第一篇：國美電器簡介及成功之道

國美電器簡介及成功之道

【家電英才網(wǎng) 提供】

國美電器（英語：GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，2009年，國美電器入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。成立于1987年1月1日。董事局主席張大中。在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市設(shè)立了42個分公司，及1200多家直營店面。

企業(yè)簡介

國美電器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊，創(chuàng)始人為黃光?！，F(xiàn)任董事會主席為張大中。

國美電器一直居于國內(nèi)領(lǐng)先電器行業(yè)。來自中怡康的權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2010年國美集團(tuán)空調(diào)銷售達(dá)600萬套，據(jù)中國電子商會2006年以來對空調(diào)市場份額監(jiān)測顯示，國美集團(tuán)空調(diào)復(fù)合增長一直保持行業(yè)領(lǐng)先水平，并持續(xù)穩(wěn)居空調(diào)市場銷售份額第一，是中國空調(diào)渠道的第一渠道。另外，國美集團(tuán)率先在行業(yè)通過與上游廠家深度合作及大單采購、淡季打款等措施，國美集團(tuán)終端空調(diào)零售價(jià)格在2011年繼續(xù)保持低于其他渠道的競爭優(yōu)勢，并力爭在2011年空調(diào)旺季來臨之際，抑制空調(diào)價(jià)格上漲苗頭，維持空調(diào)低價(jià)位水平。

國美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

企業(yè)發(fā)展歷程

1987年元月一日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。

目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。同時國美位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店560余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。在國家商務(wù)部公布的2004年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名；在國家商務(wù)部公布的2005年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售業(yè)。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區(qū)的一級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時擴(kuò)展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實(shí)現(xiàn)銷售額1200億元的目標(biāo)。

2003年11月國美電器在香港設(shè)立分部，目前已成功發(fā)展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預(yù)示國美電器最終將進(jìn)入國際市場。2004年6月國美電器在香港成功上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。

在18年的發(fā)展過程中，國美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成了“商者無域，相融共生”的經(jīng)營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費(fèi)行家和服

務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。

如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)快速前進(jìn)。

該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三，2007年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。

2011年，開始擴(kuò)張?zhí)崴伲?jì)劃新開400家左右門店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

成功之道

在策劃造就的奇跡中，最經(jīng)典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨(dú)特策劃方式下的 “國美三招”：

第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前1～4個月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當(dāng)?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費(fèi)者“天天低價(jià)”。

第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價(jià)機(jī)”：如市面上29寸平面彩電還是3000元上下時，國美能推出699元的特價(jià)機(jī)，極端的時候甚至推出過一元的“特價(jià)機(jī)”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆。一旦成為當(dāng)?shù)匦侣労?，國美再組織媒體通篇報(bào)道，圍繞這種勢頭層層擊破消費(fèi)者心理防線，“震懾” 對手。

第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，2001年4月舉辦“國美空調(diào)流行趨勢發(fā)布會”，2002年7月舉辦“中國手機(jī)高峰論壇”，最近又在宣稱“優(yōu)惠券”是商家欺騙消費(fèi)者的手段，國美將直接降價(jià)而不是用“優(yōu)惠券”讓利于消費(fèi)者。所有這些目的都在強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：國美代表著主流，要想做一個家電制造商，就必須與國美合作，從而使價(jià)格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。

第二篇：國美電器成功經(jīng)營的戰(zhàn)略研究

家電零售連鎖是順應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業(yè)王國。國美電器是我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中成長出來的零售企業(yè)。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發(fā)展使國美急需進(jìn)行供應(yīng)鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續(xù)增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對沃爾瑪與國美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較分析，從而學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理有其重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

本文首先提出了供應(yīng)鏈管理對企業(yè)經(jīng)營的重要性和零售行業(yè)消費(fèi)暢旺的特點(diǎn)，進(jìn)而引出了本文的研究意義。下來作者對國美的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行了闡述，同時總結(jié)出了其供應(yīng)鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為標(biāo)桿，將沃爾瑪和國美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了詳細(xì)的論述與比較。包括采購管理，供應(yīng)商關(guān)系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應(yīng)鏈管理，總結(jié)了沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，指出了國美的供應(yīng)鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標(biāo)桿學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理。

一.背景1.1供應(yīng)鏈管理背景

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢進(jìn)一步加強(qiáng)，給企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇，同時也給企業(yè)的經(jīng)營帶來了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的經(jīng)營模式也先后經(jīng)歷了三次變革。20世紀(jì)上半葉，是企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的時代。邁克爾·波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時期的競爭格局，企業(yè)與它的供應(yīng)商、行業(yè)競爭對手，潛在入侵者，替代品生產(chǎn)商以及顧客的關(guān)系都表現(xiàn)為一種對立和競爭。為了在競爭中贏得主動，核心企業(yè)加強(qiáng)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現(xiàn)了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權(quán)消除供應(yīng)商或者銷售商的對立。這種模式的核心企業(yè)和上下游配套企業(yè)的關(guān)系是所有權(quán)的合，但聯(lián)合體與外界競爭者以及顧客之間的關(guān)系仍然是競爭和對立，在市場環(huán)相對穩(wěn)定，以生產(chǎn)產(chǎn)品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。

但20世紀(jì)80年代以來市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個性化，不確定性增加，企業(yè)面臨的是一個變化迅速且難以預(yù)測的買方市場。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益明顯，這給企業(yè)經(jīng)營帶來的不僅是市場機(jī)遇，更增加了競爭難度，因此供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)運(yùn)而生。由此企業(yè)經(jīng)營便進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理階段。

