問題開始的。

1995 年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場地位的提升，華為的年度銷售額達(dá)到15億，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問題，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說： “華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引；而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管

理和懂得管理的人才?！?/p>

新老接替是必然的，但華為當(dāng)時(shí)面臨著一個(gè)中國社會(huì)的普遍問題：官只能越做越大，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的模式，以盡量減少對人們心理所造成的沖擊，就成了解決問題的關(guān)鍵。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”，1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，都要提交二份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生

江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。

“集體辭職”，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等。競聘上崗，又體現(xiàn)了競爭機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”，毛生江代總裁慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，這充分展現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了

落選“干部”的面子。

但就本質(zhì)而言，“集體辭職”還是一種“群眾運(yùn)動(dòng)” 的新老接替模式，弊端也是相當(dāng)明顯的。其一，運(yùn)動(dòng)都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的沖擊比較強(qiáng)烈；其二，運(yùn)動(dòng)方式，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才評價(jià)數(shù)據(jù)可以依循，很多“下崗干部”還是“口服” 而“心不服”。

在肯定“集體辭職”成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，探索如何從制度上實(shí)現(xiàn)管理隊(duì)伍的新老接替，就成了任正非不斷思考的一個(gè)問題。“前些年，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，提拔時(shí)犯過喬太守亂點(diǎn)鴛鴦譜的錯(cuò)誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律。”

1997年，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，開始設(shè)計(jì)公司員工職業(yè)化發(fā)展的制度體系，其核心就是任職資格制度，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。

多數(shù)情況下，經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計(jì)，卻不是一個(gè)自發(fā)的過程

“五級(jí)雙通道”——從此華山多條路

“五級(jí)雙通道”（見圖一），就是將員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)為管理和專業(yè)二個(gè)基本通道，根據(jù)需要，還可以將專業(yè)通道再細(xì)分為技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等等，每個(gè)通道上又縱向劃分出五個(gè)職業(yè)資格等級(jí)。這樣，對于每一名員工而言，根據(jù)自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路”、萬眾一心奔

“仕途”的問題。

第二篇：構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道

如何構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

為什么有的企業(yè)實(shí)施的員工職業(yè)生涯管理是成功的？為什么有的企業(yè)所實(shí)施的員工職業(yè)生涯管理卻是“虎頭蛇尾”？其原因不僅與觀念、心態(tài)和技能有關(guān)，而且也與流程是否正確密切相連。一個(gè)規(guī)范的員工職業(yè)生涯流程主要包括確定目的和計(jì)劃、組建員工職業(yè)生涯管理小組、開展職業(yè)生涯管理學(xué)習(xí)和宣講、組織員工面談和員工自我認(rèn)知、勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖、構(gòu)建職業(yè)生涯發(fā)展通道、實(shí)施人才培養(yǎng)和晉升、及時(shí)監(jiān)控、反饋和評估這八個(gè)階段，而且每一個(gè)階段都是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

確定目的和計(jì)劃

確定目的是員工職業(yè)生涯管理的第一步，因?yàn)橹挥忻鞔_了該項(xiàng)工作的目的，整個(gè)后續(xù)工作的開展才能有據(jù)可依。而具體到如何確定目的上，企業(yè)需要做好兩方面工作，第一清晰并分解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略中提取企業(yè)未來的人力資源管理需求；第二，評估企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理狀況，明了企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)際情況。在做好了這兩方面工作之后，企業(yè)就可以以此為依據(jù)為員工職業(yè)生涯管理確定一個(gè)合理的目的，如開展員工職業(yè)生涯管理是為了滿足企業(yè)未來五年的人力資源管理需求或進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理是為了構(gòu)建一種“以人為本”的企業(yè)文化等，需要重點(diǎn)說明是確定員工職業(yè)生涯管理的目的一定要明確與切合企業(yè)的實(shí)際情況，畢竟只有明確并切合實(shí)際情況的目的，才具有指導(dǎo)性和可實(shí)現(xiàn)性。

當(dāng)然，在確定了員工職業(yè)生涯管理的目的之后，我們還需要制定此項(xiàng)工作的計(jì)劃，計(jì)劃是承載整個(gè)目的實(shí)現(xiàn)的宏觀“導(dǎo)線”。一般來講，制定計(jì)劃主要是對員工職業(yè)生涯管理的整個(gè)流程從任務(wù)上、時(shí)間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進(jìn)行總體規(guī)劃，如在哪一具體時(shí)間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達(dá)到什么水平和層次等細(xì)節(jié)性問題。但與此同時(shí)，在制定具體的實(shí)施計(jì)劃需要注意的是要力求切實(shí)可行和細(xì)化，切忌高談闊論，華而不實(shí)。因?yàn)橹挥姓嬲?xì)化的、切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃才能有效指導(dǎo)實(shí)施過程的每一環(huán)節(jié)，而采用隱晦或過于宏觀的字眼描述的計(jì)劃不僅會(huì)影響執(zhí)行力，甚至?xí)`導(dǎo)整個(gè)員工職業(yè)生涯管理工作的實(shí)施。

