第一篇：華為的技術(shù)創(chuàng)新之路

易經(jīng)六十四卦中有一卦叫大過卦。易經(jīng)專家解析，大過卦意為創(chuàng)新、改革，中間四陽、上下兩陰的爻看似一座棺材，對于大智大勇的人來說，則是一座橋梁——通往未來成功的橋梁。成功或成仁，就在同一卦之中，真正能夠走向成功的是少數(shù)，走向成仁的一批又一批。

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在中國企業(yè)或行業(yè)的創(chuàng)新中，走向成功的也為數(shù)極少，無數(shù)企業(yè)在這個過程中成為先烈。究其原因，不外乎幾種：一，因為有國外現(xiàn)成的技術(shù)和產(chǎn)品可以引進，導(dǎo)致企業(yè)不想創(chuàng)新、不愿創(chuàng)新。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同樣嚴(yán)重的是同赴黃泉的競爭后果。比如中國計算機產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)者們長城電腦、實達電腦，同創(chuàng)，東海，康佳，熊貓，創(chuàng)維等等；二，不能立足市場持續(xù)創(chuàng)新。比如推出04機萬門程控交換機開啟中國通信業(yè)興起之路，但現(xiàn)在已經(jīng)消失的巨龍通信；

三、創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新機制不健全。如中國人首次運用數(shù)字壓縮和解碼技術(shù)研制的VCD整機技術(shù)發(fā)明，由于該技術(shù)發(fā)明人沒有申請專利，導(dǎo)致國內(nèi)幾百個廠家生產(chǎn)VCD，市場一片混亂的結(jié)果是整個產(chǎn)業(yè)的凋零；

四、產(chǎn)業(yè)崛起之后遭遇國外利益集團以高昴專利池收費、貿(mào)易保護措施等形式加以阻撓和削弱。比如2004年中國DVD產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的2/3時，向中國DVD廠商收取專利許可費的跨國企業(yè)由最初的1家增加到40家，總共專利許可費用超過20美元，中國DVD企業(yè)生產(chǎn)一臺DVD利潤僅為30元人民幣，中國DVD企業(yè)難以為繼，最終導(dǎo)致從輝煌走向沒落。

中國通信業(yè)發(fā)展30年，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了像華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為)這類在國際通信舞臺上長袖擅舞、獨領(lǐng)風(fēng)騷的中國企業(yè)。2009年華為實現(xiàn)全年300億美元的銷售額，成為全球第二大移動設(shè)備商；在光傳輸、光接入、移動寬帶核心網(wǎng)、移動基站等諸多領(lǐng)域，華為2009年的出貨量位居全球首位。如今的華為，不僅成為中國通信企業(yè)的成功典范，其在技術(shù)創(chuàng)新方面取得的努力和成績，也使它正在成長為全球通信行業(yè)的引領(lǐng)者。

企業(yè)在創(chuàng)新方面的大智大勇體現(xiàn)在能不能創(chuàng)新(是否有創(chuàng)新環(huán)境、和創(chuàng)新背景)，想不想創(chuàng)新(創(chuàng)新動力在哪里、動力足不足)，敢不敢創(chuàng)新(是否敢投入、投入力度有多大)，會不會創(chuàng)新(創(chuàng)新管理和機制是否健全、創(chuàng)新策略是否正確)等方面。在明確“能創(chuàng)新”和“想創(chuàng)新”之后，華為在創(chuàng)新方面的大智慧更多地體現(xiàn)在堅定不移的創(chuàng)新大投入，規(guī)范化的創(chuàng)新流程管理，以客戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新理念，創(chuàng)新之后的進一步開放創(chuàng)新等等。從創(chuàng)立之初注冊資本僅有2.4萬的民營高科技企業(yè)，到如今讓人尊敬的國際通信巨頭，華為的創(chuàng)新應(yīng)該能給中國的通信企業(yè)帶來一些啟示和借鑒。然而后起國家的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的崛起，必然會遭遇先機占據(jù)利益者的阻礙，來自國際環(huán)境的壓力將會讓中國企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我們也期盼，中國通信企業(yè)的創(chuàng)新之路和發(fā)展之路，能在政府和本土市場的保駕護航之下，涌現(xiàn)出更多的“華為”。到那個時候，中國通信業(yè)、中國通信企業(yè)屹立不倒的巔峰時代就將真正到來。持之以恒的創(chuàng)新投入

作為一個高科技企業(yè)，華為從成立之初就將使命鎖定在通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究和開發(fā)上，明確技術(shù)創(chuàng)新是決定企業(yè)生死存亡的生命線。擁有企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)的產(chǎn)品，是華為技術(shù)創(chuàng)新的一個重要目標(biāo)。華為明白，作為后起之秀，在科技含量高的通信領(lǐng)域，要

實現(xiàn)與強大競爭對手的競爭力，一定要形成自己企業(yè)的核心技術(shù)產(chǎn)品，才能贏得市場支持。通信設(shè)備的技術(shù)主要體現(xiàn)在硬件和軟件上，而硬件和軟件的核心技術(shù)又分別體現(xiàn)在芯片和核心軟件(如基本算法、協(xié)議、信令等)上。1993年華為成立了基礎(chǔ)研究部，專門負責(zé)研發(fā)華為通信設(shè)備所需要的專用集成電路(ASIC)。大量ASIC芯片的推出，不僅構(gòu)筑了華為在硬件方面的核心技術(shù)基礎(chǔ)，而且大大降低了成本。1996年任正非提出了華為著名的“壓強原則”，那就是通過持續(xù)的、大規(guī)?？蒲型度牒图芯ν黄埔稽c的方法，使華為與世界著名公司相比，部分產(chǎn)品達到先進水平，局部領(lǐng)先，從而獲得市場的支持。2009年，任正非又提到了“深淘灘，低作堰”。他說，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。

持之以恒、周而復(fù)始、心無旁騖的技術(shù)研發(fā)高投入為華為取得技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品核心競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)。從1993年起，華為堅持以每年超過銷售額10%的比例投入到技術(shù)研發(fā)中。截止2009年末，華為共有10,000多名工程師從事移動網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研發(fā)工作，此外，華為5000多名的市場人員，又是技術(shù)研發(fā)的先導(dǎo)與檢驗人員。規(guī)范化的創(chuàng)新管理流程

“核心競爭力對企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個方面，管理與服務(wù)的進步遠比技術(shù)進步重要。華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)”，任正非曾這樣總結(jié)華為的管理經(jīng)驗。“產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向；企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)”，這兩句話貫穿在華為20年的發(fā)展歷程，也由此形成了華為在復(fù)雜、激烈的市場競爭中取得卓越成績的核心競爭力。

在技術(shù)研發(fā)管理方面，華為花重金從1998年開始總共用了5年的時間，來引進、推行IBM的IPD集成管理模式。IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動，徹底改變了華為的技術(shù)管理和項目研發(fā)流程。華為的技術(shù)管理體系包含了業(yè)務(wù)與產(chǎn)品分層，技術(shù)與平臺規(guī)劃，研發(fā)流程與項目管理，CBB管理，技術(shù)管理組織與績效管理等五大方面，使華為形成了從立項，到開發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場，再到量產(chǎn)的項目管理，實現(xiàn)了公司范圍內(nèi)的跨部門協(xié)作，為華為在技術(shù)和產(chǎn)品上的成功奠定了堅實基礎(chǔ)。IPD技術(shù)管理體系強調(diào)的核心思想如技術(shù)開發(fā)是一項投資行為；基于市場的技術(shù)研發(fā)；業(yè)務(wù)分層管理；技術(shù)重用(CBB)；跨部門團隊技術(shù)研發(fā)；結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程；開放式創(chuàng)新等，在華為的技術(shù)創(chuàng)新管理中發(fā)揮著重要作用。

IPD技術(shù)管理規(guī)范了華為的技術(shù)創(chuàng)新流程，保證了“以客戶需求為導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新，讓華為的技術(shù)創(chuàng)新做到在準(zhǔn)確理解客戶需求之后，再將客戶的需求準(zhǔn)確傳遞，然后根據(jù)市場需求，準(zhǔn)確進行創(chuàng)新取舍評判，并且保證了人力、能力的全面支持。全流通的創(chuàng)新管理保證了華為能夠快速響應(yīng)市場，優(yōu)良服務(wù)客戶，成就了華為在滿足客戶需求方面“讓客戶驚嘆，讓對手心寒”的高效配合能力。以客戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

