第一篇：經(jīng)營民營醫(yī)院需考慮三目標
經(jīng)營民營醫(yī)院需考慮三目標
1、什么是經(jīng)營目標
經(jīng)營目標是指醫(yī)院自行制定的對經(jīng)營所希望達到的預期水準。目標確定了，才能確定醫(yī)院在經(jīng)營方面的各項工作計劃，這即包括廣告宣傳、促進活動，也包括醫(yī)院的科室調(diào)整、人員配置等一系列問題的制定。
2、經(jīng)營目標制定的原則
目標應具有挑戰(zhàn)性和可完成性：經(jīng)營目標一旦確定，將對醫(yī)院的經(jīng)營有很大的影響，因此必須同時兼具可完成性及挑戰(zhàn)性的特點。兩者如不兼顧，則會嚴重影響到醫(yī)院短期、最基本的利潤，以及醫(yī)院經(jīng)營的長期成功。經(jīng)營目標不能定得太高，因為太高就無法實現(xiàn)，造成費用與經(jīng)營的比率就會偏高，導致無法達到預期利潤。銷售目標，也不能定得太低，因為太低，就無法充分滿足我醫(yī)院目標服務對象的實際需求，會被競爭者搶占先機，長期下去，會演變成失去良好的經(jīng)營力，從而丟掉我們的忠實服務對象，也會對首次來醫(yī)院診治的患者失去吸引力。歸根結(jié)底，使醫(yī)院的經(jīng)營利潤降低。
經(jīng)營目標應針對相應明確的時間：年度經(jīng)營目標，要把具體的目標進行細分，即把任務目標進行分解，從而有針對性地制定相應的經(jīng)營計劃，包括投所需要的人、財、物的投入等。目標必須可以評估：經(jīng)營目標必須是可以評估的。設定可以評估的經(jīng)營目標，才可確定經(jīng)營計劃中應包括那些什么內(nèi)容，以及評估其成功與否、成功程度的方法。對醫(yī)院而言，很多指標是可以通過量化來進行的，比如營業(yè)額、日就診量、重點科室推介數(shù)量等。那么相對應的是我們有多少服務人員、廣告宣傳費的支出數(shù)目等各種費用的支出數(shù)目。預期利潤是經(jīng)營的直接結(jié)果，也必須連同經(jīng)營目標，一起包括在經(jīng)營計劃中。
3、制定目標所要考慮的因素
在設定經(jīng)營目標時，必須同時考慮定量因素與定性因素。定量因素是指有助于用具體數(shù)字計算的銷售目標。這些目標應先計算，才能客觀地投入資源，擬定具體的數(shù)字。定性因素比較主管，多半是由于無法取得及不容易將某些信息予以數(shù)量化，因此，在分析考慮這些主觀因素時，會對定量性的經(jīng)營目標進行調(diào)整。
第二篇：民營醫(yī)院經(jīng)營口訣
民營醫(yī)院經(jīng)營口訣
經(jīng)營戰(zhàn)略要牢記，目標方針和策略； 戰(zhàn)略層層要分級，嚴格分工到部門； 經(jīng)營工作要計劃，季度月度周； 計劃目標要明確，經(jīng)濟口碑兩手抓； 兩種效益要量化，績效考核是指標； 各種指標要可行，實事求是講原則； 計劃實施要分解，具體落實到個人； 長線短線要結(jié)合，緊握科學發(fā)展觀； 制定計劃要預測，不做稀里糊涂賬； 執(zhí)行過程要檢查，出現(xiàn)紕漏早改進； 經(jīng)營會議要制定，定期召開茶話會； 重點學科要建設，引進專家勢必行； 三新項目要開發(fā)，服務流程標準化； 職工隊伍要建設，和諧團隊是根本； 企業(yè)愿景要規(guī)劃，員工才能當主人； 職工福利要提升，企業(yè)才能保發(fā)展； 工作生活要關心，領導關懷送溫暖； 早起上班要報表，門診科室勤走動； 經(jīng)營數(shù)據(jù)要分析，發(fā)現(xiàn)問題早解決； ?？萍夹g(shù)要包裝，科室賣點勤提煉；
經(jīng)營開發(fā)要適度，過分診療得杜絕； 項目收費要限額，病人服務無止境； 病客定位要準確，治病救人是第一； 良性循環(huán)要重視，百姓口碑最重要； 投機取巧要不得，醫(yī)療原則須遵守； 經(jīng)營成本要控制，開源節(jié)流保效益； 經(jīng)營管理要科學，人人參與合理化； 技診藝術(shù)要培訓，誠信經(jīng)營是核心； 各種資源要整合，人才配置要合理； 經(jīng)營工作要統(tǒng)籌，輕重緩急分清楚； 職責分工要明確，崗位培訓落實處； 當天工作要完成，明天自有明天事； 診療流程要合理，持繼優(yōu)化到最佳； 內(nèi)部標準要統(tǒng)一，經(jīng)常督促成習慣； 服務質(zhì)量要提升，忠誠客戶是金礦； 科室關系要協(xié)調(diào)，內(nèi)部矛盾早化解； 經(jīng)營點子要創(chuàng)新，細節(jié)執(zhí)行定成敗； 學術(shù)前沿要跟蹤，技術(shù)品牌創(chuàng)效益； 三基培訓要堅持，醫(yī)療質(zhì)量是基礎； 醫(yī)療糾紛要防范，服務技巧多培訓； 投訴處理要及時，避免小事變大事；
咨詢客服要跟蹤，預約服務做到位； 醫(yī)療護理要配合，工作才能做的好； 規(guī)章制度要落實，長期發(fā)展靠制度； 企業(yè)文化要沉淀，黨建工作是先鋒； 政策法規(guī)要學習，違法違紀不可為； 醫(yī)院經(jīng)營要發(fā)展，突破瓶頸是必行； 經(jīng)營理念要深入，全員都是營銷者； 品牌意識要建立，人人爭當維護者； 醫(yī)院經(jīng)營要做好，百句緘言背得牢。
第三篇：民營醫(yī)院經(jīng)營主任年終工作總結(jié)
篇一：民營醫(yī)院院長十年的經(jīng)營經(jīng)驗總結(jié)
一位民營醫(yī)院院長十年的經(jīng)營經(jīng)驗總結(jié)----------醫(yī)院執(zhí)行力提升方案
很多醫(yī)療行業(yè)經(jīng)理人或企劃部門負責人經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照醫(yī)院的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結(jié)果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但門診量沒增加；部門經(jīng)理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；醫(yī)院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去1個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道?? 此時大部分經(jīng)理人或企劃部門負責人都認為醫(yī)院執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。執(zhí)行力強弱是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為：
個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；醫(yī)院整體執(zhí)行力差就是管理的問題！執(zhí)行力差的五大原因
通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、員工不知道干什么
有的醫(yī)院沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫(yī)院營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改；還有一些醫(yī)院政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和醫(yī)院脫節(jié)，醫(yī)院的重要工作不能執(zhí)行或完成。
2、不知道怎么干
外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，比如幾年前外企醫(yī)藥行業(yè)流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓。
而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的醫(yī)院對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫(yī)院給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。
當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業(yè)務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。
3、干起來不順暢
如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。
醫(yī)院亦然，10萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經(jīng)理批，總經(jīng)理批完財務，財務批完董事長批。結(jié)果董事長出差耽誤了15天，總經(jīng)理出差耽誤了15天，財務不懂業(yè)務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。
4、不知道干好了有什么好處
古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。
市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道干不好沒什么壞處
如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有
“當逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè)務的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作。
考核指標不合理是民營醫(yī)院最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民營醫(yī)院但是保留著國有作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。
1、目標明確
對于市場部來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是市場管理中最重要的事。大多數(shù)醫(yī)院的指標也都分解到各個部門，但這還遠遠不夠，市場指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。
使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。
所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。
2、方法可行
岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務既然是執(zhí)行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。
制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領導的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；
支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務指導，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；篇二：民營醫(yī)院副院長年終工作總結(jié) 民營醫(yī)院副院長年終工作總結(jié)
尊敬的陳總、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！