組建員工職業(yè)生涯管理小組

員工職業(yè)生涯管理工作是一項(xiàng)跨部門、跨領(lǐng)域的工作，因此，在執(zhí)行的過程中，我們就需要組建一個(gè)跨部門、跨領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯管理工作的有序推進(jìn)，從而使其在人員和組織上得到根本保障。而至于如何構(gòu)建員工職業(yè)生涯管理小組，筆者認(rèn)為應(yīng)堅(jiān)持“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”原則。首先，企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在這個(gè)小組中發(fā)揮主導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，從功能性上來講，亦即是這個(gè)小組的“中心”，這是由人力資源部部門職能的定位和所屬專業(yè)領(lǐng)域所決定。其次，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，亦即構(gòu)成一個(gè)“基本點(diǎn)”，因?yàn)閱T工職業(yè)生涯管理工作涉及到企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)領(lǐng)域，該項(xiàng)工作能否切實(shí)地得到執(zhí)行還賴于各個(gè)部門、各個(gè)領(lǐng)域人員的配合，所以從這個(gè)角度分析，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該是這個(gè)小組中的重要成員。其三，員工代表要充當(dāng)及時(shí)反饋信息的角色。企業(yè)的職業(yè)生涯管理制度、企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)和方法是否符合員工的需求、員工的心理狀況是怎樣的、他們對職業(yè)生涯管理的認(rèn)知達(dá)到了哪個(gè)層次等，這些信息都需要來來自一線的員工及時(shí)地向企業(yè)反映，因此就這個(gè)層面的意義來講，員工代表也應(yīng)是這個(gè)小組的一個(gè)重要“基本點(diǎn)”。

開展職業(yè)生涯管理學(xué)習(xí)和宣講

開展職業(yè)生涯管理學(xué)習(xí)和宣講主要是指向公司成員灌輸員工職業(yè)生涯管理的理念、管理技術(shù)和方法，使他們對員工職業(yè)生涯管理有一個(gè)正確的認(rèn)知。對于開展職業(yè)生涯管理學(xué)習(xí)和宣講，我們需要分兩層次來進(jìn)行，第一層次是對員工職業(yè)生涯管理小組成員展開培訓(xùn)，因?yàn)樗麄兪枪菊麄€(gè)員工職業(yè)生涯管理的主導(dǎo)者和執(zhí)行者，他們對職業(yè)生涯管理的認(rèn)知程度、對相關(guān)技術(shù)和方法的掌握程度直接決定了整項(xiàng)工作的最終效果，所以對這一層次人員，我們應(yīng)該重點(diǎn)展開培訓(xùn)。第二層次就是廣大員工群體。員工職業(yè)生涯管理工作能否得到有效推進(jìn)，這在很大程度上取決于員工對職業(yè)生涯管理的認(rèn)識(shí)以及他們的配合程度，因此在宣講的過程中，我們需要集中重點(diǎn)地向他們說明開展職業(yè)生涯管理的目的、告知可以獲取的益處、他們應(yīng)當(dāng)怎樣配合此項(xiàng)工作，以便于獲取他們的有效配合。

組織員工面談和員工自我認(rèn)知

成立了員工職業(yè)生涯管理小組和進(jìn)行了相關(guān)的宣講和學(xué)習(xí)后，我們就需要組織員工面談和員工自我認(rèn)知。員工面談主要是由員工的上司根據(jù)過去一個(gè)階段的績效與員工展開溝通，明確該員工在過去所取得成就、其所具備的能力，同時(shí)也要指出他的不足和改善的方法，而員工自我認(rèn)知?jiǎng)t是對員工面談的重要補(bǔ)充，因?yàn)橛行摬氐哪芰托畔?，只有員工自身才知道，于是這時(shí)候就需要員工開展自我認(rèn)知，全面評估自身的過去、現(xiàn)在和未來，自身具備什么樣的興趣和愛好，自己對未來的職業(yè)有哪些規(guī)劃等。與此同時(shí)，員工自我認(rèn)知后應(yīng)當(dāng)主動(dòng)與上司展開溝通，告知自我評估的真實(shí)信息，從而使企業(yè)能夠綜合這兩方面信息設(shè)計(jì)一條與員工的職業(yè)傾向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的職業(yè)生涯規(guī)劃路線。

勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖

一旦獲取了員工的相關(guān)信息，企業(yè)就要開展職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖工作。具體說來，勾勒職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖主要分為這三步：第一步，研究和整合面談評估信息與員工自我認(rèn)知的信息，找準(zhǔn)員工的職業(yè)傾向。第二步，企業(yè)根據(jù)員工的職業(yè)傾向設(shè)計(jì)一條職業(yè)發(fā)展的路線，如為有技術(shù)傾向的員工設(shè)計(jì)一條技術(shù)發(fā)展的路線，明確他什么時(shí)候輪崗，達(dá)到怎樣的能力后實(shí)現(xiàn)晉升，將來的目標(biāo)職位是什么等。第三步，企業(yè)與員工進(jìn)行協(xié)商，確定職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖。路線圖所服務(wù)的根本之一就是員工，所以在制定職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖時(shí)，企業(yè)務(wù)必要與員工進(jìn)行協(xié)商確定。還有一點(diǎn)需要補(bǔ)充的是企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯路線圖時(shí)，一定要審視企業(yè)現(xiàn)有的資源和將來可以提供的資源，保障職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖的可實(shí)現(xiàn)性和可操作性。