所謂供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以至最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個供應(yīng)鏈的角度對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，以提高供應(yīng)鏈及每個企業(yè)的長期績效。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)超越組織機(jī)構(gòu)的界限，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營意識，建立起新型的客戶關(guān)系，使企業(yè)意識到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經(jīng)營效率，而要通過與供應(yīng)鏈各參與方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，追求共同的利益，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共贏的互助合作關(guān)系。

因此供應(yīng)鏈成員之間應(yīng)該實(shí)行信息資源共享，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，建立起充分的信任關(guān)系，把從供應(yīng)商開始到最終消費(fèi)者的整個供應(yīng)鏈作為整體進(jìn)行管理，始終從全局和整體上把握供應(yīng)鏈上的各項(xiàng)活動，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)化，提高整個供應(yīng)鏈及各個節(jié)點(diǎn)企業(yè) 的競爭力。

零售連鎖行業(yè)是連接消費(fèi)者與生產(chǎn)供應(yīng)商的流通行業(yè)，一方面最接近消費(fèi)者，可以最先了解到顧客的需求，準(zhǔn)確掌握銷售產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，把握顧客的需求趨勢，滿足消費(fèi)者的需求。另一方面零售連鎖企業(yè)又和制造商供應(yīng)商連接在一起，消費(fèi)制造商供應(yīng)商的產(chǎn)品，最終來滿足消費(fèi)者需求。所以零售連鎖行業(yè)是一個十分重要的行業(yè)，對商品流通起到“橋梁”的作用。

零售連鎖行業(yè)的良好發(fā)展是國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。正是由于零售連鎖行業(yè)的特殊作用，才使得供應(yīng)鏈理論對零售連鎖行業(yè)的影響更大。通過供應(yīng)鏈管理來建立零售連鎖行業(yè)的競爭優(yōu)勢已成為行業(yè)的共識。

1.2零售業(yè)背景。

國美電器在2006年7月成功收購了永樂電器，截止2006年底，國美電器的門店數(shù)目由324家增至587家，遍及全國160個城市；門店?duì)I業(yè)總面積約為222萬平方米，比2005年底約增長108%。2006報(bào)告的國美電器年報(bào)顯示，在行業(yè)資源整合加速和競爭激烈的背景下，國美繼續(xù)保持了快速發(fā)展勢頭；截至2006年底，國美實(shí)現(xiàn)銷售收入247.29億元人民幣，同比增長38%；權(quán)益所有者應(yīng)占凈利潤8.19億元，同比增長64%,每股收益0.38元。

國美電器不僅在規(guī)模上保持著中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)的地位，同時還保持著快速的發(fā)展速度，其經(jīng)營業(yè)績也依然是令投資者滿意的。向沃爾瑪學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理是國美電器成功經(jīng)營的重要原因之一。零售業(yè)在我國己經(jīng)歷的20多年的改革和發(fā)展，現(xiàn)在己經(jīng)形成了遍布城鄉(xiāng)的流通網(wǎng)絡(luò)。尤其是進(jìn)入21世紀(jì)后，我國的經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，消費(fèi)暢旺，民眾收入增加，城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步提高，商品結(jié)構(gòu)不斷完善，商品類別不斷豐富，這些因素都帶動了我國零售連鎖業(yè)的快速發(fā)展。但是隨著我國加入WTO以后，零售行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)一步發(fā)生變化。外國零售巨頭均看到了中國巨大的市場，紛紛來華進(jìn)行投資，2004年年底我國己取消了外商零售企業(yè)進(jìn)入的地域和數(shù)量的限制，2005年又取消了外商零售企業(yè)的控股權(quán)限制。使得零售連鎖行業(yè)市場化程度進(jìn)一步提高，競爭進(jìn)一步加劇。沃爾瑪，家樂福，邁德隆等國際零售業(yè)巨鱷己紛紛來華進(jìn)行投資，已經(jīng)在中國形成了相當(dāng)大的規(guī)模。在這種情況下如何找到差距，提升我國連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的水平是一個值得研究的問題。沃爾瑪是全球最大的零售商，從2002年以來一直位居世界500強(qiáng)之首。而沃爾瑪之所以能夠做大做強(qiáng)，成為世界第一，其背后就是沃爾瑪優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理在做支撐。同樣我國經(jīng)過這么多年的發(fā)展，也涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的連鎖企業(yè)，國美電器就是其中之一。國美電器成立于1987年，是一家以經(jīng)營電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，如今已成為我國家電零售業(yè)的第一品牌，年銷售能力達(dá)800億元以上，高速的發(fā)展使國美意識到進(jìn)行供應(yīng)鏈管理變革來獲得企業(yè)發(fā)展的重要性，國美應(yīng)以沃爾瑪為標(biāo)桿，來優(yōu)化自己的供 應(yīng)鏈管理。因此以沃爾瑪為榜樣，學(xué)習(xí)其供應(yīng)鏈管理有其重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

