第一篇：如何做好家族式民營企業(yè)的培訓(xùn)工作

如何做好家族式民營企業(yè)的培訓(xùn)工作 本人從事民營企業(yè)管理過程中。發(fā)現(xiàn)一個很普遍的現(xiàn)象：主管依賴癥。所謂主管依賴癥，指的是民營家族企業(yè)，中層以上管理人員的學(xué)歷、學(xué)識普遍不高，依賴自己的上級或者秘書來完成部分管理工作。同樣的老板也希望導(dǎo)入職業(yè)經(jīng)理人，但是第一，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德值得商榷，二是像財務(wù)、采購、生產(chǎn)這種重要部門還是自己人可靠一些。所以，最終導(dǎo)致空降的職業(yè)經(jīng)理人因為理念的不同而留不住。那么，如何提升這部分人的能力呢？首先，樹立一個學(xué)習(xí)的環(huán)境，通過老板的重視、學(xué)習(xí)文化的塑造來營造一個良好的環(huán)境。這招相信很多經(jīng)理人也都用過。說實話，對于采購、財務(wù)這樣的開國老臣作用真的不大。但是，我們可以選出其中的典型加以開小灶，樹立典型，起到榜樣的作用。那么，對于那些頑固不化的老臣怎么辦呢？難道真的讓老板給他們高薪把他們養(yǎng)起來把位置騰給適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人？可能有些老板會那樣。但是大多數(shù)的家族企業(yè)老板不會，開玩笑！自己人信不過我相信別人？采購這東西還是自己人好啊，貪點都貪在自己家里了，給了別人？我知道他和我是不是一條心？騙我怎么辦？

那么，留給我們的只有一條路，對老臣們進行改造。如何改造？我現(xiàn)在用的是套入績效考核，用群眾的力量來監(jiān)督他。呵呵，在部門績效中放入指標(biāo)：規(guī)定每月必須學(xué)習(xí)本專業(yè)一項管理技能（工具），并寫出心得體會，同時在實際管理中認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)用，寫出可行性報告。只要寫了就給分，如果沒寫，零分。同時要求大家在績效總結(jié)會的時候加以講解（前提是部門做績效講解的時候老總是坐在下面聽的）。

目前運行良好，管理層的專業(yè)知識大有加強。

現(xiàn)在民營企業(yè)之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來講，也是企業(yè)培訓(xùn)的競爭；未來企業(yè)，獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學(xué)得更快；重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升和企業(yè)文化的認(rèn)同，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，通過提高企業(yè)核心競爭力，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。

培訓(xùn)是指組織為了實現(xiàn)組織自身和工作人員個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃地對全體工作人員進行訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識、技藝、能力，以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。其主要內(nèi)容大體上可分為知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和心理素質(zhì)培訓(xùn)三種。

知識培訓(xùn)：是員工獲取持續(xù)提高和發(fā)展的基礎(chǔ)，員工只有具備一定的基礎(chǔ)及專業(yè)知識，才能為其在各個領(lǐng)域的進一步發(fā)展提供堅實的支撐。

技能培訓(xùn)：知識只有轉(zhuǎn)化成技能，才能真正產(chǎn)生價值，我們常說的“知識就是力量”，就是這個道理；“科技是第一生產(chǎn)力”，只有當(dāng)科技轉(zhuǎn)化成為生產(chǎn)力的時候，他才能成為第一生產(chǎn)力；員工的工作技能，是企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和產(chǎn)生最佳效益、獲得發(fā)展的根本源泉。因而，技能培訓(xùn)也是企業(yè)培訓(xùn)中的重點環(huán)節(jié)。素質(zhì)培訓(xùn)：員工具備了扎實的理論知識和過硬的業(yè)務(wù)技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習(xí)慣，那么，他們給企業(yè)帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質(zhì)員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現(xiàn)目標(biāo)而主動、有效地去學(xué)習(xí)和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才。此類培訓(xùn)是企業(yè)必須持之以恒進行的核心重點。

綜上所述，要切實搞好民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，全面提高全員綜合素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個方面抓好員工培訓(xùn)工作：

一、建立科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計劃

培訓(xùn)要想獲得好的效果，培訓(xùn)形式的選擇至關(guān)重要。培訓(xùn)的形式很多，企業(yè)在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執(zhí)地套用已有的既定模式。培訓(xùn)的最終目的是使員工綜合素質(zhì)得到提高，因此，民營企業(yè)應(yīng)結(jié)合其資源優(yōu)勢、員工特點及培訓(xùn)內(nèi)容，合理選擇適合本企業(yè)所需的科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計劃，以便達到最終目的。

企業(yè)培訓(xùn)要取得成效，重點要把握以下要點：

第一、要切實把握好“三性”。

（1）、系統(tǒng)性：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓(xùn)發(fā)展計劃。企業(yè)管理者必須對培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。培訓(xùn)內(nèi)容的適當(dāng)與否是培訓(xùn)能否有效的關(guān)鍵因素，為此必須作好培訓(xùn)前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓(xùn)就是要填補這一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發(fā)展。

（3）、針對性：要“有的放矢”，把握好培訓(xùn)的主方向、主目標(biāo)，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內(nèi)，還需主題明確、中心突出。

第二，要有廣泛的員工參與。認(rèn)清員工的需求，針對不同的培訓(xùn)對象，采用適當(dāng)?shù)闹黝}、深度及培訓(xùn)形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把所有那些合乎條件、渴望學(xué)習(xí)的員工都納入培訓(xùn)的范圍，尤其是企業(yè)的高級主管人員應(yīng)首先接受培訓(xùn)。真正影響培訓(xùn)和開發(fā)效果的人不是培訓(xùn)人員，而是受訓(xùn)人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓(xùn)與開發(fā)的措施往往落空。

第三，要有反饋與交流。每次培訓(xùn)結(jié)束后都要做培訓(xùn)效果評估，對培訓(xùn)內(nèi)容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓(xùn)具有更好的效果奠定基礎(chǔ)。

二、搞好企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)處理好兩個關(guān)系

1.近期效益和長遠效益的關(guān)系

民營企業(yè)要想在競爭中獲勝，應(yīng)該從長計議，設(shè)計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業(yè)看，可以發(fā)現(xiàn)，他們開始并不急于求成，而是注重發(fā)現(xiàn)、組織和運用好企業(yè)的人力資源，要求員工通過學(xué)習(xí)、創(chuàng)造、挖掘、發(fā)揮自己的潛力。在一些規(guī)范的企業(yè)中是比較重視企業(yè)員工團隊精神、敬業(yè)精神的，企業(yè)歷來重視員工培訓(xùn)教育，為了提高員工的綜合素質(zhì)，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”,面對極大的經(jīng)濟壓力，當(dāng)時有人建議將技術(shù)工人勞務(wù)輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那 筆錢，卻投入資金搞全員培訓(xùn)，把公司變成了一所大學(xué)校，從而為迎接一 流飛機、提供一流服務(wù)，作了人才、智力準(zhǔn)備。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。

