第一篇：怎樣培訓您的員工

怎樣培訓您的員工？

企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底也是人才的競爭，從某種意義上講，也是企業(yè)培訓的競爭；未來企業(yè)，獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快；重視培訓、重視員工全面素質(zhì)的提升和企業(yè)文化的認同，把企業(yè)建成學習型組織，通過提高企業(yè)核心競爭力，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。

培訓是指組織為了實現(xiàn)組織自身和工作人員個人的發(fā)展目標，有計劃的對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關(guān)的知識、技藝、能力，以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應并勝任職位工作。其主要內(nèi)容大體上可分為知識培訓、技能培訓、和心理素質(zhì)培訓三種。知識培訓：是員工獲取持續(xù)提高和發(fā)展的基礎(chǔ)，員工只有具備一定的基礎(chǔ)及專業(yè)知識，才能為其在各個領(lǐng)域的進一步發(fā)展提供堅實的支撐。

技能培訓：知識只有轉(zhuǎn)化成技能，才能真正產(chǎn)生價值，我們常說的“知識就是力量”，就是這個道理；員工的工作技能，是企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和產(chǎn)生最佳效益、獲得發(fā)展的根本源泉。因而，技能培訓也是企業(yè)培訓中的重點環(huán)節(jié)。

素質(zhì)培訓：員工具備了扎實的理論知識和過硬的業(yè)務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習慣，那么，他們給企業(yè)帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質(zhì)員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現(xiàn)目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才。此類培訓是企業(yè)必須持之以恒進行的核心重點。

企業(yè)培訓要切實把握好“三性”

1）系統(tǒng)性：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標，系統(tǒng)制訂各部門、崗位的培訓發(fā)展計劃。企業(yè)管理者必須對培訓的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。

2）適當型：培訓不僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發(fā)展。

3）針對性：要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能漫無目的的一起上，一定時期內(nèi)，還需主題明確、中心突出。

第二篇：怎樣加強員工的教育培訓

怎樣加強員工的教育培訓

隨著市場競爭越來越激烈，越來越多的企業(yè)越來越重視加強員工的教育培訓。很多企業(yè)在新員工剛剛進來的時候，都會安排一定的時間對新員工進行崗前培訓。毫無疑問，這樣的員工的教育培訓對增強企業(yè)的凝聚力乃至競爭力都是大有裨益的，是企業(yè)要完善的體系之一。

但也有一些企業(yè)在加強員工的教育培訓時卻忽視在招聘過程中對應聘者的培訓，僅僅重視了對應聘者的要求，卻忽略了企業(yè)自身的宣傳推廣。如果能在招聘新員工的過程中，適當、巧妙地融進企業(yè)的宣傳培訓，可能比專門的培訓的效果還要好。其主要方法如下：

加強員工的教育培訓步驟

1、在招聘之前，要做好一些必要的準備工作，像對自己的員工的教育培訓一樣，比如：企業(yè)網(wǎng)站的更新、充實、完善，以展示企業(yè)良好的社會形象，招聘文件的制作要精細、具體、全面、有針對性。

加強員工的教育培訓步驟

2、在招聘過程中，應力避招聘程序的簡單化，盡可能安排多個輪回的考察、測試。員工的教育培訓在這個方面也能起到很好的指導作用。

加強員工的教育培訓步驟

3、在測試內(nèi)容上，盡可能融進本企業(yè)、本行業(yè)的相關(guān)情況和專業(yè)知識甚至本企業(yè)產(chǎn)品的特征。像是在員工的教育培訓中，在測試相關(guān)的專業(yè)人才時，還有必要將本企業(yè)在本行業(yè)的優(yōu)勢地位、優(yōu)勢技術(shù)、優(yōu)勢產(chǎn)品等等展示出來。

加強員工的教育培訓步驟

4、在決定人選時，盡可能地把淘汰的程序放在最后的兩、三個環(huán)節(jié)，讓那些不能進入選擇范圍的應聘者也能較多的了解本企業(yè)。

一些跨國企業(yè)在招聘新員工時，就常常把招聘的過程當作集中宣傳推廣企業(yè)的過程，幾乎都要經(jīng)過數(shù)輪甚至十數(shù)輪的面試、筆試、單獨試、組合試等名目繁多的手段來挑選合適的人才，讓人才在尚未進入企業(yè)時就對本企業(yè)的各方面情況有了一個比較全面的了解。這樣在員工的教育培訓中無疑起到了很不好的初步印象。

常行博士西北工業(yè)大學理學碩士、美國管理學博士

現(xiàn)為北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合伙人，首席人力資源專家。

華為公司10年企業(yè)大學、企業(yè)管理部、工程部、研發(fā)部及營銷部的管理生涯，曾多次獲華為集團優(yōu)秀管理者和金牌JOBER稱號，具備跨國（德國、荷蘭、奧地利、非洲等大項目操作和跨國團隊管理經(jīng)驗。

原華為大學高級管理講師，獲優(yōu)秀管理講師稱號

因此，在加強員工的教育培訓過程中，通過這樣的方法選拔人才，一方面能增加應聘者求職的難度，促其倍加珍惜來之不易的工作機會，增強其對工作、增強企業(yè)的忠誠度；另一方面能增加通過這樣嚴格的考察、測試進來的員工對企業(yè)的自豪感和榮譽感。這也是企業(yè)員工的教育培訓所要面對的。