任正非在2009年最后一天向華為內(nèi)部員工發(fā)送題為“春風(fēng)送暖入屠蘇”的新年賀詞表示，華為在全球的增長得益于“基于客戶的持續(xù)創(chuàng)新”。

技術(shù)驅(qū)動型在通信業(yè)發(fā)展型期一度盛行，企業(yè)往往是先行研發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向客戶進行推銷，華為早期也習(xí)慣于這種模式。但技術(shù)驅(qū)動模式在通信市場日益成熟，市場競爭日益加劇之后，常常顯現(xiàn)出技術(shù)與市場脫節(jié)的短板，往往企業(yè)埋頭幾年研發(fā)出的新技術(shù)新產(chǎn)品并不能為市場接受，不僅造成人才、財力、資源的巨大浪費，也沉重考驗企業(yè)在市場的競爭力和發(fā)展能力。怎樣才能提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)生存、發(fā)展能力的不斷提升，是華為在技術(shù)驅(qū)動盛行期就開始苦苦思索的課題。

“作為一個商業(yè)群體必須擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源。”1998年，華為果斷地從IBM引入IPD集成研發(fā)模式，開始以“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的全面轉(zhuǎn)型?！皥猿忠钥蛻魞r值觀為導(dǎo)向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念也在那個時候確立。比如獲得2008年度中國國家科技進步二等獎的華為分布式基站就是在仔細分析了客戶需求的基礎(chǔ)上研發(fā)出來的。華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機房、設(shè)備用電、安裝維護等方面的費用成為其最大的支出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團隊積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。

華為規(guī)定每年有5%的研發(fā)人員去做市場，每年有5%的市場人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場的緊密結(jié)合，讓華為能夠準(zhǔn)確地針對不同的客戶需求，提供實現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、運作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。創(chuàng)新產(chǎn)品成為市場利器

近幾年來，華為以市場為導(dǎo)向的創(chuàng)新產(chǎn)品逐漸獲得市場認可和歡迎，市場業(yè)績也節(jié)節(jié)攀升，并出現(xiàn)快速增長勢頭：2005年，華為全年銷售額82.5億美元；06年為84.5億美元，07年全年銷售額首破百億，達160億美元；08年在全球金融危機爆發(fā)時逆勢上漲，全年銷售額達183.3億美元，同比增長42.7%；2009年華為一舉創(chuàng)下300億美元的銷售收入，超過諾西成為全球排名第二的通信企業(yè)，其中在無線通信設(shè)備領(lǐng)域的全年銷售額達到100億美元，無線基站發(fā)貨量居全球首位，成為全球最大的無線設(shè)備供應(yīng)商。華為基于智能架構(gòu)的整體移動寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案、全套室內(nèi)覆蓋解決方案、綠色移動網(wǎng)絡(luò)解決方案等業(yè)界領(lǐng)先的創(chuàng)新型解決方案和產(chǎn)品受到全球客戶的歡迎，成為華為實現(xiàn)市場突破的利器。

以華為整體移動寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案為例，整體移動寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案通過“SingleRAN”、“高速云”和“連續(xù)云”、“IPTime”、“IPN(智能分組網(wǎng)絡(luò))”等多種方案，幫助運營商以最經(jīng)濟的方式來保證用戶體驗，同時在向未來演進時保護現(xiàn)有的投資。由于采用了華為HSPA+，LTE/SAE，F(xiàn)emtocell等下一代移動通信技術(shù)，在提升用戶體驗的同時能大幅度提高無線的空口使用效率，降低每Bit成本；同時通過華為的IPN解決方案能有效識別P2P流量并進行管理，緩解“流量的提高與收入的增長不成正比”的狀況。更為重要的是，通過IPN解決方案進行精細化運營，能夠?qū)τ脩魧嵤﹤€性化的運營策略，能夠按不同SP/CP的內(nèi)容和流量制定不同的分成模式，并可依據(jù)商業(yè)智能獲得廣告的精準(zhǔn)目標(biāo)受眾，精確有效地實施移動廣告，為用戶、SP/CP、移動廣告商等價值鏈上的伙伴帶來的新的價值，從而開拓了新的收入來源，有力地提升了運營商在移動寬帶產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位和作用。

華為業(yè)界首創(chuàng)的整體移動寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案由于深諳運營商需求，一經(jīng)推出就獲得全球運營商的認可，在O2、中國聯(lián)通、Telenor、TeliaSonera、比利時電信、Net4Mobility、美國

移動等運營商網(wǎng)絡(luò)獲得大規(guī)模應(yīng)用。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2009年上半年，華為已經(jīng)獲得UMTS/HSPA合同150個。截至2009年12月，華為已經(jīng)獲得5個LTE商用合同和1個預(yù)商用合同，為全球最多。同時，也全球運營商合作部署的LTE商用網(wǎng)絡(luò)和試驗網(wǎng)超過42個。華為在LTE的技術(shù)創(chuàng)新和市場領(lǐng)先，標(biāo)志著華為已經(jīng)成為下一代移動通信技術(shù)的領(lǐng)跑者。開放性創(chuàng)新匯聚創(chuàng)新合力

在創(chuàng)新取得成績和積累之后，華為積極開展了與其他企業(yè)和國際標(biāo)準(zhǔn)化組織之間的合作與開放式創(chuàng)新。從上世紀(jì)90年代中期開始啟動知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，至2009年6月，華為已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等123個國際標(biāo)準(zhǔn)組織。在光纖傳輸、光纖接入、核心網(wǎng)、無線接入網(wǎng)、業(yè)務(wù)應(yīng)用、下一代網(wǎng)絡(luò)、IPQoS和安全領(lǐng)域等，共申請專利39184件，其中LTE專利申請全球前三，擁有的LTE核心專利居全球通信設(shè)備商之首。但在華為看來，專利并不是一種目的，而是獲得市場進入許可，同時獲得產(chǎn)品以及成本競爭力的商業(yè)手段。華為主張一方面“通過合理付費的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”，另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼。通過專利許可談判，至今華為已與通信行業(yè)幾乎所有主要的IPR擁有者，如愛立信，諾基亞、北電、阿爾卡特、高通等公司達成IPR交叉許可協(xié)議。2008年僅支付給西方公司的專利許可費用就超過2億美元。

為吸納國際高級人才，充分利用全球人才與技術(shù)資源平臺，進一步提高研發(fā)水平和能力，華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地建立起全球性的研發(fā)體系，目前華為在全球共設(shè)立了14個研究所和海外研發(fā)中心。此外華為還與包括沃達豐、西班牙電信、意大利電信等在內(nèi)的國際領(lǐng)先運營商合作成立了近20個聯(lián)合創(chuàng)新中心，開展與客戶的聯(lián)合創(chuàng)新和共同創(chuàng)新。持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展

2010年新年伊始，華為發(fā)布了下一個十年通信行業(yè)趨勢展望。華為認為，在一個電信滲透率飽和時代即將來臨之際，“超越人口，發(fā)展用戶”，“超越語音，發(fā)展業(yè)務(wù)”，“超越管道，發(fā)掘價值”，“超越行業(yè)，發(fā)展行業(yè)”等“四個超越”，將幫助運營商突破“人口、語音、管道、行業(yè)”的天花板，把電信行業(yè)帶到新高度。華為預(yù)計，物聯(lián)網(wǎng)、移動寬帶、云計算、家庭網(wǎng)絡(luò)等四類創(chuàng)新型技術(shù)，將可以幫助運營商實現(xiàn)“四個超越”。在通信行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的下一個十年中，華為表示，將會一如既往地進行產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、架構(gòu)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，制定面向未來的Single網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，支撐未來業(yè)務(wù)的增長，帶動整個行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新發(fā)展面臨挑戰(zhàn)