2、在崗員工的職業(yè)教育與員工的職務(wù)、職稱升遷的聯(lián)系

企業(yè)開展員工職業(yè)培訓(xùn)教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，提高員工整體素質(zhì)，挖掘、培養(yǎng)人才、調(diào)動、激勵員工 的上進心和責(zé)任感。將在崗員工接受職業(yè)教育與其職務(wù)、職稱升遷聯(lián) 系起來，是及時“兌現(xiàn)”企業(yè)和員工教育投入的重要環(huán)節(jié)。因此，要把企 業(yè)的職業(yè)教育與企業(yè)的人事管理作為一個系統(tǒng)，設(shè)計一個“學(xué)習(xí)—— 提升”的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。即企業(yè)員工的每一次提升，都須經(jīng)過相應(yīng)等級的培 訓(xùn)，而每一項培訓(xùn)，都是為學(xué)習(xí)者的進一步發(fā)展作準(zhǔn)備，這樣循環(huán)重復(fù)，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接愛教育中得到激勵，明確自己的發(fā)展 定位。

三、制定適合企業(yè)的培訓(xùn)方法與技術(shù)

人員培訓(xùn)是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業(yè)實際工作中，對不同人員的素質(zhì)提高也有輕重緩急，同時，企業(yè)培訓(xùn)的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經(jīng)歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓(xùn)的投資效益，就必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要和個人發(fā)展的具體情況，合理地確定培訓(xùn)對象和選擇培訓(xùn)方法和技術(shù)。歸納起來，筆者認(rèn)為員工的培訓(xùn)應(yīng)主要從以下幾個方面著手進行。

1、在崗培訓(xùn)：在崗培訓(xùn)是指員工不脫離崗位，利用業(yè)余時間和部分工作時間參加的培訓(xùn)，這是企業(yè)應(yīng)用最普遍的培訓(xùn)方式。

（1）、根據(jù)新的技術(shù)和職業(yè)發(fā)展要求來調(diào)整、提高在崗員工的職業(yè)技能水平。如鄉(xiāng)寧煤焦實業(yè)有限公司為了提高管理人員的綜合素質(zhì)，從近幾年來，花費大量的人力和財力，由人力資源部牽頭，先后舉辦了的初級和中、高級管理人員培訓(xùn)班，經(jīng)常利用時間對車間主任以上的初級管理人員和公司副部級以上的中、高層管理人員進行現(xiàn)代企業(yè)知識、管理知識、財務(wù)知識、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和市場營銷等知識進行了專題的培訓(xùn)。

（2）、滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業(yè)要求，為其成為中等專業(yè)人員及基層管理者(如中、高級工、技術(shù)員、班組長等)作好準(zhǔn)備。由于公司的發(fā)展，近年來，智海公司企業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部和生產(chǎn)安全部聯(lián)合在各分廠開展的員工崗位技能培訓(xùn)，利用工余時間對崗位員工進行了系統(tǒng)的崗位知識、質(zhì)量管理和設(shè)備操作技能的培訓(xùn)，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發(fā)展。

2、脫產(chǎn)培訓(xùn)：脫產(chǎn)培訓(xùn)是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學(xué)習(xí)。

視聽技術(shù)（電視、錄像、電影、錄音帶）、計算機輔助指導(dǎo)、情景模擬、學(xué)術(shù)會議與討論、角色扮演、案例研計、高級游戲、講座、多媒體技術(shù)、新員工培訓(xùn)等。

3、部門互動式培訓(xùn)：設(shè)置培訓(xùn)主題后，根據(jù)部門員工特點，將培訓(xùn)內(nèi)容分解到部門相關(guān)人員，各自進行學(xué)習(xí)；培訓(xùn)由大家共同參與，每位員工都是老師，各負(fù)責(zé)主講部份內(nèi)容，每講完一部份，全體員工就其授課內(nèi)容及方式展開集體討論。總結(jié)長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓(xùn)所產(chǎn)生的效果是多方面的，既可促使大家認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力掌握培訓(xùn)內(nèi)容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。如“TCL電工集團”采取此種培訓(xùn)方法，培養(yǎng)并形成了該公司員工自覺學(xué)習(xí)的良好氛圍。通過互動式的培訓(xùn)，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質(zhì)，以至于中央電視臺記者在該公司采訪時，贊嘆該公司員工的整體綜合素質(zhì)之高，佩服該公司此種學(xué)習(xí)培訓(xùn)方法。

4、崗位復(fù)訓(xùn)：在崗員工在從事一定時間相同的職業(yè)工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將規(guī)定的程序簡化“吃掉”。因此，對于 以溫故而新知，是必要的。崗位復(fù)訓(xùn)應(yīng)緊密結(jié)合生產(chǎn)實際，按需施教，根據(jù)實際工作中出現(xiàn) 的問題和需要，缺什么補什么。復(fù)訓(xùn)的內(nèi)容包括:規(guī)范的職業(yè)技能培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)，實際工作中存在問題的研討。每期復(fù)訓(xùn)，都應(yīng)要求每位學(xué)員必須提出其在實 際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討 論交流，相互啟發(fā)，從而不斷積累崗位工作范例。

5、導(dǎo)師帶徒：此種方法主要適應(yīng)于新員工和員工晉升、崗位輪換，當(dāng)員工缺乏崗位經(jīng)歷或?qū)徫磺闆r不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經(jīng)驗，以盡快達到崗位要求。

6、專題案例討論：針對某一特定現(xiàn)象和案例，進行專題分析、討論，主要用于分析問題、尋找差距、避免失誤。

企業(yè)要想盡快建立學(xué)習(xí)型組織（團隊），除了持續(xù)有效開展各類培訓(xùn)外，更主要的是必須通過各種手段在企業(yè)內(nèi)部迅速建立起員工自發(fā)學(xué)習(xí)的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學(xué)習(xí)”的觀念，變“要我學(xué)”為“我要

學(xué)”培養(yǎng)員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。

第二篇：家族式民營企業(yè)員工激勵機制的探討

家族式民營企業(yè)員工激勵機制的探討

時間：2008-10-16 10:34:07 點擊：62

3摘要：

改革開放來，隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國家族式民營企業(yè)發(fā)展很快。家族式民營企業(yè)已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟發(fā)展中重要的組成部分。但是在這種新的發(fā)展形勢下，家族式民營企業(yè)員工管理中蘊藏的不適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的因素日益突現(xiàn)，導(dǎo)致很多曾經(jīng)輝煌一時的家族式民營企業(yè)，被市場經(jīng)濟的浪潮所淹沒，最終衰敗并走向破產(chǎn)。造成這種結(jié)果出現(xiàn)的原因很多，其中最重要一個原因就是家族式民營企業(yè)缺少一個合理、有效的員工激勵機制。因此，探討如何構(gòu)建一個家族式民營企業(yè)的員工激勵機制，對家族式民營企業(yè)的發(fā)展就很有益處。關(guān)鍵詞：家族式 民營企業(yè) 激勵機制

眾所周之，人才在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。近年來，我國家族式民營企業(yè)發(fā)展迅速，但因管理中存在一些不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的因素，又缺乏一個合理有效的員工激勵機制，很多企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸。如何吸引人才、留住人才以利于企業(yè)的長期發(fā)展，是擺在我國家族式民營企業(yè)的一個焦點問題。

一、激勵機制的涵義

何謂激勵? 美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)?！焙喲灾罴粗讣ぐl(fā)人的行為的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程。

激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系總和，也是組織激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)激勵機制的主體主要指企業(yè)經(jīng)營管理者，客體主要指員工。激勵機制所包含的內(nèi)容十分廣泛。根據(jù)采用的激勵手段，我們可將其分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵指企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動力，如工資、獎金、福利待遇等；精神激勵指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力，如事業(yè)激勵、聲譽激勵、權(quán)力激勵、晉升激勵、道德情感激勵等。