通常來說，教育的目的是比較發(fā)散，不一定有非常明確的目的。教育，主要是啟發(fā)式的，課堂上的內(nèi)容只是教育的一部分，還有很多內(nèi)容需要通過環(huán)境、教師的言傳身教、學習者自身的總結(jié)和建構(gòu)，構(gòu)成自己的知識體系。員工的教育培訓其目的是要讓企業(yè)得到更好的發(fā)展，得到更有效地人才能力，通過教育培訓，能增強他們的知識技能水平，但這些知識具體能解決什么問題呢？一開始沒有明確的設計，也設計不了，因為通過教育和啟發(fā)，學習者可能會解決任何問題。

企業(yè)教育培訓中的“培訓”目的非常明確，就是要解決某一特定的問題（或某一領(lǐng)域），學會特定的知識，掌握特定的技能。有了明確的目的，就要有相應的明確的教學行為了。要解決的問題，也有可能是方法論，所以不能說培訓是“授人以魚”。

也許大家會覺得員工的教育培訓是對一個人全面的“教育”；而培訓只是限定某個范圍的技能的訓練。但他們本質(zhì)上是一樣的，通過教育言傳與身教是影響人，員工培訓后去訓練人的活動。我們以為“教育”是全面的，事實上還是只能分科來進行，只是培訓的項目比較豐富罷了

第三篇：先培訓怎樣與員工對話

先培訓怎樣與員工對話

發(fā)布時間: 2005-2-6 10:15:00 2003年的春夏之交，因為非典的影響，一直進行得如火如荼的國內(nèi)高層經(jīng)理人才培訓市場在驀然之間似乎冷卻了不少，形形色色的飛行培訓考察團消失了，大張旗鼓的做一場廣告、拉幾個跳槽最多的經(jīng)理人、請一兩位顧問就湊一場的“論壇”、“講座”、等等在一時間也似乎都沉寂了下來，然而就在這種似乎平靜的表面上，另外的一種競爭形勢卻浮出了水面——一些真正的培訓大亨打著不是培訓的幌子已經(jīng)悄悄地與國內(nèi)的另一種形式的“企業(yè)”開展了一種新的合資方式，如果說，2003年的中國高層經(jīng)理人市場還存在著2.5億美元份額的話，在2006年可能要增加到幾十億美元的市場絕對是國際企業(yè)獲得利潤的一個新的戰(zhàn)場。

正是在這種情況下，中國的高層經(jīng)理人才經(jīng)入了“內(nèi)外炮制”的時代。在這樣的一個鍋爐里邊，我們有必要了解，他們將要加熱用的劈柴、佐料是一個怎樣的貨色？

北大國際與西門子已經(jīng)共同簽署了‘精英管理人才聯(lián)合培訓’項目。這是因為西門子公司特別重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，在我們知道的跨國公司中，西門子公司是最能夠留住人才并培養(yǎng)人才的公司。我想這是西門子公司成功的秘訣?！?/p>

當然，知道了這種成功的秘訣并不代表就能夠完全地復制下來，這需要一個復印機的存在，很明顯，北大國際希望借自己的這個“殼”來承接西門子的一些“芯”的功能，北京大學國際MBA項目有機會與西門子公司共同舉辦精英管理人才聯(lián)合培養(yǎng)計劃應該是一個好的開始。

——林毅夫

為何有54%的中層經(jīng)理要跳槽

記者在對北大國際MBA的劉旭杰副院長的采訪中，提出了一個企業(yè)內(nèi)部到底有多少人還在“安分守己”的問題，到底還有沒有這類型人才呢？“答案當然還是有的，但確實是已經(jīng)為數(shù)不多，”劉旭杰拿出了一份由北大國際所作的調(diào)查結(jié)果，“這是前不久，北大國際MBA項目和世界最大的獵頭公司光輝國際一起作的一個中國企業(yè)管理人才的調(diào)查。“從職務上來看，調(diào)查者在副總裁以上也就是說是企業(yè)高層的占了66％的比例，其他是31％。在這個調(diào)查中，我們特別驚訝地發(fā)現(xiàn)，在關(guān)于企業(yè)人才方面90％的被調(diào)查人的企業(yè)在今后三年不具備足夠的管理人才儲備，以便于來應付入世后的挑戰(zhàn)，這個比例是相當驚人的?！?/p>

“關(guān)鍵的一條還在于，在調(diào)查當中有54％被調(diào)查者認為自己今后二年有可能或者很有可能會離開公司，就在這些很有可能要離開的人當中，90％的人是屬于部門經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，實際上是屬于中層管理人員，為什么有這么多人會離開呢？劉旭杰分析，從調(diào)查的結(jié)果來看，有八成的人是因為企業(yè)沒有建立起可以讓員工可以長遠發(fā)展的計劃，也有的認為，企業(yè)缺少一個好的、有效的評估系統(tǒng)，從而使自己的成績難以有效地被上傳下達；其次是一個職務調(diào)整空間的問題，相當多的企業(yè)內(nèi)部，管理人員機制極端的不健全，只有進入沒有退出的，這導致了中層經(jīng)理的灰心。從而萌生去意。

