第一篇：關(guān)于鋼鐵企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的幾點(diǎn)思考

關(guān)于鋼鐵企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的幾點(diǎn)思考

陳甦

（武漢軟件工程職業(yè)學(xué)院/武漢市廣播電視大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理系，湖北 武漢 430205）

摘 要：我國鋼鐵行業(yè)現(xiàn)階段由于存在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低、資源受制于人等眾多因素的制約，行業(yè)性微利甚至虧損的局面逐步顯現(xiàn)，鋼鐵主業(yè)“領(lǐng)軍大哥”的地位越來越需要輔業(yè)的支撐。國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)在加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)布局的過程中，紛紛重提多元化戰(zhàn)略，尤其是大力拓展非鋼產(chǎn)業(yè)。本文對鋼鐵企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析，針對多元化戰(zhàn)略的發(fā)展方向和運(yùn)作方式提出了建議，為鋼企的多元化發(fā)展提供多方位的參考。關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)；多元化；營銷；產(chǎn)業(yè)鏈

中圖分類號：文獻(xiàn)標(biāo)識碼：國內(nèi)鋼鐵企業(yè)開展多元化經(jīng)營的現(xiàn)狀及必要性

企業(yè)的經(jīng)營之道，布局決定未來，格局決定發(fā)展。隨著國內(nèi)鋼鐵工業(yè)發(fā)展步入結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)布局的進(jìn)程，在鋼鐵需求趨于飽和、行業(yè)競爭日益加劇、市場表現(xiàn)出現(xiàn)倒掛的行業(yè)困境下。出于降低主業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的考慮，國內(nèi)眾多大型鋼鐵企業(yè)紛紛加快了多元化經(jīng)營的步伐。在各大鋼企公布的“十二五”規(guī)劃中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展的重心業(yè)已轉(zhuǎn)移到加快多元化布局的發(fā)展中。以武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司為例，武鋼在“十二五”期間為分散主營業(yè)務(wù)風(fēng)險，將把“非鋼”產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路從“一業(yè)為主”變?yōu)椤耙粯I(yè)為主，適度相關(guān)多元”。企業(yè)將圍繞供銷鏈發(fā)展礦產(chǎn)資源、鋼材深加工、國際貿(mào)易相關(guān)產(chǎn)業(yè)，圍繞生產(chǎn)鏈發(fā)展工程服務(wù)、后勤服務(wù)、金融服務(wù)類產(chǎn)業(yè)，圍繞價值鏈發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等。武鋼計(jì)劃在“十二五”后期，“非鋼”產(chǎn)業(yè)收入達(dá)到1100億元以上，占規(guī)劃總收入3600億元的比例超過30%。同樣，以2011年全國鋼鐵行業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)--寶鋼為例，其主要業(yè)務(wù)布局分為鋼鐵主業(yè)、資源開發(fā)業(yè)、鋼材延伸加工業(yè)、技術(shù)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、生產(chǎn)服務(wù)業(yè)、煤化工業(yè)。這種多元化產(chǎn)業(yè)布局被寶鋼稱為“1＋6”模式。而國外鋼鐵行業(yè)的代表企業(yè)，如美國鋼鐵公司、德國曼內(nèi)斯曼公司、日本新日鐵以及韓國浦項(xiàng)制鐵等，無一不是從單一鋼鐵產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展之路。綜上所述，多元化經(jīng)營已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的一條必由之路，也早在行業(yè)內(nèi)形成了共識。相比于世界先進(jìn)企業(yè)的非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我國鋼鐵企業(yè)的多元化經(jīng)營還有很大的發(fā)展前景和拓展空間。關(guān)鍵在于鋼企如何因勢利導(dǎo)，根據(jù)自身實(shí)際情況制定最為貼切的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，緊密圍繞現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈平臺和渠道來保證多元化經(jīng)營和鋼鐵主業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，以達(dá)到事半功倍的效果才是成功的關(guān)鍵，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的多元化產(chǎn)業(yè)鏈延伸。鋼鐵企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)分析

2.1明確發(fā)展方向，重點(diǎn)圍繞企業(yè)現(xiàn)有資源平臺和產(chǎn)業(yè)鏈范圍

企業(yè)在進(jìn)行多元化發(fā)展時，首先要綜合考慮企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)能力、潛在優(yōu)勢和市場環(huán)境等各種因素，作出適度、適當(dāng)?shù)臎Q定。在這方面，企業(yè)應(yīng)注意避免涉足過多的行業(yè)或領(lǐng)域，以免戰(zhàn)線過長、盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的顧此失彼，使主業(yè)和多元化產(chǎn)業(yè)都受到關(guān)聯(lián)損害。

企業(yè)在實(shí)施多元化發(fā)展時，要把握一個“度”字，根據(jù)自身的實(shí)力決定多元化發(fā)展的方向和實(shí)施的力度。畢竟企業(yè)自身可調(diào)用的資源和力量是有限的，而企業(yè)多元化經(jīng)營需要相當(dāng)?shù)馁Y金保障，多元化的步伐越大，需要的資金越多。所以企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營前要充分考慮到企業(yè)自身的資金力量和財(cái)務(wù)狀況，不妨先從門檻低、投入少的行業(yè)入手，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源平臺和沿著產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)的“點(diǎn)”或“單元”來尋求機(jī)遇和方向。

首先選擇那些與企業(yè)主營業(yè)務(wù)已經(jīng)建立起核心關(guān)聯(lián)，容易獲得平臺優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化經(jīng)營進(jìn)入的首選目標(biāo)。其優(yōu)勢則在于擁有高度相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域或渠道才能更容易地依托主營業(yè)務(wù)建立起優(yōu)勢渠道和核心業(yè)務(wù)，以較低的成本和風(fēng)險樹立優(yōu)勢地位。以最小的投資和風(fēng)險來創(chuàng)建優(yōu)勢平臺和渠道，也就是商業(yè)市場中通常所說的“不熟不做”，只有最熟悉的事情或渠道做起來風(fēng)險最小。

只有當(dāng)企業(yè)具備了足夠的渠道經(jīng)驗(yàn)以及人、財(cái)、物力資源時，才可以進(jìn)行更廣闊層次的多元化發(fā)展。更為重要的事，企業(yè)的多元化經(jīng)營不能以這山看著那山高，什么熱門做什么的投機(jī)心態(tài)來進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，必須要對市場發(fā)展前景具有一定的前瞻性，否則必然隨波逐流，迷失經(jīng)營的方向。

2.2加強(qiáng)資本運(yùn)作，嘗試并完善企業(yè)多元化合作營銷機(jī)制

在多元化經(jīng)營的運(yùn)作方式上，企業(yè)的管理和銷售模式需要根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況不斷加以改革、創(chuàng)新，以便建立、健全適應(yīng)企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的創(chuàng)新管控體制和營銷機(jī)制。現(xiàn)階段處于市場倒掛背景下的鋼鐵企業(yè)面對最為直接的問題，就是企業(yè)的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際產(chǎn)能，或者說企業(yè)的產(chǎn)品尚未完全適應(yīng)市場需求，造成產(chǎn)量與成本始終處于尷尬境遇。如何開辟新的市場需求，創(chuàng)新現(xiàn)有營銷渠道的一條重要途徑就是加強(qiáng)資本運(yùn)作，嘗試并完善多元化合作營銷管理機(jī)制。

多元化合作營銷機(jī)制的運(yùn)作方式主要是指進(jìn)入、退出、引導(dǎo)和控制相關(guān)鋼鐵貿(mào)易企業(yè)參與鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品營銷的途徑和機(jī)制。其目的是形成以大型鋼鐵企業(yè)為主導(dǎo)，通過合理設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)來引導(dǎo)各級貿(mào)易商和鋼鐵企業(yè)相互依托，相互協(xié)作，圍繞鋼鐵企業(yè)的采購和銷售產(chǎn)業(yè)鏈提供全方位的服務(wù)為目標(biāo)。