二、我國家族式民營企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀

1、過度依賴家族式管理，高素質(zhì)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重

因深受計劃經(jīng)濟條件下的家族作坊式的管理模式的影響，家族企業(yè)大多重視親情關(guān)系至上，用人唯親，在企業(yè)內(nèi)尚未形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，且很難吸引高素質(zhì)人才進入管理層，這些都嚴(yán)重制約了企業(yè)長遠而健康的發(fā)展。

2、對激勵機制理解不正確，激勵方式單一

我國不少的民營企業(yè)簡單地把激勵理解為物質(zhì)的獎勵，忽視了對員工的精神激勵。企業(yè)經(jīng)營管理者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟人”來看待，以物質(zhì)獎勵代替一切，缺乏與員工的情感交流和對其應(yīng)有的尊重與重視，使員工缺乏主人翁意識，致使干群關(guān)系日漸疏遠，甚至緊張。此外，在一些家族式民營企業(yè)中，即使是進行物質(zhì)利益的激勵，也由于企業(yè)主的失信而難以實現(xiàn)，有承諾，卻不能兌現(xiàn)，導(dǎo)致員工工作積極性不高，人才流失率高。

3、忽視員工社會福利保障方面的制度建設(shè)，缺乏考核機制和反饋渠道

我國一些民營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，有些甚至是空白。家族式民營企業(yè)中這種現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。我們知道，健全的社會保障制度將是企業(yè)發(fā)展壯大的“穩(wěn)定器””和“減震器”，它能夠提高員工的歸屬感和生活幸福度，有效地降低企業(yè)風(fēng)險，但一些家族式民營企業(yè)目光短淺，只顧自身利益和眼前利益，而忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，從而使員工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

三、構(gòu)建合理的家族式民營企業(yè)激勵機制

在工作上調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力是企業(yè)人力資源開發(fā)的最高層次的目標(biāo)。企業(yè)需要塑造激發(fā)員工的創(chuàng)造力的環(huán)境和機制。

學(xué)術(shù)界有很多關(guān)于激勵的理論和方法，如著名的馬斯洛需求層次理論、“激勵—保健”雙因素理論等，對此，我們可以在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，基于我國家族式民營企業(yè)激勵現(xiàn)狀，著手建立一個適合家族式民營企業(yè)有效的員工激勵機制：

1、改變傳統(tǒng)家族式管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)的用人方式

我國約有70%的民營企業(yè)所采取的是家族式管理模式，家族成員或準(zhǔn)家族成員在企業(yè)中占有重要的崗位，控制著企業(yè)的經(jīng)營、決策權(quán)。因此，一次而外聘高素質(zhì)員工就很難參與企業(yè)的管理，形式?jīng)Q策權(quán)，難以產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感。

針對這一問題，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的家族式管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)的用人方式，做到“用人唯賢“，”舉賢與能“，努力搭建一個民主、科學(xué)、高效的管理平臺，根據(jù)責(zé)權(quán)利對等的原則調(diào)動員工的積極性。

2、堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合目前，許多家族式民營企業(yè)非常重視薪酬、獎金等方面的物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵在企業(yè)中的作用。事實上，物質(zhì)報酬激勵能影響企業(yè)員工的積極性，而精神激勵卻能夠從內(nèi)心調(diào)動人的積極性。所以，要全面提高企業(yè)員工的積極性，一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，塑造激發(fā)員工的創(chuàng)造力的環(huán)境和機制，強化企業(yè)內(nèi)的競爭機制，明確管理目標(biāo)，健全獎懲機制。

3、實行健全的社會保障體系，設(shè)立合理的員工福利制度

企業(yè)可以通過改善員工的各種保障制度并加以靈活應(yīng)用來達到激勵員工的目的。如實行健全的社會保障體系，為員工辦理養(yǎng)老、失業(yè)、意外傷害等相關(guān)社會保險，通過社保為收到職業(yè)傷害員工提供急事的物質(zhì)幫助；設(shè)立合理的員工福利制度，實行法定帶薪休假、員工福利補貼、企業(yè)補充保險等福利資助，以滿足員工不同的需要。

4、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

建立激勵機制后，必須有完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善績效考核指標(biāo)體系，公平有效的績效考核制度，是激勵性體系得以實施的根本保證。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。當(dāng)然，企業(yè)的主管人員也要及時將績效考核的信息反饋給員工，反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果。

總之，企業(yè)構(gòu)建激勵機制的根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，最大程度上調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的內(nèi)聚力。企業(yè)激勵機制能夠極大地提高員工素質(zhì)，它是以員工實現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要有一個相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境，減少熟練工人的“跳槽”，更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)管理人才，既要事業(yè)留人、待遇留人，更要感情留人。

參考資料：

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一、企業(yè)激勵理論的簡單回顧

“激勵”在英文中為 “motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意；二是通過特別的設(shè)計激發(fā)激勵對象的學(xué)習(xí)興趣。具體而言，企業(yè)的管理激勵就是指一個組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)、強化被管理者的工作動機，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。按照各個理論的不同側(cè)重點及其與被激勵人行為之間的關(guān)系，可以將其歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內(nèi)容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程。行為改造型理論被認(rèn)為是激勵目的理論，重點研究人的行為動機產(chǎn)生到目標(biāo)行為選擇的心理過程。綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強調(diào)了激勵的不同方面，實踐中遇到的問題千變?nèi)f化，這就需要靈活運用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。但有一點我們不能忽視——激勵理論具有文化背景。當(dāng)我們將這些激勵理論運用于其他國家和文化環(huán)境下的員工時，必須要結(jié)合所在國家地區(qū)的文化特征進行相應(yīng)的調(diào)整，以突出激勵的重心。如在日本就要特別注意企業(yè)內(nèi)的等級設(shè)置、團隊精神、員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽在激勵員工中巨大作用，個人主義則往往不會被企業(yè)和員工所認(rèn)同。

二、民營企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及其成因分析

所謂機制，原本是指機器的構(gòu)造和工作原理。在經(jīng)濟管理中，機制這一概念被進一步引

申為各個系統(tǒng)之間的構(gòu)造、功能及相互關(guān)系，以及保持事物健康發(fā)展的制度。激勵機制是指依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者需求與動機的基礎(chǔ)上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實施的、能夠在較長時間內(nèi)引導(dǎo)和強化被管理者思想、動機、行為的一系列制度和工作規(guī)范。

1、從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)角度分析

公司治理結(jié)構(gòu)的英文是corporate governance，也有譯為“法人治理結(jié)構(gòu)”或者“企業(yè)治理機制”的，即依靠制度來管理企業(yè)。對現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。企業(yè)所有者的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)的經(jīng)營者激勵的對象則是企業(yè)的員工。在這兩個層面的激勵關(guān)系中，企業(yè)經(jīng)營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關(guān)系的激勵對象，又是第二個層面激勵關(guān)系的激勵主體。因此企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制是企業(yè)激勵機制的中心環(huán)節(jié)。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動尤其是激勵機制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動力機制。然而我國民營企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩，加之發(fā)展時間相對較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方面來看，我國民營企業(yè)的激勵機制存在以下問題。

（1）現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。

（2）職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。

2、從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理角度分析

我們從民營企業(yè)選人、用人和留人這三個方面來進行分析，可以發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下問題。

（1）選人方面存在的問題。在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認(rèn)識。

（2）用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。

（3）留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。再者，民營企業(yè)容易忽視員工培訓(xùn)。即使有員工培訓(xùn)的制度安排，也存在培訓(xùn)缺乏針對性和形式化而導(dǎo)致的效果不明顯的問題。許多老板擔(dān)心培訓(xùn)出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓(xùn)。