關(guān)鍵要培訓員工的崗位感覺

這種大多數(shù)經(jīng)理人要跳槽的事情在諸如西門子這樣的國際公司看來應該是以一種什么情況呢？作為一個100多年的企業(yè)，西門子又將告訴將要走近他們合資的培訓班的企業(yè)家們什么樣的知識以通過它們的培訓而緩解或者是減少這種危機呢？

已經(jīng)在西門子全球人事總部工作了33年的副總裁Goth先生談到，“在3月18日的早上，我和我的一些人去了一家中國的公司——聯(lián)想集團。在吃中飯的時候，聯(lián)想集團人事部門的主管問我在西門子公司工作了多長時間，我說工作了33年。他問我為什么在西門子公司工作這么長時間。我回答，我呆了33年，因為這個公司給了我超乎一般的廣闊的各種各樣的發(fā)展的機會，所以我看不到任何要離開這個公司的理由。我可以從一個技術(shù)領(lǐng)域到另一個技術(shù)領(lǐng)域，可以從一個國家到另一個國家，所以我沒有辭職的原因。我認為必須要有一個非常好的領(lǐng)導和發(fā)展的一個機制，如果沒有領(lǐng)導和發(fā)展體系的話，你個人的發(fā)展可能就會失敗，這樣說起來容易，做起來就更難。我們的領(lǐng)導和發(fā)展體系在各國都是適用的。

所以，我深信今天一個企業(yè)當中他的領(lǐng)導層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個企業(yè)最具有競爭力的因素。一個公司有足夠的錢你就可以買到專利、許可，但是你買不來你員工的動機，調(diào)動員工的積極性必須由你自己來做。從員工的角度來講，一個公司的員工與你的競爭對手員工相比，積極性更高，他們更善于為公司做出貢獻，你的公司和競爭對手相比，你就有了競爭優(yōu)勢。

那么，什么才是企業(yè)當中最重要的競爭優(yōu)勢呢？“當然是一個公司的領(lǐng)導層了”，Goth回答的斬釘截鐵，當然了，我們也不能僅僅去做一個公司的領(lǐng)導層這樣的一個架構(gòu)，我們還需要有一個非常明晰的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。西門子的這一套人工體系是唯一成功的體系，西門子這套體系確實作的非常成功。我們這套體系的最基本的東西就是和員工的對話，主要指的是白領(lǐng)的員工，跟白領(lǐng)員工對話在我們體系中是一個必須要做的事情。而且我們的每一次這樣的對話活動結(jié)束之后，我們都會把對話結(jié)果的文件放在人力部門存檔。

在這樣的員工對話當中最典型的問題是什么，對話的內(nèi)容是什么，從最基礎(chǔ)的角度來講第一個問題就是工作崗位的問題，員工工作崗位的內(nèi)容和工作崗位中的責任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。如果一個員工不同意他的工作崗位和工作內(nèi)容的話，他就會犯錯誤。

這個特定崗位需要什么樣的能力和精力。并不是一個復雜的問題。在這個員工對話當中，要包含的內(nèi)容與下個財年要完成的工作目標達成一致。而且重要的是，我們要和員工討論他將何時完成一年前定的目標，一定有一個設定目標和檢查目標完整的機制。無論是員工實現(xiàn)了指標還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對這個原因必須討論，尤其是對沒有完成目標的原因加以討論。我們這種員工對話首先主要是談他們工作崗位，和崗位上的目標，并且把目標放在日常工作當中。

培訓與員工談跳槽的技巧

在國內(nèi)，很忌諱的一個話題就是老板與員工談跳槽的問題，如果是員工主動與老板談的話，老板會認為你實在要挾他：“有你是五八，沒你是四十，缺了你，地球照樣公轉(zhuǎn)；”而如果是老板主動的話，員工會認為這是老板在發(fā)出信號——“你可以考慮卷鋪蓋走人了，只不過，老板是提示一下，如果你主動辭職，也許更體面一些?！边@種相互揣度的含蓄美在中國破壞了企業(yè)內(nèi)更好的一些溝通。那么，德國的西門子是如何跨過這一道關(guān)口的呢？

Goth在仔細地思索了一會之后，似乎深有同感，這確實是一個非常重要的部分，就員工的未來和遷移做一個雙方的討論，這一點聯(lián)想集團也曾經(jīng)問過我這個問題：我作為一個上級怎么看待我們員工的遷移或者是跳槽。對他們一年期，二年期甚至更長期的一個規(guī)劃，這一點是非常重要的，我們要和員工討論他的未來，討論在他的將來的發(fā)展當中無論是在功能上，還是在任職地區(qū)上有什么機會。在這樣的問答當中雙方都應該給出一個明確的答案。員工個人有自己考慮問題的角度，他有自己的想法，如果一個上級對一個員工說你應該到廣州去工作，員工的想法是我更想到上海工作，而不是廣州或者是北京，這樣就會出現(xiàn)矛盾。所以我們應該與員工達成一個清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。