對于鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)而言，采取何種方式讓各級經(jīng)銷商樂于采購和經(jīng)銷企業(yè)的產(chǎn)品，引導(dǎo)鋼材流通渠道的眾多優(yōu)質(zhì)資本心甘情愿地為企業(yè)服務(wù)。讓企業(yè)在營銷渠道最低限度投入的基礎(chǔ)上使雙方都能獲得最大程度的效益回報，這是鋼鐵企業(yè)在多元化經(jīng)營中關(guān)于創(chuàng)新營銷合作機(jī)制的一種嘗試。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，資本運(yùn)作賦予企業(yè)開展多元化經(jīng)營的途徑更為廣泛?，F(xiàn)行企業(yè)開展多元化經(jīng)營大多采取的如合資、聯(lián)營或兼并收購等方式，這在國際上是早已通行的一些做法。而在現(xiàn)階段國內(nèi)實(shí)際運(yùn)用中，鋼鐵企業(yè)可以考慮有選擇性的給予鋼材市場內(nèi)的專業(yè)貿(mào)易公司以“授牌”、“特許”甚至“連鎖經(jīng)營”的加盟形式來拓展企業(yè)的多元化營銷渠道，充分調(diào)動各類社會資源為企業(yè)產(chǎn)品形成新的營銷服務(wù)體系。而如何通過相關(guān)形式的多元化營銷合作機(jī)制將現(xiàn)有眾多鋼材貿(mào)易商戶最終引導(dǎo)成為鋼鐵企業(yè)所能利用的龐大外圍銷售組織，這是需要進(jìn)一步研究和探尋的課題。

2.3一步一個腳印，鋼鐵物流園的建設(shè)應(yīng)該始終堅(jiān)持以效益為中心

當(dāng)前，鋼鐵企業(yè)在選擇多元化進(jìn)軍方向時，目光紛紛被一個熱門項(xiàng)目所吸引，那就是鋼鐵物流園區(qū)的建設(shè)。面對“十二五”后期國內(nèi)鋼鐵物流總量將突破40億噸這塊如此誘人的巨型蛋糕，眾多國有、民營鋼鐵企業(yè)均瞄準(zhǔn)了物流創(chuàng)效這塊“第三方利潤泉”，紛紛以獨(dú)營或聯(lián)營的方式提出了對鋼鐵物流園區(qū)的建設(shè)。

然而，鋼鐵物流園作為企業(yè)多元化發(fā)展中的一步重要“棋子”，同時也可能是一把“雙

刃劍”。既可以給企業(yè)帶來巨大的收益，也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。其因一是由于建設(shè)現(xiàn)代鋼鐵物流園的周期較長且規(guī)模巨大，動輒投資數(shù)十億，面積過千畝。在當(dāng)前鋼鐵行業(yè)資金面整體偏緊、外圍市場十分復(fù)雜以及未來不確定性明顯的行業(yè)背景下很容易造成企業(yè)資金鏈條的斷裂。如韓國浦項(xiàng)制鐵在2012年二季度的最新財(cái)務(wù)報告就指出因?yàn)榉卿摌I(yè)務(wù)投資規(guī)模過大，回收投資和獲得回報所需時間過長，從而導(dǎo)致資金吃緊，財(cái)務(wù)狀況惡化、信用等級下降；二是鋼鐵企業(yè)在鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上歷來已久的“老大”地位，使得眾多鋼企在多元化發(fā)展的過程中既想擁有自己的物流平臺，又想建立倉儲加工配送中心，還想組建電子商務(wù)交易平臺。試圖集產(chǎn)、工、貿(mào)、運(yùn)角色于一身，憑一己之力在整個產(chǎn)品供應(yīng)鏈中一攬子插到底。這樣反而使得鋼企自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位模糊，什么都想做，又什么都做不精。直接的負(fù)面效應(yīng)是，鋼企即投入了大量的資金和精力影響了自身的生產(chǎn)研發(fā)，也很難做到產(chǎn)品供應(yīng)鏈的高效整合。

企業(yè)對于正在規(guī)劃中的鋼鐵物流產(chǎn)業(yè)園要始終以經(jīng)濟(jì)效益為中心，每一步的推進(jìn)都要以盈利為目的，決不能搞山高無材的形象工程。尤其是在當(dāng)前城市土地成本高企導(dǎo)致物流園區(qū)建設(shè)成本、經(jīng)營成本大幅提高的背景下，物流業(yè)地產(chǎn)和工業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)可以根據(jù)市場需求和企業(yè)自身資金能力先期購買部分所需土地。在資金沒有完全到位的情況下不要大面積開建，只建小規(guī)模樣板工程，實(shí)施穩(wěn)步推進(jìn)。企業(yè)在物流園區(qū)建設(shè)的初期階段，首先要將大型龍門吊布置到位，形成良好的市場氛圍，為下一步拿下后期土地創(chuàng)造條件。因?yàn)?，市場氛圍的形成需要時間，地方政府也需要看到明確的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，客戶更要看見儲存的實(shí)物鋼材。而只有實(shí)實(shí)在在的實(shí)體建設(shè)才能給各方帶來信心。這一切只能一步一個腳印來走，以免造成企業(yè)現(xiàn)金流危機(jī)。結(jié)論

鋼鐵企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展，首先要在多元化布局上贏得先機(jī)。首選方向是那些已經(jīng)與企業(yè)主營業(yè)務(wù)建立起核心關(guān)聯(lián)，容易獲得平臺優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化合作營銷機(jī)制的嘗試和建立要依托于企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢渠道和核心業(yè)務(wù)，以較低的成本和風(fēng)險樹立優(yōu)勢地位。鋼鐵物流園區(qū)的建設(shè)更要注重與主業(yè)經(jīng)營的實(shí)際協(xié)同效益，由點(diǎn)及面，循環(huán)漸進(jìn)。這樣才能發(fā)揮多元化經(jīng)營優(yōu)化資源配置、分散經(jīng)營風(fēng)險、增強(qiáng)防范效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉福龍，郁培麗，韓繼征.鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新:以萬雄集團(tuán)為例[M].北京：企業(yè)管理出版社，2011:68-73.[2]白萬綱.鋼鐵企業(yè):戰(zhàn)略、管控與發(fā)展[M] 北京：中國社會出社,2010:83-91.[作者簡介] 陳甦（1978—），男，湖北武漢人，經(jīng)濟(jì)師，碩士研究生，畢業(yè)于法國國立昂熱大學(xué)經(jīng)濟(jì)法律學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理及精準(zhǔn)化營銷。

第二篇：煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營管理的思考

煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營管理的思考

多元化經(jīng)營管理，通常是指企業(yè)同時在多個領(lǐng)域開展經(jīng)營和管理的活動。我國企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營策略的原因很多，而國有煤礦企業(yè)選擇多元化經(jīng)營管理大多是因?yàn)槊旱V壽命受礦產(chǎn)資源儲量的限制較強(qiáng)，規(guī)模無論大、中、小都有終竭之日。為使企業(yè)獲得新生，多元化經(jīng)營可以說是它們的最終選擇。但是，煤礦企業(yè)與其它企業(yè)相比，獨(dú)特之處甚多，因而煤礦企業(yè)的多元化經(jīng)營及管理確有研究之必要。本文通過對煤企多元化現(xiàn)狀分析，找出存在的問題，提供管窺之見，但愿能為煤礦企業(yè)今后的多元化決策略盡綿薄。

一、煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營的必要性和重要意義

煤炭企業(yè)要大力實(shí)施多元化經(jīng)營不僅是自身的需要，也是客觀條件使然。主觀方面來說，尋找有發(fā)展?jié)摿Α⒗麧櫢?、市場前景好、社會效益和企業(yè)效益顯著的項(xiàng)目和產(chǎn)品，是每一個經(jīng)營管理者、每一個經(jīng)營實(shí)體的必然追求。客觀來說，由于煤炭企業(yè)自身?xiàng)l件的制約，尋求多元化經(jīng)營之道也有其客觀必然。

1、煤炭行業(yè)屬資源消耗類企業(yè)，煤碳企業(yè)的前景很大程度上依賴于煤炭資源的儲量多寡、開采條件、煤質(zhì)狀況等外在條件的制約。

2、煤炭行業(yè)開采成本的剛性制約。煤炭企業(yè)的成本包含：人力、資源開采費(fèi)、礦用物資材料消耗等顯性成本，和安全賠付、環(huán)保治理等隱性成本。這些成本投入是必然和不可預(yù)測的。加大了成本控制的難度，利潤目標(biāo)不易完成。