二.國美供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

2.1公司簡介

國美電器集團(tuán)成立于1987年，是一家以經(jīng)營電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。1990年，國美在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。1992年，國美開始初步實(shí)行連鎖經(jīng)營，將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，1996年，國美開始調(diào)整經(jīng)營策略，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。到1998年國美的市場銷售額約14億元，在北京的市場占有率達(dá)54%，國美開始走出北京，邁向全國，1999年國美進(jìn)入天津，上海;2000年成功進(jìn)入成都，開辟了西南市場;2001年，國美在沈陽的第一家專賣店開業(yè)，從而進(jìn)入東北市場，同一年又在西安和鄭州開店從而進(jìn)入了中部和西北市場，2002年國美又進(jìn)入的華南市場。與此同時在2003年和2006年國美又分別進(jìn)入了香港和澳門市場。到2005年國美己經(jīng)全面完成了國內(nèi)一線城市的布局，開始將重點(diǎn)進(jìn)入二、三線城市的布局。2004年國美電器在香港成功上市。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。國美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策

略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密的合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經(jīng)銷商。

2.2供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

2.2.1采購管理

(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點(diǎn)之一。通過中央采購國美獲得了許多的優(yōu)勢。首先中央采購能夠提高國美的議價(jià)能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴(kuò)大采購量，提高議價(jià)能力。其次中央采購能夠精簡機(jī)構(gòu)，降低采購費(fèi)用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊(duì)伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊(duì)伍，使得機(jī)構(gòu)精簡化，從而使得采購費(fèi)用得到有效的降低。最后實(shí)行統(tǒng)一采購，能夠有效服務(wù)于國美的物流，銷售等系統(tǒng)。國美通過中央采購，將各個地區(qū)各個門店的采購要求匯集起來，統(tǒng)一向各個廠商下訂單。供應(yīng)商將需求的商品統(tǒng)一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送，同時也為各門店進(jìn)行統(tǒng)一陳列，統(tǒng)一促銷等經(jīng)營活動打下了良好的基礎(chǔ)，從而獲得規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢。

(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產(chǎn)品能夠更加貼近市場。早在上世紀(jì)90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會能夠改善零供關(guān)系，解除供應(yīng)商的后顧之憂，也降低的自己運(yùn)營成本。例如:海爾洗衣機(jī)有很多型號，國美就會買斷其中的一些型號，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔(dān)心產(chǎn)品銷量，同時廠家也會愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經(jīng)營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號，就會讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強(qiáng)。而其他一些家電商由于進(jìn)不到一些型號的產(chǎn)品，競爭力自然就會大大折扣。再次，包銷定制使產(chǎn)品更加貼近市場，貼近消費(fèi)者需求。國美每次進(jìn)行采購之前，會對市場進(jìn)行相應(yīng)得調(diào)研，對產(chǎn)品的性能和價(jià)格做出科學(xué)的分析，向廠商定制一些特色機(jī)型，盡量保證國美的商品與消費(fèi)者需求保持一致。

(3)招標(biāo)采購。招標(biāo)采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產(chǎn)什么款式、什么型號的家電產(chǎn)品完全由生產(chǎn)廠家決定。零售商只是負(fù)責(zé)終端銷售。而國美推出的招標(biāo)采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2000年時，國美就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份《彩電采購招商函》，國美準(zhǔn)備向國內(nèi)的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機(jī)型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬元。國美的這一舉措，在業(yè)內(nèi)引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個數(shù)目巨大的訂單，當(dāng)然國美也最終順利實(shí)現(xiàn)了這次招標(biāo)采購。

(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質(zhì)量有保障的廠商，而且會對供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成該供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再決定是否引進(jìn)這個品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品，考慮到了各個階層的消費(fèi)水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務(wù)也是國美控制采購的重要環(huán)節(jié)，只有售后服務(wù)好的廠商國美才會與其簽訂采購合同，進(jìn)行采購。

2.2.2非穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系管理

國美的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、引導(dǎo)消費(fèi)、服務(wù)爭先，依托連鎖經(jīng)營搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。國美憑借強(qiáng)大的銷售體系和較大的市場份額與生產(chǎn)廠家合作，以大規(guī)模集團(tuán)采

購來降低采購成本，增強(qiáng)采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應(yīng)商管理一直不是十分有效，與供應(yīng)商的關(guān)系一度十分緊張。國美與供應(yīng)商的沒有建立起穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系。是一種非穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。在與供應(yīng)商合作的時候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴(kuò)張的模式。

(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強(qiáng)大的議價(jià)能力在與供應(yīng)商合作時取得了較為主動的地位，但是國美在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達(dá)6個月，而在這期間國美通過出售電器產(chǎn)品會在其帳面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。國美利用這些現(xiàn)金流就可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式進(jìn)行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導(dǎo)致了其與供應(yīng)商關(guān)系的緊張。

(2)第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時所采用的非主營業(yè)務(wù)贏利模式，也是國美進(jìn)行供應(yīng)商管理時不成功的模式之一。國美經(jīng)營的一個主要特點(diǎn)就是低價(jià)，國美通過低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，但是國美的低價(jià)所帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，例如:促銷費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)，廣告費(fèi)，展臺費(fèi)，上架費(fèi)等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使得國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入的增長率大于國美的主營業(yè)務(wù)增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業(yè)務(wù)收入增讓率是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業(yè)務(wù)收入增長率是其主營業(yè)務(wù)增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使其能夠進(jìn)一步進(jìn)行擴(kuò)張，而國美在擴(kuò)張以后仍然利用這種模式來獲取低價(jià)，從而不利于與供應(yīng)商長久穩(wěn)定的合作關(guān)系。