于是，在管理層對于員工的遷移的看法以及在員工對自己未來的期望兩個方面就產(chǎn)生矛盾，矛盾的解決就是要調(diào)和：在員工未來的發(fā)展中他必須有一個什么樣的技能，他要在今后學會一些新的技能，還是他需要加強的技能，這個員工怎么樣加強管理方面的培訓和學習。不向我們員工提供一個他在他的工作環(huán)境之內(nèi)如何去發(fā)展、如何去工作的這樣一個想法，他們就會離開公司，如果你給他們加薪10％—15％左右，也許他們能留住1年左右，但從長期的角度他還是要走。怎么辦呢？企業(yè)就要開始對他按照員工的意愿培訓他！

在我們員工對話最后一點絕不是最重要的問題，在對話中雙方要決定年薪和加薪的幅度是多少，當然這也是跟業(yè)績聯(lián)系一起的。我們把所有員工對話的內(nèi)容放在一起，然后由經(jīng)理層來做一個評估。為員工制定職業(yè)發(fā)展計劃，員工需不需要到外面去任職，還要看一看我們需不需要把員工從一個團隊調(diào)到另一個團隊。我們把一個員工從西門子汽車的團隊調(diào)到信息團隊，這是一個具有真正意義的調(diào)動，使得相應員工可以進行新的挑戰(zhàn)，這樣我們就可以為員工制定出一個良好發(fā)展的計劃和腳步。如果管理人員在這方面做的對的話，一方面有益于公司，一方面有益員工的發(fā)展。

我們有這樣領(lǐng)導和員工發(fā)展的體制，這里的體制不能是一個秘密的體制，必須要整個公司都了解這樣的體制，全公司都應當了解。而要做到這一點，就要企業(yè)內(nèi)堅持不懈的作各種與此相密切的培訓活動。

培訓證書

只保證比別人無更多劣勢

記者：中國有很多國外名校MBA，如哈佛、沃頓的MBA回國來工作，國內(nèi)的MBA項目也是如火如荼，西門子公司作為一個一流的國際公司，你們在招聘員工時是如何看待哈佛及當?shù)禺厴I(yè)生的？

Goth：你有了一個MBA證書是你的一個重要的激勵，增強了你個人的競爭力，但是絕對不是一個保證。和MBA同樣的重要是員工的個性，是個人的能力，所以建議不要帶著這樣的態(tài)度去看MBA，只要有一個MBA證書就大功告成了。你的目標是要成為中國最好的MBA項目的話，至少從競爭的角度來講，這個項目許多特點，和別人相比是沒有任何劣勢的。

有一個歐洲非常有名MBA的教授我跟這樣說，世界各地MBA的都是一樣的教科書。那最重要的就是你有了MBA的證書之后，你是如何運用你的知識。我在招聘MBA的時候，我會覺得他個人的簡歷有一些光彩，基本的一個了解是這個人很聰明，否則他就不會成為最好的一個MBA項目的畢業(yè)生。一個員工在公司內(nèi)部的發(fā)展，他正常的發(fā)展的趨向有三個組成部分。首先是學習教育，其次是體現(xiàn)出業(yè)績，第三個是提升。一個員工無論他有什么樣的背景，他把工作做砸了，不論他是北大的MBA還是哈佛的MBA，他都將被炒魷魚。

記者：我想了解一下在西門子發(fā)展的過程中有沒有遇到這樣的的一些困難，譬如企業(yè)內(nèi)一個很重要的部門經(jīng)理，忽然被別的企業(yè)挖走了，這樣的話企業(yè)應該怎么面對這種事情？

Goth：剛才我談到西門子公司，每年在員工對話的程序結(jié)束之后要做一個管理層的評估，我們對每一個工作崗位都要在管理層評估體現(xiàn)出來，最后西門子全球總公司的一個完整的評估要整合在一起。

在整個公司全球的角度來講我們已有一套非常明晰的體制，我們做出300個左右的關(guān)鍵性功能或者關(guān)鍵性職位，如果在這300個關(guān)鍵性職位上換人的話，新的人員必須得到總公司的批準，同時我們也研究在我們的公司內(nèi)部，有哪些人是有潛力將來是來接任這300個關(guān)鍵的職位。對于這部分人的發(fā)展和培養(yǎng)，我們總公司始終是通過各種形式的內(nèi)外部培訓來密切考驗的。

第四篇：怎樣做好基層員工的培訓

怎樣組好基層員工的培訓

2:實現(xiàn)班組人員結(jié)構(gòu)與安全生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的最佳組合。運行部門要根據(jù)安全生產(chǎn)任務、技術(shù)繁簡程度，選配造當?shù)娜藛T從事相應的工作，做到人與物的良性組合。如技術(shù)要求高的崗位，就應派高技能的人上崗，這樣既能滿足工作要求，又能使本人得到心理上的滿足。否則換一個技術(shù)低的人員去做，就很難完成任務，而他本人也會在心理上產(chǎn)生壓迫感。相反，技術(shù)高的人派他去完成技術(shù)要求低的工作，會造成人才的浪費，還會造成他們心理上的反感，認為領(lǐng)導小看了自己的才能。這些都會造成人際關(guān)系的不協(xié)調(diào)，從而造成工作被動。