三、民營企業(yè)激勵機制構(gòu)建的有效途徑

1、從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的角度

（1）實現(xiàn)民營企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對企業(yè)員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)的多元化和流動化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險共擔(dān)的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責(zé)，為民營企業(yè)激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關(guān)的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建和有效運行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。

（2）完善委托代理機制，建立對職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵和約束機制。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現(xiàn)委托代理機制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內(nèi)生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設(shè)計一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個人利益與民營企業(yè)長短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風(fēng)險問題。

2、從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度

（1）做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對性供給，并實現(xiàn)企業(yè)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成互相促進的關(guān)系。要注意的是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這是保證企業(yè)人力資源工作能有效服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴，互相促進的關(guān)系。這樣就能使員工真切的認(rèn)識到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來。

（2）建立科學(xué)而全面的企業(yè)績效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質(zhì)激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規(guī)范的績效考評體系基礎(chǔ)之上，而規(guī)范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態(tài)度、努力程度以及對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻度等進行全面的考核評估。民營企業(yè)不僅要適當(dāng)提高工作水平，更要向國有企業(yè)學(xué)習(xí)，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業(yè)的歸屬感，形成對員工的持久性戰(zhàn)略激勵。此外在企業(yè)的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題，并引導(dǎo)創(chuàng)建企業(yè)員工之間在工作上的良性競爭機制。

（3）建立有針對性的培訓(xùn)制度，不僅要提高員工的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力，也要在加強企業(yè)文化的建設(shè)，在精神層面做好對員工的激勵工作。企業(yè)在進行員工培訓(xùn)之前，應(yīng)對現(xiàn)階段員工在工作管理技能和工作態(tài)度上需要改進的地方進行詳盡務(wù)實的調(diào)查分析。企業(yè)培訓(xùn)的制度安排要有長期規(guī)劃，也就是要讓企業(yè)的每一次培訓(xùn)相互之間聯(lián)系成一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的目標(biāo)一定是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的。

第三篇：對中國民營企業(yè)家族式文化的反思

對中國民營企業(yè)家族式文化的反思

——以“國美事件”為例

眾所周知，民營企業(yè)一般都采用家族式管理，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，企業(yè)和家族統(tǒng)一，企業(yè)主要控制權(quán)由家族成員掌握的一種管理模式。由于民營企業(yè)是在市場不完備，信息不對稱，契約不完整的環(huán)境下成長發(fā)展的，因此，野蠻地生長，是中國民營企業(yè)的共性。在這種“野蠻”的情況下，家族式文化對于凝聚人心，一致創(chuàng)業(yè)起到的作用尤其重大。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然要經(jīng)歷企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分立，企業(yè)管理重心從“老板”向“經(jīng)理”轉(zhuǎn)移的過程，而此時家族式文化恰恰就成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。

國美事件并非僅是黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭，還有大股東、小股東之爭（黃光裕和陳曉）；創(chuàng)始股東和財務(wù)投資者之爭（黃光裕和貝恩資本）；大股東和管理層之爭（黃光裕和陳曉為首的管理層）。2010年9月28日，陳曉3項提議全部通過，黃光裕5項提議僅第4項撤銷董事會增發(fā)“一般授權(quán)”獲得通過。2011年3月9日，國美電器在港交所發(fā)布公告，宣布董事局主席陳曉因個人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會成員兼主席及授權(quán)代表職務(wù)，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國美電器非執(zhí)行董事及董事會主席。至此，國美電器黃陳之爭才終于落下帷幕。

“國美事件”是公司治理問題上的一件大事。確實，黃陳在爭奪公司的控 權(quán)和利益，而且其中還涉及到中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)理人的道德關(guān)系以及中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)系等問題，然而從黃光裕和陳曉之爭的起因、過程和結(jié)果，都可以看出這場爭奪的根源是在民營企業(yè)家族式文化弊端上。英國人類學(xué)家馬陵諾斯基認(rèn)為：“家庭是中國社會與中國文化強有力的源泉，由于在許多方面是那么地優(yōu)美，它幾乎是可以崇拜的對象?！闭且驗閲离娖魇屈S光裕家族控制的企業(yè)，而陳曉只是占有1.47％股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，家族式文化并沒有協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，或者說家族式文化在以個人為主的企業(yè)變成公眾企業(yè)的過程中沒有相應(yīng)地進行更新，才導(dǎo)致了這場紛爭。

國美電器以后的發(fā)展如何還得由時間做出回答，但是我們應(yīng)該從此事件中吸取教訓(xùn)。公司治理是制度的問題，而制度的問題最終就是人的問題，探究人的問題就是不得不探究文化的問題。從文化角度研究“國美事件”，更加能夠以小見

大，洞察問題所在。

改革開放經(jīng)過30年的發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體制日益完善。中國民營企業(yè)經(jīng)過30年的淘沙沉浮，也不斷獲得成長。在市場競爭不斷白熱化，顧客需求不斷多變的當(dāng)代，中國民營企業(yè)迫切需要創(chuàng)新家族式文化，為其注入新的內(nèi)涵和活力，才能在新的商海戰(zhàn)爭中取得優(yōu)勢地位，屹立不倒。

轉(zhuǎn)變親緣意識和家庭觀念，完善管理的科學(xué)化和規(guī)范化

在傳統(tǒng)文化中，人們及其注重家庭在社會生活中的地位和作用，在處理家庭和個人的關(guān)系上，往往將家庭視為核心，一切以家庭利益為重，個人必須無條件服從家庭利益，這就是家庭觀念的集中體現(xiàn)。在民營企業(yè)管理中，轉(zhuǎn)變親緣意識和家庭觀念的實質(zhì)就是要從傳統(tǒng)的“人治”到“法治”，以企業(yè)制度為行為標(biāo)準(zhǔn)的同時建立理法和情分相互融合的文化氛圍。

首先，觀念支配行動。民營企業(yè)所有者，一般也是企業(yè)最高管理者，尤其需要帶頭轉(zhuǎn)變以家庭親緣關(guān)系為主的觀念。他們在發(fā)揚家族式文化凝聚人心，團結(jié)協(xié)作等優(yōu)點的同時更須強調(diào)理性思考，充分溝通，多樣化的員工和各方面的人才是企業(yè)支柱等觀念。他們在日常的經(jīng)營活動中需要不斷強化灌輸新思想、新觀念的重要性，慢慢轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的基調(diào)。其次，建立產(chǎn)權(quán)明晰、分工明確的企業(yè)管理制度。只有一個良好的制度構(gòu)建，才能平衡企業(yè)中各方面的利益，避免和解決因利益差異所引起的矛盾和沖突，才能既保證員工利益不受損傷，也能保證企業(yè)主和管理層的利益最大化，促進管理科學(xué)化和規(guī)范化。最后，科學(xué)化和規(guī)范化地管理公司的長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，建立健全人才選聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵機制。企業(yè)通過分紅、利潤分享、員工持股、提供晉升機會，注重學(xué)習(xí)發(fā)展等激勵措施，形成企業(yè)和員工共事業(yè)，共命運的精神，從而減少對外部職業(yè)經(jīng)理人的依賴和風(fēng)險。