2.2.3逐步演化的物流配送模式

(l)國美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而來的，現(xiàn)在實(shí)行的是集中統(tǒng)一配送。90年代初期，國美物流配送實(shí)行的是“大庫一小庫”，國美那時在北京郊區(qū)設(shè)立一個“大庫房”，各家門店設(shè)立自己的“小庫房”。各門店每天要從大庫房調(diào)貨。調(diào)貨車將家電配送到門店庫房后，顧客交款購買，到門店庫房提貨、驗(yàn)機(jī)，并由顧客自己找車運(yùn)回。這種方式配送流程十分繁瑣，而且造成的家電配送中的殘次率較高。到了90年代后期，國美進(jìn)入高速發(fā)展期，原來的配送方式已經(jīng)不能適應(yīng)國美的發(fā)展模式，這時起，國美采取了“門店儲存配送”方式。國美向顧客提供大件商品送貨上門服務(wù)。門店在各自庫房儲存商品，顧客交款后直接到門店庫房提貨，開箱驗(yàn)機(jī)滿意后，由門店派車送貨上門。這種給顧客送貨的方式，操作起來很麻煩，每一個門店都要有一個自己的倉庫、有自己的送貨車，資源不能共享而且浪費(fèi)也很大。到了2002年3月國美物流部成立，國美逐步將其“大庫”改造成集倉儲管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的現(xiàn)代物流配送中心，進(jìn)行集中配送。國美現(xiàn)有50多個城市配送中心，覆蓋全國近30個省市，零售配送半徑達(dá)到了100公里。

國美現(xiàn)在各地區(qū)設(shè)立物流配送中心，由家電供應(yīng)商將家電產(chǎn)品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顧客家中，不再經(jīng)過各門店。各個門店擺放的商品除了客人能夠用手拿走的之外，其余商品都是樣機(jī)。

(2)物流配送中心管理。國美的物流配送中心有健全的商品目錄，按類別進(jìn)行管理，庫房商品按類別分區(qū)碼放，能大大提高貨物的入庫、查找、分揀、裝卸的效率。所有商品在入庫時都要對機(jī)身進(jìn)行檢查，核對配件、登記機(jī)號。而且?guī)旆可唐肥欠诸悇e由專人進(jìn)行負(fù)責(zé)的，責(zé)任落實(shí)到人。國美的物流配送中心在人員管理上實(shí)行的是3級管理制，即:配送經(jīng)理一庫管員一庫工，3級管理體系，每一職位分工明確，各司其職。配送中心經(jīng)理主要向地區(qū)分部總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，督導(dǎo)下級完成各自的工作任務(wù)，保證物流配送中心的正常運(yùn)營;庫管員向配送中心經(jīng)理負(fù)責(zé)，并督導(dǎo)庫工的工作，同時自己也做一些日常的具體工作;庫工

則主要負(fù)責(zé)商品的出入庫、碼放工作，負(fù)責(zé)商品、庫房的衛(wèi)生同時要做好配送中心的防火防盜工作。隨著國美業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，物流中心也設(shè)置了許多的職能職位，例如:配送會計(jì)、配送出納、配送錄入等。與此同時物流配送中心也十分注重各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化管理，先后出臺了:進(jìn)貨流程、出貨流程、隨機(jī)贈品配發(fā)流程、促銷品配發(fā)流程、殘次品入庫流程、殘次品換貨流程等，讓員工在工作時，有章可循，管理規(guī)范化。

(3)在物流配送的運(yùn)輸方式上，國美選擇的是第三方物流。也就是說國美在配送的時候選擇的不是自營車隊(duì)，而是與社會上的其他物流配送資源進(jìn)行合作，讓其為國美進(jìn)行配送。這些與國美進(jìn)行合作的物流配送方，按國美的服務(wù)規(guī)范進(jìn)行配送服務(wù)，國美只需對其進(jìn)行監(jiān)督管理。所有第三方物流配送人員都必須先經(jīng)過國美的崗前培訓(xùn)，考核合格后才能夠上崗進(jìn)行配送服務(wù)。國美這樣選擇的配送方式能夠充分利用社會上其他的物流配送資源，同時也使自己降低了運(yùn)營成本。例如:2003年國美進(jìn)入福建福州時，就與福州物流簽訂協(xié)議，由其負(fù)責(zé)國美福州地區(qū)的家電配送服務(wù)工作;2004年國美在天津與天津大田集團(tuán)進(jìn)行合作，由大田集團(tuán)負(fù)責(zé)國美在天津地區(qū)的家電配送服務(wù)工作。

2.3供應(yīng)鏈管理取得的成績

2.3.1高效的低成本采購

國美的經(jīng)營理念之一就是“薄利多銷”。因此價(jià)格是國美在經(jīng)營中的一個最有效的競爭工具，而采購作為供應(yīng)鏈管理的起始環(huán)節(jié)，更是國美嚴(yán)格把握的一個環(huán)節(jié)，低成本采購是國美采購管理的核心，國美采購中的各項(xiàng)活動都是為了低成本而服務(wù)的。