作為副院長，很高興能有這樣一個機會，在此向大家做醫(yī)院季度工作總結(jié)報告。希望我的報告能得到大家的認同，同時希望我的報告對大家改進自己的工作能有所幫助。
我一直在等待一個機會，等待xx醫(yī)院在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，有預想的知名度、美譽度和品牌效應，所以我們的總結(jié)大會也一拖再拖。今天，我們在此召開醫(yī)院季度工作總結(jié)大會，盡管我們還未迎來醫(yī)院的極大發(fā)展和繁榮昌盛，但我覺得，此時是我們該總結(jié)的時候了。
醫(yī)院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業(yè)額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場，業(yè)績也得到了集團其他醫(yī)院的贊賞和集團領導的認可與肯定。但我們必須清楚地認識到，初入xx，我們的處境如同發(fā)展初期的共產(chǎn)黨軍隊，沒有知名度，更缺乏老百姓的認識，這也正好驗證了“任何事物的發(fā)展都得有個過程”的道理。盡管醫(yī)院現(xiàn)在的發(fā)展還沒有呈現(xiàn)我們預想的良好狀態(tài)，但這都是正常的，符合事物發(fā)展的規(guī)律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,請到商務問答中心提出。我了解得知，我們的醫(yī)護人員大多來自不同的地方，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，有的醫(yī)護人員忍受著和家人、親人、愛人分處異地的思念，還有的處在花枝招展的年齡，也忍受著和男女朋友分離的痛苦。大家無論是在那個崗位，你們的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表醫(yī)院代表集團對大家的辛苦努力表示由衷的感謝，大家辛苦啦。
在肯定大家的同時，我也不得不提出，在5月份的基礎上，醫(yī)院6月份的各項工作都沒有新的突破和進展，初診量和業(yè)績都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在著這樣那樣的問題，這正是我所擔心的，同時也是我們召開本次總結(jié)大會的必要之所在。我曾經(jīng)無數(shù)次說過，一個醫(yī)院能否長久發(fā)展，不在于它服務過多少患者，而在于它服務好了多少患者，如果這家醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務質(zhì)量跟不上，那么這家醫(yī)院接診的患者越多，就死得越早，這個道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是，總結(jié)過去一個月的工作，各科室都出現(xiàn)了不同程度的問題：
一、導醫(yī)臺。導醫(yī)臺是醫(yī)院的前言窗口，導醫(yī)的服務態(tài)度和言談舉止直接影響著患者對醫(yī)院的印象，導醫(yī)的工作是醫(yī)院內(nèi)部營銷的第一站，導診工作出了問題就會影響到患者的就診情緒，但導醫(yī)臺在6月份的工作中仍然出現(xiàn)上班時間讀書看報的情況，患者走進大廳，走到導醫(yī)的面前導醫(yī)才知道的情況，時有發(fā)生。
做一名導醫(yī)很容易，但要做好導醫(yī)的工作的確有很多的學問。導醫(yī)是一個新型的崗位，學校里面沒有開設這個專科和相關課程，這就要求我們不斷去摸索去創(chuàng)新，多思考多總結(jié)。
二、輸液室。盡管我們有規(guī)章制度，盡管我們曾經(jīng)三申五令，但輸液室還是出現(xiàn)上班時間閑聊、吃東西、明顯表現(xiàn)拒診情緒、工作積極性不強等問題，輸液室的護士有的剛走出校門，也許我們應該理解她們的年輕和幼稚，但我試問下，我們的患者能因為我們是剛走出校門的護士，就理解和包容我們嗎？還是那句話多思考多總結(jié)。
三、收費處。在之前的工作中，收費處也不止一次出現(xiàn)收費出錯的情況，此事我們也做過溝通和協(xié)調(diào)，收費處工作人員也不斷改進，工作有了新的進展。我對收費處還有兩個要求：一是準二是快，準是指收費準確無誤，快是指不斷提高業(yè)務技能，以最快的速度為患者收費劃價。
四、藥房。藥房的工作之前存在如下幾個問題：一是不按醫(yī)生處方抓藥，醫(yī)生開膠囊，藥房發(fā)片劑，忽視兩種藥品在屬性和價格上的差別，導致患者退費的情況，對醫(yī)院的經(jīng)濟效應和社會效應都造成極大損失。二是醫(yī)生開出處方患者取藥時，藥房才告之沒有該藥片，同樣對醫(yī)院的經(jīng)濟效應和社會效應造成極大損失。我希望類似的問題以后不再發(fā)生，藥房、藥庫及時清點藥品，新藥到貨馬上告知醫(yī)生，藥品缺貨也得馬上告知醫(yī)生。
五、檢驗科、b超室。兩個科室都配備有電腦，但電腦不是用來玩游戲的，之前的工作中兩個科室的電腦都有用來玩游戲的情況，有實習生玩、本科室人員玩、還有其他科室串崗去玩，大家可能會說，患者少沒有事情做，所以玩玩游戲，我實在不能明白，在眾目睽睽之下，我們的相關人員為什么玩游戲也能處之泰然，同時我也想請大家捫心自問一下，上班玩游戲的人能不能算得上一名有執(zhí)業(yè)道德的合格的員工，上班都在玩游戲的醫(yī)院如何在患者心中留下良好的口碑，我們的患者如何能夠滿意我們。
六、后勤。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀律松散。收費處門口明顯寫著“無關人員禁止入內(nèi)”，但還是能看見后勤部分人員很坦然地進出收費處，盡管三令五申，但收費處、輸液室、診療大廳仍能看見部分人員與醫(yī)護人員打鬧的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。盡管我曾經(jīng)不止一次提出，上班時間請不要串崗、集眾閑聊，那樣不僅影響你自己的形象，更加影響醫(yī)院的形象，但還是有脫崗串崗的情況發(fā)生。也許大家會說，我們是在溝通工作，但我想請問，上班時間是我們集眾溝通工作的時間；也許大家也會說，患者少無聊嘛，也就玩玩游戲啦，那我舉個不很恰當?shù)睦?，一個部隊在行軍作戰(zhàn)的過程中，走的多了累了，士氣必然大減，這個時侯他們以沒有敵人為理由，坐地休息放松睡覺，那是如果這個時侯敵人突然出現(xiàn)，等待他們的將是什么呢？我認為那將是全軍覆沒的結(jié)局。同樣的道理，我們患者不多，但不是沒有患者來就診，那患者到醫(yī)院時，一方面在大家集眾聊天，另一方面找不到醫(yī)生，等待我們又將是什么呢？是患者對我們醫(yī)生我們醫(yī)院的極不信任，長此以往，等到我們的更將是醫(yī)院的破滅。同志們，我把各科室存在的問題給大家提了出來，并不是否認大家的辛苦付出，我剛才說過，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，我們成了一家人，一家人那就不說兩家人的話，是一家人就好聽的話要說，做的不對的地方也要指出來，其目的只有一個，那就是進一步改進自我的工作，保證以后的工作不斷完善和規(guī)范。
人無完人，孰能無過。犯錯不可怕，可怕的是知錯而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時也把改錯的機會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責任心，意味這你沒有把醫(yī)院當成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。
同志們，我們在座的有的已經(jīng)工作了多年，有的剛踏如社會不久，但不管在哪里工作，對我們而言，最重要的無非是，我們是否工作開心，是否在工作中看見了自己的成長與進步，是否能一天比一天更能接受更有挑戰(zhàn)性的工作；另外大家也得認真考慮，在這里上班，是我用自己的工作不認真負責、做事粗心大意拖累了醫(yī)院，還是我用自己的認真負責辛勤付出支持著醫(yī)院，這將是兩種不一樣的結(jié)果，一種的醫(yī)院的破滅，另一種則是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。只要大家都抱定堅定的信念和信心，萬事不自我設相，萬事都問問自己，我真的認真了嗎？我已經(jīng)很用心了嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。
最后不得不提的是，一個醫(yī)院要發(fā)展，靠個人力量肯定是不行的，要求大家不串崗，但并不是要求大家對其他科室漠不關心，該溝通要溝通，但不是上班時間在科室里面溝通，而是在我們的會議室里面暢所欲言，只有靠團隊的力量，考大家的齊心協(xié)力才能打工作做好的。改正同樣的錯誤我們只給一次機會，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，xx醫(yī)院將長期立足xx，大家都將能安心地在這里工作。
報告的最后，我對下一階段的工作做出如下調(diào)整，請相關科室認真落實：護士長：任免xx同志為醫(yī)院護士長，分管醫(yī)院導醫(yī)臺、輸液室、治療室、手術(shù)室護理及培訓各項工作，相關科室有事請按程序先找護士長，解決不了再逐級反映。后勤工作：后勤的工作多而雜亂，各科室涉及后勤的問題先直接找后勤科長，再由總務科長分配至后勤各相關人員。
品牌管理中心：涉及到醫(yī)院品牌管理中心的工作，交由xx負責，其他人員在沒有得到準許的情況下不予受理。
藥房：藥房的工作暫由xx負責，涉及藥房的工作先找xx同志進行溝通，溝通無果請及時上報。
醫(yī)院中層領導溝通交流會：事實證明，不開會不溝通，工作必然出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以每周的醫(yī)院中層領導溝通交流會照常召開，時間定為每周周五下午6點，請之前任免的相關科室負責人做好一周的工作總結(jié)，準時參會匯報，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協(xié)調(diào)，做到醫(yī)院的和諧發(fā)展。
我的報道到此結(jié)束，謝謝大家！篇三：2013年年終醫(yī)院工作總結(jié)標準
閬中xxxxx醫(yī)院
二o一三年年終工作總結(jié)
一年來，我院在各級黨委政府及上級主管部門的領導下，以新的醫(yī)改政策為指導思想，堅持科學發(fā)展觀，以“病人為中心，以質(zhì)量為核心”，“內(nèi)強素質(zhì)，外樹形象”，狠抓職工素質(zhì)教育和醫(yī)院制度建設，建立完善質(zhì)控體系，注重人才培養(yǎng)與引進，嚴格財務管理。重抓醫(yī)療服務質(zhì)量，有效地履行了醫(yī)院的職能，實現(xiàn)經(jīng)濟總收入450余萬元，其中醫(yī)療收入300余萬元，全面完成了二0一三目標工作任務。(一)主 要 成 績
1、加強行業(yè)作風建設 樹立醫(yī)院新形象。
加強行業(yè)作風建設，樹立醫(yī)院新形象，全面推進衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。（1）、我們組織職工認真學習衛(wèi)生法律法規(guī)。開展先進人物事跡教育，充分利用電視、簡報等多種形式介紹醫(yī)院的實際情況。（2）、自查自糾，針對醫(yī)院存在的問題，立即進行整改。（3）、藥品規(guī)范了采購渠道及程序、杜絕了大處方和開單提成。（4）、禁止醫(yī)務人員收紅包。（5）、建章立制，完善制度。通過加強行業(yè)作風建設工作，提高了職工思想意識；樹立“八榮八恥”榮辱觀念，增強了職業(yè)責任感和使命感，強化了誠信服務的行業(yè)理論，重新樹立醫(yī)院新形象，使“白衣天使”的形象得到升華，促進了我院醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展。