構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)生涯發(fā)展通道，所以企業(yè)一定要對構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道的工作引起重視，確保員工職業(yè)生涯管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而就當(dāng)前業(yè)界的普遍情況來講，員工職業(yè)生涯發(fā)展通道主要分為三大類型，一類是縱向職業(yè)發(fā)展通道，亦即職位上的晉升，這一類通道多用于管理人員職業(yè)的發(fā)展上，如從主管到經(jīng)理再上升到總監(jiān)就是一條典型地縱向型職業(yè)發(fā)展通道；第二類是橫向職業(yè)發(fā)展通道。這就是傳統(tǒng)意義上的輪崗和非行政級(jí)別的職業(yè)發(fā)展，這一類職業(yè)發(fā)展通道多用于技術(shù)性人員職業(yè)發(fā)展上。橫向職業(yè)發(fā)展通道主要包括豐富工作內(nèi)容和崗位輪換這兩種方式，其對于在組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化的趨勢下，如何豐富員工的工作內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)成長具有重要的借鑒意義。第三是雙階梯職業(yè)發(fā)展通道。其是指設(shè)計(jì)多條平等的晉升通道，滿足各種類型員工的職業(yè)發(fā)展需求。雙階梯職業(yè)發(fā)展通道的一個(gè)重要標(biāo)志就是職級(jí)上升，但行政級(jí)別并不變更。總的說來，對于這三類發(fā)展通道，企業(yè)必須依據(jù)不同的人員進(jìn)行差異化的設(shè)計(jì)，但有一個(gè)前提是企業(yè)必須能夠提供這些發(fā)展通道的職位。

實(shí)施人才培養(yǎng)和晉升

完成了職業(yè)生涯規(guī)劃路線和職業(yè)發(fā)展通道的構(gòu)建工作后，企業(yè)就需要實(shí)施人才培養(yǎng)和晉升。按照通常情況來講，企業(yè)實(shí)施人才培養(yǎng)和晉升主要是基于兩個(gè)目的：第一，企業(yè)為員工設(shè)定的職業(yè)發(fā)展路線對員工的能力提出了新的要求，這就促使企業(yè)必須開展相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目來滿足這

種需求。第二，在員工職業(yè)生涯管理的過程中，企業(yè)需要對相關(guān)人員展開傾斜和維護(hù)，從而在整個(gè)流程的執(zhí)行中導(dǎo)入激勵(lì)因素，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃路線圖由“靜”向“動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。另外，實(shí)施人才培養(yǎng)和晉升也是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)成長和職業(yè)生涯管理目標(biāo)的重要保障因素。所以，綜合這幾點(diǎn)分析，我們不難看出企業(yè)在實(shí)施員工職業(yè)生涯管理目標(biāo)的過程中，務(wù)必要重視人才培養(yǎng)和晉升工作，從制度上和流程上保障該項(xiàng)工作得到切實(shí)的執(zhí)行。

及時(shí)監(jiān)控、反饋和評估

一個(gè)完整的員工職業(yè)生涯管理流程無疑離不開及時(shí)的監(jiān)督、反饋和評估。因此，在完成了上述幾步之后，企業(yè)就需要對其管理效果展開評估，一方面審視中間存在的問題并及時(shí)予以更正，從而確保職業(yè)生涯管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面則是總結(jié)和積累經(jīng)驗(yàn)，為下一輪的職業(yè)生涯管理工作的開展提供科學(xué)的依據(jù)。而至于如何開展監(jiān)督、反饋和評估，我們認(rèn)為應(yīng)該鎖定在兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，一個(gè)是員工群體，通過實(shí)施了職業(yè)生涯管理工作之后，員工在哪些行為上發(fā)生了改變？員工的滿意度是否增加？員工流失率是否發(fā)生變化？員工對職業(yè)生涯管理工作的切實(shí)感受是怎樣的？這些都是管理效果評估的重要指標(biāo)；另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是企業(yè)，企業(yè)的人才競爭力是否增強(qiáng)？企業(yè)原有的人力資源管理現(xiàn)狀是否發(fā)生改變？企業(yè)在此項(xiàng)工作中的成本支出和收益的關(guān)系是怎樣的？只有及時(shí)地監(jiān)督、反饋和評估，我們的職業(yè)生涯管理工作才能在不斷推進(jìn)的過程中朝著原定的目標(biāo)前進(jìn)。

第三篇：為員工做好職業(yè)發(fā)展通道（范文模版）

為員工做好職業(yè)發(fā)展通道

職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線，是員工獲得工作滿意，并實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想和達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑。從企業(yè)自身實(shí)際特點(diǎn)出發(fā)，推行科學(xué)有效的員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)與管理，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是企業(yè)組織形成核心競爭力的主要途徑之一。

20世紀(jì)90年代中期，我國部分企業(yè)就開始了這方面的具體研究和實(shí)踐嘗試。例如，華為在1998年開始進(jìn)行的員工職業(yè)發(fā)展通道的改革創(chuàng)新設(shè)計(jì)。華為技術(shù)公司認(rèn)識(shí)到，為了鼓勵(lì)員工不斷提高職業(yè)技能，留住人才，培養(yǎng)人才，挖掘人才，首先就要讓他們明確知道自己職業(yè)發(fā)展的上行通道。華為在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了著名的“五級(jí)雙通道”模式。盡管目前國內(nèi)開始重視對員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)及其相關(guān)問題的研究，但一方面由于沒有系統(tǒng)的理論作為指導(dǎo)，較少有可供充分借鑒的對象，缺少規(guī)范有效的操作技術(shù)；另一方面，研究和實(shí)踐主要集中在提供所有員工通行的職業(yè)發(fā)展通道，較少針對員工個(gè)人設(shè)計(jì)符合其特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展通道，應(yīng)積極開展職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)問題的研究。