a:是盡可能讓每個員工對自己所從事的工作有滿意感、滿足感，能施展他們的才能，他們的工作成績能得到認可。

b:是工資、獎金、獎勵、懲罰都要公正、公平。五是建立健全員工福利制度，使員工干工作有很“踏實”的感覺。

c:是采取不同形式，讓員工參與民主管理。

d:是努力做到個人利益、個人目標與班組團體目標、利益一致。

班組內(nèi)應保持良好的心理氣氛，不能讓員工帶著情緒干工作，否則很難保證安全生產(chǎn)，更不能出色地完成工作。

4:要選好一名班組長。首先應在班組中找出對多數(shù)人有影響力和吸引力的“領(lǐng)袖”人物擔任班組長。他們對員工有很強的吸引力，能成為班組的中心，團結(jié)的核心。如果班組長說話沒人聽，這個班組就散了。對一個班組，如果既有一個有技術(shù)、有威信、有組織能力、有開拓精神、能團結(jié)同志的人擔任班組長，又有幾位生產(chǎn)技術(shù)骨干，那么這個班組就一定能成為一個有戰(zhàn)斗力的班組。

班組建設需要什么規(guī)章制度

一、建立班長輪崗培訓制度。班長到其它部門或班組培訓學習，可以擴大視野，樹立全局意識，提高管理和指揮能力。這期間激發(fā)了班組成員的積極性、主動性，形成班組人才培養(yǎng)機制。選拔表現(xiàn)突出的班員代行班長職責，使班長、班員都有了鍛煉的機會。

二、建立班組個人檔案。班組內(nèi)通過“職工考評記錄本”的形式，考察記錄班組成員的業(yè)務情況、文化水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量和先進事跡、突出貢獻，為評優(yōu)和選拔骨干創(chuàng)造條件。有效地促進班組凝聚力的加強，有效地促進班組競爭意識和競爭本領(lǐng)的提高,有效的促進班組人員榮譽感、責任感的加強。

三、建立班組交流制度。企業(yè)的發(fā)展是通過全面工作水平提高來體現(xiàn)的。通過每月的班組活動，班組之間開展交流，可以見微知著防止不良現(xiàn)象發(fā)生；可以取長補短，提高認識，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一工作方向，形成團結(jié)的氛圍,可以相互

借鑒先進的管理理念、管理知識、工作方法；

四、建立班組學習培訓制度。電廠有 13個班組，有職工 44人，班組人員綜合素質(zhì)參差不齊，但人員綜合素質(zhì)，又決定著工作的質(zhì)量、任務指標的完成和企業(yè)的發(fā)展速度。因而，學習和有針對性的培訓是提高員工素質(zhì)的有效途徑，是推動企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作。

五、建立班組例會制度。通過例會的形式討論班組工作計劃并制定實施方案和步驟。每天交接班后，通過例會確定當值的工作重點和及時總結(jié)工作，使班組不斷進步

班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，也是企業(yè)管理的最終落腳點，班組安全生產(chǎn)管理的好壞直接影響著企業(yè)各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。實現(xiàn)這一目標應該從以下幾個方面進行：

一、安全管理的精細化

班組安全管理的精細化，重點內(nèi)容在現(xiàn)場管理：

1、班組人員必須經(jīng)過安全培訓合格才能上崗，嚴格執(zhí)行安全規(guī)章制度、勞動紀律，各種原始記錄做到標準化、規(guī)范化。

2、無條件地給工作人員配備完善安全衛(wèi)生設施，保障職工在遵章作業(yè)的情況下不會發(fā)生安全事故。

3、機器、設備管理整潔，嚴格執(zhí)行設備巡檢制度，及時消除事故隱患。

4、班組在生產(chǎn)現(xiàn)場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產(chǎn)情況，及時處理生產(chǎn)中反映出的問題。

5、材料、備件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標志齊全，安全色標醒目。

6、運行規(guī)程、設備維護檢修規(guī)程、安全技術(shù)規(guī)程齊全，班組有安全規(guī)章制度。

二、人員管理的精細化

在班組實施對員工精細化管理具體應該注意如下四點：

1、注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結(jié)那些對自己有過意見的同志，職工有了困難你要主動的、熱心的幫助。

2、要多注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，不要吝嗇表揚。工作中不要只盯著職工的缺點，要注意發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，引導職工改正缺點。表揚是最不要成本的一種激勵方法。

3、民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現(xiàn)了問題要主動地承擔責任，幫助分析查找原因，要多尊重職工。

4、要培養(yǎng)職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決于班組的每個成員，要樹立團隊意識，團結(jié)一起干好工作。

三、驗收考核精細化

建立一套精細準確的驗收考核標準，組織專門的驗收和考核，是對職工工作量完成情況的終結(jié)評定或跟蹤了解，是班組管理精細化不可或缺的重要一環(huán)。質(zhì)量驗收制度，根據(jù)行業(yè)的技術(shù)規(guī)程、技術(shù)標準編寫制定工程質(zhì)量驗收標準，精確檢驗施工技術(shù)、工作件的達標情況，并對檢驗的結(jié)果做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案。只有這樣才能對職工的實踐操作技能起到監(jiān)督提高的作用，同時，在日后對職工收入進行經(jīng)濟考評時，也有據(jù)可憑。

四、工作安排的精細化

合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現(xiàn)工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務計劃有預知能力：