然而，中國的崛起，和中國通信企業(yè)的崛起，對于中國企業(yè)的成長而言，是一把雙刃劍。一方面，實力的增強有利于更快、更好的發(fā)展，另一方面，中國通信企業(yè)的強大，勢必造成與先進國家既得利益者的利益沖突。中國通信企業(yè)的發(fā)展面臨中國威脅論夸大化，以及貿(mào)易保護日漸抬頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)悉，歐洲金屬工人聯(lián)合會和歐洲電信設(shè)備商下面的歐洲雇員委員會向歐洲議會已正式提交請愿書，要求從政策方面支持歐盟電信企業(yè)的發(fā)展；歐盟將對中國企業(yè)展開阻撓和限制，表現(xiàn)在經(jīng)費支持本土企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，更多采購本土企業(yè)產(chǎn)品，對外來企業(yè)進行市場限制，對專利采取重新審查措施等等。

當(dāng)前形勢下，中國通信企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新期待本國政策和市場的全力呵護和保護。我國知名創(chuàng)新專家，清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心研究員高旭東教授表示，發(fā)展中國家相當(dāng)?shù)氖袌霰Ｗo是本土企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。高旭東認為，一個行業(yè)的創(chuàng)新離不開穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和環(huán)境，一個企業(yè)的創(chuàng)新除了有技術(shù)投入、市場需求、創(chuàng)新機制和創(chuàng)新管理之外，更需要依靠本國的市場基礎(chǔ)來支撐。華為人也說，當(dāng)初我們敢于巨資創(chuàng)新投入，成功轉(zhuǎn)戰(zhàn)國際市場，是因為有強大、穩(wěn)定的本土市場做靠山。

20多年來，華為走過的道路并不平坦，未來還要面對來自國際、國內(nèi)市場的更多挑戰(zhàn)，強大、穩(wěn)定的本土市場仍將是華為在國際市場取得成功的堅強后盾，也是華為未來技術(shù)創(chuàng)新的一塊基石。我們相信，有了穩(wěn)定的本國市場背景做支撐，我國通信企業(yè)的創(chuàng)新步子將會越邁越堅實、創(chuàng)新之路也才能越走越廣闊。

第二篇：技術(shù)創(chuàng)新成就華為

技術(shù)創(chuàng)新成就華為

文/李皞

2010年，美國知名商業(yè)媒體Fast Company日前評出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。

Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。

根據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計，華為09年專利申請總數(shù)為1847，排名世界第二。而在2010年第一季度的華為公司2009年年報顯示，2009年，華為全球銷售收入高達1491億人民幣，凈利潤183億人民幣，成全球第二大通信設(shè)備提供商?？粗@一份份驕人的華為“成績單”，讓全球商界對華為刮目相看的同時，都用羨慕的眼神關(guān)注著華為的“桂冠”。什么成就了今日的華為呢？

除了華為的管理制勝外，華為最大的核心競爭力就是市場技術(shù)化和技術(shù)市場化，有著一批成千上萬的技術(shù)工程商人在團隊作業(yè)。

1987年華為僅有6名員工，注冊資金2萬元。經(jīng)過幾年代理國外交換器挖掘到的“第一桶金”之后，華為老總就覺得要在自己研發(fā)國產(chǎn)交換機，CC08就是在這樣的環(huán)境下誕生了。在創(chuàng)業(yè)早期，華為就提出要長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤，不僅如此，還將這一規(guī)定寫入《華為基本法》，在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司的規(guī)章制度上體現(xiàn)。

那么華為的研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新有什么特點呢？ 第一、技術(shù)工程商人

華為認為企業(yè)核心競爭力是在技術(shù)的創(chuàng)新，但同時技術(shù)創(chuàng)新不是為了獲得創(chuàng)新創(chuàng)新、為了論文而創(chuàng)新，任正非很早就對華為員工告戒““華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為?！彼诳偨Y(jié)了朗訊、貝爾實驗室、IBM等研發(fā)失敗的慘痛教訓(xùn)中得出一個血的教訓(xùn):“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜,要做工程商人.你的技術(shù)只用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”。

為此，華為的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新是圍繞著市場的需求而研發(fā)的，如果研發(fā)人員自己閉門造車，結(jié)果可想而知，肯定是一堆擱置在家里的“廢銅爛鐵”。技術(shù)市場化，華為的引進IBM的IDP研發(fā)流程，最前端就是客戶的需求。第二、新手也能研發(fā)

無論是大學(xué)剛畢業(yè)的本科生、還是社會招聘進去的技術(shù)工程師。一名新手都能做研發(fā)，這個就是華為技術(shù)管理的獨道之處。為什么呢？這個在其他公司是不可思議的。原來這個是華為經(jīng)歷了過分“依賴技術(shù)人員”之痛之后才在研發(fā)管理上的一個跨越。經(jīng)歷了鄭寶用身體的原因、李一男的出走，早期內(nèi)部創(chuàng)業(yè)技術(shù)人才的流失等等，沒有核心技術(shù)人員，華為都瀕臨研發(fā)崩潰的邊緣。任正非就提出我要培養(yǎng)出千千萬萬個“鄭寶用”、“李一男”。通過開發(fā)技術(shù)流程化話、每個開發(fā)文檔的過程控制、文檔的建立；每個開發(fā)工程師成為流程的一道“工序”，研發(fā)新手，拿著這樣流程規(guī)范化的文檔也能研發(fā)了。第三、“技術(shù)拿來主義”

外界的人都認為華為技術(shù)創(chuàng)新能力強，專利第一。其實華為的技術(shù)創(chuàng)新大都是站立在“偉人的肩膀”之上的。華為認為，過多的“自主”創(chuàng)新情結(jié)，會影響到企業(yè)的競爭力的形成。在華為看來，專利并不是一種目的，而是獲得市場進入許可，同時獲得產(chǎn)品以及成本競爭力的商業(yè)手段。華為的主張，一方面是，“通過合理付費的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”；另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，并持之以恒地每年以超過銷售額10%的比例進行研發(fā)投入。任正非特別的強調(diào): “新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新,叫浪費”,他號召研發(fā)人員研發(fā)一個新產(chǎn)品應(yīng)該盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造,而應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果,以及對外進行合作或者購買.華為的“技術(shù)拿里主義”還表現(xiàn)在與合作伙伴的合作上面，不管是和大學(xué)科研機構(gòu)、還是同行業(yè)“友商”。華為獨特的矩陣管理和企業(yè)文化，漫漫就合作伙伴同化為華為的一部分，比如早期和清華大學(xué)合作，清華大學(xué)的博士生鄭寶用就不知不覺的進入了華為研發(fā)團隊，到后來的華為3COM，現(xiàn)在的華賽，華為都是采用相同的技術(shù)合作策略。第四、華為研究所全世界遍地開花

“在全球經(jīng)濟低迷的背景下，華為仍堅持加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費用達到人民幣133億人民幣，同比增加27.4%?！比A為研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的46%，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所，還與領(lǐng)先運營商成立近20個聯(lián)合創(chuàng)新中心。華為研究多可以說是輻射、支撐到全球各個片區(qū)的客戶。現(xiàn)在的華為總部僅是一個行政、研究總部的一個根據(jù)地、信息樞紐中心了。華為坂田基地，僅有華為南京軟件園的1/3面積。很難想象，其他地區(qū)的研究所了。

第三篇：華為公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略報告

華為公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

一、綜述

深圳市華為技術(shù)有限公司成立于1988年。當(dāng)初由5個人合伙投資2.4萬元，從事小型程控交換機的研究開發(fā)，歷經(jīng)二十多年的艱苦奮斗，華為的程控交換機連續(xù) 3 年全球第一，市場占有率達 32%，智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一，下一代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 NGN 出貨量全球第一，市場占有率達 28% ；第三代用通信系統(tǒng)設(shè)備已躋身全球供應(yīng)商的第一陣營，與著名的愛立信、諾基亞、西門子等公司比肩而立。朱銘基總理說:在華為看到了真正的高科技企業(yè)。

華為公司在短時間內(nèi)從無到有，從小到大，從弱到強，崛起為我國通信領(lǐng)域的大企業(yè)，主要原因是它從成立之日起就實施了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理，形成了強大的技術(shù)創(chuàng)新能力。