一、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的基本步驟

在實(shí)際操作過程中，我們一般應(yīng)該按照以下步驟來建立企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道：

第一步，進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道中的崗位分析與設(shè)計(jì)。這是建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程，對企業(yè)的崗位進(jìn)行再分析和再設(shè)計(jì)。第二步，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道的層次結(jié)構(gòu)（職層）設(shè)計(jì)。分析和整合企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)崗位，以規(guī)范化了的崗位為基礎(chǔ)，將其劃分到不同的職業(yè)發(fā)展系列，并要針對不同的職業(yè)發(fā)展系列，設(shè)置科學(xué)合理的職業(yè)階梯等級(jí)，充實(shí)職業(yè)發(fā)展系列。

第三步，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道的崗位等級(jí)（職級(jí)）的評價(jià)。根據(jù)企業(yè)崗位設(shè)置的特點(diǎn)，綜合相關(guān)的影響因素，設(shè)計(jì)科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)體系，通過層次分析法來確定各指標(biāo)的權(quán)重，并對崗位等級(jí)評價(jià)模型進(jìn)行模糊綜合評判，最終確定各崗位之間的等級(jí)對應(yīng)關(guān)系。

第四步，進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道中的等級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。確定勝任崗位所需的各種素質(zhì)能力要求指標(biāo)及相應(yīng)的級(jí)別要求，建立勝任素質(zhì)能力模型，并以此來作為員工晉升和轉(zhuǎn)崗可行性的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。根據(jù)具體的實(shí)際需求，做好系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)，建立相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，以實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展通道的崗位、層級(jí)結(jié)構(gòu)、對應(yīng)等級(jí)以及職業(yè)發(fā)展通道等級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)的可持續(xù)性優(yōu)化管理。

第六步，完成員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)。利用員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)提供的相關(guān)資源條件，結(jié)合員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求和企業(yè)實(shí)際情況，幫助員工實(shí)現(xiàn)合理的個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃。

二、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化具體設(shè)計(jì)

企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)主要包括職類、職層和職級(jí)三個(gè)方面。職類一般也叫職業(yè)發(fā)展序列，依據(jù)不同性質(zhì)的企業(yè)，可以進(jìn)行不同的職位劃分。比如，在生產(chǎn)制造型企業(yè)，其職位一般可以劃分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類、操作事務(wù)類等類型。在合理劃分出職類的基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)劃分職業(yè)發(fā)展的等級(jí)，即職層、職級(jí)。職層是指在

職業(yè)發(fā)展通道中的不同階段，據(jù)其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、承擔(dān)的職責(zé)及能力的不同而進(jìn)行的層次劃分，同一職層可以劃分為若干個(gè)職級(jí)；職級(jí)是據(jù)其在同一職層內(nèi)從業(yè)人員的能力素質(zhì)（知識(shí)、技能等）的差異進(jìn)行能力區(qū)分而設(shè)置的等級(jí)。以生產(chǎn)制造型企業(yè)為例，員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化設(shè)計(jì)如表1.三、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)的界定

各等級(jí)任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置是職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)，它和崗位任職條件是有區(qū)別的。崗位任職條件是崗位任職的最低要求，而等級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)是在崗位任職需要的最低要求和最高可能上劃分出等級(jí)，主要是考量各個(gè)臺(tái)階員工的能力素質(zhì)特點(diǎn)，重點(diǎn)突顯核心能力和貢獻(xiàn)區(qū)域，體現(xiàn)出各等級(jí)的差異性，在實(shí)際中要容易判定和操作。建立任職資格體系的目的主要在于培養(yǎng)和提升員工的能力，促使員工能一直保持較高的工作績效。其主要包括基本條件、能力條件和行為標(biāo)準(zhǔn)三大要素（如表2）。另外，任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)還必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變化和需要由企業(yè)人力資源部門組織進(jìn)行科學(xué)合理的定期或不定期修訂。

職業(yè)通道劃分的重要依據(jù)是崗位的特點(diǎn)，因此，不同的職業(yè)通道之間，其任職資格考慮的方面應(yīng)該是有差異的。根據(jù)不同需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評價(jià)方式，用于人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計(jì)劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（多通道職業(yè)發(fā)展）、知識(shí)管理等方面。同時(shí)在制定通道內(nèi)的具體標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要考慮其晉升管理的可操作性，上一層級(jí)和下一層級(jí)之間任職資格有哪些差距，員工是否能夠通過在下一層級(jí)的努

力工作，逐步達(dá)到上一層級(jí)的任職要求，如果中間出現(xiàn)斷層，那么實(shí)際操作中，員工的晉升操作將會(huì)變得困難。最后，進(jìn)行通道間任職資格的比較。在現(xiàn)實(shí)情況中，往往會(huì)出現(xiàn)員工從一個(gè)通道向另一個(gè)通道發(fā)展的情況，那么在這種情況下，任職資格應(yīng)該為員工在不同通道間的轉(zhuǎn)換提供一定的依據(jù)，這就需要在制定任職資格時(shí)考慮通道間的層級(jí)相互如何去對應(yīng)，不同通道的任職資格是否能夠體現(xiàn)一定的銜接等問題。因此，在制定完各個(gè)通道的任職資格后，往往需要在通道間做個(gè)對比，避免通道間任職標(biāo)準(zhǔn)差異過大。任職資格體系應(yīng)該從稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)和成長，同時(shí)為晉升、薪酬福利等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