1、安排工作的周密性。材料準備是否齊全、工具攜帶是否齊全、措施是否傳達、影響現(xiàn)場工作的外部因素是否解決等，都是能否順利開展工作、施工完好的保障需求。

2、安排工作要量化。凡有量可計的工作，要有明確的數(shù)量計劃，在做數(shù)量計劃時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。

3、安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務“胸有成竹”，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當。

4、安排工作的超前性。在日工作計劃的基礎(chǔ)上，還要有周工作計劃、月工作計劃，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作計劃將為日后具體工作精細安排贏得主動。

總而言之，在生產(chǎn)班組實施精細化管理是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng)工程，需要現(xiàn)場管理的班組長具有較高的自身素質(zhì)、強烈的事業(yè)心和責任感，既要懂生產(chǎn)、精技術(shù)、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法。同時，在班組施行精細化管理，還要及時地根據(jù)不同階段、不同時期可能出現(xiàn)的新情況，淘汰過時的標準、制度，補充與時俱進的新標準、新制度。

班組員工急切提高待遇

上個月，班組長培訓老師深入廣東一家制造企業(yè)一線采訪，與一些員工“零距離接觸”，了解他們所思所想和所盼。歸納整理，了解班組員工普遍有這樣幾大需求：

一是提高這些崗位工人的待遇，讓這些工人更熱戀崗位；二是投入資金，改善工作環(huán)境，讓一線工人遠離危險和危害；三是定期為這些崗位工人進行體檢，保證身體健康

最關(guān)鍵提高待遇。很多一線工人反映工資太低，與所付出的勞動代價不等值。鉆井有位工人，今年40多歲，應該算是“老鉆井”了。談起業(yè)績和技能，他顯得很自豪：“現(xiàn)在，大學畢業(yè)生也抵不過我??！他們有理論知識，我有很好的技能。”然而，一談起待遇問題，他就一臉無奈。憤憤地說：“同樣是人，我甚至付出的勞動要比別人還多，面臨的危險也大，撇家舍業(yè)不容易。結(jié)果，掙得卻比人家少得多?！?/p>

他掰著指頭一筆筆地算，都加在了一起，稅后的工資只有1500多元。20多年工齡的他，卻趕不上工作兩三年的大學生拿得多。他很遺憾地說：“掙不過人家，連老婆都瞧不起，說我沒能耐。”

據(jù)了解，現(xiàn)在陷入這種尷尬局面的一線員工不少。他們盼望企業(yè)能給一線工人漲點工資，不要光喊政策傾向一線，卻不見實際效果。

2.班組員工盼公平競爭。

有專家稱，有些一線工人雖然學歷低，但不等于能力就低。他們中，有很多人經(jīng)驗豐富，能力超群?？善髽I(yè)卻沒給他們更多的機會來展現(xiàn)、發(fā)揮。

如今，選聘班組長、小隊長，往往都是上級領(lǐng)導憑感覺和關(guān)系指派。對此，很多員工不理解，認為這是一種不公平競爭。這種不公平會讓一些無能力的人領(lǐng)導有能力的，造成一些人心理失衡。一線員工呼吁：選聘班組長要公開競爭，誰有能力誰上。

3.班組能參加技能培訓。

有員工直言：“現(xiàn)在，有人認為一線工人就是聽吆喝的，干苦力活兒的，不需要技能。所以，我們就得不到更多的班組技能培訓?！?/p>

據(jù)調(diào)查，有不少一線工人參加工作后，還一直未接受過技能培訓。只有眼巴巴地看人家當頭頭的今天上這個班，明天去那個學校。

有工人說：“現(xiàn)在，我們很擔心，沒有技能的人能走多遠?！?/p>

員工們盼望企業(yè)能給自己更多的關(guān)注、更多的培訓機會和更多的出路，不要讓他們走進死胡同。

有人還認為，一線工人沒能力，沒權(quán)利，就是干力氣活兒的。他們盼望能得到更多的人格尊重和理解，讓心里不憋屈。

4.班組盼安全保健。

一線工人，有不少崗位是危險、有毒有害的崗位?，F(xiàn)在，雖然這些崗位工作環(huán)境不斷改善，但仍然存有危機。因此，他們希望這樣的崗位能得到更多關(guān)注和重視。

5.班組盼得到尊重。

有員工說：“一線工人也是人，可是有時就得不到人格上的尊重，動不動就讓我們加班加點，而且連加班費都不給。若你提出要求，人家就“威脅”你，不是扣罰獎金，就是轉(zhuǎn)崗。

一線工人的要求是最簡單的，也是最實際的，最樸實的。愿他們的盼望不要變成失望。

三、激發(fā)每個成員的活力，增強團隊精神。忽視個人取向，缺乏激勵機制，使班組成員個人能力的得不到充分的發(fā)揮，從而導致班組整體缺乏活力。一個有戰(zhàn)斗力的集體需要有凝聚力，讓大家心往一處想，勁往一處使，在思想上把班員團結(jié)起來，在感情上把班員凝聚起來，形成“我在班組更杰出、班組因我更精彩 ”的有效機制。企業(yè)除定期開展政治學習、運行分析外，還經(jīng)常開展談心交心活動，誰有困難，誰有煩惱，說出來大家?guī)兔Τ鲋饕猓謶n解愁，加深了班組成員之間的團結(jié)和友誼。在積極創(chuàng)建 “安全、文明”班組的活動中，班員互相學習，共同進步，弘揚武引精神和“三不怕精神”,為自己的美好明天而攜手共進。形式靈活。通過多種形式，引導廣大員工主動參與到學習中來，是確保創(chuàng)建學習型企業(yè)活動取得實效的重要環(huán)節(jié)。例如