2、加強硬件建設，實施人才興院。
醫(yī)院購買了dr、500毫安x光機、c臂、血球儀、b超、心電監(jiān)護儀及手術(shù)室的建設擴大了輔檢檢測項目，提高醫(yī)療診斷水平。實施人才興院戰(zhàn)略，今年培訓和引進了大批的醫(yī)務人員外科一人，提高了醫(yī)院整體業(yè)務水平。
3、加強醫(yī)院環(huán)節(jié)管理，提高醫(yī)療服務質(zhì)量。
（1）加強有關法律法規(guī)學習。強化各級醫(yī)護人員的質(zhì)量意識、法律意識、服務意識和競爭意識，將醫(yī)療質(zhì)量管理融入了人力資源管理中。加強普法教育的力度，組織職工學習了《醫(yī)療事故處理條例》、《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《護理管理辦法》及《舉證責任倒置》等醫(yī)療衛(wèi)生相關法律法規(guī)，嚴格執(zhí)行行業(yè)準入制度。結(jié)合醫(yī)院實際制訂了《醫(yī)療事故預防和處理預案》、《醫(yī)療質(zhì)量控制管理方案》，強化了崗前培訓，加大了對醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故預防和處理的力度。（2）建立健全了較完善的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控體系。一是加強和規(guī)范了各種醫(yī)療文件的記錄；二是加強了手術(shù)同意書、麻醉同意書、特殊檢查同意書、重危病人治療同意書等簽字手續(xù)。推行病人“知情權(quán)”和事先告知制度，有效地規(guī)范了醫(yī)療質(zhì)量。
（3）不斷完善護理模式，提高護理質(zhì)量。堅持三級護理管理責任制，建立完善各級護理人員制度、職責，?？谱o理常規(guī)，各級護理質(zhì)量標準，護理操作常規(guī)及評分標準。成立了護理質(zhì)量考評組，定期進行護理質(zhì)量檢查或自查，以及醫(yī)療文件書寫講評。同時強化了服務意識及人文關懷，有效地與病人溝通，建立了良好的醫(yī)患關系，病人對護理質(zhì)量的滿意率達95%以上。
（4）建立“綠色導醫(yī)生命通道”。開展心肺復蘇考試和急診搶救操作比賽，加強業(yè)務學習，舉行業(yè)務講座三次，三基考試合格率95%。配制了心電監(jiān)護儀、裝備了急救電話、向社會公布了電話號碼。制定了“急診管理”，明確了急診搶救制度、職責及操作程序，強化了急診、出診環(huán)節(jié)管理，提高了急診搶救應急能力。
4、堅持預防為主的方針，切實做好醫(yī)院感染管理工作。
（1）強化各種傳染病報告、措施到位、責任到人，確保了人民群眾的生命安全。
（2）加強了醫(yī)院感染管理工作，建立了醫(yī)院感染管理委員會，補充、修改、完善了控制醫(yī)院感染的措施，嚴格執(zhí)行《消毒技術(shù)規(guī)范》和《醫(yī)院感染診斷標準》。加強了對一次性衛(wèi)生用品的管理，一次性注射器、輸液器用后消毒毀形率100%，強化了對醫(yī)院感染管理的日常監(jiān)控監(jiān)測力度，特別是對供應室、手術(shù)室、治療室重要環(huán)節(jié)的監(jiān)測，較好地控制了醫(yī)院感染的發(fā)生。
5、加強食品衛(wèi)生監(jiān)督管理。加強經(jīng)常性對區(qū)域公共衛(wèi)生，醫(yī)院伙食團的衛(wèi)生檢查，對不符合衛(wèi)生要求的提出了整改意見，下發(fā)了整改通知書，限期改進。
6、進一步完善農(nóng)村合作醫(yī)療工作。
今年是新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度在我醫(yī)實施的第二年，確實體現(xiàn)了政府得民心、農(nóng)民得實惠、醫(yī)院添效益。（1）、是我院完善了各項規(guī)章制度；（2）、是我院完善了新農(nóng)村合的對碼工作；（3）、是規(guī)范了網(wǎng)絡報帳等相關工作。
7、其他工作。（1）、是依法辦院，規(guī)范行業(yè)執(zhí)業(yè)行為。組織職工認真學習《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《中華人民共和國護士管理辦法》以及《衛(wèi)生部關于醫(yī)學畢業(yè)生暫未取得醫(yī)師資格從事診療活動有關問題的批復》等相關法律法規(guī)，（2）、是為了維護人民群眾的生命安全，清理和規(guī)范了醫(yī)護人員的執(zhí)業(yè)和注冊工作。（3）、是完善了醫(yī)院醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證及各種證件的驗換證工作。
（二）存在的問題
（1）、國家沒有財政投入，醫(yī)院負債太大，醫(yī)療設備短缺，制約了醫(yī)院的發(fā)展；（2）、民營醫(yī)院條件差，職工待遇較低，?？埔陨蠈W歷的醫(yī)學畢業(yè)生不愿意到民營醫(yī)院工作，本單位的人才留不住，加之市直轄機構(gòu)激烈的競爭，民營醫(yī)院面臨著人才缺乏的嚴重困難，同時由于本院特殊地理位置，病員少，效益差，在發(fā)展上更是舉步維艱；（3）、民營醫(yī)院與公立醫(yī)院的不合理的競爭越演越烈，特別是醫(yī)改后，消減了民營醫(yī)院的就診人次；（4）、民營醫(yī)院人力與財力有限，參加各方面的公益工作十分艱難。
2013年我院在上級主管部門的領導下，經(jīng)全院職工齊心努力，全年完成門診1.5萬多人次，全年業(yè)務總收入450余萬元。在新的一年里，我院將繼續(xù)加強管理、深入開展“醫(yī)院管理年”活動、提高醫(yī)護質(zhì)量、提升服務水平、強化人才培訓與引進，加強基礎設施建設，力爭在2014年得到更好的發(fā)展。
閬中
二〇一三年十二月二十九日 xxxxx醫(yī)院辦公室
第四篇：醫(yī)院市場總監(jiān)：XX民營醫(yī)院經(jīng)營策劃案
應用： 可用于決策人在醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展或投資擴張，進行市場化戰(zhàn)略經(jīng)營，打造醫(yī)院品牌或產(chǎn)業(yè)化發(fā)展時借鑒采用。
內(nèi)容: 醫(yī)療市場可說是中國市場開放較遲的市場，醫(yī)療行業(yè)原來一直是在國家計劃管理和控制之下的福利事業(yè)，但在進入90年代后，尤其是最近幾年來，也隨著中國市場化浪潮而加快了市場化步伐。醫(yī)療行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，在對市場相對陌生，幾乎沒有任何經(jīng)驗可循的情況下，如何由管理過渡到經(jīng)營？如何進行市場化運作和醫(yī)院發(fā)展？我對醫(yī)院市場化經(jīng)營的思路可以用“六個力”進行概括，即醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)力、領導力、產(chǎn)品力、市場力、品牌力和產(chǎn)業(yè)力。所謂“產(chǎn)權(quán)力”，指的是醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)必須清晰，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相對獨立或分離，醫(yī)院領導擁有相對自主的經(jīng)營權(quán)。所謂“領導力”是指醫(yī)院也象企業(yè)一樣，必須有一個相對職業(yè)化的、具有較強能力的領導或領導集體及其管理體制。所謂“產(chǎn)品力”指醫(yī)院的醫(yī)療服務就是產(chǎn)品，產(chǎn)品力體現(xiàn)了醫(yī)療服務的優(yōu)劣，它可分為硬產(chǎn)品力和軟產(chǎn)品力，視不同情況兩者協(xié)調(diào)強化，策略性運作。所謂“市場力”，指醫(yī)院存在于醫(yī)療市場當中，必須進行有效的市場化運作，如注重以顧客為導向和利用各種營銷手段等。所謂“品牌力”，即指醫(yī)院在奠定一定實力的基礎上，利用“捆挷”、“造勢”等手法，將醫(yī)院所有的成效展現(xiàn)出來，打造醫(yī)院形象、聲譽和口牌，促進醫(yī)院無形資產(chǎn)的增值。所謂“產(chǎn)業(yè)力”，就是醫(yī)院在做出一定品牌的基礎上，利用融資等手段，將醫(yī)院做強做大，把醫(yī)療服務作為一個產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營和發(fā)展。這六力依序而排，呈遞進式承接和推進，構(gòu)成醫(yī)院完整的發(fā)展過程。而且前三力主內(nèi)，是基礎；后三力主外，定發(fā)展；六者推動醫(yī)院從被動管理和傳統(tǒng)經(jīng)營向戰(zhàn)略管理和市場經(jīng)營轉(zhuǎn)變，保證了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本策劃案在操作步驟的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是體制創(chuàng)新，利用協(xié)議形式確定醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)力，并引入競爭機制和責權(quán)利相結(jié)合的辦法建立良好的領導力及其運行機制。第二步是服務升級，在醫(yī)院條件有限、資金不足的情況下先打服務牌，以顧客為導向，創(chuàng)新服務理念、服務方法和服務模式，同時采取內(nèi)部融資的辦法，部分解決服務設施和服務項目等硬件問題，并配合多種營銷方法提高醫(yī)院服務形象。第三步是品牌打造，是在進行內(nèi)部實力和外部市場分析的基礎上，通過舉辦創(chuàng)業(yè)活動、創(chuàng)建活動、會務活動和慶典活動等，與社會展開互動，并結(jié)合主流媒體的多次轟炸，成功使XX醫(yī)院得到社會的普遍關注和無形資產(chǎn)的迅速升值。
案例：東莞XX醫(yī)院成立于1997年6月，位置設在東莞市樟木頭鎮(zhèn)一個相當偏僻的山窩里，由于當時設計者沒有醫(yī)療行業(yè)人員的參與，是由當?shù)毓芾韰^(qū)（現(xiàn)村委會）出資所建，所以樓房很像商業(yè)用房；由于資金短缺，僅建有一座4000多平米的三層房屋。當時情況是醫(yī)院規(guī)模較小，設備極其簡陋，地方偏遠，醫(yī)務人員50余人，床位設置40張，看上去像個大門診部，各方面條件可以說是一窮二白。XX醫(yī)院的出現(xiàn)，可以說是當時我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進入市場的一個雛型。在中國，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)一直是國家管理和控制的福利事業(yè)，雖然全國市場經(jīng)濟已從82年開始，進入90年代已是如火如荼。但醫(yī)療行業(yè)十分沉悶，90年代初才開始爭論“醫(yī)療市場是否存在”，95年前后才開始部分進入市場。這時醫(yī)療行業(yè)的政策仍是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，醫(yī)療市場還不甚明朗。但市場化浪潮是中國的大勢所趨，醫(yī)療行業(yè)的市場化最終也是必然。東莞XX醫(yī)院當時存在以下方面的機遇：
1、順應了中國發(fā)展的歷史潮流和醫(yī)療市場開發(fā)的時機；
2、上級(管理區(qū)領導)關心、支持醫(yī)院建設；