二、技術(shù)創(chuàng)新活動的理論模型：從技術(shù)驅(qū)動到市場驅(qū)動 在中國聯(lián)通 CDMA 項目招標(biāo)中落選曾是華為人心中的隱痛。華為在反思中發(fā)現(xiàn)，失敗的根源是產(chǎn)品開發(fā)的思路錯了。過去的產(chǎn)品開發(fā)是由技術(shù)驅(qū)動的，能研發(fā)什么就制造、銷售什么。然而，現(xiàn)在的情況不一樣了，新技術(shù)的不斷問世大大超越了人類的現(xiàn)實需求，超前太多的技術(shù)，如果不能為人們所接受，就要付出大量成本，甚至可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)。從此，華為的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變化，即從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲵?qū)動，強調(diào)以新的技術(shù)手段實現(xiàn)客戶需求。

華為認為創(chuàng)新源自客戶需求，在企業(yè)創(chuàng)新中堅持客戶導(dǎo)向的原則。這種“客戶導(dǎo)向” 體現(xiàn)在，從研發(fā)的最初就考慮到市場，甚至考慮到后期的客戶如何維護的問題。為此，華為在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了富有特色的 “戰(zhàn)略與市場營銷” 體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確保以客戶需求來驅(qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。已立項的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各個階段，都要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。

從 2000 年開始，華為在企業(yè)內(nèi)部進行了集成產(chǎn)品開發(fā)的變革。這一耗費巨資的變革把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)變成跨部門的團隊運作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團隊，對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要。通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。這場變革的推行使市場驅(qū)動的研發(fā)戰(zhàn)略有了制度和機制的保障。適應(yīng)市場，而不是單純的就技術(shù)而論技術(shù)； 鼓勵創(chuàng)新，而不搞盲目出新，這就是華為自主創(chuàng)新的成功之路。

三、技術(shù)創(chuàng)新活動的機制

（一）技術(shù)創(chuàng)新的動力機制

技術(shù)創(chuàng)新的動力機制包括內(nèi)部動力和外部動力。內(nèi)部動力：1）明晰的產(chǎn)權(quán)制度是技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力的基本保證。只有在產(chǎn)權(quán)明晰的前提下，企業(yè)才會改“政府要我創(chuàng)新”為“我要創(chuàng)新”。華為作為一家民營企業(yè)，自負盈虧，在激烈

1市場的的競爭下，只有不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才是實現(xiàn)利潤最大化的唯一有效途徑。

2）技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動力分為主動力和被動力。主動力就是企業(yè)主動進行創(chuàng)新的動力，主要包括對創(chuàng)新可能帶來的高額風(fēng)險壟斷利潤的追求和追求企業(yè)的發(fā)展。

外部動力是指來自企業(yè)之外的自然環(huán)境、社會環(huán)境的激勵和約束構(gòu)成的創(chuàng)新動力。華為總部地處深圳--中國經(jīng)濟特區(qū)，市場經(jīng)濟成熟且有高端的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用環(huán)境和氛圍。且適逢中國政府大力提倡建設(shè)創(chuàng)新型國家之際，得到

了政府的資助和優(yōu)惠政策。深圳市為華為提供了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)享受的財政、稅

收、土地等優(yōu)惠政策，提供了寬松的外部環(huán)境技術(shù)。正是由于內(nèi)外動力的相互作

用，才造就了今天的華為。

以代理產(chǎn)品起家的華為走上自主創(chuàng)新的道路，初始的動力完全是為了能夠

“活下去”。那還是上世紀(jì)90年代初，華為所代理的香港公司看到市場局面已

經(jīng)打開，就把代理權(quán)收回去了。在這生死存亡的關(guān)鍵時刻，成立僅3年的華為公

司決定將代理銷售獲得的微薄利潤投入到程控交換機的自主開發(fā)上，給企業(yè)找一

條生路。

華為人看準(zhǔn)了目標(biāo)就毫不動搖，缺乏研發(fā)資金，他們不惜高息融資，甚至把

自己工資的一半也拿了出來。經(jīng)過3年的攻關(guān)，華為的程控交換機帶著自己獨有的技術(shù)面世了。這款交換機選擇了光纖作為模塊連接的手段，可以滿足農(nóng)村對防

雷、功耗、遠端模塊的特殊要求，就是這樣一個小小創(chuàng)新，為華為交換機走“農(nóng)

村包圍城市”的道路添上了重要的籌碼。

華為交換機迅速走紅，小試牛刀的華為公司看到了創(chuàng)新技術(shù)為企業(yè)發(fā)展注入的巨大活力，從此在自主創(chuàng)新的道路上一發(fā)而不可收。在華為有關(guān)文件中，明確

將“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品

自立于世界通信列強之林”確定為企業(yè)的核心價值觀，同時將“發(fā)展擁有自主知

識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系”作為企業(yè)的基本目標(biāo)。

華為的3G產(chǎn)品能成功地在3G技術(shù)的發(fā)源地獲得商業(yè)應(yīng)用，是歐美對華為

3G系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)先性的全面認可。華為人自豪地說:“華為公司在歐美市場上的突

破，依靠的不是低價策略，而是以自有技術(shù)為核心的競爭實力，我們的產(chǎn)品在技

術(shù)測試中獲得了好幾項第一。”華為在海外市場的成功，是技術(shù)創(chuàng)新成果的全面

體現(xiàn)。

（二）運行機制

1、創(chuàng)新決策：從跟蹤開發(fā)到領(lǐng)先開發(fā)

技術(shù)創(chuàng)新決策是技術(shù)創(chuàng)新行為中最重要的環(huán)節(jié)，決策的正確與否，直接決定

技術(shù)創(chuàng)新的成敗。

與有100多年歷史的跨國巨頭相比，22歲的華為公司仍然很稚嫩。在華為

發(fā)展的前期，其技術(shù)研發(fā)以跟蹤開發(fā)為主，通過學(xué)習(xí)、借鑒別人已經(jīng)成熟的技術(shù)，以節(jié)約產(chǎn)品成本，提高競爭力為目的。但隨著華為的發(fā)展，在技術(shù)上拉近了與國

際先進水平的差距，在市場上又逐漸成為跨國公司的直接競爭對手，進而成為其

封鎖和打壓的對象。跟蹤型的研發(fā)之路走不通了，華為要在國際競爭中取得優(yōu)勢，不能不走領(lǐng)先型研發(fā)之路。

為了打破歐美跨國公司對高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷，華為在技術(shù)研發(fā)中

堅持高起點，始終瞄準(zhǔn)業(yè)內(nèi)尖端、前沿、最有市場的產(chǎn)品，努力站在與國際跨國

公司同一起跑線上。華為在3G上的傾盡全力曾經(jīng)招致過“戰(zhàn)略失誤”的嘲笑，但他們始終認定:“傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場格局很難改變，我們只能在新增市場上爭奪一席之地?！闭?0個春秋，華為在3G研發(fā)上累計投入超過50億元，投入研發(fā)人員近6000人，在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設(shè)立了多個研發(fā)中心。目前，他們的奮力追趕終于有了可觀的回報，華為已擁有2700多項3G專利，其中94%為發(fā)明專利。由于掌握了核心技術(shù)，使華為用很短的時間，在荷蘭、美國、阿聯(lián)酋、馬來西亞等地部署了11個3G商用網(wǎng)絡(luò)，今年4月底入選英國電信公司未來5年優(yōu)先供應(yīng)商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等7家跨國巨頭組成的頂級供應(yīng)商行列。

2、創(chuàng)新研究與發(fā)展（R&D）

創(chuàng)新的研究與發(fā)展（R&D），既是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的決策的必要依據(jù)，又是決策的直接延續(xù)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新R&D,是企業(yè)以自身的研與開發(fā)為基礎(chǔ)，并借助外部的成果引進與技術(shù)合作，從開發(fā)研究與設(shè)計，到樣品、樣機的研制，直至通過中間試驗的一整套戰(zhàn)術(shù)方案的制定過程。

先進的研發(fā)管理模式是華為公司技術(shù)創(chuàng)新能力提升的加速器。在研究開發(fā)管理方面，華為在1999年初，與IBM咨詢公司合作，全面采用世界領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)理念，建立了科學(xué)高效的集成產(chǎn)品開發(fā)流程(IPD)，如圖1所示。IPD主要是適用于研發(fā)管理，華為從項目形成到最終研發(fā)都嚴(yán)格按照該管理系統(tǒng)進行，以提高研發(fā)效率。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