摒棄“家族權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，建立科學(xué)民主決策機制

根據(jù)多數(shù)人的觀點，民營企業(yè)一般都是由一人獨資或者幾人出資建立，因此作為企業(yè)所有者的大股東理所當(dāng)然地掌握公司的最高經(jīng)營管理權(quán)，而其他人都應(yīng)該服從老板的統(tǒng)治。其實，這種“家族權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相悖的，也很容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力不受制約，最終損害員工和其他股東的利益。國美事件就是由黃光裕這個企業(yè)創(chuàng)始人、職業(yè)經(jīng)理人、中小股東權(quán)力失衡

所引起。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東都沒有企業(yè)的控制權(quán)，有的只是依據(jù)其所持股份數(shù)額的投票權(quán)。大股東因為所持股份最多，在董事會中也常擔(dān)任董事長一職，所以影響比中小股東大一些，但是重大決策總歸只能由董事會集體決定，而不是一個人。另一方面，作為職業(yè)經(jīng)理人來講，他們有明確界定的決策自主權(quán)，對董事會、股東和公司負(fù)責(zé)，而不是對老板或老板的家族負(fù)責(zé)。

另外，企業(yè)民主決策機制不僅僅意味著決策權(quán)主要由企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，還意味著公司決策需要讓全體員工都知曉。特別是在做出關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等重大決策時，一方面聽取專業(yè)人員意見，另一方面更要廣泛地征求普通基層員工的看法，加強與員工的信息交流溝通，集思廣益，爭取做到優(yōu)化的科學(xué)決策。只有建立完善的管理、監(jiān)督和制衡的體制框架，才能確?？茖W(xué)民主決策，提高決策質(zhì)量，也不失決策速度。

破除親緣關(guān)系信任格局，構(gòu)建新型信任模式

信任是現(xiàn)代社會的基石，任何市場行為或者企業(yè)行為都以契約形式存在，而契約就是一種信任關(guān)系。對企業(yè)管理來說，建設(shè)企業(yè)文化就是建設(shè)員工和企業(yè)之間的信任關(guān)系。我國民營企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須破除以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)的信任模式，在充分吸收家族式文化精華的基礎(chǔ)上，擴大“家文化”的內(nèi)涵，擴大“內(nèi)部人”的范圍，把“企業(yè)主小家族”切實變成“企業(yè)大家庭”，用一種全新的信任觀來看待問題，努力營造公平、公正、平等、互信的氛圍。

其一，企業(yè)管理者對家族人員和非家族人員都要一視同仁，身體力行地促進公平、公正，尤其注重與非家族成員的交流溝通，真心幫助他們解決工作和生活中的困難和問題，滿足他們的愿望和要求，讓他們感覺到企業(yè)的誠意。把家庭內(nèi)的信任延生到對企業(yè)所有員工的信任，使他們感到企業(yè)像家一樣溫暖，對企業(yè)充滿信任感和忠誠度。其二，管理者要善于將企業(yè)目標(biāo)和員工理想相結(jié)合，在實現(xiàn)企業(yè)利益的同時幫助員工實現(xiàn)自我價值，增強員工歸屬感，從而提高員工對企業(yè)的信任和認(rèn)同。要運用企業(yè)文化凝聚功能，用文化認(rèn)同力量，把各種人才匯集到一點上，創(chuàng)造一個團結(jié)奮進，和諧理想的工作環(huán)境。對引進外部職業(yè)經(jīng)理人的情況，尤其需要真誠溝通，密切合作，在互信和利益共享的基礎(chǔ)上，才能消除障礙實現(xiàn)雙贏。如果沒有這個前提，就會發(fā)生像國美電器黃光裕和陳曉，一個創(chuàng)始人和一個職業(yè)經(jīng)理人相互爭斗的事件。

樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實現(xiàn)管理文化創(chuàng)新

現(xiàn)代社會是一個開放的社會，企業(yè)的邊界也在日益擴大，由于家族式文化的封閉性，已經(jīng)不能適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。因此創(chuàng)新家族式文化的重點就在于改變其落后和封閉性，加強開放性和包容性。第一，對家族式文化進行理性辯證地批判思考，取其精華去其糟粕，切實解決近親繁殖的現(xiàn)象，結(jié)合企業(yè)實際情況，探索家族式文化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式相融合的道路。第二，著眼于建構(gòu)企業(yè)管理的靈魂和深層架構(gòu)，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，加強企業(yè)的社會責(zé)任感，樹立企業(yè)核心經(jīng)營理念和基本價值觀。最后，對在此基礎(chǔ)之上所形成的新文化向員工進行宣傳推廣，把觀念的東西變成實實在在的東西，使之深入到員工的實際工作中去，能讓員工說出實例。

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2.葉一戈：《國美戰(zhàn)爭》，北京：北京理工大學(xué)出版社，2010.3.韋桂華：《國美之戰(zhàn)：公司股東博弈的中國啟示》，北京：中國經(jīng)濟出版社，2010.11

（二）論文類：

4.王坤：《國美事件負(fù)面影響不可低估》，載《董事會》2010.10

5.安欣欣：《國美控制權(quán)之爭引發(fā)的家族企業(yè)信任思考》，載《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2011.23

6.劉玉生：《超越家族主義——海峽西岸經(jīng)濟區(qū)家族制民營企業(yè)文化創(chuàng)新思考》，載《泉州師

范學(xué)院學(xué)報》2007.03

7.王蘇：《試析傳統(tǒng)家庭倫理的內(nèi)容及其特征》，載《前沿》2008.05

8.吳三清：《家族文化影響下的民營家族中小企業(yè)管理模式有效性探討》，載《西南名族大學(xué)

學(xué)報/人文社科版》2004.06

第四篇：民營企業(yè)管理模式探析 ——家族式管理過時了嗎？

英文標(biāo)題】Mode Selection for Management of Private Enterprises Is Patriarch-based Management Out-of-date? YANG Hui-xin ZHANG Peng 【作 者】楊蕙馨/張鵬

【作者簡介】楊蕙馨(1961-)，女，河北邢臺人，經(jīng)濟學(xué)博士，山東大學(xué)產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)組織研究所所長，教授，博士生導(dǎo)師；山東大學(xué) 產(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)組織研究所，山東 濟南 250100；

張鵬(1974-)，男，山東萊蕪人，山東大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)研究生，山東建筑工程學(xué)院講師.山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟南 250100

【內(nèi)容提要】民營經(jīng)濟已成為中國經(jīng)濟增長的重要支撐力量。但是，民營企業(yè)實行家族式管理還是通過外聘經(jīng)理人員管理，不僅在理論界存在不同觀點，企業(yè)也面臨兩難選擇。本文從家族企業(yè)及家族式管理的利弊分析出發(fā)，結(jié)合影響家族企業(yè)管理模式選擇的各種關(guān)鍵因素，為企業(yè)根據(jù)不同條件選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ教岢隽藚⒖冀ㄗh。

【摘 要 題】家族制企業(yè)