3、煤礦安全的問題。無疑，煤礦安全管理難度極高。自然條件的變化多樣以及開采難度的不斷加大，生產(chǎn)、經(jīng)營、管理極為不易。

4、煤炭企業(yè)屬勞動密集型企業(yè)，高技術(shù)應(yīng)用不是很普遍，在煤碳開采過程中所需投入的人力物力財(cái)力較多，技術(shù)含量不高，客觀上制約了企業(yè)的科研開發(fā)實(shí)力，企業(yè)在面對未來市場的競爭力不足。搞多元化可調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等等使之更趨合理化。

5、煤炭屬高污染、高耗能產(chǎn)品，隨著我國能源結(jié)構(gòu)的調(diào)整和水電，核電，石油，天然氣，太陽能等能源的大力推廣應(yīng)用，必然影響到著煤炭企業(yè)的前景。煤炭企業(yè)固然不是夕陽產(chǎn)業(yè)，也不是高利潤的朝陽產(chǎn)業(yè)，因此煤炭企業(yè)脫離主業(yè)，大力開展多元化經(jīng)營，開辟新的利潤來源和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)亦屬必然。

6、煤炭企業(yè)搞多元化為富余人員的安置開辟了新的就業(yè)渠道，促進(jìn)了轉(zhuǎn)產(chǎn)分流、減人提效和礦區(qū)的穩(wěn)定。

7、為衰老報廢礦井培植起新的替代產(chǎn)業(yè)，為煤炭綜合利用提供了契機(jī)，促進(jìn)了資源的合理開發(fā)和科學(xué)利用。煤炭企業(yè)的歷史遺留問題較多，企業(yè)大而全，離退病傷等等，以煤養(yǎng)煤顯然不可行。還有諸如國家產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)，國際行業(yè)動態(tài)等等不一而足。

綜上所述，煤炭企業(yè)搞多元化是自身需求也是客觀所迫。煤炭企業(yè)為了自身生存和發(fā)展在煤炭主業(yè)之外實(shí)施多元化經(jīng)營，其重要意義也不言而寓。

二、煤礦多元化經(jīng)營現(xiàn)狀

企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略大師安索夫于上世紀(jì)50年代提出來的。多元化經(jīng)營(煤礦一般稱多種經(jīng)營)指一家企業(yè)同時生產(chǎn)或經(jīng)營若干種不同產(chǎn)品，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為適應(yīng)外部環(huán)境、尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)可分為:加速企業(yè)成長;充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢;加強(qiáng)核心競爭力;調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化經(jīng)營日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。煤炭行業(yè)更是如此。煤炭資源具有不可再生性、可耗竭性，煤礦作為典型的資源開采型企業(yè)其可持續(xù)發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。每一個礦區(qū)都會經(jīng)歷一個建設(shè)、興盛、衰竭、報廢的過程，特別是煤礦在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛下，只注重煤炭生產(chǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，僅僅依靠煤炭資源而生存，自我積累、自我發(fā)展的能力非常差。為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，有的煤礦采取了開發(fā)新礦井、開拓新采區(qū)，實(shí)行縱深發(fā)展的策略。但是一個新的礦井或者新盤區(qū)從開拓到投產(chǎn)不僅投資大、周期長，而且還存在環(huán)境惡劣，開采困難，安全問題多，銷售前景不明等現(xiàn)象。因此，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，煤礦要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，絕不能再走傳統(tǒng)的單純依賴煤炭粗發(fā)式生產(chǎn)的發(fā)展模式，煤礦的可持續(xù)發(fā)展必須向現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。只有積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，培育煤礦新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，盡快形成新的接續(xù)產(chǎn)業(yè)，兩條腿走路才能獲得長期發(fā)展的市場優(yōu)勢。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的順利接替和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、資源的可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)社會、環(huán)境全面協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展。

我國煤礦的多元化經(jīng)營始于20世紀(jì)60年代，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，煤炭工業(yè)多元化經(jīng)營基本上形成了具有相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群體。據(jù)有關(guān)資料，全國煤礦多種經(jīng)營總額達(dá)到1000多億元，從業(yè)人員超過800多萬人。經(jīng)營領(lǐng)域廣闊，涉及電力、冶金、建材、化工、交通運(yùn)輸、機(jī)械制造、輕工紡織、倉儲貿(mào)易、工藝美術(shù)、電子儀器、醫(yī)藥和醫(yī)療器械

以及商業(yè)、飲食服務(wù)、農(nóng)林牧漁等多個行業(yè)，生產(chǎn)產(chǎn)品6000多種。

三、多元化經(jīng)營存在的問題

由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制等各方面的影響，煤礦多元化經(jīng)營存在很多亟待解決的問題:

1、多種經(jīng)營缺乏總體規(guī)劃

多種經(jīng)營缺乏總體規(guī)劃，各礦自成體系，小而全，大而全，低水平重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。

2、多種經(jīng)營效益差

由于煤炭行業(yè)長期以來走粗放型經(jīng)營的路子，多種經(jīng)營的產(chǎn)品缺乏競爭力，難以在外部市場上立足，只能靠內(nèi)部互相保護(hù)生存，多種經(jīng)營的效益不是很理想。

3、多種經(jīng)營企業(yè)管理落后

多種經(jīng)營企業(yè)未能按市場要求成為真正的市場主體，它依附于煤炭母體，其企業(yè)管理仍然采用管理煤炭生產(chǎn)的方式，水平低下。

多種經(jīng)營是在安置企業(yè)富余人員的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，屬于安置型、依附型、服務(wù)型企業(yè)。從業(yè)人員總體素質(zhì)比較低，學(xué)習(xí)能力差。加之煤炭企業(yè)多數(shù)地處偏僻，區(qū)位環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，致使企業(yè)很難吸引和留住多種經(jīng)營發(fā)展所需要的專業(yè)技術(shù)和管理人才。

四、對策和建議

1、建立統(tǒng)一靈活的多種經(jīng)營管理體制

要改革現(xiàn)有的多種經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對各單位的資產(chǎn)在全局（礦）范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化組合，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢。建立與煤炭生產(chǎn)并重的多種經(jīng)營實(shí)業(yè)公司，將下屬單位的多種經(jīng)營企業(yè)全部劃歸實(shí)業(yè)公司統(tǒng)一管理，徹底打破在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的分級管理、條塊分割、各自為政的封閉型管理體制。

多種經(jīng)營實(shí)業(yè)公司要立足與搞好現(xiàn)有企業(yè)，以盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化配置為目標(biāo)，按照有所為和有所不為的原則，進(jìn)行“抓大放小’，和“擇優(yōu)扶強(qiáng)’，積極進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)整和重組，重新構(gòu)造多種經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)布局。要重點(diǎn)扶持有市場優(yōu)勢和發(fā)展前景的大型骨干企業(yè)，在技術(shù)、資金、管理等方面給予大力扶持，使其發(fā)展成為具有規(guī)模和競爭優(yōu)勢的企業(yè)集團(tuán)，形成對煤炭主業(yè)的強(qiáng)大支持。對一些小型企業(yè)要放開搞活，實(shí)行權(quán)力下放，采取聯(lián)合、兼并、收購、租賃、破產(chǎn)拍賣，出讓股權(quán)等方式進(jìn)行改革、改組和改制。要給予優(yōu)惠政策，鼓勵職工個人或合伙購買小企業(yè)，允許資產(chǎn)抵押和分期付款。對那些資不抵債，扭虧無望的公司和廠點(diǎn)，能由優(yōu)勢企業(yè)兼并的則實(shí)施兼并，沒有希望挽救的就堅(jiān)決進(jìn)行破產(chǎn)處理，使呆滯資產(chǎn)重新盤活利用。應(yīng)當(dāng)允許有實(shí)力的個人或者外商參股控股多種經(jīng)營企業(yè)，發(fā)展多元化股東結(jié)構(gòu)和法人公司，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，決策民主化，推動多種經(jīng)營企業(yè)盡快進(jìn)入現(xiàn)代管理體制。