2.3.2日漸成熟的物流配送模式

國美的物流配送模式的是一個逐步演化的過程，如今已經(jīng)形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國美物流管理的現(xiàn)狀我們可以看出，國美的物流配送模式先后經(jīng)歷的90 年代初的“大庫一小庫”配送模式，%年代中后期的“門店儲存配送”配送模式，再到現(xiàn)在的集中統(tǒng)一配送模式。這個過程是國美物流配送日漸成熟的一個過程，同時國美的物流配送模式也是與國美每個時期的規(guī)模相匹配的。90年初期，這時國美的業(yè)務(wù)僅限于北京地區(qū)，因此采用“大庫一小庫”配送模式，隨著國美業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，后來國美采用了“門店儲存配送”配送模式。到了90年代后期國美逐步走出北京，將業(yè)務(wù)開展到全國，這時國美原有的物流配送模式已經(jīng)不能很好的服務(wù)于國美的門店及顧客等環(huán)節(jié)，因此變革為集中統(tǒng)一配送，從而使國美獲得進(jìn)一步的發(fā)展。如今國美的集中配送模式已經(jīng)取得了明顯的效應(yīng)，優(yōu)化了供應(yīng)鏈，節(jié)約了大量的成本。與此同時由于流程上的優(yōu)化國美在配送中的裝卸搬運(yùn)次數(shù)減少了許多，商品殘次率也大大降低。

第三篇：國美電器培訓(xùn)中心

搭建起人才培養(yǎng)框架很關(guān)鍵——訪國美電器有限公司培訓(xùn)中心總監(jiān) 趙克欣

問：機(jī)構(gòu)越龐大，人力資源的管理工作越難做。國美龐大的運(yùn)營體系下，對于員工的培訓(xùn)有哪些心得可供業(yè)界借鑒？

答：國美對于員工的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，比較強(qiáng)調(diào)實(shí)用性。

一是實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)。國美所有的培訓(xùn)，都需要把理論跟實(shí)踐結(jié)合在一起，跟員工的崗位結(jié)合在一起。

國美對于員工的培訓(xùn)，是一種“倒推式”的培訓(xùn)。先分析員工的工作內(nèi)容，再把這種工作內(nèi)容行為化，行為化之后把這些內(nèi)容“打碎”變成“碎片”。與這些“碎片”所對應(yīng)的，是員工需要什么樣的能力和知識，再綜合起來形成培訓(xùn)課件。

在形成課件的過程中，還會形成一套實(shí)操方案。這一實(shí)操方案可以運(yùn)用到員工的學(xué)習(xí)項(xiàng)目當(dāng)中去。國美當(dāng)前的培訓(xùn)，從一開始就是從員工所需要具備的知識和內(nèi)容著手，進(jìn)行倒推，因此起到的實(shí)際效果很好。

第二是網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。國美太大了，1200家門店覆蓋了全國各個城市。這樣一個網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)營系統(tǒng)，必須通過網(wǎng)絡(luò)化的培訓(xùn)方式去滿足培訓(xùn)需求。網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)為兩個方面，一個是物理的網(wǎng)絡(luò)，國美目前有72所零售學(xué)校所構(gòu)成的大學(xué)網(wǎng)；另一個是虛擬的網(wǎng)絡(luò)，就是國美E學(xué)院，即E-LEARNING遠(yuǎn)程教育平臺。網(wǎng)上大學(xué)的好處是，不用學(xué)員天南海北地到處飛，可以節(jié)省至少50%差旅費(fèi)用，而且學(xué)員完全可以靈活選擇自己方便的時間去學(xué)習(xí)。

第三是全崗位覆蓋。有人說，不是那么關(guān)鍵和重要的崗位也要培訓(xùn)嗎？答案是一定要。假設(shè)國美運(yùn)營著一架商業(yè)機(jī)器，這架機(jī)器每個部件的運(yùn)行效率都決定著整體效率，任何一個崗位不勝任崗位要求，就會對整體的效率造成損害，成為木桶效應(yīng)中的“短板”。就是出于這樣的假設(shè)，我們把所有崗位都納入到培訓(xùn)體系中。

最后是低成本驅(qū)動。零售業(yè)是個既忙又微利的行業(yè)，低成本驅(qū)動是公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的宗旨，培訓(xùn)業(yè)務(wù)也不例外。不過，培訓(xùn)的低成本不是砍錢，而是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。最顯著的優(yōu)化就是“網(wǎng)絡(luò)化”措施。原來的培訓(xùn)，學(xué)員天南海北聚到一個地方，大部分費(fèi)用支付在交通費(fèi)、食宿費(fèi)，我們統(tǒng)計(jì)過，大約達(dá)到75%左右?，F(xiàn)在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓(xùn)項(xiàng)目中去，在總培訓(xùn)預(yù)算不變的情況下，結(jié)構(gòu)優(yōu)化使得培訓(xùn)效果實(shí)現(xiàn)倍增。

問：培訓(xùn)與發(fā)展在企業(yè)人力資源系統(tǒng)里的作用是什么？

答：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意指標(biāo)、營運(yùn)指標(biāo)及培訓(xùn)與發(fā)展指標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的四個方面的指標(biāo)。一個企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，一定要靠四個方面的均衡發(fā)展。

開玩笑地說，人力資源管理的工作很簡單，比一個家庭主婦還簡單。家庭主婦開門七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動力系統(tǒng)建設(shè)。這三件事做好了，企業(yè)就風(fēng)聲水起，興旺發(fā)達(dá)。

當(dāng)然，這三件事情做起來并不容易，是一個龐大的系統(tǒng)工程。而培訓(xùn)與發(fā)展，就屬于企業(yè)能力系統(tǒng)建設(shè)的一部分。在能力系統(tǒng)建設(shè)的鏈條上，培訓(xùn)與發(fā)展在最后一個環(huán)節(jié)。那么，鏈條從哪里開始？它不是從愿景開始，而是從企業(yè)的使命開始。