四、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的實(shí)施保障

企業(yè)進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)和管理是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜的過程，涉及到的問題是多層次的，也是多方面的，其需要良好的氛圍和環(huán)境，需要相關(guān)人力、物力、財(cái)力等資源，需要組織和領(lǐng)導(dǎo)支持外，更需要建立其他相對應(yīng)和相匹配的管理體系來保證其貫徹落實(shí)。1.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)

職業(yè)發(fā)展通道體系的變革涉及到招聘管理、薪酬管理、績效管理以及培訓(xùn)等各方面，幾乎涉及到企業(yè)所有部門人員，更關(guān)系到改革設(shè)計(jì)活動(dòng)的人員配備、資金投入、政策推動(dòng)、實(shí)施追蹤等一系列的問題，如果沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和鼓勵(lì)，各項(xiàng)工作都舉步維艱。所以必須使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)從觀念上認(rèn)識(shí)到員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的重要性，堅(jiān)持以員工發(fā)展為本的理念，積極支持員工職業(yè)發(fā)展通道體系的建立，營造出良好的變革大氛圍，從而制定相應(yīng)的政策，配備相關(guān)人員，保證員工職業(yè)發(fā)展通道真正有效的實(shí)施。2.建立組織和人員的保障機(jī)制

實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展通道改革，必定會(huì)帶來一定甚至較大的管理工作量，這就必須要求企業(yè)在組織上與人員上給予相關(guān)的保證。實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展通道改革設(shè)計(jì)，首先必須成立相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)，并配備相關(guān)的專業(yè)人員。其領(lǐng)導(dǎo)組成人員最好由公司董事長、總經(jīng)理、人事副總裁、副總經(jīng)理、工會(huì)主席以及人力資源部長等人員組成，負(fù)責(zé)具體規(guī)劃和審核員工職業(yè)發(fā)展等事宜；另外，還需設(shè)立員工職業(yè)發(fā)展管理專責(zé)，并由員工職業(yè)發(fā)展管理機(jī)構(gòu)指定專人負(fù)責(zé)，以專門負(fù)責(zé)員工職業(yè)發(fā)展管理的各項(xiàng)具體性工作。3.建立相匹配的績效管理體系

建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理，一方面是對員工當(dāng)前的工作績效進(jìn)行評價(jià)，從而確定是否匹配其在職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)中現(xiàn)有的位置；但更重要的是評價(jià)員工未來的工作發(fā)展?jié)摿?，促使員工通過自身的能力和業(yè)績在設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道上繼續(xù)前進(jìn)。另外，我們不能只注重考核結(jié)果，還要著重于過程管理和行為管理，必須將績效管理的“管理過去”和“管理未來”有機(jī)地結(jié)合起來?？冃Э荚u之后，堅(jiān)持與員工進(jìn)行充分的績效溝通，幫助員工進(jìn)行績效診斷和提高，從而促使員工重新確立新的目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)對員工的持續(xù)激勵(lì)，也是管理者重要的任務(wù)。

4.完善相匹配的薪酬管理體系

必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的薪酬體系從傳統(tǒng)的職位工資制轉(zhuǎn)向職能工資制。員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)應(yīng)該為薪酬等級(jí)的劃分打好基礎(chǔ)，必須避免在程序上從工資等級(jí)角度來劃分員工的做法。傳統(tǒng)的職位工資制會(huì)導(dǎo)致員工為提高自身的收入水平而擠向管理崗位，從而造成優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員的流失。而職能工資制堅(jiān)持為員工支付報(bào)酬的依據(jù)，必須是員工在工作中表現(xiàn)出來的素

質(zhì)能力。其最大的特點(diǎn)是關(guān)注和尊重員工個(gè)人能力的發(fā)展，并以員工職業(yè)發(fā)展通道的各職類、職層和職級(jí)具體的任職資格能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)客觀評價(jià)的依據(jù)。鼓勵(lì)員工不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，同時(shí)兼顧企業(yè)內(nèi)部和外部的公平性，以實(shí)現(xiàn)薪酬待遇水平的不斷提升，從而最大限度地對企業(yè)的優(yōu)秀員工進(jìn)行持續(xù)有效的激勵(lì)。5.確立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展成長的基本規(guī)律進(jìn)行深入的分析，準(zhǔn)確找出員工在不同職業(yè)發(fā)展階段對相關(guān)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能的不同需求，從而建立和實(shí)施分層分類的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系。培訓(xùn)可以提高員工自身的知識(shí)水平和工作能力，從而讓員工有足夠的資本和能力來承擔(dān)企業(yè)外來的新任務(wù)和責(zé)任。企業(yè)有組織、有計(jì)劃地對員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，可以防止因員工能力不足而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。另外，對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)也表達(dá)了企業(yè)對員工的關(guān)心和愛護(hù)，從而增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同度和忠誠度，并調(diào)動(dòng)員工更大的積極性。因此，建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系可以讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，促使企業(yè)和員工的共同持續(xù)發(fā)展?！?參考文獻(xiàn)