2、加強(qiáng)企業(yè)管理

加強(qiáng)企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，一是要加強(qiáng)成本管理，勞動定額管理和產(chǎn)品質(zhì)量管理，實(shí)行成本核算，成本否決制度，產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)制度。要努力采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料，降低人力物力、財(cái)力的消耗，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出;二是在上新項(xiàng)目時，要科學(xué)選項(xiàng)、立項(xiàng)和管理項(xiàng)目。使新上項(xiàng)目在資金投入、技術(shù)含量、產(chǎn)品銷路各方面都有百分之百的把握，確保新上項(xiàng)目的成功率。在項(xiàng)目管理上實(shí)行項(xiàng)目法人制，要完善監(jiān)督和獎勵機(jī)制，一方面法人管理效率高，項(xiàng)目獲得成功，就可以獲得與其付出相應(yīng)的報酬;若管理不當(dāng)，效率低下，則要對其進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，防止損公肥私;三是樹立以銷售為龍頭的現(xiàn)代經(jīng)營意識。要擺脫過去那種產(chǎn)品經(jīng)營的思維慣性，建立一套科學(xué)的市場營銷戰(zhàn)略和策略，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍。實(shí)行銷售人員的收入和銷售業(yè)績掛鉤的方法，充分調(diào)動銷售人員的積極性和主動性，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。

3、加大技術(shù)創(chuàng)新力度

企業(yè)的生命在于產(chǎn)品，產(chǎn)品的生命在于科技，只有科技含量高的產(chǎn)品才有競爭力。多種經(jīng)營企業(yè)一定要克服過去重速度、輕效益;重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量;重投入，輕產(chǎn)出;重基建，輕技改的發(fā)展模式。要以市場為導(dǎo)向，不斷適應(yīng)市場的需求，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。鑒于煤炭企業(yè)目前一般還沒有形成正規(guī)的技術(shù)開發(fā)體系，技術(shù)創(chuàng)新能力低，因此，技術(shù)創(chuàng)新需要高等院校、科研院所的支持。煤礦要充分利用高等院校和科研院所的人才優(yōu)勢，通過建立研究所研究中心、實(shí)驗(yàn)室，或采用股份合作的形式，組建產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、權(quán)責(zé)對等的產(chǎn)學(xué)研合作實(shí)體，提高煤炭企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力，加快科技成果產(chǎn)業(yè)化的速度。

4、建立健全用人機(jī)制

人是企業(yè)的第一資源，市場競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，如何吸引和留住人才在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中占有極其重要的地位。煤礦多種經(jīng)營企業(yè)只有樹立了人才優(yōu)勢，其可持續(xù)發(fā)展才會有后勁，才會贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。煤礦應(yīng)改傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代的人力資源管理，實(shí)行以人為本的管理理念。用事業(yè)吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和機(jī)制。

第一，在職務(wù)上，實(shí)行“公開、公正、公平’，的原則上，真正實(shí)現(xiàn)“能者上，庸者下”，徹底掃除管理層和普通職工之間的障礙，對各個管理崗位都通過公開招聘上崗;在職稱上，要徹底廢除論資排輩的僵化的用人機(jī)制，只要具備相應(yīng)崗位的專業(yè)技能，就能得到聘用;技術(shù)人員實(shí)行技能與收入掛鉤，把考核、定級、使用、晉升、工資升降、職稱評定和待遇緊密結(jié)合起來，最大限度地為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件;

第二，設(shè)立優(yōu)秀人才專項(xiàng)獎勵制度，對作出突出貢獻(xiàn)的科技人員給予重獎;為了吸引企業(yè)發(fā)展所需的高級人才，要加大人才引進(jìn)的政策力度。要在高級人才的配偶工作、子女入學(xué)、提供安家費(fèi)和交通車輛等方面的政策傾斜;加快薪酬制度改革，實(shí)行骨干技術(shù)人員年薪制，并且允許技術(shù)人員技術(shù)入股，為企業(yè)更好地吸引人才留住高級人才創(chuàng)造有利條件;

第三，對每年進(jìn)入煤礦的大中專畢業(yè)生，要按照每個人的個性和專業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，做到有目標(biāo)地進(jìn)行培養(yǎng)。采取和國內(nèi)高校委托辦學(xué)和聯(lián)合辦學(xué)等方式，加強(qiáng)他們在工作中的培訓(xùn)。

煤炭企業(yè)現(xiàn)行多元化經(jīng)營組織體制中存在著系統(tǒng)分散、多頭領(lǐng)導(dǎo)、各成體系、管理混亂等弊端，造成不必要的內(nèi)耗和浪費(fèi)，嚴(yán)重制約著多元化經(jīng)營的發(fā)展。煤炭企業(yè)建立適應(yīng)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要視具體情況而定。對于煤炭生產(chǎn)專業(yè)型、煤炭生產(chǎn)主導(dǎo)型的青壯年礦區(qū)來說，宜采用煤炭生產(chǎn)與多元化經(jīng)營分開的二元化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，便于對多元化經(jīng)營的集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮煤炭效益好的優(yōu)勢，積累財(cái)力，促進(jìn)多元化經(jīng)營的迅速發(fā)展和壯大。而對于煤炭生產(chǎn)關(guān)聯(lián)型或非關(guān)聯(lián)型的的衰老礦區(qū)，宜采用多元化的組織管理結(jié)構(gòu)，煤炭企業(yè)僅作為企業(yè)多元化經(jīng)營的一個方面。煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立要符合市場主體型原則、集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的原則和以產(chǎn)權(quán)為紐帶的原則。

五、煤炭企業(yè)開展多元化經(jīng)營要處理好幾個關(guān)系

首先，要處理好多元化經(jīng)營與煤炭生產(chǎn)的關(guān)系，把多元化經(jīng)營與煤炭生產(chǎn)放到同等重要的地位，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)。

其次，要處理好政府扶持與企業(yè)自主發(fā)展的關(guān)系。煤炭企業(yè)開展多元化經(jīng)營，政府從政策和資金上予以扶持固然很重要，但企業(yè)不能形成“等、靠、要’，的思想，要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，形成“四自’，主體即：自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我積累、自我發(fā)展，選擇適應(yīng)市場需求的多元化經(jīng)營項(xiàng)目。

第三，要處理好安置與效益的關(guān)系。長期以來，煤炭企業(yè)一些短平快的多元化經(jīng)營項(xiàng)目在安置富余人員方面發(fā)揮了重要作用，但長遠(yuǎn)來看，粗放型的增長方式不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，不利于煤炭企業(yè)走向外部市場參與競爭。因此，實(shí)行多元化經(jīng)營要注重長期利益，要注重建立可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

結(jié)束語：為推動煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略己成為煤炭企業(yè)管理的重要課題之一。煤炭企業(yè)只有正確認(rèn)識多元化經(jīng)營在煤炭企業(yè)發(fā)展中的重要地位，并以科學(xué)的理論來指導(dǎo)，做好總體的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，才能促進(jìn)多元經(jīng)營向良性軌道發(fā)展，取得煤炭企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)的全面勝利。

第三篇：鋼鐵企業(yè)如何實(shí)施ERP

如何利用NC——全面提高企業(yè)運(yùn)營能力

備品配件 供應(yīng)管理 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 原材料供應(yīng) 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 生產(chǎn)計(jì)劃 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 營銷管理 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 NC ERP 數(shù)據(jù)庫 人力資源 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 財(cái)務(wù)及資金 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 成本管理 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 設(shè)備管理 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 生產(chǎn)過程 管理數(shù)據(jù) 服務(wù)器 DCS 各廠 DCS 各廠 DCS 各廠 第一節(jié) 鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)整體部署方案

第二節(jié) 鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理

? 計(jì)劃的編制 ? 月度計(jì)劃的編制 ? 生產(chǎn)動態(tài)情況實(shí)時分析

計(jì)劃的編制

計(jì)劃是不分品種的各月總量計(jì)劃，煉鐵及煉鋼計(jì)劃按照各高爐及轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)能力及鋼坯對鐵水的消耗定額制定；各軋鋼廠的總量計(jì)劃主要依據(jù)市場對各類品種預(yù)測制定的銷售計(jì)劃作為需求來源，再依據(jù)各軋鋼廠的設(shè)備生產(chǎn)能力均衡后制定。計(jì)劃在上一結(jié)束時制定。