什么是企業(yè)使命？就是企業(yè)為什么而存在，為什么發(fā)展壯大。沒有這個使命，就沒有企業(yè)存在的理由。接下來是愿景，是企業(yè)未來10-15年的樣子。再往下是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是選定一個適合自己的“戰(zhàn)場”，分析在哪里企業(yè)可以戰(zhàn)無不勝。戰(zhàn)略周期大概是三年五載，一個周期完成，但中間應(yīng)因內(nèi)外環(huán)境的改變而進(jìn)行調(diào)整。

配套戰(zhàn)略的要求，就會有相應(yīng)的工作流的要求。簡單地說，由工作流導(dǎo)出組織架構(gòu)，由組織架構(gòu)導(dǎo)出崗位序列，由崗位序列導(dǎo)出任職資格，由任職資格導(dǎo)出崗位標(biāo)準(zhǔn)行為，由標(biāo)準(zhǔn)行為導(dǎo)出能力模型和測評系統(tǒng)，從能力模型向下就導(dǎo)出培訓(xùn)和發(fā)展了。

如果使用這樣的測評系統(tǒng)對員工甲進(jìn)行評估，就可以得出員工甲能力上的長短板，而短板中適合培訓(xùn)解決的部分，就是需要培訓(xùn)和發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍。

問：您認(rèn)為一個好的人力資源管理者，對企業(yè)發(fā)展起到了怎樣的作用？

答：一個好的人力資源的管理者，應(yīng)該為一家公司帶來三樣?xùn)|西。有了這三樣?xùn)|西，即使某一位管理者離開，繼任者也能非?？斓厣鲜郑⑶以谏弦蝗瘟粝碌牧己没A(chǔ)上繼續(xù)快速地開展工作，而不是把很多東西推倒重新再來。

一是一整套的標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度和流程。這種既有的標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以使管理有標(biāo)準(zhǔn)可依，也可以使后來者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎(chǔ)上繼續(xù)攀登。二是一支訓(xùn)練有素、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。三是依據(jù)這種標(biāo)準(zhǔn)化的流程而逐漸形成的一種企業(yè)文化。

問：百貨零售企業(yè)當(dāng)前進(jìn)入新一輪快速擴(kuò)張期。在您看來，不少企業(yè)在培養(yǎng)人才方面的主要欠缺是什么？

答：對于零售業(yè)人力資源的管理來說，管理者的意識非常重要。

每個零售業(yè)高層管理者都有自己的一套管理經(jīng)驗(yàn)，這些東西一經(jīng)提煉和概括，其實(shí)就是一種理論。但對于不少管理者來說，這一提煉往往沒有完成，他們自身也沒有這樣的意識。

在這種情況下，要想實(shí)現(xiàn)突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識。但從實(shí)際情況看，更多的是需要有一個平臺，需要借助外力，幫助管理者對其既有的管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實(shí)臨摹并不難，但關(guān)鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培訓(xùn)的過程中，如何能夠搭建起一個框架非常重要。作為企業(yè)來說，一定要能為員工搭建好一個框架，這個框架就好像存了很多個“抽屜”。不同的員工需要用的時候，只需要找到自己相對應(yīng)的“抽屜”，然后拿出來運(yùn)用就可以了。

第四篇：國美電器最新發(fā)展戰(zhàn)略

國美電器日前對外披露了未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即“線下實(shí)體店+線上電商+移動終端”的組合式運(yùn)營模式，又稱O2M。

對此，國美電器副總裁何陽青在接受記者采訪時表示，隨著消費(fèi)者需求的變化，國美在今年提出這一全新發(fā)展戰(zhàn)略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而應(yīng)該是O2M模式，即線下實(shí)體店+線上電商+移動終端的組合式運(yùn)營模式?！?/p>

據(jù)了解，國美圍繞O2M戰(zhàn)略進(jìn)行了廣泛的布局：在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業(yè)態(tài)進(jìn)行合 作。在線上，除了國美在線的自營業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合。

尤其是在手機(jī)移動端，國美目前在全國1585個店鋪已經(jīng)全部鋪設(shè)WIFI，并提供顯示終端為消費(fèi)者提供比價(jià)服務(wù)，而且還可以介紹產(chǎn)品性能、指導(dǎo)購物流程以及直接下單并獲取消費(fèi)者信息反饋。

在何陽青看來，消費(fèi)類電子還有巨大的產(chǎn)品開發(fā)空間。美國百思買的商品毛利率在25%左右，而國美目前只有18%，還有不小的差距。何陽青說，通過分析百思買的案例，可以看到百思買很大一部分的利潤來源于消費(fèi)類電子的零配件業(yè)務(wù)。

“這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進(jìn)一步提升盈利水平的機(jī)會?！焙侮柷嗯e例說，賣凈水器其實(shí)賺不到多少錢，其實(shí)它的核心利潤貢獻(xiàn)來源于里邊的過濾器。

何陽青還表示，專注消費(fèi)類電子，并不代表國美放棄其他品類的經(jīng)營。目前國美在電商業(yè)務(wù)上一個是自營平臺，一個是開放平臺，開放平臺會在線上進(jìn)行跨品類擴(kuò)展，邀請更多的商家入駐。

對此，全國消費(fèi)電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建對記者表示，美國的百思買以及日本的家電連鎖賣場中，軟件和內(nèi)容服務(wù)占比很高，這些關(guān)聯(lián)商品的毛利率都高達(dá)25%以上，所以國內(nèi)的家電賣場在這方面有提升的空間，但是需要對商品結(jié)構(gòu)作出調(diào)整。