【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the mode selection.【關(guān) 鍵 詞】民營企業(yè)/家族式管理/管理模式選擇模型

private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes

中圖分類號：F841.0

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1007-2101(2004)04-0061-06

一、引言 在中國，“民營”概念最初是對國有企業(yè)實行民營方式而言的。隨著改革的不斷深入，就現(xiàn)階段來說，民營企業(yè)可以這樣理解：從廣義上看，民營企業(yè)是“非國有國營”的企業(yè)，即除國有國營的企業(yè)外，均可納人民營企業(yè)范疇，包括國有民營企業(yè)在內(nèi)。從狹義上看，民營企業(yè)是指除國有企業(yè)、集體企業(yè)及外資企業(yè)以外的內(nèi)資非公有制企業(yè)。從所有權(quán)看，民營企業(yè)是私有的，從這個意義上說，民營企業(yè)就是私有企業(yè)，但是中國由于其特殊原因，愿稱其為民營企業(yè)，而不愿稱其為私有企業(yè)。（注：從企業(yè)的產(chǎn)生看，中國的民營企業(yè)可分為三類：一類是由原來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)改制而來，一類是中小國有企業(yè)通過全員持股、MBO、出售等方式變?yōu)槊駹I企業(yè)，一類是從誕生之日起就是由民間私有資本投資設(shè)立的。因為產(chǎn)生的歷史背景不同，這三類民營企業(yè)的管理是不盡相同的。從今后一段時間看，第三類民營企業(yè)將獲得快速發(fā)展，也是最具有代表性的部分，本文探討的就是這一類民營企業(yè).）民營企業(yè)既可以是個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)，也可以是公司制企業(yè)，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)既可以分離也可以不分離。

由于中國民營企業(yè)產(chǎn)生的特殊背景致使其長期以來處于一種被歧視狀態(tài)，并形成了非常鮮明的特點。企業(yè)創(chuàng)立所需資金主要來源于親朋好友，而創(chuàng)立后的發(fā)展資金主要依靠自我積累、滾動發(fā)展，超過60%的民營企業(yè)沒有從銀行貸過款。僅有19.37%的民營企業(yè)擁有科研機構(gòu)，大多數(shù)民營企業(yè)沒有想到或沒有能力通過自主研發(fā)的方式獲得先進技術(shù)。但有39.37%的民營企業(yè)采取外聘專家或顧問這種較為經(jīng)濟實用的形式獲取技術(shù)。在管理上，大部分民營企業(yè)采用家族式管理。根據(jù)中國社會科學(xué)院和中國工商聯(lián)1997年在21個省250個市對1947家私營企業(yè)所作的調(diào)查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女參加了企業(yè)的工作。企業(yè)經(jīng)理中有26%是企業(yè)主自己、17%是業(yè)主的親友、5%是同鄉(xiāng)，由沒有個人關(guān)系的人擔(dān)當(dāng)經(jīng)理的不到50%，37%的業(yè)主認(rèn)為只有讓親友管理才放心。2001年有關(guān)私營企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示（見表1）：從總量上看，管理人員的社會招募比例已經(jīng)在家族企業(yè)的管理人員任用中處于第一位，高達43.8%；而就各具體管理崗位而言，“三總師”、“財務(wù)部門主管”、“銷售主管”等非決策性和專業(yè)性較強的崗位從社會招募的比例大于其他崗位，而“總經(jīng)理”、“副總經(jīng)理”等涉及經(jīng)營控制權(quán)的關(guān)鍵崗位的社會招募比例比其他崗位低。這說明私營企業(yè)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人補充內(nèi)部管理資源的不足，但對經(jīng)營控制權(quán)仍十分看重，主要還是通過家族內(nèi)部產(chǎn)生供給。在信任程度較差的情況下，這種管理模式能較好地自我保護。從決策權(quán)的分布看，約50%的業(yè)主由自己決策，不到15%交由董事會，把經(jīng)營權(quán)交給雇來的經(jīng)理的不到1%（見表2）?？梢姡易迨焦芾碓诿駹I企業(yè)中占有很大的比例，這種管理模式對民營企業(yè)發(fā)展究竟起什么作用？是否應(yīng)該逐步摒棄家族式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和治理機制呢？

表1 私營企業(yè)管理人員的來源構(gòu)成(%)社會招聘 從本企業(yè)基層提拔 董事長或總經(jīng)理親屬 董事長或總經(jīng)理親友 政府部門委派 其他來源

管理人員總數(shù)

43.80

29.211.67

8.59 0.58

6.11 總經(jīng)理

16.00

25.00

42.00

3.00

1.00 12.00 副總經(jīng)理

29.30

23.524.211.05

1.50 10.30 三總師

50.10

28.19

9.86

5.63

0.69

5.52 財務(wù)部門主管

40.58

24.57

16.37

12.90

1.01 4.57 采購主管

36.15

36.45

15.85

6.79

0.75

4.01 銷售主管

41.87

35.60

13.59

3.89

0.46

4.60 倉庫主管

34.50

42.10

13.76

4.50

0.50

3.63 一般管理人員

37.50

41.44

9.03.11

0.17

8.76 表2 私營企業(yè)中決策權(quán)的分布(%)重要決策

日常管理決策 所有者本人

業(yè)主和主要管理者

董事會

其他

合計

資料來源：http://

第五篇：民營企業(yè)家族式管理的弊端及對策分析

民營企業(yè)家族式管理的弊端及對策分析

［摘要］我們的時代，是一個變革的時代。處于這種變革中的民營企業(yè)，也同樣需要通過變革來突破重圍。而要變革則需要首先分析自身現(xiàn)狀。事物都有兩面性,當(dāng)企業(yè)的資本和業(yè)務(wù)開始大規(guī)模擴張,并帶來組織機構(gòu)的橫向和縱深發(fā)展時，家族企業(yè)的弊端逐步突出?，F(xiàn)階段溫州民營企業(yè)中廣泛采用家族式管理,家族的特殊人際關(guān)系有利于提高效率，促進企業(yè)發(fā)展，但也存在諸多弊端，隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這些弱點就愈發(fā)突出。民營企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變管理觀念，對家族式管理不斷地改進與完善。［關(guān)鍵詞］民營企業(yè)；家族管理；弊端；對策

目 錄

1． 民營企業(yè)家族式管理的弊端??????????????????1 1.1缺乏人才培訓(xùn)計劃????????????????????????1 1.2家族式管理制約了用人機制????????????????????1 1.3家長獨裁造成企業(yè)決策失誤????????????????????1 1.4缺乏高級知識分子和高技術(shù)人員??????????????????2 1.5制度形同虛設(shè)使得獎懲制度難以執(zhí)行????????????????2 1.6企業(yè)文化缺失造成企業(yè)凝聚力不強?????????????????2 2．民營企業(yè)管理存在問題的原因分析???????????????2 2.1民營企業(yè)發(fā)展的歷史背景的制約??????????????????3 2.2決策者不能主動適應(yīng)市場變化的需要????????????????3 2.3家族式管理損傷了員工的積極性??????????????????3 2.4對人才資源的認(rèn)識度不夠?????????????????????3 3．民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理對策?????????????????4 3.1完善人才機制??????????????????????????4 3.2實現(xiàn)民主化管理?????????????????????????4 3.3 提高管理者與員工的素質(zhì)?????????????????????5 3.4建設(shè)企業(yè)文化??????????????????????????5 3.6轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識、實施“以人為本”管理管理理念???????????6 3.5健全管理制度??????????????????????????6 4.結(jié)束語??????????????????????????????6

參考文獻??????????????????????????????8

改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了跨越式發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日益完善和全球化經(jīng)濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是企業(yè)管理問題，這一問題嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。浙江溫州作為中國民營企業(yè)發(fā)源地和當(dāng)前發(fā)展最為活躍的城市之一，民營企業(yè)發(fā)展程度相對較高，但是存在的問題也不可避免。隨著我國經(jīng)濟的深入發(fā)展，特別是加入WTO以后，大批具有現(xiàn)代管理體系的跨國公司的進入，使溫州民營企業(yè)的發(fā)展面臨著重大的機遇和挑戰(zhàn)，在這新的發(fā)展時期中，溫州民營企業(yè)在企業(yè)管理上存在著的弊端也逐漸顯露出來，這將在一定程度上阻礙溫州民營企業(yè)的健康發(fā)展。面對這種狀況，我們必須及時認(rèn)識反思溫州民營企業(yè)在管理上存在的弊端，研究制定合理的解決建議，以促進溫州民營企業(yè)又好又快的發(fā)展，為我國經(jīng)濟的騰飛做出更大的貢獻。