系統(tǒng)提供高爐、轉(zhuǎn)爐及各軋鋼設(shè)備的最高及最低生產(chǎn)能力、BOM、同品種可在不同生產(chǎn)廠或設(shè)備生產(chǎn)的多工藝自動分配原則（生產(chǎn)能力及成本原則）等檔案。系統(tǒng)將計(jì)劃作為計(jì)劃的一個方案進(jìn)行處理。方案設(shè)定依據(jù)BOM從下級物料計(jì)劃順推上級物料及成品計(jì)劃的功能，同時物料及成品不分具體品種而是按照物料類進(jìn)行順排，在順排過程中檢查相關(guān)設(shè)備的能力及同品種可由不同設(shè)備生產(chǎn)的比例及優(yōu)先分配原則，從而制定科學(xué)的計(jì)劃。

月度計(jì)劃的編制

月度計(jì)劃包括不分品種的月總產(chǎn)量計(jì)劃和煉鋼、軋鋼階段的分品種生產(chǎn)計(jì)劃，不分品種的各月總產(chǎn)量計(jì)劃是月計(jì)劃依據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)狀況的進(jìn)一步確認(rèn)，煉鋼、軋鋼階段的分品種生產(chǎn)計(jì)劃是月總產(chǎn)量計(jì)劃的針對品種按照月銷售計(jì)劃的分解。月度計(jì)劃要求進(jìn)行各上下游生產(chǎn)廠間的半成品供需平衡及供應(yīng)原輔料物資與生產(chǎn)廠需求間的供需平衡。月度計(jì)劃在上一月度結(jié)束前制定。

月度計(jì)劃編制流程圖

高爐煉鐵能力各高爐煉鋼鐵月總產(chǎn)量計(jì)劃轉(zhuǎn)爐及連鑄設(shè)備生產(chǎn)能力各轉(zhuǎn)爐鋼水及鋼坯月總產(chǎn)量計(jì)劃各軋鋼分廠同品種生產(chǎn)平衡原則各分廠軋鋼設(shè)備生產(chǎn)能力各軋鋼廠月總產(chǎn)量計(jì)劃銷售計(jì)劃

生產(chǎn)情況動態(tài)的實(shí)時分析

ERP—NC系統(tǒng)抓取出每日或每班的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，以指標(biāo)的形式實(shí)時向集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行發(fā)布。第三節(jié) 鋼鐵企業(yè)成本管理系統(tǒng)

? 實(shí)時成本歸集 ? 實(shí)時成本計(jì)算

實(shí)時成本的歸集過程：

? 集成現(xiàn)場DCS系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)；

? 定期抓取消耗數(shù)據(jù)，如：原材料中的合金料消耗；原材料中的鋼鐵料消耗；各種輔助用料的消耗（部分輔料可能需要手工采集）等；

? 工時按每爐鋼或每批鋼的計(jì)劃定額工時來計(jì)算； ? 制造費(fèi)用也需要統(tǒng)計(jì)出每爐鋼的平均定額費(fèi)用指標(biāo)； ? 采集到如上數(shù)據(jù)后，分廠可實(shí)現(xiàn)按天或按更小的時間單位實(shí)時出動態(tài)的成本。

實(shí)際成本的計(jì)算過程：

? 各分廠每月底統(tǒng)計(jì)實(shí)際工時及實(shí)際發(fā)生的制造費(fèi)用； ? 將每月的品種產(chǎn)量分配制造費(fèi)用； ? 上報至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處；

? 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處歸集供應(yīng)處提供的材料成本差異，進(jìn)行差異分配；

? 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處計(jì)劃處整個集團(tuán)公司各分廠的品種實(shí)際成本。

生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)直接獲取消耗數(shù)據(jù)指示圖

煉鐵廠 品種計(jì)劃成本 原材料消耗 輔料消耗 燃動消耗 人工 制造費(fèi)用 原材料消耗 煉鋼廠 品種計(jì)劃成本 實(shí)時 數(shù)據(jù)庫 DCS 集團(tuán)公司 成本科分配差異出 各產(chǎn)品實(shí)際成本 工資/ 總帳 輔料消耗 燃動消耗 人工 實(shí)時 數(shù)據(jù)庫 DCS 供應(yīng)處 材料成本差異 制造費(fèi)用 工資/ 總帳 第四節(jié) 鋼鐵企業(yè)設(shè)備、資產(chǎn)管理 ? 設(shè)備臺帳、工作訂單管理 ? 預(yù)防性維護(hù)、排產(chǎn)管理 ? 設(shè)備性能、設(shè)備監(jiān)控管理 設(shè)備臺賬

可快速地定義自己的設(shè)備及其結(jié)構(gòu)，可以對設(shè)備進(jìn)行更祥細(xì)的描述。設(shè)備臺帳模塊與其他模塊一起運(yùn)行良好。

工作訂單

用于管理影響維護(hù)機(jī)構(gòu)的所有任務(wù)：故障報告、準(zhǔn)備、計(jì)劃和最終報告。對所有報告的完整追蹤為后續(xù)工作和分析提供了全面的歷史記錄。有效削減了直接和間接的維護(hù)費(fèi)用，減少了由停頓造成的收益損失。

預(yù)防性維護(hù)

用于安排常規(guī)的預(yù)防維護(hù)工作。預(yù)防性維護(hù)模塊組建并預(yù)備了設(shè)備中所有類型的任務(wù)，同樣，對那些由一般或循環(huán)任務(wù)以及不同職權(quán)提出的測試任務(wù)也可進(jìn)行管理。

排產(chǎn)

是一個對公司各種維護(hù)活動的工作單進(jìn)行高效計(jì)劃調(diào)度的強(qiáng)大工具，與工作訂單集成在一起，可以為計(jì)劃調(diào)度創(chuàng)造一個強(qiáng)大的基礎(chǔ)，并且可以為迅速識別部門或工作中心的工作負(fù)荷提供所需的全部信息。此外，系統(tǒng)可以執(zhí)行單獨(dú)的事件和項(xiàng)目每天的計(jì)劃和計(jì)劃調(diào)度。

設(shè)備性能

提高產(chǎn)品產(chǎn)量的工具。通過對產(chǎn)品數(shù)據(jù)的一致性存儲，可對產(chǎn)品的重要參數(shù)，如實(shí)用性、性能、質(zhì)量(取其首字母為APQ)進(jìn)行評估。減少了報廢品和低檔品的成本，減少對緊急情況的處理，降低了維修費(fèi)用。

設(shè)備監(jiān)控

系統(tǒng)持續(xù)監(jiān)控機(jī)器生產(chǎn)時間和停止?fàn)顟B(tài)，監(jiān)控制造和廢棄的產(chǎn)品數(shù)量，從生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中為您提供精確的最新信息，并提供寶貴的歷史生產(chǎn)數(shù)據(jù)來源。

第五節(jié) 鋼鐵企業(yè)質(zhì)量管理

本方案始終貫穿品質(zhì)規(guī)范的概念，并對其提供強(qiáng)大的支持。各類質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有不同的質(zhì)量規(guī)范組合組成。每個質(zhì)量規(guī)范組合又由各種質(zhì)量規(guī)范、所定義的質(zhì)檢活動及質(zhì)檢驗(yàn)項(xiàng)目組成。