第五篇：國美電器成功經(jīng)營的戰(zhàn)略

家電零售連鎖是順應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業(yè)王國。國美電器是我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中成長出來的零售企業(yè)。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發(fā)展使國美急需進(jìn)行供應(yīng)鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續(xù)增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對沃爾瑪與國美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較分析，從而學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理有其重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

本文首先提出了供應(yīng)鏈管理對企業(yè)經(jīng)營的重要性和零售行業(yè)消費(fèi)暢旺的特點(diǎn)，進(jìn)而引出了本文的研究意義。下來作者對國美的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行了闡述，同時總結(jié)出了其供應(yīng)鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為標(biāo)桿，將沃爾瑪和國美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了詳細(xì)的論述與比較。包括采購管理，供應(yīng)商關(guān)系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應(yīng)鏈管理，總結(jié)了沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，指出了國美的供應(yīng)鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標(biāo)桿學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理。

一.背景1.1供應(yīng)鏈管理背景

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢進(jìn)一步加強(qiáng)，給企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇，同時也給企業(yè)的經(jīng)營帶來了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的經(jīng)營模式也先后經(jīng)歷了三次變革。20世紀(jì)上半葉，是企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的時代。邁克爾·波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時期的競爭格局，企業(yè)與它的供應(yīng)商、行業(yè)競爭對手，潛在入侵者，替代品生產(chǎn)商以及顧客的關(guān)系都表現(xiàn)為一種對立和競爭。為了在競爭中贏得主動，核心企業(yè)加強(qiáng)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現(xiàn)了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權(quán)消除供應(yīng)商或者銷售商的對立。這種模式的核心企業(yè)和上下游配套企業(yè)的關(guān)系是所有權(quán)的合，但聯(lián)合體與外界競爭者以及顧客之間的關(guān)系仍然是競爭和對立，在市場環(huán)相對穩(wěn)定，以生產(chǎn)產(chǎn)品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。

但20世紀(jì)80年代以來市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個性化，不確定性增加，企業(yè)面臨的是一個變化迅速且難以預(yù)測的買方市場。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益明顯，這給企業(yè)經(jīng)營帶來的不僅是市場機(jī)遇，更增加了競爭難度，因此供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)運(yùn)而生。由此企業(yè)經(jīng)營便進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理階段。

所謂供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以至最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個供應(yīng)鏈的角度對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，以提高供應(yīng)鏈及每個企業(yè)的長期績效。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)超越組織機(jī)構(gòu)的界限，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營意識，建立起新型的客戶關(guān)系，使企業(yè)意識到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經(jīng)營效率，而要通過與供應(yīng)鏈各參與方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，追求共同的利益，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共贏的互助合作關(guān)系。

因此供應(yīng)鏈成員之間應(yīng)該實(shí)行信息資源共享，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，建立起充分的信任關(guān)系，把從供應(yīng)商開始到最終消費(fèi)者的整個供應(yīng)鏈作為整體進(jìn)行管理，始終從全局和整體上把握供應(yīng)鏈上的各項(xiàng)活動，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)化，提高整個供應(yīng)鏈及各個節(jié)點(diǎn)企業(yè) 的競爭力。

零售連鎖行業(yè)是連接消費(fèi)者與生產(chǎn)供應(yīng)商的流通行業(yè)，一方面最接近消費(fèi)者，可以最先了解到顧客的需求，準(zhǔn)確掌握銷售產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，把握顧客的需求趨勢，滿足消費(fèi)者的需求。另一方面零售連鎖企業(yè)又和制造商供應(yīng)商連接在一起，消費(fèi)制造商供應(yīng)商的產(chǎn)品，最終來滿足消費(fèi)者需求。所以零售連鎖行業(yè)是一個十分重要的行業(yè)，對商品流通起到“橋梁”的作用。

零售連鎖行業(yè)的良好發(fā)展是國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。正是由于零售連鎖行業(yè)的特殊作用，才使得供應(yīng)鏈理論對零售連鎖行業(yè)的影響更大。通過供應(yīng)鏈管理來建立零售連鎖行業(yè)的競爭優(yōu)勢已成為行業(yè)的共識。

略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密的合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經(jīng)銷商。

2.2供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

2.2.1采購管理

(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點(diǎn)之一。通過中央采購國美獲得了許多的優(yōu)勢。首先中央采購能夠提高國美的議價(jià)能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴(kuò)大采購量，提高議價(jià)能力。其次中央采購能夠精簡機(jī)構(gòu)，降低采購費(fèi)用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊(duì)伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊(duì)伍，使得機(jī)構(gòu)精簡化，從而使得采購費(fèi)用得到有效的降低。最后實(shí)行統(tǒng)一采購，能夠有效服務(wù)于國美的物流，銷售等系統(tǒng)。國美通過中央采購，將各個地區(qū)各個門店的采購要求匯集起來，統(tǒng)一向各個廠商下訂單。供應(yīng)商將需求的商品統(tǒng)一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送，同時也為各門店進(jìn)行統(tǒng)一陳列，統(tǒng)一促銷等經(jīng)營活動打下了良好的基礎(chǔ)，從而獲得規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢。