(1)通過崗位輪訓方式，培養(yǎng)職工應變或適應性能力。通過這種形式的崗位輪訓，可以大大提高了基層員工的全局意識、協(xié)調(diào)能力等，同時也達到了相互學習、相互影響、共同提高的目的。

(2)利用 每月進行的運行分析、設備安全分析，開展技術(shù)方面的專題討論，學習行業(yè)新業(yè)務、新技術(shù)、新知識，對生產(chǎn)及運行中的熱點和難點問題進行研討；

(3)充分利用石電網(wǎng)絡資源，加強干部、職工的學習交流，凡參加送培學習人員，在學習結(jié)束后一周內(nèi)必須在電廠網(wǎng)站提交學習體會或論文，進行匯報性的交流；

培養(yǎng)好了班組學習習慣的班組建設，企業(yè)的凝聚力得到了進一步的增強，員工的綜合素質(zhì)得到了進一步的提高，進而提升了企業(yè)的形象。

落后，堅決制止工作中的不規(guī)范行為。

班組建設是一項長期而艱巨的工作，我班嚴格按照廠領(lǐng)導班子提出的實現(xiàn)“六個目標”進行總結(jié)分析，更新觀念，使班組建設不斷地創(chuàng)新，為工廠的發(fā)展壯大做出應有的貢獻。

二、以身作則，起好班組帶頭作用

以身作則，是搞好班組建設的關(guān)鍵。作為班長，必須團結(jié)全班人員，協(xié)調(diào)好人際關(guān)系，同時具備良好的品德，做到辦事公道，堅持原則，嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，并認真督促檢查各種制度的執(zhí)行情況，關(guān)鍵時刻能做到身先士卒，帶領(lǐng)全班人員完成各項生產(chǎn)任務。

三、努力提高職工對班組建設工作的認識

統(tǒng)一思想，增強班組向心力。積極組織在班內(nèi)、班組之間開展交心、談心等班組活動，與班員共建和諧工廠。利用休假時間，組織班員到兄弟單位進行參觀和技術(shù)交流，學習他們的先進的管理經(jīng)驗，了解先進設備的運行情況，為我廠技改做好充分的準備工作，同時促進我們對新技術(shù)，新設備，新方法的學習。通過這些活動，增強了集體凝聚力，使班員明確了班組建設的重要性。

四、組織好班組安全日活動

安全學習不放松。在日常工作中，組織班員不斷學習《工力作業(yè)人員安全法規(guī)》、《安全生產(chǎn)法》、事故通報、安全文件，并結(jié)合班組在實際工作中的不足，讓班員在學習中吸取經(jīng)驗教訓。對班組內(nèi)發(fā)生的異常，未遂等險情，按“四不放過”原則的要求進行分析討論，制定相應的防范措施。對設備運行情況和缺陷進行分析，評價，并提出本輪值工作重點。

第五篇：怎樣做好私企員工培訓工作

淺談私企如何做好培訓工作

——以杭州

XX電纜有限公司為例

摘要：在知識經(jīng)濟時代，人力資源、才能、知識和創(chuàng)造力已代替金融資本成為新的稀有資源?，F(xiàn)代企業(yè)正面臨市場瞬息萬變、市場范圍不斷擴大的現(xiàn)狀，市場競爭更趨激烈，因此，必須注重提高“人”的素質(zhì)，發(fā)揮“人”的作用，圍繞“人”來構(gòu)筑企業(yè)的核心能力。培訓作為開發(fā)與發(fā)展人力的基本手段，已突破其原來的純教育意義，成為現(xiàn)代企業(yè)提升管理、增強競爭力的有效手段。本文以杭州XX電纜有限公司培訓工作存在的問題，筆者提出了自己的一些關(guān)于做好培訓工作的策略。

關(guān)鍵字：私營企業(yè)培訓工作策略

一、企業(yè)基本情況介紹

杭州XX電纜有限公司成立于2002年，是一家專業(yè)從事同軸電纜生產(chǎn)、研發(fā)、出口經(jīng)營的公司。歷經(jīng)數(shù)年的開拓進取，積累了豐富的工藝技術(shù)經(jīng)驗。產(chǎn)品主要是75歐姆物理發(fā)泡衛(wèi)星與有線電視電纜、高清晰數(shù)字電視電纜、CCTV閉路電視電纜；50歐姆天線電纜、RF射頻通信電纜、美國軍標（MIL-C-17）RG系列同軸電纜、PTFE 半剛同軸電纜、半柔微波同軸電纜，主要應用于移動通信（GSM、CDMA、3G）、數(shù)字微波通信、航天航空、精密儀器儀表等。