通過實(shí)施本系統(tǒng), 我們可以在系統(tǒng)中建立一個擴(kuò)展的質(zhì)量規(guī)范數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫包括了對企業(yè)的采樣和測試規(guī)范的描述，這些規(guī)范是由外部授權(quán)機(jī)構(gòu)發(fā)布的已認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)質(zhì)量規(guī)范中的規(guī)則，可自動計(jì)算出要被測試的特性的有效值范圍。這保證了每一個具體項(xiàng)目都能符合客戶要求或規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)輸入一個客戶定單或庫存定單后，它能夠自動檢驗(yàn)一個已存在的有效可行的質(zhì)量規(guī)范，來滿足所必須執(zhí)行的測試。當(dāng)車間操作人員輸入各道質(zhì)量檢驗(yàn)數(shù)據(jù)后，系統(tǒng)將自動根據(jù)所定義的公差表進(jìn)行考核，并且能夠把這些數(shù)據(jù)自動生成到質(zhì)量保證書上?？蛇_(dá)到質(zhì)量檢驗(yàn)、判定及質(zhì)保書同步進(jìn)行！第六節(jié) 鋼鐵企業(yè)物資供應(yīng)管理

? 供應(yīng)商管理、采購價格管理 ? 采購訂單管理、采購結(jié)算管理 ? 物流閉環(huán)管理、委外加工管理 ? 集中采購支持

鋼鐵企業(yè)的物資供應(yīng)分為三大塊，即負(fù)責(zé)生產(chǎn)用原材料采購的供應(yīng)處，負(fù)責(zé)備品配件采購的機(jī)動處；負(fù)責(zé)設(shè)備配套件采購的設(shè)備處。

本系統(tǒng)與生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)緊密協(xié)同，制定準(zhǔn)確的物資供需計(jì)劃；對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格管理，從質(zhì)量、價格、交期、服務(wù)等多方面進(jìn)行考核；詢價，比價，招標(biāo)，競標(biāo)，嚴(yán)格控制物資采購價格；協(xié)助質(zhì)量檢驗(yàn)部門控制采購物資的質(zhì)量；控制付款節(jié)奏，制定準(zhǔn)確的采購資金支付計(jì)劃，提高資金利用率；

用友ERP—NC采購管理模塊，是用友ERP—NC企業(yè)整體解決方案中的一個有機(jī)的部分?？膳浜螮RP—NC庫存，ERP—NC生產(chǎn)制造實(shí)現(xiàn)企業(yè)對物流的閉環(huán)管理，為企業(yè)降低庫存，或使庫存保持在一個比較低的水平上提供了非常有效的手段。ERP—NC采購管理同時與應(yīng)付管理、存貨核算模塊保持有機(jī)的整合，使得企業(yè)物流與資金流保持同步。

生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)備維護(hù)計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃?物　料/服　務(wù)　需　求原材燃動配備協(xié)其它?相關(guān)需求生產(chǎn)計(jì)劃?獨(dú)立需求再訂貨點(diǎn)/其它?請 購審批請購?采購訂單管理到貨檢驗(yàn)驗(yàn)收入庫管理庫存管理采購發(fā)票/結(jié)算管理付款管理 物資管理應(yīng)用結(jié)構(gòu)圖

供應(yīng)商管理

對于供應(yīng)商，ERP—NC提供了符合ISO9000要求的評估方式。ERP—NC將從質(zhì)量，價格，交期（履約），服務(wù)，可持續(xù)的改進(jìn)等多個方面對供應(yīng)商進(jìn)行評估，可對供應(yīng)商的交易歷史記錄做全面的分析，可對供應(yīng)商的檔案進(jìn)行管理。

在集團(tuán)應(yīng)用模式下，ERP—NC的供應(yīng)商管理支持集團(tuán)統(tǒng)一編碼，也支持各分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立編碼，集團(tuán)統(tǒng)一編碼管理時，同一供應(yīng)商在各分支機(jī)構(gòu)允許有不同的管理屬性，如主管部門，主管業(yè)務(wù)員等在各分支機(jī)構(gòu)可不同。

采購價格管理

對采購申請進(jìn)行詢價，比價；制定采購基準(zhǔn)價格；對各種價格及走勢進(jìn)行分析；多供應(yīng)商、材料、采購業(yè)務(wù)員、時間等多個角度進(jìn)行分析；對采購訂單的價格可進(jìn)行靈活的控制； 提供對采購業(yè)務(wù)員進(jìn)行績效考評的數(shù)據(jù)。

采購合同、訂單管理 請購管理

請購單可接收生產(chǎn)制造系統(tǒng)的MRP數(shù)據(jù)；可接收手工輸入的各種請購信息；可接收庫存根據(jù)再訂貨點(diǎn)法計(jì)算生成的請購信息；可接收銷售訂單傳來的請購信息，支持以銷定購模式；提供貨物的ATP（實(shí)用性、性能、質(zhì)量，取其首字母為APQ)信息，方便對請購數(shù)量的審批；支持多級多條件審批，支持跨機(jī)構(gòu)審批；可對多個供應(yīng)商進(jìn)行配額管理；可按付款協(xié)議制定付款計(jì)劃（采購資金支付預(yù)測）；

采購計(jì)劃

提供對訂單進(jìn)行細(xì)致的業(yè)務(wù)狀態(tài)管理；提供訂貨數(shù)量，累計(jì)到貨數(shù)量，入庫數(shù)量，收發(fā)票數(shù)量；提供到貨管理、報檢。可與質(zhì)量管理聯(lián)合使用，也可單獨(dú)使用標(biāo)記合格數(shù)量或不合格數(shù)量。

采購結(jié)算管理

根據(jù)驗(yàn)收入庫單及發(fā)票進(jìn)行結(jié)算處理；支持對入庫單進(jìn)行“即時暫估”，支持“單到回沖”、“單到補(bǔ)差”的處理；支持對采購費(fèi)用的細(xì)分管理，自定義采購成本構(gòu)成要；支持開錯發(fā)票的異存貨結(jié)算；

物流閉環(huán)管理

物流閉環(huán)管理是指對物料在企業(yè)中的流動劃分出重要的狀態(tài)進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)管理人員可隨時知道處于各種狀態(tài)的存貨的數(shù)量。ERP—NC在物料采購管理方面設(shè)置了下述的存貨狀態(tài)：已計(jì)劃量、訂單在途量、現(xiàn)存量、已分配量、借入借出量、不可動用量和可用量。

委外加工管理

ERP—NC委外加工支持按加工品構(gòu)成方式發(fā)料，回收加工品；支持對加工損耗的管理；支持對加工品加工費(fèi)用的管理；

對集中采購的支持

ERP—NC支持兩種模式的集中采購：支持物資公司模式的集中采購和虛擬采購組織式的集中采購。虛擬采購組織式的集中采購在跨國公司，外資企業(yè)中應(yīng)用較多，可減少機(jī)構(gòu)，降低采購人員及間接的采購成本，是ERP—NC推薦的一種集中采購模式。

第四篇：保溫材料多元化發(fā)展

中國保溫材料交易網(wǎng)

建筑保溫材料多元化發(fā)展 前景向好

建筑保溫材料通過對建筑外圍護(hù)結(jié)構(gòu)采取措施，減少建筑物室內(nèi)熱量向室外散發(fā)，從而保持建筑室內(nèi)溫度，發(fā)揮著創(chuàng)造適宜的室內(nèi)熱環(huán)境和節(jié)約能源有重要作用。建筑保溫材料在我國的發(fā)展只有十幾年的歷程，此前由于房產(chǎn)開發(fā)商對于建筑節(jié)能意識的有限，市場中保溫材料一直處于不溫不火的狀態(tài)。然而近年來，隨著國家政策出臺支持保溫材料市場的需求，建筑市場對建筑保溫材料的要求不斷提高。

為了順應(yīng)市場發(fā)展潮流，滿足市場需求，建筑保溫材料行業(yè)目前正向著多元化方向穩(wěn)步發(fā)展：

1、超效絕熱材料。目前，超效絕熱材料主要分真空絕熱材料和納米孔材料兩種。使用真空材料或者將材料固體部分的厚度降低，甚至將孔隙大小限制在納米級，就可以消除空氣的對流和透紅外線性能，減小熱傳導(dǎo)和對流的發(fā)生，提高材料的隔熱效果。

2、憎水性材料。憎水性以制品抵抗環(huán)境中水分的能力為指標(biāo)，反映材料耐水滲透的能力。它的衡量是以規(guī)定流量和方式噴淋后，試樣中未透水部分的體積百分率來表示的。