(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產(chǎn)品能夠更加貼近市場。早在上世紀(jì)90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會能夠改善零供關(guān)系，解除供應(yīng)商的后顧之憂，也降低的自己運(yùn)營成本。例如:海爾洗衣機(jī)有很多型號，國美就會買斷其中的一些型號，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔(dān)心產(chǎn)品銷量，同時廠家也會愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經(jīng)營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號，就會讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強(qiáng)。而其他一些家電商由于進(jìn)不到一些型號的產(chǎn)品，競爭力自然就會大大折扣。再次，包銷定制使產(chǎn)品更加貼近市場，貼近消費(fèi)者需求。國美每次進(jìn)行采購之前，會對市場進(jìn)行相應(yīng)得調(diào)研，對產(chǎn)品的性能和價(jià)格做出科學(xué)的分析，向廠商定制一些特色機(jī)型，盡量保證國美的商品與消費(fèi)者需求保持一致。

(3)招標(biāo)采購。招標(biāo)采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產(chǎn)什么款式、什么型號的家電產(chǎn)品完全由生產(chǎn)廠家決定。零售商只是負(fù)責(zé)終端銷售。而國美推出的招標(biāo)采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2000年時，國美就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份《彩電采購招商函》，國美準(zhǔn)備向國內(nèi)的彩電廠家采購6000臺彩電，涉及3款俏銷機(jī)型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬元。國美的這一舉措，在業(yè)內(nèi)引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個數(shù)目巨大的訂單，當(dāng)然國美也最終順利實(shí)現(xiàn)了這次招標(biāo)采購。

(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質(zhì)量有保障的廠商，而且會對供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成該供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再決定是否引進(jìn)這個品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品，考慮到了各個階層的消費(fèi)水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務(wù)也是國美控制采購的重要環(huán)節(jié)，只有售后服務(wù)好的廠商國美才會與其簽訂采購合同，進(jìn)行采購。

2.2.2非穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系管理

國美的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、引導(dǎo)消費(fèi)、服務(wù)爭先，依托連鎖經(jīng)營搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。國美憑借強(qiáng)大的銷售體系和較大的市場份額與生產(chǎn)廠家合作，以大規(guī)模集團(tuán)采購來降低采購成本，增強(qiáng)采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應(yīng)商管理一直不是十分有效，與供應(yīng)商的關(guān)系一度十分緊張。國美與供應(yīng)商的沒有建立起穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系。是一種非穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。在與供應(yīng)商合作的時候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴(kuò)張的模式。

(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強(qiáng)大的議價(jià)能力在與供應(yīng)商合作時取得了較為主動的地位，但是國美在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時這種貨款拖延的時間長達(dá)6個月，而在這期間國美通過出售電器產(chǎn)品會在其帳面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。國美利用這些現(xiàn)金流就可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動的方式進(jìn)行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導(dǎo)致了其與供應(yīng)商關(guān)系的緊張。

(2)第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時所采用的非主營業(yè)務(wù)贏利模式，也是國美進(jìn)行供應(yīng)商管理時不成功的模式之一。國美經(jīng)營的一個主要特點(diǎn)就是低價(jià)，國美通過低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，但是國美的低價(jià)所帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，例如:促銷費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)，廣告費(fèi)，展臺費(fèi)，上架費(fèi)等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使得國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入的增長率大于國美的主營業(yè)務(wù)增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業(yè)務(wù)收入增讓率是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業(yè)務(wù)收入增長率是其主營業(yè)務(wù)增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使其能夠進(jìn)一步進(jìn)行擴(kuò)張，而國美在擴(kuò)張以后仍然利用這種模式來獲取低價(jià)，從而不利于與供應(yīng)商長久穩(wěn)定的合作關(guān)系。

2.3供應(yīng)鏈管理取得的成績

2.3.1高效的低成本采購

國美的經(jīng)營理念之一就是“薄利多銷”。因此價(jià)格是國美在經(jīng)營中的一個最有效的競爭工具，而采購作為供應(yīng)鏈管理的起始環(huán)節(jié)，更是國美嚴(yán)格把握的一個環(huán)節(jié)，低成本采購是國美采購管理的核心，國美采購中的各項(xiàng)活動都是為了低成本而服務(wù)的。

2.3.2日漸成熟的物流配送模式

國美的物流配送模式的是一個逐步演化的過程，如今已經(jīng)形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國美物流管理的現(xiàn)狀我們可以看出，國美的物流配送模式先后經(jīng)歷的90 年代初的“大庫一小庫”配送模式，%年代中后期的“門店儲存配送”配送模式，再到現(xiàn)在的集中統(tǒng)一配送模式。這個過程是國美物流配送日漸成熟的一個過程，同時國美的物流配送模式也是與國美每個時期的規(guī)模相匹配的。90年初期，這時國美的業(yè)務(wù)僅限于北京地區(qū)，因此采用“大庫一小庫”配送模式，隨著國美業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，后來國美采用了“門店儲存配送”配送模式。到了90年代后期國美逐步走出北京，將業(yè)務(wù)開展到全國，這時國美原有的物流配送模式已經(jīng)不能很好的服務(wù)于國美的門店及顧客等環(huán)節(jié)，因此變革為集中統(tǒng)一配送，從而使國美獲得進(jìn)一步的發(fā)展。如今國美的集中配送模式已經(jīng)取得了明顯的效應(yīng)，優(yōu)化了供應(yīng)鏈，節(jié)約了大量的成本。與此同時由于流程上的優(yōu)化國美在配送中的裝卸搬運(yùn)次數(shù)減少了許多，商品殘次率也大大降低。