3、東莞市樟木頭鎮(zhèn)自1992開始開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟得到迅速發(fā)展，人口由原來的2萬多人迅速發(fā)展到1997年的10余萬人。但配套服務設施不甚完善，特別是醫(yī)療衛(wèi)生方面資源短缺，僅有一所鎮(zhèn)屬醫(yī)院，XX醫(yī)院在此時建設和發(fā)展有其存在的市場空間，是一個極好的時機。盡管XX醫(yī)院發(fā)展的前景和時機看好，但XX醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀卻不容樂觀：
1、國家衛(wèi)生政策還停留在計劃經(jīng)濟狀態(tài)，尤其是醫(yī)療市場方面的政策不甚明朗。地方衛(wèi)生行政部門對管理區(qū)出資建設的醫(yī)院在政策上支持力度不大。
2、鎮(zhèn)政府維護其鎮(zhèn)屬醫(yī)院的發(fā)展和建設，積極籌資興建新型的樟木頭鎮(zhèn)人民醫(yī)院，這必將對XX醫(yī)院產(chǎn)生較大沖擊。
3、XX醫(yī)院處在樟木頭鎮(zhèn)與周邊鎮(zhèn)的交界處，周圍人煙稀少，地理位置極差，交通極為不便。
4、醫(yī)院用房屬非醫(yī)療用房結(jié)構(gòu)，使用上極不便利。另外醫(yī)院資金短缺，硬件設施不足，各方面運作舉步為艱。
5、XX醫(yī)院組織架構(gòu)優(yōu)化程度不夠，管理層醫(yī)院管理經(jīng)驗不足，管理知識陳舊，管理手段原始。在醫(yī)院經(jīng)營不甚景氣、年業(yè)務額僅有400余萬元的情況下，1998年6月，XX醫(yī)院開始面向全國招聘醫(yī)院管理人才，我被聘為該醫(yī)院副院長兼市場總監(jiān)，主管企劃、人事和市場營銷，于7月份走馬上任，在缺少相關職能部門的情況下，組織成立了醫(yī)院行政部、人力資源部、企劃部和市場營銷部。并針對國家政策、東莞醫(yī)療市場狀況、人口狀況、群眾對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)滿意度、群眾對XX醫(yī)院醫(yī)療服務滿意度、周圍醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)設置、當?shù)厝罕姷慕】敌枨笠约癤X醫(yī)院內(nèi)部狀況做了歷時1個多月的調(diào)查，并走訪了部分鎮(zhèn)政府、人大、政協(xié)官員、港臺人士、工廠主管和群眾代表，兩次召開了院內(nèi)外相關人員的座談會，從而了解到XX醫(yī)院目前所面臨的上述情況。在做一番深入了解的基礎上，我領導企劃部等一幫人馬對醫(yī)院各方面發(fā)展的可能性方案進行設計，收集了大量的信息資料并進行系統(tǒng)分析。8月初經(jīng)過反復論證醫(yī)療市場的外部環(huán)境和內(nèi)部情況，初步確定了3套醫(yī)院市場經(jīng)營和發(fā)展的備選策劃方案，組織院委會及中層干部進行討論、修改，再討論，再修改。最終篩選確定了一套完整的實施方案，并得到了醫(yī)院上級領導XX管理區(qū)的決議通過。9月底，我組織企劃部、人力資源部和市場營銷部主要負責人成立了該方案實施的專項領導小組，并明確了分工。對具體實施及各醫(yī)療業(yè)務部門的管理人員召開了動員會，開展了全方位宣傳，使他們真正了解該方案的內(nèi)涵及實施要求，并按照“體制創(chuàng)新”、“服務升級”、“品牌打造”三步驟立即開展實施了一系列方案：
一、體制創(chuàng)新。于1998年10月份帶領企劃部負責初步擬訂
二、服務升級。第一步“體制創(chuàng)新”已經(jīng)完成，但這僅僅是打好了一個基礎。僅有體制，沒有思路還不行，“天時、地利、人和”。在當前醫(yī)院設施簡陋、資金不足的情況下，要讓有活力的管理體制發(fā)揮作用，產(chǎn)生效益，我想這時醫(yī)院的出路在于打好服務牌。因此于1999年4月份又主導企劃部和市場營銷部策劃醫(yī)院邁入第二步“服務升級”，提出“開展醫(yī)院服務形象工程建設活動”的策劃方案。該活動的設計是以“形象工程建設”為主題，以“服務創(chuàng)新”為出發(fā)點，以“以病人為中心、以顧客為導向”為理念，以“讓病人滿意和感動”為目標，以“提高服務形象、服務功能、服務質(zhì)量、服務水平和服務效益”為實質(zhì)內(nèi)涵，意在一方面從根本上轉(zhuǎn)變醫(yī)務人員的服務觀念，改變原有醫(yī)院服務的方式、方法和流程，起到“內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象”的作用；另一方面提高醫(yī)院效益，推動醫(yī)院發(fā)展。這一決策一經(jīng)提出，便迅速得到院委會的一致通過。先由企劃部和相關業(yè)務人員對醫(yī)院市場目標、服務功能、服務項目和服務水平重新定位；由人力資源部負責人才供應，并開展服務觀念和服務方式的一系列全員培訓；然后由業(yè)務副院長牽頭，醫(yī)務部、護理部、行政部配合，負責落實項目建設，并重新修訂和落實包括道德規(guī)范、服務規(guī)范、服務流程等在內(nèi)的醫(yī)院所有規(guī)章制度；同時由市場營銷部全面負責形象工程的內(nèi)外宣傳策劃工作。于是，這項活動自1999年5月開始迅速得到全面展開。推動院委會全體領導成員帶頭“洗腦”，參加服務觀念、服務方法的培訓，并爭取當?shù)匚逍羌壘频?三正半山酒店)的支持，在醫(yī)院舉辦五星級服務培訓班。在企劃部和醫(yī)務部的協(xié)助下，策劃建立了醫(yī)院獨特的顧客服務系統(tǒng)（cssp）。各項工作重新優(yōu)化服務流程，并加以修訂與規(guī)范?！暗乩狈矫?，在醫(yī)院與城中心之間設立“健康快車”，每15分一趟，解決群眾看病便利問題；在急救方面打造“綠色生命通道”，通過縮短急救時間，設立“快速反應部隊”，并采用先急救后交費的辦法，從而大大提高了搶救成功率。在各門診方面設立導醫(yī)、院長接待崗、電腦觸摸查詢系統(tǒng)，實施“微笑服務”、“首問負責制”與“首診負責制”。在全院運作方面投入35萬元建立電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)，提高了服務效率。通過實施cssp，實現(xiàn)了醫(yī)院整體服務水平的全面升級。同時，我要求人力資源部和市場營銷部策劃醫(yī)療服務不斷向人性化方向發(fā)展。如為減少小兒患者對醫(yī)院的恐懼感，專門設計了充滿童趣的兒童輸液室；為向患者提供舒適的醫(yī)療環(huán)境，投入30萬元裝修干凈、無味、星級式的衛(wèi)生間，鋪建病人活動的綠色花園，設立病友活動中心等。另外，還為住院病友每月舉行生日晚會；為門診打針的兒童患者派發(fā)小禮品或糖果；對所有住院病人給予節(jié)日問候和出院后回訪慰問等人性化服務措施。在業(yè)務項目的開發(fā)方面，通過我和企劃部、市場營銷部的策劃，于1999年6月成立骨傷科，2000年2月成立防保體檢辦，2000年3月成立icu（重癥監(jiān)護室），2001年5月成立婦產(chǎn)科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策劃了《XX醫(yī)院職工集資入股發(fā)展醫(yī)院的實施方案》，成功籌措資金826萬元，部分解決了醫(yī)院資金方面的不足，當年購入ct、x光機、彩超等一批現(xiàn)代化、具有區(qū)域競爭力的大型醫(yī)療設備；并利用發(fā)展基金的積累和分期付款的辦法，6000平方米影像外科大樓于2000年元月動工，2001年4月竣工并投入使用。在我主導下的市場營銷部在營銷宣傳方面也搞的轟轟烈烈。首先在通往醫(yī)院的各路口處設立了路標牌，然后編印《XX醫(yī)院院刊》，每月通過郵局發(fā)到各單位，并不斷制作電視新聞和專業(yè)項目方面的廣告，將XX醫(yī)院服務情況和文化傳播出去。在市場拓展方面，采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，深入社區(qū)服務，在各鎮(zhèn)區(qū)廣場和村莊開展大規(guī)模巡回義診活動，讓醫(yī)務人員與群眾廣泛接觸，建立朋友關系，并對工廠、樓盤、山莊、酒店等推行合同醫(yī)療，讓利給企業(yè)和社群，提供便利和關愛服務。通過這些方面的努力，我院醫(yī)療市場迅速擴大。2000年3月30日，在東莞至惠州的樟木頭路段發(fā)生一起特大交通事故，當時27名傷員全部送往XX醫(yī)院。蘭州軍康醫(yī)院我們把這次當作考驗自己和樹立形象的最佳機會，全體醫(yī)院職工動員起來，爭分奪秒，做好分工，廢寢忘食，全力以赴，結(jié)果所有輕重傷員全部痊愈出院。鎮(zhèn)電視臺、東莞電視臺都給予了系列跟蹤報道，《東莞日報》、《南方日報》也給予了大篇幅報道：“鎮(zhèn)一級醫(yī)院，市一級水平”等，“3.30”使XX醫(yī)院名聲大振。2000年5月XX醫(yī)院被東莞市社保局核定為東莞市社會保險定點醫(yī)療機構(gòu)，并隆重舉行了由市、鎮(zhèn)、區(qū)領導參加的掛牌儀式。?? 至2001年6月，形象工程建設歷經(jīng)兩年時間已取得明顯成效。醫(yī)院建筑面積達16000余平方米，增長了兩倍，職工增加到210余名，全院開放病床增加到200余張，醫(yī)療項目由98年的4個增加到16個，年門診量達14.6萬，增長102.6%年住院病人數(shù)達2845人次，較98年增長113.87%，年手術(shù)突破1000臺，較98年增長98.7%，其中開展顱腦手術(shù)64例;危重病人搶救成功率為94.7%，出院病人治愈率、好轉(zhuǎn)率97.1%，手術(shù)成功率為97.79%，均達二級甲等醫(yī)院水平，已成為一所設備精良、專家云集、服務周全、管理完善，集醫(yī)療、預防、教學、康復為一體的綜合性醫(yī)院。年終社保局、衛(wèi)生局、物價局及財政局聯(lián)合檢查，我院獲得好評。
三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步體制創(chuàng)新、服務升級，即產(chǎn)權(quán)力、領導力、產(chǎn)品力和市場力的策劃與打造，那么醫(yī)院還要長期發(fā)展，需要一個持續(xù)的力量來推動，于是我在2001年6月在回顧醫(yī)院建院四周年和我來院工作三周年之際，開始了第三步策劃：醫(yī)院品牌力的打造。首先我對三年多來所掌握的內(nèi)外情況再一次進行了梳理：樟木頭位居深圳至東莞之間，交通便利，是東莞以房產(chǎn)業(yè)為龍頭的重鎮(zhèn)，從93年開始開發(fā)，98年便享譽全國，2000年被評為國家衛(wèi)生鎮(zhèn)。由于距香港僅有深圳一站之隔，所以其房產(chǎn)90%被香港人買走，他們喜歡在香港工作，在樟木頭消費、過周末或節(jié)假日，所以樟木頭又有“小香港”之美稱。從當?shù)卣私獾?，政府對樟木頭的定位是集住所、生活、服務、消費、娛樂于一體的城市化中心鎮(zhèn)區(qū)。截止2001年，樟木頭已有1家五星級酒店、3家四星級酒店和2家三星級酒店，并擁有2萬平方米以上的大型購物商場3家。從目前情況分析，樟木頭人群消費水平普遍較高，樟木頭現(xiàn)已擁有品牌樓盤、品牌酒店、品牌商場、品牌學校和品牌文化廣場，但唯一缺少的是品牌醫(yī)院，而且周圍鎮(zhèn)區(qū)也沒有較好的醫(yī)院，因此這是機會，也是市場。XX醫(yī)院雖然在前4年的發(fā)展中取得了明顯成效，服務形象有所提高，在周圍鎮(zhèn)區(qū)也有了一定的口碑，但這都是暫時的，在香港人眼里還沒有什么名氣，在省市醫(yī)療衛(wèi)生界還沒什么名氣，要想得到可持續(xù)發(fā)展，還必須在群眾心目中留下根基，創(chuàng)出品牌來。通過分析上述情況，我感到XX醫(yī)院品牌的重要性，思考品牌打造應從兩個方面入手，一是醫(yī)院現(xiàn)實業(yè)績還不夠，還必須大手筆再創(chuàng)醫(yī)院業(yè)績，二是醫(yī)院目前的聲譽還不夠，還必須大手筆展示醫(yī)院所取得的管理與發(fā)展成效。這一思路于2001年12月3日在院委會會議上形成醫(yī)院決策，并決定由我主導實施，具體步驟如下：