3、綠色環(huán)保材料。近年來，粉煤灰、廢舊泡沫塑料等廢棄物在保溫隔熱領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用。隨著對這些降解難度大、處理成本高保溫材料本高的廢棄物的大力開發(fā)，資源得到了有效的利用，環(huán)境也因而大幅度改善。

4、輕質(zhì)化材料。在同種材質(zhì)下，保溫隔熱材料的密度越小，隔熱效果越好。此外，輕質(zhì)化材料不會增加建筑圍護(hù)結(jié)構(gòu)的額外負(fù)擔(dān)，降低了由于結(jié)構(gòu)負(fù)荷過大而造成滲漏的可能性。

我國的建筑保溫節(jié)能工作持續(xù)健康向前發(fā)展，這是一項(xiàng)長期的任務(wù)。在國家的大力倡導(dǎo)下，目前建筑保溫材料行業(yè)前景向好，但是我們也要保持清醒的頭腦，做好研發(fā)工作，講求綠色保溫，防止產(chǎn)生新的環(huán)境污染，與我國的資源利用、生態(tài)環(huán)境保護(hù)、經(jīng)濟(jì)建設(shè)協(xié)調(diào)、穩(wěn)步發(fā)展，走循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路，在實(shí)踐總結(jié)基礎(chǔ)上，不斷探索與創(chuàng)新。

第五篇：新飛集團(tuán)多元化發(fā)展

選修課：知名企業(yè)欣賞

院系：機(jī)械工程學(xué)院專業(yè)：

姓名：郭科

學(xué)號： 新飛集團(tuán)多元化發(fā)展09機(jī)械電子工程200901060011

新飛集團(tuán)多元化發(fā)展

一．河南新飛電器（集團(tuán)）股份有限公司簡介

河南新飛電器（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱新飛集團(tuán)），是一家生產(chǎn)經(jīng)營家用電器、信息安全、專用汽車、工程塑料、投資擔(dān)保等多個行業(yè)及產(chǎn)品的跨地區(qū)、跨所有制的集團(tuán)公司，列中國工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)、中國信息產(chǎn)業(yè)100強(qiáng)。

新飛集團(tuán)參與多項(xiàng)產(chǎn)品的國家標(biāo)準(zhǔn)制定工作，獲得多項(xiàng)自有知識產(chǎn)權(quán)，擁有1個國家級研發(fā)中心、1個省級研究中心、3個研究所及博士后工作站。

“新飛”商標(biāo)是中國馳名商標(biāo)，新飛冰箱（柜）、散裝水泥運(yùn)輸車產(chǎn)銷量穩(wěn)居中國行業(yè)第二；冷藏車位居中國行業(yè)第三；稅控收款機(jī)、銀稅一體機(jī)、汽車記錄儀及信息應(yīng)用服務(wù)等高科技信息技術(shù)產(chǎn)品，達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平；改性高強(qiáng)度聚苯乙烯冰箱專用塑料是國內(nèi)唯一實(shí)現(xiàn)大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化的國家“863”專項(xiàng)；太陽能熱水器列中國前十強(qiáng)。

組織機(jī)構(gòu)為：

股東會（監(jiān)事會）——董事會——總經(jīng)理——職能部門——下屬公司 其中下屬公司有：

家用電器產(chǎn)業(yè)：

1、河南新飛電器有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：電冰箱）

2、河南新飛家電有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：電冰柜、家用空調(diào)器）

3、河南新飛中央空調(diào)有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：戶式中央空調(diào)）

4、河南新飛太陽能科技有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：各類太陽能）

信息安全產(chǎn)業(yè)：

1、河南新飛科技有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：稅控機(jī)、銀稅一體機(jī)）

2、河南新飛金信計(jì)算機(jī)有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：信息應(yīng)用服務(wù)）

3、河南新飛電子技術(shù)有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：衛(wèi)星定位系統(tǒng)）

專用汽車產(chǎn)業(yè)：

1、新飛專用汽車有限責(zé)任公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：冷藏車、工程車、半掛車）

2、鄭州新飛制冷設(shè)備有限公司（專用車維修及服務(wù)）

工程塑料產(chǎn)業(yè)：

1、新鄉(xiāng)眾邦化工有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：冰箱內(nèi)膽襯專用料）

2、新鄉(xiāng)眾邦化工新材料有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板材）

投融資行業(yè)：

1、河南新飛投資有限公司

2、河南機(jī)電進(jìn)出口擔(dān)保有限公司

3、北京康信保險經(jīng)紀(jì)有限公司

其他： 新鄉(xiāng)新飛大酒店

二．新飛集團(tuán)發(fā)展簡史

1964年由多家企業(yè)重組設(shè)立的新鄉(xiāng)市無線電設(shè)備廠是其前身，配套生產(chǎn)軍用通信車。

1983年，無線電設(shè)備廠已累計(jì)虧損70多萬元，職工3個月沒有領(lǐng)到工資。此時，劉炳銀臨危受命，由副廠長出任廠長。

1984年新鄉(xiāng)電冰箱廠成立，劉炳銀出任首任廠長。之后，該廠引進(jìn)意大利菲利浦IRE公司先進(jìn)設(shè)備。

1986年建成投產(chǎn)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，此后一直高速發(fā)展。

1994年10月，為擴(kuò)大生產(chǎn)、引進(jìn)投資，新飛集團(tuán)與新加坡豐隆亞洲的子公司豐隆電器私人有限公司合資，組建新飛電器。其股權(quán)分配比例為：新飛集團(tuán)占49%，豐隆電器私人有限公司占45%，而新加坡豫新電器公司(由河南省駐新加坡辦事處創(chuàng)辦)占6%。按照當(dāng)?shù)卣脑O(shè)計(jì)，此股權(quán)分配意在確保新飛集團(tuán)對合資公司的控股權(quán)。

2000年，豐隆亞洲收購了豫新電器公司的母公司豫新控股公司，該公司遂取代新飛集團(tuán)成為新飛電器新的控股股東。

2004年8月，新飛集團(tuán)第二屆董事會和經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)正式組建。當(dāng)時的新飛集團(tuán)核心企業(yè)——河南新飛電器公司的股權(quán)正在被轉(zhuǎn)讓。

2005年9月25日，新飛電器國有股轉(zhuǎn)讓一事塵埃落定，39%國有股再度落入豐隆亞洲手中。至此，已控股新飛電器51%股權(quán)的新加坡豐隆電器，股權(quán)上升到90%，并且從中方手中拿到了新飛電器的經(jīng)營管理權(quán)。

這件事造成三個具有深遠(yuǎn)影響的結(jié)果：一是新飛集團(tuán)董事長李根由新飛電器的決策者淪為建議者；二是新飛電器成為外資企業(yè)，并拿走了新飛集團(tuán)80%的優(yōu)良資產(chǎn)、99%的銷售收入、100%的利潤；三是新飛集團(tuán)成為一個空殼公司。為避免同業(yè)競爭，新飛集團(tuán)不得生產(chǎn)電器，這使新飛集團(tuán)多年的優(yōu)勢積累無法使用，不得不摸索新產(chǎn)業(yè)。那時的新飛集團(tuán)甚至連任何“新飛”商標(biāo)的所有權(quán)都沒有。

從2003年開始，新飛集團(tuán)在冷藏車、工程車、半掛車等汽車項(xiàng)目上立項(xiàng)，成立飛專用汽車有限責(zé)任公司，后又陸續(xù)成立新鄉(xiāng)眾邦化工有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：冰箱內(nèi)膽襯專用料）、新鄉(xiāng)眾邦化工新材料有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板料）、河南新飛太陽能科技有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：各類太陽能）、河南機(jī)電進(jìn)出口擔(dān)保有限公司、北京康信保險經(jīng)紀(jì)有限公司、河南新飛科技有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：稅控機(jī)、銀稅一體機(jī)）、河南新飛金信計(jì)算機(jī)有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：信息應(yīng)用服務(wù)）、河南新飛電子技術(shù)有限公司（主導(dǎo)產(chǎn)品：衛(wèi)星定位系統(tǒng)）、鄭州新飛制冷設(shè)備有限公司（專用車維修及服務(wù)）等一系列全資、控股或參股的子公司。