XX擁有一流的生產(chǎn)設備和檢測系統(tǒng)，并建立了一套完整的質(zhì)量檢測體系，從原材料進廠到成品出廠，生產(chǎn)的每一道工序都經(jīng)過檢驗員嚴格的質(zhì)量檢驗，主動把工作規(guī)范在ISO9001這個尺度上，精益求精，關(guān)注每一個細節(jié)的產(chǎn)品理念貫穿于產(chǎn)品研發(fā)、制造、服務的各個環(huán)節(jié)，從而有效保證產(chǎn)品的品質(zhì)，也為此贏得了專業(yè)用戶和消費者的一致認同。

憑借優(yōu)良品質(zhì)與優(yōu)質(zhì)服務，產(chǎn)品已出口到世界30多個國家和地區(qū)，特別是歐美等發(fā)達國家。宏森電纜有限公司全體員工不滿足現(xiàn)狀，憑借自己強烈的進取心，用于開拓，齊心協(xié)力積極拓展產(chǎn)品范圍及市場。

二、培訓工作存在的問題

XX電纜自創(chuàng)辦以來，雖取得了十分輝煌的成績，但是在培訓管理工作上還存在著以下問題：

（一）培訓工作缺乏規(guī)劃

所謂培訓規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，針對員工工作過程中出現(xiàn)的各種現(xiàn)象，結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃和總體發(fā)展戰(zhàn)略，大力提升員工素質(zhì)，突出人才培養(yǎng)及專 1

業(yè)技術(shù)力量儲備培訓，為公司打造高績效團隊提供合適的人力資源，全面提升公司員工的綜合素質(zhì)和業(yè)務能力，為員工學習和成長而設定和安排的職能性計劃。但是公司自創(chuàng)辦以來，一直沒有重視員工培訓工作，缺乏整體的培訓規(guī)劃，沒能根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)地規(guī)劃每一年的培訓安排。

（二）培訓方式落后，學員興趣不高

公司雖然每年也會不定期的組織員工的培訓，但是培訓的方式落后，還是采用傳統(tǒng)的一些落后的方式方法進行培訓，以至于學員興趣不高，使得培訓工作變成了形式化。培訓手法較落后單一。大多以講課為主，偶爾有些討論，對于多感官學習等多種培訓方式運用相當不足。無論是MBA教學還是企業(yè)內(nèi)訓，基本上屬于靜態(tài)的單向教學，以聽為主，以傳授知識為主體，效率與效果均跟不上時代的要求。大多數(shù)學員為了應付培訓工作，只是人到心不到。另外培訓課題不夠細致，主題較泛，體系性不強。往往是選一個主題讓不同教師分別講，彼此間的銜接存在一定問題。

（三）培訓效果缺乏評估

培訓工作雖然開展，但是公司缺乏有效的培訓評估體系。以至于每次培訓結(jié)束也沒有學員的反饋、評估，由此造成每次的培訓工作開展的怎樣，培訓的效果怎樣，對今后員工開展工作怎樣都沒有評估。另外對教師授課的內(nèi)容、課程的實用性等等都沒有評估。

三、做好員工培訓工作的策略

培訓是人力資源管理與開發(fā)中不可缺少的活動，它旨在為組織成員創(chuàng)造學習的機會，使他們通過培訓學習，以直接或間接的方式提高組織及其內(nèi)部成員的效率和績效。根據(jù)宏森電纜有限公司培訓工作存在的問題，下一步的培訓工作應從四方面著手：

（一）明確培訓總體目標

企業(yè)不同的發(fā)展階段所采用的發(fā)展戰(zhàn)略也不同，與此相配套的培

訓目標也有所不同。從宏森電纜目前培訓工作存在的問題可以看出，公司目前正處于發(fā)展期，需要從人力資源管理的戰(zhàn)略高度制定公司的總體培訓目標。將培訓納入企業(yè)管理，建立公司培訓系統(tǒng)。

（二）培訓方案的評估及完善

從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓甄于完善。培訓的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：

1、內(nèi)容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇。

2、反應效度，看受訓者反應,受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因。

3、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。

最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。

（三）建立內(nèi)部師資積分制度

為形成教學相長的氛圍，提升企業(yè)內(nèi)部師資水平的提升，公司建

立了內(nèi)部師資積分制度。

首先，員工愿意分享自己工作經(jīng)驗或者學習心得的，可以向公司人力資源部申報培訓計劃。通過評審確實是可以起到一定作用的內(nèi)容，在培訓后予以一定的積分，待到年底可以優(yōu)先考慮評選培訓先進個人。

對于學歷文化層次相對較低的員工或者管理者在制作PPT、撰寫教案有難度等等，可以向公司人力資源部提出協(xié)助制作PPT或者教案工作等。

對于公司內(nèi)部的師資積分，按照累計不同的比例納入員工的薪酬考核體系或者職務晉升的考核之中。

企業(yè)培訓的目的，總的來說就是要解決企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的問題。就是要適應環(huán)境變化，滿足市場競爭需要，提高企業(yè)效益，滿足員工自身發(fā)展需要，建立企業(yè)文化，建立溝通渠道，了解員工技能、態(tài)度及觀念，使員工充分展示才華，并使企業(yè)得以發(fā)現(xiàn)人才。

參考文獻：

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