[1] Peiperl，M.A.and Baruch，Y.（1997）‘Models of careers：back to square zero’，organizational Dynamics，25（4），7-22.[2］ Spyehalski，A.C.Quinones，M.A.，Gangles，B.B and Phiey，K.（1997）‘A surey of Assessment center Practices in organizations in the United States’。Personnel Peview，50（l），71-79.作者單位 華東師范大學(xué)公共管理學(xué)院

第四篇：通信產(chǎn)品銷售人員職業(yè)通道

通信產(chǎn)品銷售人員職業(yè)通道

職業(yè)通路：銷售助理→銷售工程師→銷售（市場）經(jīng)理

人才行情：需求大，對專業(yè)功底要求不是特別深，適合一般本科生從事。最重要的是，職業(yè)發(fā)展空間足夠大，實(shí)在不行的話還可以轉(zhuǎn)行去別的行業(yè)繼續(xù)做銷售。

分析建議：包括各種上游設(shè)備以及通訊器材的銷售。對于上游設(shè)備的銷售，企業(yè)在招聘時(shí)非?？粗貙I(yè)背景，因此，對通信的一些基礎(chǔ)專業(yè)課程得有比較全面的了解。我建議那些想做銷售的同學(xué)們，在畢業(yè)前實(shí)習(xí)爭取去企業(yè)的研發(fā)部門——與市場營銷的學(xué)生在銷售專業(yè)知識(shí)上去競爭是不明智的，我們應(yīng)該加強(qiáng)專業(yè)背景這一核心優(yōu)勢。

另外，理所當(dāng)然的是溝通能力、營銷能力、策劃能力的培養(yǎng)。有很多同學(xué)不屑于在大學(xué)里學(xué)生會(huì)做事，其實(shí)，在那里能否學(xué)到別的我不清楚，對溝通能力和組織能力的培養(yǎng)是比較好的途徑，特別是當(dāng)你通過自己的努力做到了一定職位。至于看銷售方面的專業(yè)書，我個(gè)人覺得不如看專業(yè)雜志和報(bào)紙，前者幾乎是純理論，很生硬，而后者則是理論加實(shí)踐。

在學(xué)校還可以著手準(zhǔn)備的就是學(xué)著做市場計(jì)劃——網(wǎng)絡(luò)上可以down到一些很優(yōu)秀的策劃和計(jì)劃項(xiàng)目，比照著慢慢學(xué)，這是你在工作中必須用到的，而且，有些公司在筆試也可能是這項(xiàng)內(nèi)容。最后，經(jīng)常做計(jì)劃能幫助你養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣：經(jīng)常整理思路，事情分析有條理。

第五篇：員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的重要意義及對策建議思考

員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的重要意義

及對策建議思考

近年來，越來越多的企業(yè)建立起了員工職業(yè)發(fā)展通道，希望通過持續(xù)的激勵(lì)和引導(dǎo)來激發(fā)員工潛能、穩(wěn)定人才隊(duì)伍，這種“以人為本”的人力資源活動(dòng)對于企業(yè)骨干年輕化、高學(xué)歷、高成就的知識(shí)型人才隊(duì)伍建設(shè)是極其必要的，但員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)是項(xiàng)系統(tǒng)工程，需系統(tǒng)思考、統(tǒng)籌推進(jìn)。文章對職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的意義、主要內(nèi)容、實(shí)施要點(diǎn)等方面進(jìn)行闡述，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長和員工成長的雙贏。

一、員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的意義

（一）員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要

員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)及能力、績效提升在薪酬待遇中的體現(xiàn)是員工的剛性追求，心理學(xué)研究表明，人需要不斷地被認(rèn)可，不斷地被激勵(lì)。在職業(yè)發(fā)展初期，一般1—3年就應(yīng)該有一次晉升的機(jī)會(huì)，但目前大多數(shù)企業(yè)實(shí)行扁平化組織架構(gòu)，減少了管理層級(jí)，對應(yīng)的崗位資源也相應(yīng)減少，職業(yè)發(fā)展通道的層級(jí)晉升方式代替了以往的崗位晉升，有效地緩解了企業(yè)中、高級(jí)崗位數(shù)量低于員工晉升期望的矛盾。另外，員工還可以根據(jù)自身的職業(yè)興趣和能力，在不同通道間進(jìn)行崗位輪換，實(shí)現(xiàn)員工能力和企業(yè)需求的最佳結(jié)合。

（二）“以人為本”人力資源管理的體現(xiàn)

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境促使企業(yè)的發(fā)展更加依賴于員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、個(gè)人技術(shù)水平的發(fā)揮以及創(chuàng)新精神，誰能建立企業(yè)和員工之間的“上下同欲”機(jī)制，誰將在市場競爭中獲得先機(jī)。員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)是將人力資源管理由以崗位為基點(diǎn)拓寬為以崗位和員工為基點(diǎn)，是對單純以崗求人框架的突破，原始的以崗付薪最大的局限性是忽視了人與人的差異性和主觀能動(dòng)性，尤其是隨著管理層次的扁平化和核心資源的知識(shí)化。同一個(gè)崗位的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)率和貢獻(xiàn)度都存在差異，單純的以崗求人，以崗付薪的方式難以滿足人力資源戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)。通過構(gòu)建多路徑的職業(yè)發(fā)展通道，給員工以平臺(tái)釋放潛能，發(fā)揮員工在生產(chǎn)活動(dòng)和生產(chǎn)要素中的主導(dǎo)和首要作用，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的“無為而治”。