2006年年初，新飛集團(tuán)決定建設(shè)年產(chǎn)３萬輛專用車產(chǎn)業(yè)園，并建立起了“多元化發(fā)展，專業(yè)化經(jīng)營，公共資源共享”的專用汽車生產(chǎn)經(jīng)營體系，專用車品種達(dá)300種，而這，也成為如今“新飛模式”的核心。

2009年2月6日，經(jīng)過反復(fù)品牌談判，新飛集團(tuán)才拿回了專用汽車、電子信息等產(chǎn)品上的新飛商標(biāo)所有權(quán)。

2010年7月30日，新鄉(xiāng)市委常委統(tǒng)戰(zhàn)部長代表新鄉(xiāng)市委、市政府到新飛集團(tuán)向新飛集團(tuán)中層以上干部及其各子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)宣布：重組新飛集團(tuán)，將新飛集團(tuán)的核心資產(chǎn)劃歸中國航空工業(yè)集團(tuán)公司（以下簡稱中航機(jī)電）。2010年12月末正式宣告結(jié)束。新飛集團(tuán)或?qū)⒅亟M。

三．新飛集團(tuán)多元化發(fā)展歷程

2000年的股權(quán)的變化，意味著對企業(yè)控制力和話語權(quán)地位的改變。很早以前，新飛集團(tuán)負(fù)責(zé)人就曾極力主張向多元化發(fā)展，但是各種跡象表明，以貿(mào)易為主業(yè)的豐隆亞洲卻對新飛電器在中國大陸的擴(kuò)張謹(jǐn)慎有加。知情人士告訴記者，1997年和2000年，新飛集團(tuán)先后兩次提出收購國內(nèi)空調(diào)企業(yè)，但均被豐隆亞洲否決，“新飛電器在當(dāng)時失去了向空調(diào)業(yè)進(jìn)軍的機(jī)會”。進(jìn)而失掉了“國退民進(jìn)”政策下MBO（管理層收購）的機(jī)會

其實(shí)在2000年年報中，創(chuàng)維對主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)的虧損作出反省，認(rèn)為行業(yè)的割喉式價格戰(zhàn)是主因，而沒有適時進(jìn)行多元化，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)則是另一大原因，因此提出向手機(jī)、IT等行業(yè)多元化擴(kuò)張的主張。但是，盡管創(chuàng)維在電腦、移動通信、汽車電子、安防、房地產(chǎn)、智能電子等多個行業(yè)都播下了資金的種子，收獲的卻多是失敗的教訓(xùn)和遠(yuǎn)期利益的等待。海外也不例外。上個世紀(jì)70年代，美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94％，然而這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。不少500強(qiáng)企業(yè)因盲目多元化而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等。

事實(shí)上，來自多元化的一個直接風(fēng)險是，導(dǎo)致公司資源分散，運(yùn)作費(fèi)用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結(jié)果致使公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。

于此同時，豐隆集團(tuán)作為新加坡最大的私人財(cái)團(tuán)，是該國地產(chǎn)和酒店業(yè)大亨。作為其旗下一家當(dāng)?shù)厣鲜泄荆S隆亞洲在中國參股了新飛電器股份和玉柴集團(tuán)等幾家制造業(yè)公司，經(jīng)營業(yè)績多年以來一直不斷攀升。應(yīng)該說，豐隆亞洲有自己的戰(zhàn)略計(jì)劃，幾家合資公司不斷增長的業(yè)績可能使其發(fā)展策略更趨于穩(wěn)健，但對合作方新飛集團(tuán)來說，沒有跨越式的快速擴(kuò)張，就意味著在風(fēng)云變幻的市場形勢面前白白失去發(fā)展機(jī)遇，甚至為新鄉(xiāng)市本地支柱經(jīng)濟(jì)的發(fā)展埋下“輸局”的隱患。

面對兩難選擇，新飛走不走多元化？如果走，能否規(guī)避前車之鑒的風(fēng)險？發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式。這是十六屆三中全會提出的國企改革的新思路。

最終，新飛集團(tuán)選擇多元化的道路。

通過大量地調(diào)研和投資公司的分析報告，新飛集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)從專用車這個行業(yè)看到了希望。新飛集團(tuán)很快組建了一支包括清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士李天禎、天津大學(xué)管理學(xué)博士勾宏圖等在內(nèi)的“豪華型管理團(tuán)隊(duì)”：10余高管皆有5年以上外資或海外企業(yè)工作經(jīng)歷，皆屬研究生以上學(xué)歷。精湛的管理團(tuán)隊(duì)成為新飛集團(tuán)賴以“重新振作”的最為重要的支柱。飛集團(tuán)由冷藏車開始向?qū)Ｓ密囆袠I(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年立項(xiàng)、當(dāng)年建設(shè)、當(dāng)年投產(chǎn)的預(yù)期目的，被業(yè)界譽(yù)為“新飛速度”，被同行嘆為“業(yè)內(nèi)一匹黑馬”。

此后，新飛專用汽車又陸續(xù)完成了3次擴(kuò)建工程，相繼開發(fā)了粉粒物料運(yùn)輸車、水泥攪拌車、自卸車、旅游房車等多品系的專用汽車產(chǎn)品，逐步形成了以廂式車、罐式車、特殊專用車為主體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，達(dá)到了年產(chǎn)16000輛專用汽車的產(chǎn)能規(guī)模。

業(yè)界不少人對新飛集團(tuán)的高速發(fā)展模式關(guān)注，從造冰箱到造汽車，風(fēng)馬牛不相及的兩個產(chǎn)業(yè)，新飛集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了一個“不可思議”的轉(zhuǎn)型。在外界看來，與傳統(tǒng)的堅(jiān)守一個產(chǎn)業(yè)不同，新飛集團(tuán)幾乎是四面開花，多元化特征非常明顯。新飛集團(tuán)做出了“壯士斷腕”之舉：關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)１３個子公司和項(xiàng)目，集中資源投入到市場前景好、資源相對多的專用汽車、信息安全與應(yīng)用服務(wù)和改性塑料三個行業(yè)。

“其實(shí)，專業(yè)化和多元化經(jīng)營各有長短，只有將二者結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長目標(biāo)。”戴潔認(rèn)為，“新飛集團(tuán)選擇多元化的道路既是無奈的，也是理智的。其最主要的成功之處是采取配套措施，全面實(shí)施了‘多元化發(fā)展，專業(yè)化經(jīng)營’策略?！?/p>

２００６年年初，新飛集團(tuán)決定建設(shè)年產(chǎn)３萬輛專用車產(chǎn)業(yè)園，并建立起了“多元化發(fā)展，專業(yè)化經(jīng)營，公共資源共享”的專用汽車生產(chǎn)經(jīng)營體系，專用車品種達(dá)３００種，而這，也成為如今“新飛模式”的核心。

由專用汽車領(lǐng)悟出來的這一模式，也被應(yīng)用于集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)層面。包括新飛集團(tuán)規(guī)劃在２０１５年實(shí)現(xiàn)１００億元產(chǎn)值的數(shù)碼電子產(chǎn)業(yè)，如今也充分遵循了這一模式，從種類繁多的汽車影音等汽車電子產(chǎn)品，到稅控機(jī)、金融ＰＯＳ機(jī)等信息安全產(chǎn)品，再至數(shù)碼小家電，等等，囊括了多個領(lǐng)域的數(shù)百個品種。

這是一個了不起的成功。2002年以來，進(jìn)入汽車領(lǐng)域的“門外漢”不止新飛一家，像江蘇春蘭、寧波波導(dǎo)、廣東美的、寧波奧克斯等企業(yè)都相繼宣布造車，均以“造車夢”的破滅而告終，只有新飛集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型。

2010年，中航集團(tuán)重組新飛集團(tuán)，帶來了雄厚的資金支持和技術(shù)保障，將會給新飛集團(tuán)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。

一切，在不久之后或許都將是嶄新的開始！參考文獻(xiàn)：

1、新飛集團(tuán)官方網(wǎng)站(http:///index.asp)；

2、新浪河南官方新聞網(wǎng)；

3、豐隆亞洲官方資料;

4、大河報2011年1月25日報道；