圖1.華為IPD流程

例如，華為的CDMA開發(fā)進程就是嚴(yán)格按照IPD的計劃進行的，這使得華

為CDMAlx產(chǎn)品的開發(fā)、測試、生產(chǎn)和市場發(fā)布都有條不紊、不急不躁，確保了華為的CDMAIX系統(tǒng)一經(jīng)推出就達到了可規(guī)模商用化的水平。據(jù)不完全統(tǒng)計，IPD使華為整體研發(fā)成本降低40%。按照華為北京研究所路由器產(chǎn)品線總監(jiān)吳欽明的說法，他們在開發(fā)路由器時，通過實施IPD，可以把最前端的產(chǎn)品發(fā)展趨勢直接固化在后端產(chǎn)品開發(fā)計劃中，并保障在開發(fā)路由器時“一板”成功，大大減少了廢品率，并縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。

IPD也帶來了研發(fā)人員激勵方式的改變。在高人力密度研發(fā)時期，基層研發(fā)人員實行統(tǒng)一工資制。IPD研發(fā)體系要求高度信息溝通，并對項目開發(fā)進程做詳細記錄。研發(fā)體系變革后，基礎(chǔ)研發(fā)人員的個人薪金完全與項目小組的研發(fā)成果和個人貢獻掛鉤，中層研發(fā)經(jīng)理的薪金則按項目研發(fā)制度和客戶滿意度進行考評。IPD的實施使華為的創(chuàng)新成果更快、更高質(zhì)量地轉(zhuǎn)化為經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品，這也是最近一兩年來華為的技術(shù)實力和產(chǎn)品地位迅速提升的一個主要因素。

1）自身的高投入的研究與開發(fā)：包括資金與研究人員的投入

自主創(chuàng)新是資金密集型的投資活動，離開資金投入就無從談起，因此華為有關(guān)文件明確規(guī)定:“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”實際上華為每年的研發(fā)投入不僅比國內(nèi)一般企業(yè)不足1%的比例高出許多，有些年份其實際投入比一些跨國公司還要高。根據(jù)著名的IT研究與顧問咨詢公司美國高德納公司的統(tǒng)計，華為在電信業(yè)最不景氣的2002年，投入研發(fā)的資金占總營業(yè)額的比例為17%。這一比例要高于諾基亞、阿爾卡特和思科。

華為公司的高投入還體現(xiàn)在研發(fā)人員的投入上，近3萬員工中，有47%是研發(fā)人員，達14000多人，其中有3000多名優(yōu)秀的外籍研發(fā)人員。

2）外部的成果引用與技術(shù)合作：華為人習(xí)慣性地稱國際跨國公司競爭對手為“友商”。華為人解釋，這并不是什么客套，而是源自于在競爭中合作的理念。在堅持以我為主、自主研發(fā)的前提下，華為通過合資、合作等方式，與國際一流企業(yè)和科研機構(gòu)建立了廣泛的聯(lián)系。華為和英特爾聯(lián)合向中國運營商及其他國家運營商聯(lián)合推出3G混合組網(wǎng)解決方案;華為和西門子共同組建一家合資公司，專注于3G技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù);華為推出的3G手機就是與英飛凌、高通等知名廠商合作研發(fā)的產(chǎn)物;華為公司還與高通公司形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方在解決方案、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)芯片、終端芯片方面開展了緊密合作。有的核心技術(shù)，如天線是設(shè)在俄羅斯的研究所設(shè)計的，芯片是設(shè)在中國的研究所開發(fā)的，而工藝是由德國工程師設(shè)計的，軟件則是由設(shè)在印度的研究所開發(fā)的，可以說是集世界最先進技術(shù)之大成。華為有關(guān)負責(zé)人說： “如果不是這樣的開放研發(fā)思路，我們在技術(shù)上很難短期內(nèi)實現(xiàn)突破和跨越。”

3、創(chuàng)新的實現(xiàn)機制

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的實現(xiàn)，是企業(yè)通過積極的銷售活動和售后服務(wù)，是自己的創(chuàng)新產(chǎn)品迅速的進入市場，占有、鞏固并不斷擴大市場，以實現(xiàn)創(chuàng)新所最求的目標(biāo)---是企業(yè)實際獲得經(jīng)濟效益的過程。

健全的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)機構(gòu)。在深圳設(shè)市場總部，下設(shè)市場策劃、交換系統(tǒng)、傳輸系統(tǒng)、接人網(wǎng)、多媒體、電源、終端、數(shù)據(jù)通訊、海外市場、營銷工程、用戶服務(wù)中心等十兒個部門，統(tǒng)籌國內(nèi)外市場拓展工作:在全國設(shè)立了33個市場銷售辦事處，負責(zé)投標(biāo)、竟標(biāo)和向用戶進行推廣工作，以拓展市場。設(shè)35個用戶服務(wù)中心，為全國各地用戶提供及時快速的售后服務(wù)和三級技術(shù)支持:為了快速占領(lǐng)市場，把成熟的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向各地生產(chǎn)，成立了四川華為通信有限公司、天津

華為通信有限公司、北方華為通信有限公司，與國內(nèi)177個電信局和專網(wǎng)共同參股組建華為通信股份有限公司、與俄羅斯貝托公司合資成立貝托華為合資公司。

（三）技術(shù)創(chuàng)新的激勵機制：創(chuàng)新導(dǎo)向的人才激勵機制 美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需 發(fā)揮20%至30%的能力就能保住飯碗但是如果受到充分的激勵，員工的能力可以發(fā)揮到80%至90%，這說明其中50%至60%的差距是激勵造成的。所以在一定程度上可以說，激勵能極大地促進員工績效。

華為無疑是我國企業(yè)自主創(chuàng)新的典型。自主創(chuàng)新能力是華為的核心競爭力，而人才是打造企業(yè)自主創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。

華為注重選拔、招聘創(chuàng)新型人才，以優(yōu)厚待遇吸引優(yōu)秀科技人員加盟，獲取對技術(shù)創(chuàng)新極為重要的人才資源。華為招聘員工的方法主要有兩種方法： 一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。華為每年都要招聘大量的高校畢業(yè)生，這已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

華為還采取多種方式培訓(xùn)、提高研發(fā)人員水平，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系，有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地，所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學(xué)校，可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓(xùn)。華為每一年的培訓(xùn)費用高達數(shù)億元。

華為還特別注意員工的實踐磨煉： 鼓勵員工到一線特別是海外一線工作，獎勵向一線傾斜； 選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的目的是要產(chǎn)生有市場競爭力的技術(shù)和產(chǎn)品。需求是技術(shù)創(chuàng)新之母，技術(shù)創(chuàng)新必須符合用戶需要，創(chuàng)新產(chǎn)品必須具有市場價值。這就要求創(chuàng)新者必須有較強的市場洞察力，超前把握市場與用戶的潛在需求，這是技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。

客戶滿意度是華為從總裁到各級干部的重要考核指標(biāo)。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價的整個過程，并固化到干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。

華為注重以薪酬待遇激勵人才。華為作為我國當(dāng)今高科技企業(yè)的佼佼者，是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可 以支付一條游輪。華為的高薪使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才積極性。近來華為在國內(nèi)各大名牌大學(xué)招聘到大量優(yōu)秀學(xué)生，完全歸于“殺手锏”—起薪點高，也就是華為所說的有競爭力的薪酬。在 《華為公司的基本法》 中規(guī)定： “按勞分配的依據(jù)是： 能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是： 可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。華為員工的薪酬福利形式主要有： 工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。任正非說： “我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓??！?/p>

華為還注重對員工的精神激勵。在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責(zé)對員工進行考核、評獎。華為的榮譽獎有兩個特點： 第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己

獲得了公司的某種獎勵； 第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。

華為還十分重視職業(yè)發(fā)展激勵，為技術(shù)創(chuàng)新人才暢通職業(yè)發(fā)展通道。在華為有兩條職業(yè)發(fā)展通道： 一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走。同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。