1、全方位動員二次創(chuàng)業(yè)：在總結(jié)形象工程建設所取得的成效基礎上，依據(jù)西格瑪曲線分析，于2001年7月在全院召開由各級領導和全體職工參加的“二次創(chuàng)業(yè)動員大會”和“XX醫(yī)院二次創(chuàng)業(yè)演講比賽”活動，意在鞏固成果、提高士氣、增收節(jié)支、開源節(jié)流，使大家從經(jīng)營醫(yī)院發(fā)展到經(jīng)營科室和經(jīng)營崗位，為XX醫(yī)院建院五周年慶典做貢獻。
2、重新規(guī)劃內(nèi)涵建設：自2001年8月份再次強化醫(yī)院內(nèi)涵建設，投入120萬元，由企劃部、醫(yī)療部、護理部和后勤部從醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療設施和醫(yī)院整體環(huán)境四個方面重新進行高標準規(guī)劃。意在提高醫(yī)院內(nèi)涵檔次，改變醫(yī)院設施和環(huán)境形象。
3、爭創(chuàng)全國百姓放心醫(yī)院：于2001年11月申報并召開“爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院活動實施大會”，布置實施方案、步驟和措施。意在通過參與由中華醫(yī)院管理學會組織、全國人大、政協(xié)支持的這項活動，進一步強化醫(yī)院管理內(nèi)涵，擴大醫(yī)院聲譽。
4、導入vis：2002年元月份由市場營銷部負責，請東莞點石廣告公司，完成醫(yī)院院徽設計，并統(tǒng)一院內(nèi)、院外各種標識和形象設計。意在規(guī)范化建設，利于醫(yī)院文化發(fā)展和品牌打造。
5、轉(zhuǎn)變廣告策略：自2002年2月份起，媒體廣告由專業(yè)項目廣告改為電視意境廣告，傳播優(yōu)秀文化，塑造醫(yī)院良好形象。
6、策劃會務和慶典：2002年6月份極力爭取全國縣(市)醫(yī)院管理會議在我院召開，并隆重舉辦“XX醫(yī)院建院五周年慶典”。意在借力推動醫(yī)院發(fā)展，并借機向東莞市社會各界及全國衛(wèi)生界展示XX醫(yī)院所取得的成效和管理經(jīng)營模式。由于動員得力，職工士氣高、干勁大，各級人員配合好，所以各項策劃得到很好落實。醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境煥然一新，醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平又有新的提高，各項制度進一步完善，全體醫(yī)務人員每天早上增設了“希波克拉底誓言”的宣誓，服務形象和服務行為得到充分展示。醫(yī)院于2002年3月正式使用了新的院徽，醫(yī)院色彩和標識得到了統(tǒng)一。同月，在市場營銷部的精心策劃下，在樟木頭電視臺推出了一則意境廣告，蘭州人流收到很好的社會反響和宣傳效果。全國醫(yī)院管理會議的問題，我通過多次聯(lián)系交涉，已于3月初擬定在XX醫(yī)院召開。但為了確保會議質(zhì)量，中華醫(yī)院管理學會縣(市)分會的領導于3月10日前來現(xiàn)場考察以進一步確定。通過考察，他們對這樣一所鎮(zhèn)級醫(yī)院的規(guī)模、發(fā)展速度、服務理念和經(jīng)營模式感到新鮮和吃驚，他們認為XX醫(yī)院可稱為全國楷?；虻湫停档霉餐瑢W習。通過這次會談，卻有意外收獲，我從中了解到國家衛(wèi)生部當前正重點抓好兩個方面的工作：一是醫(yī)療衛(wèi)生部門的產(chǎn)權(quán)改革，二是農(nóng)村衛(wèi)生工作。我還了解到全國政協(xié)將以此兩方面為主題，在5月份進行全國典型醫(yī)院視察。我很快意識到這是一個很好的信息和機會，因為XX醫(yī)院本身正符合這兩方面典型，如果全國政協(xié)能到XX醫(yī)院視察，那么XX醫(yī)院將倍受市鎮(zhèn)領導及社會各界的關注，并會給6月份的全國醫(yī)院管理會議和五周年慶典增光添彩，這對推動醫(yī)院的品牌建設意義非常重大。為促進全國政協(xié)來XX醫(yī)院視察的成行，我主動向縣市分會的領導提供了大量XX醫(yī)院發(fā)展和管理方面的資料，并由他們向中華醫(yī)院管理學會總會秘書長積極推薦和游說。經(jīng)多次努力交涉，終于在4月底正式確定了視察醫(yī)院名單，全國共6家醫(yī)院，XX醫(yī)院被明確審定為其中之一。2002年5月17日，由全國政協(xié)科教文衛(wèi)體委員會副主任委員、原國家衛(wèi)生部副部長孫隆春帶領的政協(xié)視察團一行12人專程來我院視察，許多從沒到過XX醫(yī)院的市、鎮(zhèn)領導也陪同一起目睹XX醫(yī)院的光彩，孫隆春政協(xié)副主任委員對XX醫(yī)院給予高度評價，用他的話說就是：“我沒有想到一所鎮(zhèn)級醫(yī)院搞得這么好，而且很有特色?！辈攬鰮]筆題詞：“發(fā)揚石醫(yī)精神，真情奉獻社會?！闭麄€視察過程，東莞電視臺、樟木頭電視臺都給予了跟蹤報道，一時間反響強烈，社會各界對XX醫(yī)院交口稱贊，廣為傳頌。全國政協(xié)視察過后，5月20日廣東省醫(yī)院管理學會、原廣東省衛(wèi)生廳副廳長張衍浩來院視察；5月24日廣東省衛(wèi)生廳醫(yī)政處處長來院視察；5月29日廣東省珠江醫(yī)院楊院長來院參觀指導。在我們一番周密策劃下，全國醫(yī)院管理會議于2002年6月10日至13日如期在XX醫(yī)院召開，并確定了兩大主題：全國縣市醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研討會和百姓放心醫(yī)院現(xiàn)場會。會議舉辦的相當隆重，由中華醫(yī)院管理學會、廣東省、東莞市、樟木頭鎮(zhèn)的領導到會，由全國縣市176家醫(yī)院213名院長參加，并特邀周圍鎮(zhèn)區(qū)各大型企業(yè)的124位主管參會，觀看了我們預先準備好的
一、產(chǎn)權(quán)力。辦一個企業(yè)或一所醫(yī)院，首先應從體制入手；如果體制疆化，就很難在激烈的不斷發(fā)展變化的醫(yī)療市場中做出快速反應和決擇，難以在內(nèi)外條件不利的情況下能夠自拔。產(chǎn)權(quán)問題是當前多數(shù)醫(yī)院所面臨的根本問題，國家衛(wèi)生部多年來也一直在這方面進行探討和嘗試改革，我曾到海南、湖南、山東等地考察，許多院長述說這方面的苦衷，如由于單位人員編制問題，沒辦法有效引進人才或增減人員；干部只能上，不能下；開展新項目也要上級審批，并需要等待幾個月或一年多的時間，從而不僅失去了操作人員的積極性，也失去了醫(yī)院發(fā)展的良好機會。體制創(chuàng)新是活力之源。本策劃案通過第一步生態(tài)方面的策劃---“體制創(chuàng)新”，利用協(xié)議形式，在產(chǎn)權(quán)方面進行改革，明確了醫(yī)院院委會的經(jīng)營管理權(quán)，有效降低了地方政府對XX醫(yī)院的管理硬度，院委會可自主決定醫(yī)院各項工作的開展，從而奠定了院委會發(fā)揮其才干的舞臺，形成了較好的產(chǎn)權(quán)力。
二、領導力。產(chǎn)權(quán)力必須轉(zhuǎn)換成領導力才能在單位發(fā)揮有效作用。在本策劃案策劃的第一步“體制創(chuàng)新”里面，同時策劃了醫(yī)院組織體系的變革，一方面科學組建了新的領導班子，進行了人事制度改革，強化了院委會對XX醫(yī)院整體的管理硬度；另一方面采用層層授權(quán)機制，弱化了院委會對一線基層組織的管理硬度，同時強化了各部門主任對本科室內(nèi)的管理硬度。通過這些對各組織層面生態(tài)硬度的有效調(diào)整，成功地將產(chǎn)權(quán)力轉(zhuǎn)化為領導力，調(diào)動了各級領導的積極性和創(chuàng)造性，為醫(yī)院發(fā)展帶來了活力和動力。
三、產(chǎn)品力。一般產(chǎn)品力包括兩個方面：一是硬產(chǎn)品，即產(chǎn)品本身；二是軟產(chǎn)品，即包裝和服務。在企業(yè)硬產(chǎn)品水平不足的情況下，可先進行軟產(chǎn)品建設，采取以軟補硬、先軟后硬、軟硬結(jié)合的策略。本策劃案XX醫(yī)院在外部市場需求較大的情況下起步，尚可采取提高硬產(chǎn)品水平，迅速擴大規(guī)模、一步到位的方法經(jīng)營和發(fā)展，但要付出極大的代價：
1、必須有極其雄厚的資金實力，主要是先進設施和病房建設約5000-8000萬元；
2、必須有一支較強的管理隊伍和技術(shù)隊伍；
3、必須能面對一年左右的經(jīng)營平臺期，在這一年平臺期中，可能入不付出，必須能支持和面臨一定的虧損局面。該院98年困難重重，沒辦法支持上述任何一項硬性條件。只能從低成本、效果佳、步步為贏、滾動發(fā)展做起，從強化軟產(chǎn)品做起。本策劃案的第二步“服務升級”，就是在硬產(chǎn)品水平不足的情況下，通過打服務牌，以強化軟產(chǎn)品力為主，硬產(chǎn)品力為輔和軟硬結(jié)合的產(chǎn)品力策劃策略，如先進行形象工程建設，開展微笑服務、星級服務等，同時利用服務效益所帶來的資金引進人才、增設醫(yī)療項目、擴大病房建設等，從而全面提高了產(chǎn)品力，解決了醫(yī)院市場化經(jīng)營和發(fā)展的瓶頸問題。另外，在解決硬產(chǎn)品力方面，本策劃案還從內(nèi)部入手，利用職工集資入股和發(fā)展基金積累等融資手段，成功解決了醫(yī)院資金不足的問題，并達到了兩個重要目的：一是不失時機地擴展了醫(yī)療項目，增加了醫(yī)療設施，提高了醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平，進一步產(chǎn)品力；二是象征性地提高了職工福利待遇，并增強了職工凝聚力，調(diào)動了職工的積極性和創(chuàng)造性。目前全國許多醫(yī)院在解決資金不足的問題上往往是盲目向外部伸手，而且總是想一下子做大，如湖南湘譚市中醫(yī)院利用貸款的方法，盲目增設病房大樓，結(jié)果樓蓋起來了，項目沒有上去，由于醫(yī)院發(fā)展的平臺期過長，外欠4000余萬元，人心渙散，幾乎使醫(yī)院倒閉。這主要是因為產(chǎn)品力策略不當所造成的。
四、市場力。市場力是承接產(chǎn)品力而來，因為再好的產(chǎn)品必須擁有市場才能產(chǎn)生效益。本策劃案第二步“服務升級”，從服務這一賣點入手，恰恰符合了當時的市場特點，有效提升了醫(yī)院的市場力。因為在95-99年期間，社會群眾對醫(yī)療行業(yè)的服務不滿意程度幾乎達到了建國以來的歷史巔峰，這時打服務牌，利用實實在在的形象工程建設，打破醫(yī)療行業(yè)的“坐堂行醫(yī)”、“冷、硬、頂”的服務常規(guī)，開辟新的服務理念、服務方法，獨創(chuàng)“cssp”、“微笑服務”、“健康快車”、“快速反應部隊”、“院長接待崗”、“兒童輸液室”、“病友活動中心”等醫(yī)院新服務概念和措施，給人以嶄新的面孔和姿態(tài)，恰恰能迎合群眾的心理，就象久旱遇甘霖一般，產(chǎn)生非常好的市場效果，使醫(yī)院擁有較強的市場力。
五、品牌力。要想持續(xù)擁有市場，必須靠品牌力。XX醫(yī)院在擁有產(chǎn)品力和市場力的基礎上，又如何鞏固產(chǎn)品的市場和擴大市場呢？就是靠品牌力的打造。本策劃案第三步“品牌打造”，就是針對XX醫(yī)院品牌力而適時進行的關鍵性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是本策劃案最精彩之筆。其中利用西格瑪原理開展二次創(chuàng)業(yè)，主動參與爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院活動，促成中華醫(yī)院管理學會、全國政協(xié)領導等前來視察，組辦全國會議和五周年慶典等，采取借勢、造勢、捆綁、互動和媒體操作的大手筆營銷手法等等，這些方法一方面推動了醫(yī)院品牌的內(nèi)涵迅速升華，另一方面使醫(yī)院的管理成效淋漓盡致地展現(xiàn)給社會，實現(xiàn)了由推銷產(chǎn)品到推銷品牌的轉(zhuǎn)變，從而成功提升了品牌力。