1.民營企業(yè)家族式管理的弊端

1.1缺乏人才培訓(xùn)計劃

很多民營企業(yè)的老板認(rèn)為對員工培訓(xùn)投入大量資金不劃算，這些企業(yè)便實施：現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招的功利措施。結(jié)果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心等。當(dāng)今市場經(jīng)濟的發(fā)展日新月異，對人的思維、素質(zhì)、技能等方面提出了比較高的要求，從人才的角度來說，必須要不斷地學(xué)習(xí)和實踐才能適應(yīng)市場的發(fā)展。但家族企業(yè)由于自身的局限，對員工隊伍的建設(shè)滯后于現(xiàn)代化管理企業(yè)，對未來的發(fā)展缺少正確的預(yù)測，加之價值觀念、思想的陳舊，不能組織員工進行有效而又有針對性的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工的素質(zhì)和技能普遍不高，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

1.2家族式管理制約了用人機制

企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴(yán)重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構(gòu)。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導(dǎo)致決策質(zhì)量低下。所以當(dāng)企業(yè)需要上檔次、上規(guī)模、上水平，產(chǎn)品向“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

1.3家長獨裁造成企業(yè)決策失誤

一些民營企業(yè)在打拼創(chuàng)業(yè)成功后,“家長”們盲目自信,刻意樹立絕對權(quán)威,聽不進意見建議,還僅是憑著自己前些年打拼的經(jīng)驗,在決策上個人獨裁。由于個人能力素質(zhì)的局限,尤其是早期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主多數(shù)文化水平不高,主要靠個人感

性認(rèn)識和有限的經(jīng)驗來管理,而企業(yè)發(fā)展后,這些曾取得成功的經(jīng)驗可能不是財富而是包袱。這種獨裁決策有著較強的隨意性和不規(guī)范性,決策權(quán)、行政權(quán)甚至監(jiān)督權(quán)都掌握在一個人手里,沒有權(quán)力制衡與監(jiān)督,決策風(fēng)險增大,一旦在重大決策上造成戰(zhàn)略失誤,企業(yè)就可能衰落。

企業(yè)的主體決策者素質(zhì)不高，造成決策質(zhì)量低下、失誤增加，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。民企的主體決策者大都是農(nóng)民出身，因此，他們的文化素質(zhì)不高。他們能夠抓住改革開放的大好時機，自已成立企業(yè)，并取得成功。但由于他們的素質(zhì)不高，并且中國的經(jīng)濟環(huán)境亦在不斷的變化，使他們難以根據(jù)市場的變化及時作出決策，延誤商機。

在經(jīng)濟發(fā)展的早期，由于決策比較簡單，家族制的經(jīng)營方式可以節(jié)約交易成本，但是隨著市場競爭越演越烈，家族制的經(jīng)營方式帶來成本與風(fēng)險的增大。多數(shù)民營企業(yè)包括已經(jīng)改造成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，仍處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)，股東會、董事會和監(jiān)事會形同虛設(shè)，經(jīng)營戰(zhàn)略完全取決于創(chuàng)辦者的個人喜好，決策還停留在拍腦袋、憑經(jīng)驗的層次。決策的非理性、目標(biāo)的非經(jīng)濟性、執(zhí)行過程的隨意性，再加上有效監(jiān)督的缺乏，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性和合理性。

1.4缺乏高級知識分子和高技術(shù)人員

民營企業(yè)中的工作人員基本上是本科以下的學(xué)歷，高科技人員嚴(yán)重缺乏?；旧?，技術(shù)人員不具備高層次的理論知識，而是自學(xué)徒開始作起，從老的技術(shù)人員學(xué)習(xí)各種經(jīng)驗，積累了一定的經(jīng)驗后就成為技術(shù)人員，這些技術(shù)人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術(shù)難題就很可能束手無策。

1.5制度形同虛設(shè)使得獎懲制度難以執(zhí)行

制度的形同虛設(shè)是相當(dāng)一部分民營企業(yè)的一大弊端。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當(dāng)一部分民企有章程也有令不行，執(zhí)法不嚴(yán)，獎懲制度不執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式。

1.6企業(yè)文化缺失造成企業(yè)凝聚力不強

由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，大多文化素質(zhì)較低，很多都是農(nóng)民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)文化的認(rèn)識模糊膚淺。經(jīng)歷了成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”往往也是大權(quán)獨攬，因為“家長們”在昔日的創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)形成了難以撼動的權(quán)威，而且成功的經(jīng)歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽聲中，企業(yè)主們在經(jīng)營管理中必然會表現(xiàn)出很強的家長作風(fēng)和個人主義色彩，實行的是老板長期自發(fā)形成的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠；多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣性、情緣性的特征，企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。

2.民營企業(yè)管理存在問題的原因分析

2.1民營企業(yè)發(fā)展的歷史背景的制約

首先，在觀念上保留了以前封建時期統(tǒng)治者的思想，認(rèn)為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進來。所以，重要位置上就都是所謂的“自己人”占據(jù)著，形成 了家族管理企業(yè)。

其次市場經(jīng)濟的大環(huán)境尚未成熟，家族化管理對企業(yè)起了很大的作用。許多民營的老板外于領(lǐng)袖的地位和特有的人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實績所形成的。因此他們傳統(tǒng)理念、作風(fēng)、能力、經(jīng)驗、知識等深深地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，使企業(yè)具有很強凝聚力。

2.2決策者不能主動適應(yīng)市場變化的需要

溫州民企的初期發(fā)展，主要靠手工或簡單機械操作，客觀上對企業(yè)主要決策者的文化素質(zhì)要求不高，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業(yè)務(wù)素質(zhì)。如果企業(yè)主要決策者不主動適應(yīng)市場變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現(xiàn)失誤，或者被社會淘汰。據(jù)有關(guān)資料顯示：中國民營企業(yè)目前的平均壽命只有4.5年。

這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。民營企業(yè)的家族式管理，使民營企業(yè)中大多數(shù)人是業(yè)主的家族或其他合資者的家族，企業(yè)里的各種章程對一般職工是可行的，但對于他們來說只不過是些一紙空文，根本不起什么約束作用。他們在企業(yè)中漠視制度，我行我素，甚至胡作非為，而業(yè)主則礙于各種關(guān)系，不能依法辦事，公事公辦，以至影響業(yè)主的決策的貫徹和執(zhí)行。

2.3家族式管理損傷了員工的積極性

俗話說：國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)也要管理制度。在民營企業(yè)中，本來管理制度不夠完善，而對違規(guī)事件的處理又是“人治”化成分居多，經(jīng)營管理上經(jīng)常遇到管理人員鼻祖很高相互之間不服氣，加上管理層次及職權(quán)分配不明晰，誰也管不了誰的局面。從面導(dǎo)致人員管理上的混亂等現(xiàn)象。員式的主體意識差。民企的家族式管理，業(yè)主的家長作風(fēng)，任人為親的用人機制嚴(yán)重?fù)p傷了員工的積極性。合理化建議、技術(shù)創(chuàng)新、以廠為家的主要翁意識模糊了，自覺參與、大膽創(chuàng)新的積極性削弱了，員工的聰明才智得不到充分發(fā)揮，團結(jié)協(xié)作精神難以體現(xiàn)。