華為非常崇尚 “狼”，而 “狼” 有 3 種特性： 其一，有良好的嗅覺； 其二，反應(yīng)敏捷； 其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。在創(chuàng)新的方式上，主張團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。為鼓勵團隊合作，華為規(guī)定，優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職，業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部。

四、結(jié)束語

技術(shù)創(chuàng)新與公司制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新一體化。在知本主義指導(dǎo)下，股份合作制留住了人才，避免了信息資產(chǎn)流失，使公司知識資本積累下來，不斷增殖，極大地調(diào)動了全體員工的勞動創(chuàng)造熱情;能力主義的職能工資制，激烈的競爭和淘汰制度，挖掘出員工的巨大潛力。合理的公司組織結(jié)構(gòu)與靈活有競爭的機制成為技術(shù)創(chuàng)新的動力來源。

從創(chuàng)新模式上講，華為也是在國外技術(shù)基礎(chǔ)上進行二次創(chuàng)新。它抓住了世界通訊技術(shù)越來越依賴信息技術(shù)、集成電路技術(shù)的機會，掌握了當(dāng)今世界最先進的計算機軟硬件和集成電路技術(shù)，并運用于通信領(lǐng)域，從而有可能在短時間內(nèi)站在世界通信技術(shù)前沿，大大縮小了民族通信業(yè)和世界通信業(yè)的距離。

更可貴的是，華為沒有停留于跟蹤世界先進技術(shù)的層次上，而是進一步作出了原創(chuàng)性的技術(shù)發(fā)明，在程控交換機、芯片技術(shù)和移動通訊等方面擁有了自主知識產(chǎn)權(quán)，形成了自己的核心技術(shù)，從而在國內(nèi)外通信市場競爭中擁有了核心能力。

經(jīng)過持續(xù)的技術(shù)研發(fā)和積累，如今華為在超長距DWDM、MSTP、NGN、綜合接入、IP電信網(wǎng)、IP DSLAM、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)等領(lǐng)域，處于世界領(lǐng)先地位;在智能光網(wǎng)絡(luò)ASON、核心骨干路由器、交換機、WCDMA、CDMA、3G終端等領(lǐng)域，進入了世界先進的行列;華為已能設(shè)計近100種特定用途集成芯片(ASIC)，包括3G核心芯片，設(shè)計水平從0.5微米提升到0.13微米，自主芯片年產(chǎn)量已達1100萬片。

華為的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅僅是國內(nèi)第一，它的競爭對手是西門子、AT&T、阿爾卡特，這些大公司的技術(shù)和產(chǎn)品壟斷著中國市場，20多年來華為主要靠技術(shù)創(chuàng)新擠占了部分國內(nèi)外市場，而要在21世紀(jì)初成為有國際地位的中等規(guī)模的通信技術(shù)設(shè)備制造公司，華為仍然是以實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理為唯一競爭手段。

第四篇：華為：堅持實事求是的進行產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新

華為：堅持實事求是的進行產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新

作為國內(nèi)自主創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的標(biāo)志性企業(yè)，華為值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的經(jīng)驗是多方面的，但如果一定要總結(jié)為一條的話，那就是——實事求是的自主創(chuàng)新。最近，華為任正非總裁的一個講話以“實事求是的科研方向和二十年的艱苦奮斗”為題，也說明了這一點。

華為從最開始沒有自己的產(chǎn)品和技術(shù)，后來自己開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)，到現(xiàn)在能夠提供具有國際水準(zhǔn)的全線通信產(chǎn)品，擁有一萬多項專利，經(jīng)歷了十八年的艱苦努力，其中的經(jīng)驗和教訓(xùn)數(shù)不勝數(shù)。歸納為三點：一個導(dǎo)向——始終堅持以市場為導(dǎo)向；二個平臺——產(chǎn)品／技術(shù)平臺和研發(fā)管理平臺；一個機制——研發(fā)人員的動力機制。以下稍作展開：

一、始終堅持以市場為導(dǎo)向

華為是在激烈的市場競爭中創(chuàng)業(yè)和成長的，作為早期的創(chuàng)業(yè)者和公司最高層，具有強烈的市場導(dǎo)向意識是很自然的。問題是在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、部門職能劃分越來越細的情況下，如何讓研發(fā)人員還能夠堅持市場導(dǎo)向？華為的做法是讓研發(fā)人員直接面向市場，直接對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)，而不僅是對開發(fā)成果負責(zé)，并且從流程運作和考核機制上來保障這種導(dǎo)向。另外，針對國內(nèi)研發(fā)人員普遍存在的重技術(shù)，輕管理，輕市場、缺乏商品化意識、缺乏成本意識等問題（華為內(nèi)部稱之為“幼稚病”）。華為特別注重對研發(fā)人員進行思想改造，強調(diào)研發(fā)人員要市場導(dǎo)向、業(yè)務(wù)導(dǎo)向，要成為“技術(shù)商人”。在97年，華為甚至在研發(fā)系統(tǒng)搞了一場轟轟烈烈的“反幼稚”運動，對研發(fā)人員乃至其他部門的員工帶來極大震動。

二、打造產(chǎn)品/技術(shù)平臺和研發(fā)管理平臺

“小公司靠創(chuàng)意，大公司靠平臺”，這是華為任總對企業(yè)如何做大的見解，所以華為一直非常重視平臺建設(shè)。對產(chǎn)品創(chuàng)新而言，關(guān)鍵就是搞好產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺以及研發(fā)管理平臺。華為現(xiàn)在的產(chǎn)品成千上萬，但都源于一個“母親”——那就是CC08數(shù)字交換平臺，這樣使得每個“家族”（產(chǎn)品線/產(chǎn)品系列）和“兒子”（具體的產(chǎn)品）都能夠繼承“母親”的優(yōu)良傳統(tǒng)，從“母親”那里吸收營養(yǎng)，容易盡快成長，而且各“家族”和“兒子”之間能夠相互幫助、相互借鑒、相互提高，而不是相互打架，相互拆臺。形成這種公司大平臺支撐產(chǎn)品線平臺，產(chǎn)品線平臺支撐具體的產(chǎn)品開發(fā)的局面不是偶然的。

首先，華為在思想上非常重視平臺化和重用思想。其次，在組織和流程上采用相對集中的產(chǎn)品線模式而不是相對分權(quán)的事業(yè)部模式，產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)流程中注重平臺構(gòu)造和技術(shù)共享，并建立了中央總體技術(shù)部門和產(chǎn)品線的技術(shù)管理部門，負責(zé)平臺的整理、規(guī)劃和管理，最后，這與華為一貫堅持集團奮斗、團隊協(xié)作的企業(yè)文化也是密不可分的。

產(chǎn)品平臺的背后就是技術(shù)平臺，尤其是核心技術(shù)?！度A為基本法》明確指出：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，開放合作、獨立自主地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系。這句話其實道出了華為在核心技術(shù)發(fā)展方面的戰(zhàn)略思路。確實，在核心技術(shù)方面，國內(nèi)企業(yè)必須承認自己是追趕者，必須承認西方企業(yè)通過幾十年甚至上百年的積累，在科學(xué)技術(shù)方面已經(jīng)遠遠領(lǐng)先于我們。華為也不例外，所以實事求是的做法就是抱著開放合作的態(tài)度，虛心向別人學(xué)習(xí)，不是從零開始，而是站在巨人的肩膀上，更多的通過引進、消化、吸收的方法，然后進行再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新，發(fā)展自主的專利技術(shù)體系。

在研發(fā)管理平臺的建設(shè)方面，華為堅持不折不扣地學(xué)習(xí)西方先進的、成熟的研發(fā)管理模式和體系。從98年開始，華為花了五年時間、數(shù)千萬美元從IBM公司引進并實施了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，使得華為在較短的時間內(nèi)就打造了具有國際水準(zhǔn)的研發(fā)管理平臺，大大提高了產(chǎn)品開發(fā)能力。