六、產(chǎn)業(yè)力。產(chǎn)業(yè)力是企業(yè)最終致勝的根本保證。本策劃者認為：上述品牌力的打造不僅僅是用來進一步強化企業(yè)的產(chǎn)品力和市場力，更重要的是用來推動企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營，提升產(chǎn)業(yè)力；而產(chǎn)業(yè)力的提升又能反過來進一步強化品牌的內(nèi)涵和外延，使品牌力有所提升；只有品牌力和產(chǎn)業(yè)力兩者相互作用，才能推動企業(yè)競爭力或生存發(fā)展力的持續(xù)和增強。本策劃案的最后部分將產(chǎn)業(yè)力作為品牌力的目的和歸宿，延伸出醫(yī)院下一步發(fā)展戰(zhàn)略的初步策劃思路，即利用品牌和外部融資進一步打造產(chǎn)業(yè)力，實現(xiàn)模式化、產(chǎn)業(yè)化、集團化經(jīng)營，可說是對XX醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展策劃的完整性表現(xiàn)。許多醫(yī)院深受原來舊體制、舊觀念的影響，只生產(chǎn)不經(jīng)營，至今對品牌、無形資產(chǎn)、市場營銷和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營等概念的重要性缺乏認識，更談不上怎樣開展和策劃他們了。綜上所述，本策劃案的突出優(yōu)點在于：突破行業(yè)舊有體制、觀念，在沒有成功經(jīng)驗可循和條件有限、經(jīng)營困難的情況下，抓住時代背景，充分利用內(nèi)外資源，整合創(chuàng)新，運用戰(zhàn)略、生態(tài)商務策劃手段，并配合融資、管理、營銷等多種策劃手法，以序完成產(chǎn)權(quán)力、領導力、產(chǎn)品力、市場力、品牌力和產(chǎn)業(yè)力的“六個力”的打造，并以“體制創(chuàng)新”、“服務升級”、“品牌打造”分階段、按步驟實施，成功實現(xiàn)了醫(yī)院市場化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變和醫(yī)院戰(zhàn)略性快速發(fā)展，獨立創(chuàng)造出“三階段、六個力”的企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的策劃模式。本策劃案由于所涉及的時間較長、方面較多，在策劃進展程度的把握上和各方面資源及環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)上要求較高，容易產(chǎn)生錯過時機或協(xié)調(diào)不當?shù)娘L險，故策劃實施中需要重點注意把握以下幾個方面：
1、把握“體制創(chuàng)新”、“服務升級”和“品牌打造”三大步驟，應當步步為營；
2、把握“產(chǎn)權(quán)力、領導力、產(chǎn)品力、市場力、品牌力、產(chǎn)業(yè)力”六大力，應當力力相乘；
3、把握各項活動、各個流程、各個環(huán)節(jié)，應當環(huán)環(huán)相扣；
4、把握各級管理層、執(zhí)行層的支持、宣傳、溝通與協(xié)調(diào)，應當層層相吸；
5、把握發(fā)展大勢、醫(yī)療行市、身邊實事，應當時時為用。本策劃案經(jīng)進一步推演，可為醫(yī)療行業(yè)或其它行業(yè)的企業(yè)解決在弱勢情況下尋求戰(zhàn)略性發(fā)展的策劃思路
第五篇：民營醫(yī)院未來經(jīng)營與發(fā)展
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唐人集團2009民營醫(yī)院（南昌）唐人集團2009民營醫(yī)院（南昌）發(fā)展論壇 2009民營醫(yī)院 暨新老客戶答謝會
民營醫(yī)院未來經(jīng)營與發(fā)展 004km.cn.tw/tc-brief/index.htm 市場占有率趨勢變化 Company name % 120 100 80 60 40 20 0 50 公立醫(yī)院市場佔有率vs.被保險人口比例 56 71 77 92 53 59 62 68 65 74 80 83 89 86 95 98 19 年份 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 被保險人口比例
公立醫(yī)院市場佔有率 19 19 19 私立醫(yī)院興起原因及影響 Company name 原因
1.化暗為明、1.化暗為明、符合市場的 化暗為明 醫(yī)師行情 2.快速有效購入新型醫(yī)療 2.快速有效購入新型醫(yī)療 儀器 3.成立醫(yī)療管理專責部門 3.成立醫(yī)療管理專責部門 4.引入顧客為中心服務理 4.引入顧客為中心服務理 念
影響
1.中央采取強干弱枝策略 1.中央采取強干弱枝策略 發(fā)展 2.公立體系醫(yī)師大量流失 2.公立體系醫(yī)師大量流失 3.醫(yī)院打破本位主義 醫(yī)院打破本位主義、3.醫(yī)院打破本位主義、24 小時、365天無休服務 小時、365天無休服務
醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展 Company name
一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理
改善作業(yè)流程、提高工作效率、改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強服務 病人。如門診預約、全院電腦化、病人。如門診預約、全院電腦化、加設夜 間門診、管控平均住院日數(shù)等。間門診、管控平均住院日數(shù)等。
二、改善醫(yī)師收入
建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，采用不(Incentive)制度 同工不同酬的醫(yī)師費收入制以提升醫(yī)師的 工作士氣，改善醫(yī)病關系，工作士氣，改善醫(yī)病關系，消除紅包文化 及兼差。及兼差。
醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展 Company name
三、成立醫(yī)院協(xié)會及醫(yī)管學會
促進醫(yī)院間的交流，互相觀摩學習。促進醫(yī)院間的交流，互相觀摩學習。主導醫(yī)療政策，成為政府智庫。主導醫(yī)療政策，成為政府智庫。
四、醫(yī)務管理、企業(yè)管理學系所成立 醫(yī)務管理、進入專業(yè)管理、提升服務質(zhì)量、進入專業(yè)管理、提升服務質(zhì)量、通過醫(yī)院 評鑒，因應健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運。評鑒，因應健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運。
公辦民營
Company name 1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，在經(jīng)營上 公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制 缺乏彈性，如權(quán)責不相等、缺乏彈性，如權(quán)責不相等、人事及財政無法 自主。自主。2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭，2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭，每年的虧 公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競爭 損都必須靠政府公務預算補貼。損都必須靠政府公務預算補貼。3.公立醫(yī)院階段性任務完成后，3.公立醫(yī)院階段性任務完成后，從今起不再 公立醫(yī)院階段性任務完成后 規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動公辦民營的策略。規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動公辦民營的策略。
公辦民營之醫(yī)院
Company name 醫(yī)院名稱 臺南市立醫(yī)院 委托機關 臺南市政府 受委托民間團體 財團法人秀傳紀念醫(yī)院 弘光醫(yī)護學校附設光田醫(yī)院 財團法人中山醫(yī)學大學 醫(yī)院等級 區(qū)域醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 教學醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 簽約時間 1987.7.6.1987.10.2 2.1989.3.10.1994.2.5.1996.7.17.1998.2.1999.8.2000.2.23.2000.2.23.2000.7.17.2003.12.1 1.臺中市立老人醫(yī)療保健醫(yī)院 臺中市政府 臺中市立復健醫(yī)院 臺北郵政醫(yī)院 臺北市立萬芳醫(yī)院 高雄市立小港醫(yī)院 署立屏東醫(yī)院急診業(yè)務 高雄縣立岡山醫(yī)院 高雄縣立鳯山醫(yī)院 高雄市立旗津醫(yī)院 署立雙和醫(yī)院 臺中市政府
交通部郵政總局 財團法人桃新醫(yī)院 臺北市政府 高雄市政府 高雄市政府 高雄縣政府 高雄縣政府 高雄市政府 衛(wèi)生署 財團法人臺北醫(yī)學大學 財團法人高雄醫(yī)學大學 原屏東人愛醫(yī)院部份醫(yī)師 財團法人秀傳紀念醫(yī)院 財團法人長庚紀念醫(yī)院 阮綜合醫(yī)院 財團法人臺北醫(yī)學大學（BOT）
臺灣醫(yī)院集團 Company name 環(huán)臺醫(yī)療聯(lián)盟 Company name 全臺灣共13家地區(qū)教學以上之醫(yī)院 衛(wèi)生醫(yī)療費用分析
700.0 Company name 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 人均醫(yī)療保健支出 增長率 2000年 318.1 0.0% 2001年 2002年 374.1 17.6% 430.1 15.0% 2003年 2004年 476.0 10.7% 528.2 11.0% 2005年 2006年 600.9 13.8% 620.5 3.3% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 12000.0 10000.0 8000.0 6000.0 4000.0 2000.0 0.0 1980 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007 住院 人均 用 費 5000.0 4000.0 衛(wèi) 生總 費用(億元)門診人均費用（元）150.0 100.0 50.0 0.0 2000平均費用 85.8 50.3 藥費 2002 99.6 55.2 2003 108.2 59.2 2004 118.0 62.0 2005 126.9 66.0 2006 128.7 65.0 平均費用 藥費