2.4對人才資源的認(rèn)識度不夠

首先，民營企業(yè)的家族式管理和任人為親的用人機制，使高技術(shù)人員和高素質(zhì)人員害怕自己進入企業(yè)后不能充分發(fā)揮自身的能力，使自己的才能被埋沒。其

次，民營企業(yè)的工資不高，各種福利制度和保險基本上是沒有的，他們害怕進入民企后沒有保障。

很多溫州民營企業(yè)老板簡單地把員工當(dāng)作是實現(xiàn)自己企業(yè)目標(biāo)和賺錢工具罷了，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人才資源方面來，由于人員的不斷變動，企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。沒有一套企業(yè)的薪酬、績效、激勵、考核機制。

3.民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理對策

3.1完善人才機制

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈?，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔(dān)心，而不信任，不放心，這完全沒有必要。現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)的特征之一就是在于能否領(lǐng)導(dǎo)原來并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標(biāo)挺進。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠了。

同時，讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關(guān)系。員工打工的目的很明確——賺錢。如果員工入股了，那么他就會以另一種態(tài)度——即他也是公司的一個老板對待工作。其次，也應(yīng)提高員工待遇，關(guān)心員工。通過出聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。

對于家族企業(yè)來說，要實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，首先就要將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，并實現(xiàn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。這有助于家族企業(yè)解除親情的困擾，有助于吸引和留住外部優(yōu)秀人才。根據(jù)國際知名的家族企業(yè)的變革之路，我們看到家族企業(yè)的股份化、公司化主要采取的措施是將產(chǎn)權(quán)社會化，即家族成員只進董事會，漸漸放棄對企業(yè)的控制權(quán)，企業(yè)的運作管理交由專業(yè)人士去做，聘請專業(yè)的管理人才——職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進行管理，這就形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。同時，所有權(quán)結(jié)構(gòu)還必須由一元向多元轉(zhuǎn)化，才能突破個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。如溫州天正集團，為適應(yīng)內(nèi)在的發(fā)展沖動和外在的競爭環(huán)境的要求，推出了“50歲以上全部退休”和“讓不能勝任者出局”的家族成員退出機制。其靈活的用人機制，不僅吸引了人才，留住了人才，也為企業(yè)走

上新臺階打下了堅實的基礎(chǔ)。

3.2實現(xiàn)民主化管理

很多溫州老板認(rèn)為自己的企業(yè)就得由“自己人”打理，這樣才放心。其實，這不僅與現(xiàn)實管理相沖突，也違反了《公司法》?！豆痉ā返谖迨l規(guī)定，董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。也就是說，溫州許多民營企業(yè)的管理與法律是相抵觸的。同時，《公司法》第十七條規(guī)定，除國有企業(yè)外的其他有限責(zé)任公司董事會成員中可以有公司職工代表。即沒有強制性要求董事會成員中一定要有公司職工代表，許多民營企業(yè)鉆空子。

要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標(biāo)的早日實現(xiàn)。要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標(biāo)準(zhǔn)，用全新的理念認(rèn)識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標(biāo)志。從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。

3.3 提高管理者與員工的素質(zhì)

家族企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，摒棄家庭式的管理模式，積極吸納和引進優(yōu)秀人才和先進技術(shù)，加強對管理者、職工的再訓(xùn)練、再教育，以提高企業(yè)在不斷變化的經(jīng)濟中的競爭力。

針對溫州的民營中小企業(yè)的員工以農(nóng)民工占大部分的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)注重于抓崗位技能訓(xùn)練。如制鞋業(yè)的，可與鞋業(yè)培訓(xùn)學(xué)校合作，培訓(xùn)崗位所需的“車包、鉗工、設(shè)計”等技能，以解決民工荒的問題。這不但可為企業(yè)提供了技術(shù)后備力量，而且，也為促進企業(yè)文化建設(shè)、增強企業(yè)凝聚力起到了很好的作用。

對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業(yè)的經(jīng)濟命脈，操縱著這個企業(yè)所有人的經(jīng)濟利益和前途，在企業(yè)管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，要努力學(xué)習(xí)科技知識、專業(yè)技術(shù)知道，更要學(xué)習(xí)黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。提高決策能力，主動適應(yīng)市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應(yīng)將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是很難的。

3.4建設(shè)企業(yè)文化

加強企業(yè)文化建設(shè)，營造良好氛圍。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和

提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。優(yōu)良的組織文化能夠在單位集體內(nèi)產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風(fēng)氣，激發(fā)單位成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境。企業(yè)文化建設(shè)如經(jīng)常開展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文體娛樂活動、崗位練兵技術(shù)比武等活動形式。但企業(yè)文化的建設(shè)，并非一朝一夕的事，而是在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)過長期規(guī)范企業(yè)管理者、員工的行為，逐步得到豐富、升華、完善。企業(yè)家應(yīng)對此有清醒充分的認(rèn)識，把企業(yè)文化培育的過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，細(xì)心設(shè)計，長期堅持，精心維護。

3.5健全管理制度

一個沒有法律的國家，不稱其為好國家；同樣，一個沒有制度的企業(yè)，也不是一個企業(yè)。企業(yè)沒有健全的制度，就不可能對人產(chǎn)生約束，大家各自為政，造成企業(yè)的混亂，企業(yè)自然不可能發(fā)展。而如果有健全的制度，但不是對企業(yè)一體人員都起約束力，亦然。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪?！焙螞r在現(xiàn)在，如果不是每個人都遵守企業(yè)的規(guī)章制度，那么規(guī)章制度亦成為無用之物。只有企業(yè)全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè)才能向著健康的方向發(fā)展。

要按照《公司法》建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領(lǐng)導(dǎo)班子，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責(zé)明確。確立所有者。經(jīng)營者和勞動者之間規(guī)范的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)治理機構(gòu)創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會、走向成熟、走向科學(xué)。同時建立工會組織，員工的合法利益在這里能夠得到基本保障，他們敢于放手去拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。

3.6轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識、實施“以人為本”管理管理理念

現(xiàn)今時代，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。俗語講，“事在人為”，企業(yè)具備了人才的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存并且得到不斷發(fā)展。寶潔公司前任董事長richard.deupree說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；同樣道理，戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”。可見在這些世界知名企業(yè)經(jīng)營管理理念中“人才”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少固定資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅持人是企業(yè)

之本的經(jīng)營管理理念，實施以人為本管理理念。

4.結(jié)束語

家族企業(yè)是民營經(jīng)濟的主要表現(xiàn)形式，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。由于歷史原因，以及區(qū)域文化影響，家族企業(yè)注重血緣和親緣的聯(lián)系，雖然在一定時段里有自身的優(yōu)勢，但隨著社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，其存在的弊端不斷地顯露出來，特別是制度和管理方面，與國外優(yōu)秀家族企業(yè)相比，我國的家族企業(yè)在制度建設(shè)等方面還有一段距離。新世紀(jì)新經(jīng)濟，競爭在為斷加劇，家族企業(yè)只有在立足于我國國情的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整戰(zhàn)略模式，汲取國外先進的管理理念，才能更好地持續(xù)發(fā)展，做家族企業(yè)的引領(lǐng)者。