三、構(gòu)建研發(fā)人員的動力機制

在動力機制方面，研發(fā)人員首要關(guān)注的是個人的發(fā)展和工作本身的吸引力。《華為基本法》明確指出：華為價值分配形式是，機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利、以及其他人事待遇。只要你肯干又有潛力，華為提供給每個研發(fā)人員充分的發(fā)展機會和發(fā)展空間。華為強調(diào)向各級研發(fā)人員下達挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，同時每個開發(fā)項目組會得到充分的授權(quán)，開發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)主要是把握方向，不會過細干預(yù)項目開發(fā)工作。尤其當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)是定位在趕上國外先進水平時，研發(fā)人員會信心十足，而且喚發(fā)出一種民族的自信和自強。

高績效的企業(yè)文化和良好的工作氛圍是華為研發(fā)人員動力機制的另一源泉。為了早日實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新突破，縮短與國外通信巨頭的差距，華為必須堅持艱苦奮斗的精神，研發(fā)人員的工作壓力是很大的，工作時間也是比較長的?！按矇|文化”被認為是華為研發(fā)精神的集中體現(xiàn)和象征，早期的研發(fā)人員甚至提出過“干到晚上十點鐘不叫加班”的口號。盡管現(xiàn)在的研發(fā)人員的負荷與原來相比已經(jīng)大為降低了，但加班還是常有的事。同時華為努力營造的較為寬松的環(huán)境和團隊協(xié)作的氛圍，令研發(fā)人員心情舒暢，集中精力投入工作。

研發(fā)工作是華為的核心活動，又是創(chuàng)造性勞動，在待遇水平向研發(fā)人員傾斜是華為一直堅持的薪酬政策。根據(jù)職位職責(zé)和勝任能力定工資，根據(jù)業(yè)績定獎金，根據(jù)潛力定股權(quán)，是華為在報酬機制上的具體做法。在研發(fā)人員的評價上，兼顧過程和結(jié)果，既要關(guān)注過程中的交付，又要與產(chǎn)品市場成功與否直接相關(guān)，但又不絕對，因為有些是由于公司決策造成的，開發(fā)人員所付出的努力還是應(yīng)得到承認。同時，華為也清醒認識到在評價和薪酬方面要做到絕對的公平是不現(xiàn)實的，更多的要通過程序的公正來保障結(jié)果的公平，或者說保障研發(fā)人員對結(jié)果的公平感。

另外，華為非常重視各種精神方面的認可、鼓勵和獎勵。比如，研發(fā)主管通過各種方式對員工良好的表現(xiàn)和進步進行認可和表揚，根據(jù)評比的獎牌和獎杯，結(jié)合企業(yè)文化的各種榮譽獎（如創(chuàng)新獎、協(xié)作獎、攻關(guān)獎等），公開的表彰，等等。

總之，正如華為指出：“中國并不缺乏創(chuàng)新的種子，缺乏的往往是創(chuàng)新的土壤”。華為的經(jīng)驗告訴我們：只要本著實事求是的原則，以市場為基礎(chǔ)，以平臺為支撐，以動力為保障，培植創(chuàng)新的沃土，創(chuàng)新的大樹就一定能夠長成。

第五篇：我的華為之路——紀(jì)念華為面試

華賽的這個 offer 算是我感覺比較有發(fā)展的 offer 之一,所以有此文章紀(jì)念~ 華為今年招收的總體人數(shù)是 6k-7k 人,十分的多.在面試的時候常常有北郵的 xdjm,就 像一位 xd 說的,到處都有北郵幫.呵呵~ 北郵今年在華為的招聘中體現(xiàn)出來的優(yōu)勢也算是在 IT 領(lǐng)域各個公司的一個縮影吧~各位 xdjm 還需要繼續(xù)加油,保持我們的這個優(yōu)勢,并留給后來人~ 我向華為投遞簡歷之時, 對于華為的印象其實不是特別好的, 從胡新宇到前幾天的集體辭職, 等等,像后來華賽一位經(jīng)理說的,的確有些被妖魔化了.到現(xiàn)在為止,我依然感覺得到華為 的狼性,他對于人的苛刻要求,尤其是對于銷售和技術(shù)支持崗位.周圍有一些人,一心想去 海外鍛煉而不得,有人只是去華為攢面經(jīng)而據(jù)掉華為的 offer,各式各樣的目標(biāo)再加上華為 今年巨大的招聘人數(shù),成了論壇上的一道風(fēng)景.我投的是 銷售工程師,在最開始投的時候,由于之前的一些個人想法,只是想試試——因 為要求碩士學(xué)歷,我還是小本.后來看到論壇上有人說華為開始通知面試,不知為什么,心理也從未緊張,只是慢慢的等, 直到第一批得到營銷類的一面通知…… [B]銷售工程師一面,周二,西苑 4 層.[/B] 看了下之前各位分享的經(jīng)驗, 了解到一面只是華為的面試官聊天類的面試, 就帶著要求的東 西過去了~填表,等待…… 先介紹一下流程: 1,自我介紹 我剛坐下,面試官(姑且成為 A 吧)低頭看著我的表格以及簡歷,說了一句,做一個自我 介紹吧~我當(dāng)時很詫異,我還從來沒做過不和人進行眼神交流的自我介紹,于是決定不按之 前準(zhǔn)備的來,換了個思路,準(zhǔn)備用自己的言語和經(jīng)歷打動他.于是 blabla,果然有了效果, 半分鐘不到,A 就抬起了頭,開始看著我了:P.自我介紹我用了 2 分鐘,之后他對我的成 績很感興趣,問我成績單和 CCNA 證書帶沒帶,拿給他之后,向他大概介紹了一下自己的 成績曲線以及獎學(xué)金.看得出來他很滿意~ 由于暑假時候在 IBM 實習(xí),A 又問了我關(guān)于 IBM 和華為如果同時給 offer 會如何選擇,聽 了我的答案之后,A 向我說了一些他對于在外企和華為類國企不同發(fā)展的看法~ 2,工作地點討論 我選擇的是 B——僅限國內(nèi)分配.A 就這個選擇向我介紹了說華為技術(shù)(我的志愿公司)國 內(nèi)的銷售,各個辦事處幾乎都滿了,想留國內(nèi)幾乎不可能.我跟他說明了這個是按照網(wǎng)申時 候填寫的,現(xiàn)在的顧慮主要是家庭方面反對.又詢問表上 AA 與 A 的區(qū)別,尤其是人身安全 方面, 解釋.A 如此反復(fù), 過了一段時間, 我依然堅持.他突然問我, 你了解華為的構(gòu)成么? 我說宣講時候聽過一些…… 3,華賽 A 向我介紹了華為集團下屬的各個分公司,海思,華為通信……說到華為-賽門鐵克的時候, 我跟他說我在宣講時候

就對于華賽比較感興趣,覺著存儲和安全領(lǐng)域在今后的發(fā)展應(yīng)該不 錯.于是他向我詳細介紹了一下華賽的現(xiàn)狀,人員構(gòu)成,資本構(gòu)成,成立原因,營銷中心等 等.更加對胃口的是,華賽暫時沒有國外的職位,今后如果發(fā)展海外業(yè)務(wù)也將會首先從歐洲 等經(jīng)濟相對發(fā)達的地區(qū)開始.^^ 4,改志愿 我于是提出修改志愿.A 跟我說,他就是華賽的人,希望我自己修改,別給人一種被他忽悠 的感覺.o(∩_∩)o...哈哈,這時候他的眼中有一些狡獪的神色~ 5,關(guān)于 A 他向我介紹了當(dāng)初選擇華為的原因以及選擇華為之前的經(jīng)歷, 算是華為比較老的一批員工了