3000.0 2000.0 1000.0 0.0 2000 人均 費用 3083.7 1421.9 藥費 2002 3597.7 1598.4 2003 3910.7 1748.3 2004 4284.8 1872.9 2005 4661.5 2045.6 2006 4668.9 1992.0 人 均費 用 藥 費
過去七年平均醫(yī)療保健支出增長率為11.9%，2006年增長率較低外，過去七年平均醫(yī)療保健支出增長率為11.9%，2006年增長率較低外，其他增 11.9% 年增長率較低外 長均超過10% 2006數(shù)據(jù)較低是與國內(nèi)十余個省大幅降低了醫(yī)技檢查費用有 10%，長均超過10%，2006數(shù)據(jù)較低是與國內(nèi)十余個省大幅降低了醫(yī)技檢查費用有 由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺2007 2008、2009預計增長率超過將超過 2007、關。由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺2007、2008、2009預計增長率超過將超過 15%，或可達到、超過歷史最高水平。15%，或可達到、超過歷史最高水平。
國家在醫(yī)療衛(wèi)生財政投入 Company name 2500 1973.76 2000 1421.22 1132.6 1000 663.27 500 830.83 935.9 1500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 國家在醫(yī)療衛(wèi)生財政投入分析
近年來是中國財政衛(wèi)生投入最多、近年來是中國財政衛(wèi)生投入最多、增長最快的一段 時期。億元，時期。2007年，全國財政醫(yī)療衛(wèi)生支出 年 全國財政醫(yī)療衛(wèi)生支出1974億元，億元 年增長了1.98倍，五年年均增長 比2002年增長了 年增長了 倍 五年年均增長24.4%。中。央財政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出664.31億元，比2002年增 億元，央財政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出 億元 年增 長了17.71倍，五年年均增長 長了 倍 五年年均增長79.6% 醫(yī)療機構(gòu)數(shù)持續(xù)增長
Company name 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1950 1960 1970 1978 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 中 院 醫(yī) 專 醫(yī) 科 院 其 他 綜 醫(yī) 合 院
其他, 1308, 7% 私營, 2639, 14% 聯(lián)營, 158, 1% 集體, 1478, 8% 國有, 13663, 70% 根據(jù)國家衛(wèi)生部 2006年統(tǒng)計資料分 年統(tǒng)計資料分 析，全國醫(yī)院部分 有19,246家，呈現(xiàn) 家 持續(xù)增加的趨勢，持續(xù)增加的趨勢，其中綜合醫(yī)院同 2005年比增加 年比增加138 年比增加 家，?？漆t(yī)院增加 340家，其它醫(yī)院 家 則大約持平。則大約持平。?？漆t(yī)院家數(shù)成長 幅度比綜合性醫(yī)院 大，主要是?？漆t(yī) 院投資小，院投資小，進入障 礙較低，礙較低，民營資本 大都朝向?qū)？菩葬t(yī) 院發(fā)展。院發(fā)展。醫(yī)院機構(gòu)數(shù)分析
Company name 20000 15000 10000 5000 0 非營利性 營利性 非營利性 營利性 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7905 張 3611 3803 1554 824 454 764 331 50 張 以 下
醫(yī)院 15616 3575 綜合醫(yī)院 11083 2012 中醫(yī)醫(yī)院 2376 285 專科醫(yī)院 1836 1161 營利性, 3575, 19% 其他, 55, 0% 非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，醫(yī)療服務仍舊由公立醫(yī)院主導，醫(yī)療服務仍舊由公立醫(yī)院主導，由于政策的因素，由于政策的因素，民營大都設置 盈利性醫(yī)院，盈利性醫(yī)院，根據(jù)按床位分組的 醫(yī)院分析300床以下醫(yī)院占最多，床以下醫(yī)院占最多，醫(yī)院分析 床以下醫(yī)院占最多 民營醫(yī)院大都在100床以下，無 床以下，民營醫(yī)院大都在 床以下 法在規(guī)模上與國有醫(yī)院競爭。法在規(guī)模上與國有醫(yī)院競爭。
非營利性, 15616, 81% 10 019 9 20 029 9 30 039 9 40 049 9 50 079 9 80 0張 以 上
床
50-9 9 醫(yī)院床位數(shù)分析 Company name 營利性 其他 6% 0% 集體 3% 聯(lián)營 0% 私營 4% 其他 3% 非營利性 94% 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 系列2 非營利性 2404083 營利性 151188 其他 5131 國有 90% 盈利性醫(yī)院機構(gòu)數(shù)占了醫(yī)療機構(gòu)數(shù) 的19%，但床數(shù)卻只占總床數(shù)的，6%，證明了民營醫(yī)院平均床數(shù)較，公立醫(yī)院來的低，公立醫(yī)院來的低，民營醫(yī)院選擇不 在規(guī)模上與公立醫(yī)院競爭，在規(guī)模上與公立醫(yī)院競爭，而是以 差異化的醫(yī)療服務產(chǎn)品作為生存利 機。
老年人口比例持續(xù)增加 Company name 年齡構(gòu)成
1982年 33.6 61.5 4.9 1990年 27.7 66.7 5.6 1995年 26.6 67.2 6.2 2000年 22.9 70.1 7 2005年 20.3 72.0 7.7 2006年 19.8 72.3 7.9 0-14歲人口(%)15-64歲人口(%)65歲人口(%)中國65歲及以上老年人口2006年底已達到總?cè)丝跀?shù)7.9%，中國65歲及以上老年人口2006年底已達到總?cè)丝跀?shù)7.9%，65歲及以上老年人口2006年底已達到總?cè)丝跀?shù)7.9% 老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費用負擔壓力也越來越大，老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費用負擔壓力也越來越大，預計2020年要比現(xiàn)在純增1個億，2020年要比現(xiàn)在純增 預計2020年要比現(xiàn)在純增1個億，人口老齡化對醫(yī)療保險費 用的收支產(chǎn)生直接的影響。用的收支產(chǎn)生直接的影響。老年人對于醫(yī)療服務的需求要 比中青年人高得多，比中青年人高得多，老年人平均的醫(yī)療費支出是中青年的 三倍以上。三倍以上。
醫(yī)療改革的歷程
Company name 醫(yī)改第一階段 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的起步 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革的起步
醫(yī)改第二階段 1997年 2006年 1997年-2006年，醫(yī)療衛(wèi)生市場化改革深化
新醫(yī)改還在繼續(xù)
醫(yī)改新階段 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 體制改革的醞釀
二階段醫(yī)改促進中國醫(yī)療衛(wèi)生體制深刻變化 Company name 醫(yī)療衛(wèi)生服務體制： 醫(yī)療衛(wèi)生服務體制：所有制結(jié)構(gòu)從單一公有制變?yōu)槎喾N所有制并存 公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的組織與運行機制：擴大經(jīng)營管理自主權(quán) 公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的組織與運行機制： 不同醫(yī)療衛(wèi)生服務機構(gòu)之間的關系： 不同醫(yī)療衛(wèi)生服務機構(gòu)之間的關系：從分工協(xié)作走向全面競爭 醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的服務目標： 醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的服務目標：從追求公益目標為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟目標 醫(yī)療保障體制： 醫(yī)療保障體制： 傳統(tǒng)公費醫(yī)療、勞保醫(yī)療、傳統(tǒng)公費醫(yī)療、勞保醫(yī)療、農(nóng)村合作醫(yī)療制度不復存在 2002年 2002年，建立社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度 21世紀初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度 21世紀初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度
九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化 九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化 10 Company name 1 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感覺現(xiàn)在的醫(yī)院： 感覺現(xiàn)在的醫(yī)院： 2 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感覺現(xiàn)在看病： 感覺現(xiàn)在看?。? 3 和10年前相比，看 10年前相比，年前相比 病支出占您家庭總 收入的比例 : 更多了 78.9％ 78.更少了 5.5％ 沒 什 么 變 化 1 5.6 ％
更困難了 60.7％ 60.更容易了 25.4％ 25.沒 什 么 變 化 1 3.9 ％
增加了 89.8％ 89.減少了 2.7％ 沒什么變化 7.5％ 民營醫(yī)院發(fā)展三部曲 Company name 第一階段
第二階段
第三階段
從游醫(yī)轉(zhuǎn)向至 國有醫(yī)院承包 科室 經(jīng)驗化管理
民營醫(yī)院大量 興起 職業(yè)化管理
朝向?qū)？苹?發(fā)展 專業(yè)化管理
民營醫(yī)院的投資現(xiàn)狀 Company name 投資者 規(guī)模 投資形式
福建莆田 100床以下 100床以下
當?shù)仄髽I(yè) 300床以上 300床以上
醫(yī)師專家 100床以上 100床以上
外資 不等
租賃場地方 新建醫(yī)院或 新建醫(yī)院或 新建醫(yī)院方 式 采收購國有 采科室合作 式 醫(yī)院 方式 ?？?、以?？茷橹?以綜合為主 以專科為主 ?？?、綜合 皆有 小 大 不等 大
醫(yī)院類型 投資資金 競爭戰(zhàn)略
服務差異化 低成本
集中差異化 差異化
醫(yī)療服務的三大領域