二、員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)內(nèi)容

員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)主要有通道序列設(shè)計(jì)、層級(jí)設(shè)定、通道層級(jí)任職資格設(shè)計(jì)、層級(jí)晉級(jí)程序設(shè)計(jì)、配套的薪酬績效體系設(shè)計(jì)及各層級(jí)職數(shù)比例設(shè)計(jì)等內(nèi)容。從國內(nèi)外各大公司的經(jīng)驗(yàn)來看，通道設(shè)計(jì)有“Y”型、“H”型、“S”型、樹型等，IBM公司是H型，中車集團(tuán)是Y型，中國中鐵領(lǐng)導(dǎo)人員臺(tái)階式培養(yǎng)是S型，也有些公司是樹型（即員工向上晉升的通道更加細(xì)化為多個(gè)類型）。目前，職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的體系及理論都已較為成熟，各企業(yè)按照自身業(yè)務(wù)發(fā)展方向、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職位設(shè)置、員工結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展規(guī)劃等綜合因素，選擇適宜的職業(yè)發(fā)展通道體系即可。

三、員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的實(shí)施要點(diǎn)

（一）系統(tǒng)化統(tǒng)籌設(shè)計(jì)

員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，貫穿于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，既要為人力資源管理的各個(gè)模塊提供支撐，同時(shí)也需要其他模塊的配套支持，從而達(dá)到互相促進(jìn)、整體提升的效果。與員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)配套的績效體系、薪酬體系的設(shè)計(jì)尤其重要，績效考核結(jié)果是發(fā)展通道晉級(jí)的必選指標(biāo)，是衡量員工崗位貢獻(xiàn)的一把標(biāo)尺。職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)必須依賴寬帶化薪酬來最終實(shí)現(xiàn)，在崗位價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)能力和績效提升的薪酬提升，實(shí)現(xiàn)“同崗可不同薪，不同崗也可同薪，不升職也可增薪”的差異化激勵(lì)效果。

（二）基于崗位分類確定通道序列數(shù)量

職業(yè)發(fā)展通道序列是對企業(yè)所有崗位進(jìn)行宏觀分析和分類歸納的結(jié)果，如制造性企業(yè)，可將通道分為行政管理通道和專業(yè)通道，專業(yè)通道還可按經(jīng)營特點(diǎn)細(xì)分為工程技術(shù)類、專業(yè)管理類、營銷類、工勤類等子通道。通道序列數(shù)量不宜過多，過多會(huì)導(dǎo)致管理成本的提升，通道內(nèi)員工數(shù)量太少也就喪失了通道建立的意義，具體設(shè)計(jì)可按不同類型崗位間的差異性、重要性和崗位數(shù)量來確定通道序列的數(shù)量，一般不宜超過8種。

（三）基于人才成長做好通道層級(jí)設(shè)計(jì)

職業(yè)發(fā)展通道層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合人才成長模型，可按初做者、有經(jīng)驗(yàn)者、業(yè)務(wù)骨干、核心骨干、專家、資深專家的成長路徑階段來設(shè)計(jì)層級(jí)，每一階段可按需設(shè)計(jì)1—3層。通道的層級(jí)要能滿足員工職業(yè)生涯主要時(shí)期的晉級(jí)需求（一般員工的職業(yè)生涯約為30年），雖然較多的層級(jí)能為員工提供更多的職業(yè)晉級(jí)機(jī)會(huì)，激勵(lì)頻次也會(huì)更多，但層級(jí)過多會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果不足、減弱晉級(jí)的吸引力，需按照企業(yè)性質(zhì)、市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、文化氛圍、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略等因素綜合選定。另外，通道層級(jí)的命名既要體現(xiàn)層級(jí)人員的能力水平差異，又需和崗位名稱進(jìn)行區(qū)分，避免產(chǎn)生誤解和混淆。

（四）層級(jí)任職資格建立是關(guān)鍵

層級(jí)任職資格設(shè)計(jì)是職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需結(jié)合各通道的特點(diǎn)及崗位分析來設(shè)立，是本層級(jí)各個(gè)崗位員工能力特點(diǎn)的定性描述，但它又區(qū)別于崗位任職條件，可以簡單理解為眾多崗位任職條件、能力的提取、歸類和總結(jié)。制定精簡、可操作性強(qiáng)的層級(jí)任職標(biāo)準(zhǔn)需要協(xié)同業(yè)務(wù)部門對層級(jí)崗位進(jìn)行深入地調(diào)研、研討，除了任職年限、學(xué)歷、技術(shù)資格、績效得分等通用要求外，需提取層級(jí)崗位上取得的成果貢獻(xiàn)、能力提升的可量化載體指標(biāo)。