~這時候 A 給我的感覺是很親切,有種父輩的感覺~ 他向我說明當(dāng)初辭掉原本輕松富足的生活奔赴深圳, 又在到達深圳一個月后選擇華為的原因 ——一個企業(yè)的可發(fā)展性以及當(dāng)時華為的艱苦的拼搏精神.在這里,又聊了很多~最后在這 里結(jié)束~通知我回去等二面和三面通知.起座,離開,在門口看了一下今天的流程,剛想離開,A 又出門叫住我,回去后 A 和我說, 那個表上出國的選擇其實是一種態(tài)度的表示……我會意,選 AA,離開.一面在我大概進行 40 分鐘左右.真的很幸運的碰到了 A,給了我更多選擇的機會,在此很 感謝他.疏忽之處,忘記取消選擇調(diào)劑子公司(萬一華賽銷售招滿了怎么辦?~:P)[B]我的華為之路——銷售工程師二面,周三,西苑 1 層.[/B] 從西苑回來好好休息,以為第二天不會又面試,很輕松的起床后發(fā)現(xiàn),凌晨華為發(fā)了二面通 知短信.我是 9 點,起床時已經(jīng) 8:20…… 既來之則安之的洗漱,穿衣,出門,打車過去.9:05 到達西苑.第一批二面的已經(jīng)出發(fā) 了……于是無聊的等待.好幾撥二面都已經(jīng)出發(fā),都沒有我.10 點,終于有我了.現(xiàn)在想 來,也有可能是把我安排到有來自華賽的面試官的場次了吧…… 正好有一位之前認識的同是北郵的 cx 和我一場,于是決定共進退.進場后發(fā)現(xiàn)之前給我一 面的 A 也在面試官的行列,呵呵,感覺很奇特~坐定,女生 4 人,平分坐,每組兩人.對 面一組(成為 K 組吧~)有來自清華,北大,外經(jīng)貿(mào)的傳統(tǒng)“侃”校的人.另外還有化工,北 交,北語等幾位分散在各組.流程: 1,自我介紹,每人 1 分鐘左右.首先根據(jù)之前各位分享的面經(jīng),了解到相互介紹的環(huán)節(jié).于是記錄.沉穩(wěn)的介紹完自己.自我介紹圍繞基本情況,今后職業(yè)發(fā)展目標(biāo)或者人生目標(biāo),自己的優(yōu)缺點這三點來介紹.2,相互介紹,換順序 面試官提出由 K 組開始,依次倒序介紹我們組的成員.北大的哥們在自我介紹時候沒有注 意別人的發(fā)言,介紹的很不好,僅僅是名字和學(xué)校.后來的環(huán)節(jié)中,他也提到,這個環(huán)節(jié)對 他的影響很大,導(dǎo)致總體沒有發(fā)揮.同志們引以為戒~ 到我們組時候,改了順序,并提出不要看之前自己記錄的東西.

西.2.5,插曲,一位面試官對于之前自我介紹中個人所提的缺點逐個問詢.3,給你印象深刻的人,以及其優(yōu)點 這個環(huán)節(jié)沒按照順序.由于視線的問題以及自我介紹時候的特色,我介紹了對面一位女生, 其他人也分別介紹了印象較深的人.其中很多人提到我, 第一次當(dāng)面被如此多的人提到對自 己印象深刻,有些意外和興奮,呵呵~這個環(huán)節(jié)結(jié)束后,A 問我別人認可你的感覺和原因.4,指出 4 個優(yōu)秀的人 我提到北郵的 cx(他表現(xiàn)的很不錯~)組中的兩位和自己,同時給出選擇的理由.一輪 ,K 下來,很幸運的又成為大家比較認同的人(*^^*).又被 A 問道感覺和原因.在 3 的回答 基礎(chǔ)上又加了兩點~ 面試官還問了其中一位女生為什么沒有選自己,女生回答的還好,最后被迫改變主意,加上 自己并選掉另外一個同學(xué)…… 5,指出 1-2 人的缺點 我們這一輪大家都比較謙遜, 提出對方的缺點時候, 都是以提建議的形式~o(∩_∩)o...面 試官說,你們提得不夠尖銳啊,不行,再進行下一步——選出 4 個淘汰的人.6,選出淘汰的人 這個環(huán)節(jié)可能是我們這個二面最嚴(yán)酷的環(huán)節(jié)了,由于沒人主動,之后又從 K 組開始,K 組

第一個清華的兄弟,一開始說了幾句,之后直接被面試官打斷,要求直接說名字,不用理 由……一個一個輪過來,我提了 K 組兩個人的名字,以及本組兩個人的名字,感覺很不好.這一輪氣氛很是沉悶.面試官又問被點到名字?jǐn)?shù)比較多的幾位的感想和申訴.尤其又提到其中一位被認可又被淘汰 的人……問題還是蠻尖銳的,最后逼的蠻緊的…… 7,排序&辯論 選出 12 個選項中,成功者最應(yīng)該具備的.我們組配合的很好,從最開始的分部討論到最后形成結(jié)論,思想很統(tǒng)一,在最后辯論的環(huán)節(jié) 也是取得了很明顯的優(yōu)勢~ 總共時間 1:30 分 總結(jié) 1,淘汰人時,如果提到本組的人很可能會使大家心存芥蒂~ 2,最后討論時候整個組一定要有一個清晰的目標(biāo),對面的 K 組就是有些思想沒能很好的統(tǒng) 一,在辯論時臨時組織,有很多漏洞被我們抓住~ 3,第二天得知,我們組的 5 個人全部取得三面資格,對面組只有 1-2 人.我們組有 4 中 被追問的女生,有 6 中被選擇淘汰票數(shù)比較高的 3 人!所以,可以看出來,在這個環(huán)節(jié)中, 自己組表現(xiàn)的好會對自己加分很多.[B]我的華為之路——銷售工程師三面,周四,西苑 4 層.[/B] 上午先去的上機測試,很簡單,也很快.后來下午又去了一趟,三面.和昨天我們組的一個 女生一組.每組 5 人,我們這個組座次:清華-中科院碩,4 年工作經(jīng)驗后讀書的北語碩(語 言+經(jīng)濟出身),清華-中科院直博的哥哥,我,北林碩(企業(yè)管理).流程: 1,自我介紹 按順序自我介紹,之前沒注意面經(jīng),不過也記了一下各人的基本信息.清華-中科院的碩把 面試官的姓記

錯了,很替他汗一下……輪到我時被打斷,問我考研不,我解釋了一下自己的 想法,然后再繼續(xù)的.由于被打斷,忘記介紹自己的性格特點了…… 2,給 5 分鐘時間,要求相互之間增進了解,之后提問給你印象深的人 我理解這個階段是要在最開始打開僵局,并深入了解一個人,我也是采取這種策略.3,圍繞直博的哥哥是否適合做銷售討論 先讓他陳述適合銷售而不去研發(fā)的理由,之后給我們幾個 1 分鐘(超了好多)了解他,并 給出理由&結(jié)論他是否適合做銷售.我的答案是不適合,推薦的職位是產(chǎn)品經(jīng)理……這個階段對于博士 gg 的提問還是很尖銳的 ~對于支持他的理由提問的也蠻多~ 4,再給 1 分鐘,每人介紹學(xué)業(yè)上最成功的事情 其中清華-中科院的碩對于成就的背景沒有介紹清楚而只是強調(diào)自己的作用,被詰問,后又 陳述了一次才算過.北林的碩在這個階段也沒說好,又給了一次機會.北語的 jj 也被詰問,在工作中是否真的用到所學(xué)知識.總共 40 分鐘左右,形式很靈活.后來聽說同樣的這個面試官,給另外一組面試也是對其中 一個人進行挑戰(zhàn),是關(guān)于 offer 選擇的…… 補充, 1,博士的 gg 在被提問時被問到,未一直堅持光的研究方向而轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)是否是半途而 廢值.在當(dāng)時的情況下很難的一個問題.2,對于自己各個方面都應(yīng)該有個認識,像第 4 個環(huán)節(jié),被問道具體的如果之前考慮不清就 會給人很牽強的感覺~ [B]英語面試,周五,西苑 1 層.[/B]

上午又去西苑做了一個英語口語測試,5 分鐘結(jié)束…… 自我介紹,介紹一個最親密的朋友,over.可惜我邊上的 xd 又被留下來繼續(xù)問問題……=.= [B]后記:[/B] 昨天下午去了華賽的簽約座談,談到了公司的前景以及我們的工作等等.感覺這個 offer 在 我這里還是滿有分量的.但是考慮的時間很短,只到明晚…… 如果算做華賽的元老開辟我們的戰(zhàn)場,在各地鍛煉幾年,等到渠道成熟,規(guī)模起來了,股票 和分紅都是很有可能的事情.所以我很看重這個剛剛起步的公司,他也許就像昨天的 H3C, 也許又有些不同,究竟怎樣呢? 選擇……--