Company name 就醫(yī)可近性 醫(yī)療 質(zhì)量
就醫(yī)距離、就醫(yī)價格、就醫(yī)距離、就醫(yī)價格、醫(yī)療 設備及治療能力 服務質(zhì)量、環(huán)境設施、標準 服務質(zhì)量、環(huán)境設施、作業(yè)、作業(yè)、治療過程及結(jié)果等 降低成本、降低成本、追求成本與質(zhì)量 的最適化
成本
醫(yī)院的普遍特征 Company name 1.賣方主導消費
2.賣方具有明顯的信息優(yōu)勢，賣方具有明顯的信息優(yōu)勢，在很大程度上可以代替買方作出消費 決策，因而有可能誘導患者過度消費。決策，因而有可能誘導患者過度消費。消費過程由醫(yī)院的醫(yī)技人 員主導。員主導。
市場容量與經(jīng)濟發(fā)展水平呈正相關
3.醫(yī)療消費高度依賴于居民可支配收入，同時，醫(yī)療消費高度依賴于居民可支配收入，同時，各種形式的醫(yī)療保 險支付政策和水平對醫(yī)療消費有顯著的影響 存在第三方支付 社會醫(yī)療保險和商業(yè)醫(yī)療保險機構(gòu)是主要的支付方 4.品牌建立較難 5.醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）和治 療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個關鍵指標。在充分競爭的市場中，療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個關鍵指標。在充分競爭的市場中，其他非 醫(yī)療因素對品牌形成的影響在加劇。醫(yī)療因素對品牌形成的影響在加劇。進入壁壘較高 6.醫(yī)療行業(yè)的進入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、醫(yī)療行業(yè)的進入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、政策壁壘和一定的資本壁 壘 醫(yī)院本身無行業(yè)生命周期 單一醫(yī)療服務產(chǎn)品可能有生命周期，單一醫(yī)療服務產(chǎn)品可能有生命周期，但醫(yī)療行業(yè)無生命周期 醫(yī)院成功的關鍵——技術(shù)和品牌 醫(yī)院成功的關鍵——技術(shù)和品牌 ——
Company name 品 牌 技 術(shù)
技術(shù)支撐和承載品牌 是在不充分競爭的市場 中的市場號召信號 技術(shù)可以通過引進人才 或設備單點突破 具有內(nèi)在性（業(yè)內(nèi)人士 具有內(nèi)在性（容易感知）容易感知）品牌是多年技術(shù)領先沉淀的 結(jié)果 品牌可以掩蓋技術(shù)的局部不 足或放大技術(shù)水平在充分的市場競爭中品牌是 最重要的競爭要素之一 品牌需要技術(shù)團隊的創(chuàng)新和 提供優(yōu)質(zhì)的服務保持品牌 品牌具有外在性（業(yè)外人土 品牌具有外在性（可以感知并傳播）可以感知并傳播）品牌的形成過程多是由市場 份額到顧客忠誠的過程
經(jīng)營計劃行程架構(gòu) Company name 成功關鍵因素KSF 成功關鍵因素KSF 趨勢分析 環(huán)境分析
經(jīng)營遠景
企業(yè)理念 企業(yè)理念 事業(yè)領域 事業(yè)領域 目 目 標 第3次中期計劃
現(xiàn)狀
第1次中期計劃
第2次中期計劃
單計劃
民營醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析 民營醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析 SWOT Strength）優(yōu) 勢（Strength）
1.比外資更早進入醫(yī)療市場，1.比外資更早進入醫(yī)療市場，充分了 比外資更早進入醫(yī)療市場 解市場。解市場。2.一流的服務質(zhì)量 2.一流的服務質(zhì)量 3.優(yōu)美舒適的就醫(yī)環(huán)境 3.優(yōu)美舒適的就醫(yī)環(huán)境 4.經(jīng)營機制靈活 4.經(jīng)營機制靈活 5.?？铺攸c突出 5.?？铺攸c突出 6.經(jīng)過多年來的經(jīng)營已形成一定規(guī)模的網(wǎng)路 6.經(jīng)過多年來的經(jīng)營已形成一定規(guī)模的網(wǎng)路 Company name Weakness）劣 勢（Weakness）
1.缺乏醫(yī)療專業(yè)及管理人才 1.缺乏醫(yī)療專業(yè)及管理人才 2.普遍規(guī)模較小 2.普遍規(guī)模較小 3.缺乏融資能力及渠道 3.缺乏融資能力及渠道 4.缺乏對醫(yī)療質(zhì)量有效的監(jiān)督及風險 4.缺乏對醫(yī)療質(zhì)量有效的監(jiān)督及風險 管理意識。管理意識。5.人員流動率大 5.人員流動率大
Opportunities）機 會（Opportunities）
1.醫(yī)療總費用及國家衛(wèi)生支出將不斷上漲 2.醫(yī)改明確要將資源投向需方以及繼續(xù)鼓勵 2.醫(yī)改明確要將資源投向需方以及繼續(xù)鼓勵 社會資金參與醫(yī)療服務行業(yè)的投入 3.國有醫(yī)院的經(jīng)營體制無法改變 3.國有醫(yī)院的經(jīng)營體制無法改變 4.民眾對于醫(yī)療服務的要求提高 4.民眾對于醫(yī)療服務的要求提高
Threats）威 脅（Threats）
1.競爭者 1.競爭者 2.政府對醫(yī)療廣告的大力監(jiān)管及出現(xiàn) 2.政府對醫(yī)療廣告的大力監(jiān)管及出現(xiàn) 誠信危機 3.與公立醫(yī)院之間仍存在不平等 3.與公立醫(yī)院之間仍存在不平等 競爭 4.醫(yī)保的限制 4.醫(yī)保的限制 5.潛在進入者 外資）潛在進入者（5.潛在進入者（外資）
發(fā)展的四個核心 Company name 質(zhì)量(Quality)質(zhì)量(Quality)成本(Cost)成本(Cost)整合（整合（Integration)社區(qū)(Community)社區(qū)(Community)美國醫(yī)院發(fā)展經(jīng)驗 Company name 美國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購策方式的集團化走向集中，◆美國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購策方式的集團化走向集中，醫(yī)療產(chǎn)業(yè) 的經(jīng)濟學特征及全球化影響，的經(jīng)濟學特征及全球化影響，大陸醫(yī)療管理也會從單醫(yī)院走向集中化規(guī) 模經(jīng)營，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，模經(jīng)營，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，如依照美國模式發(fā)展則未來發(fā) 展空間巨大
進入21世紀后 21 90年代 80年代 70年代 60年代 醫(yī)院集團形成 發(fā)展高潮，形 成超大型醫(yī)院 集團，大型醫(yī) 院集團
幾家醫(yī)院開始 醫(yī)院各自獨立 小規(guī)模聯(lián)合
醫(yī)院出臺單病種 付費制，醫(yī)院減 少病人住院天數(shù) 以減少開銷，同 時專科醫(yī)院開始 聯(lián)合，醫(yī)院集團 開始興起
醫(yī)院集團變革為 虛擬一體化，即 醫(yī)院產(chǎn)權(quán)不變，各自 劃分專業(yè) 所長，盈利統(tǒng)一 分超大型醫(yī)院管 理集團逐步分解 形成管理70家左 右的大型醫(yī)院集
面。
團均衡的畫面
英國醫(yī)院發(fā)展趨勢 Company name ◆英國為全體公民提供免費醫(yī)療服務，公益性的醫(yī)院 國為全體公民提供免費醫(yī)療服務，仍然可以通過集團化規(guī)模經(jīng)營使醫(yī)院聯(lián)合體利潤率增 長
120 100 80 60 40 20 銷售收入 凈利潤率 凈利潤
18% 700 16% 600 14% 500 12% 400 10% 300 8% 200 6% 4% 100 2% 0 0% 40% 30% 20% 10% 0% 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Community Hospitals Group PLC Price(左)Pe Ratio(右）35 30 25 20 15 10 5 0 140 120 100 80 60 40 20 0 銷售收入 收入增長
凈利潤 凈利潤增長
50% 40% 30% 20% 10% 0%-10%-20% 凈利潤率-10%-20% 醫(yī)院集團化與策略聯(lián)盟的效益 Company name 集團化或策略聯(lián)盟可以形成一個內(nèi)部市場進行資 源交易，以降低醫(yī)院的交易成本。源交易，以降低醫(yī)院的交易成本?？山柚l(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效益，可借著發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效益，提高醫(yī)院承擔風險 的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營的平均成本。的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營的平均成本。集團化與策略聯(lián)盟可以使醫(yī)院借著其所享有的成 本或信息優(yōu)勢，提高新廠商的進入障礙，本或信息優(yōu)勢，提高新廠商的進入障礙，進而形 成在位者優(yōu)勢，確保市場力量。成在位者優(yōu)勢，確保市場力量。在支付制度不斷 改革的趨勢下，改革的趨勢下，確保醫(yī)院市場力量有助于其增加 與保險人協(xié)商支付標準時的談判力量。與保險人協(xié)商支付標準時的談判力量。集團化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽。集團化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽。
創(chuàng)新管理
Company name 創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有「五年」的優(yōu)勢，創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有「五年」的優(yōu)勢，解決之道就是隨時提出的策略，維持首動優(yōu)勢！解決之道就是隨時提出的策略，維持首動優(yōu)勢！不 斷在營運上、策略上進行創(chuàng)新，斷在營運上、策略上進行創(chuàng)新，才是醫(yī)院生存的長 久之道。久之道。競爭力取決于積極創(chuàng)新。競爭力取決于積極創(chuàng)新。創(chuàng)新對企業(yè)文化很重要，創(chuàng)新對企業(yè)文化很重要，并非研發(fā)有形產(chǎn)品才是創(chuàng) 無形的服務，新。無形的服務，管理層面上任何新概念的發(fā)掘皆 是創(chuàng)新的表現(xiàn) 要創(chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。要創(chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。004km.cn 1
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