（五）平穩(wěn)過渡，妥善解決歷史問題

員工通道層級(jí)的首次評定和套入是職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的起始階段，往往會(huì)對員工心理產(chǎn)生較大的沖擊，需按照穩(wěn)定、平移的原則進(jìn)行?？砂慈温氋Y格評定、按崗位工資平移套入通道，對不滿足任職資格但已在相應(yīng)崗位或工資檔級(jí)的員工，崗位工資可保留但得定一個(gè)通道層級(jí)，待資格條件符合后晉升到對應(yīng)層級(jí)。同時(shí)，對工作經(jīng)驗(yàn)豐富、任職年限長的老員工，在通道初始套入中，可適當(dāng)放開學(xué)歷水平、技術(shù)資格等要求，各種平移過程中員工的崗位工資不宜降低，減少員工對職業(yè)發(fā)展通道的抵觸情緒。

（六）基于職業(yè)生涯規(guī)劃的跨通道輪崗

輪崗可積累多崗位、多部門的工作經(jīng)驗(yàn)，是培養(yǎng)復(fù)合型人才的重要手段，員工職業(yè)發(fā)展通道的多通道設(shè)計(jì)為員工跨通道輪崗排除了障礙。在實(shí)際操作中員工跨通道輪崗，要滿足新崗位的任職條件，要盡可能地體現(xiàn)崗位知識(shí)技能的相關(guān)性和可遷移性，同時(shí)新崗位通道序列中的崗位層級(jí)要不高于原崗位層級(jí)。當(dāng)然，跨通道輪崗要也要依賴于企業(yè)系統(tǒng)化的人才梯隊(duì)建設(shè)和繼任培養(yǎng)制度，保證“輪崗員工能輪出去，繼任員工能接起來”，避免人員變動(dòng)對業(yè)務(wù)造成影響。

（七）倡導(dǎo)高績效文化，提升人力投資回報(bào)

與職業(yè)發(fā)展通道配套的寬帶薪酬鼓勵(lì)員工提升能力和績效，薪酬分配時(shí)著重考量員工的實(shí)際能力強(qiáng)弱以及是否為企業(yè)帶來較好的業(yè)績，但也會(huì)帶來薪酬成本的持續(xù)增加。在職業(yè)通道發(fā)展的建設(shè)過程中，一定要加大對高績效文化的引導(dǎo)，公司經(jīng)營效益的好壞才是決定員工收入增長的最終因素。干好本職工作，提升技能和勞動(dòng)生產(chǎn)績效，做大企業(yè)整體營收的“蛋糕”，才能增加收入。只有把職業(yè)發(fā)展通道的激勵(lì)和導(dǎo)引作用發(fā)揮出來，對內(nèi)體現(xiàn)在員工的能力提升，對外體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績增長，這樣才能形成良性發(fā)展，避免薪酬成本增長帶來的挑戰(zhàn)。

（八）晉級(jí)機(jī)制應(yīng)靈活多樣

員工職業(yè)發(fā)展通道的晉級(jí)程序應(yīng)采取晉升制和評聘制。核心骨干以下的低層級(jí)人才應(yīng)側(cè)重成長，宜采用晉升制，晉升可不受職級(jí)的限制；核心骨干及以上的高層級(jí)人才需側(cè)重貢獻(xiàn)，宜采用評聘制，實(shí)行能上能下的任期管理。一般低層級(jí)員工較年輕、進(jìn)取心強(qiáng)、職業(yè)能力提升快，需較頻繁地對其能力提升進(jìn)行“晉升”肯定；高層級(jí)員工多為企業(yè)核心人才或業(yè)務(wù)專家，其和企業(yè)的戰(zhàn)略績效達(dá)成關(guān)聯(lián)度很高，任期管理的考評措施相當(dāng)于建立了內(nèi)部競爭的淘汰機(jī)制，保證企業(yè)高水平人才的活力和競爭力，考評不符合任職條件可降低一個(gè)通道層級(jí)。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)負(fù)面清單的降級(jí)管理，如聘期內(nèi)受到黨紀(jì)、行政記過以上處分的，個(gè)人原因造成較大影響的安全、質(zhì)量事故的，其職業(yè)發(fā)展等級(jí)需降級(jí)或取消晉級(jí)資格。

（九）破格晉級(jí)的程序必不可少

職業(yè)發(fā)展通道的建立是基于員工全職業(yè)生涯周期的成長設(shè)計(jì)，兼顧短期激勵(lì)的同時(shí)，更側(cè)重中長期的穩(wěn)定發(fā)展。對于一些特別優(yōu)秀的人才，常規(guī)的職業(yè)生涯通道晉級(jí)可能達(dá)不到激勵(lì)和人才留存的效果，這時(shí)就需要敢于打破常規(guī)走破格晉級(jí)的通道。破格應(yīng)只限于對企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)、取得重大成績的專業(yè)技術(shù)通道人員，可逐級(jí)申報(bào)破格，由企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道評聘委員會(huì)或公司辦公會(huì)討論決定，需結(jié)合實(shí)際制定破格的標(biāo)準(zhǔn)和審議程序，而且要有比例限制，不能干擾正常的晉升序列。

四、結(jié)語

員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)實(shí)施，要根植于企業(yè)本身，結(jié)合公司的人力資源戰(zhàn)略和外部形式變化，統(tǒng)籌考慮通道的各項(xiàng)設(shè)計(jì)。通過構(gòu)建多維員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，搭建各類人才施展才華、發(fā)揮才干的平臺(tái)，使之與組織需求相匹配，提升人力資源效能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目的。