第一篇：串貨案例分析[模版]

串貨案例分析

竄貨，又稱為倒貨、沖貨，就是產(chǎn)品越區(qū)銷售。

一、娃哈哈是怎樣控制竄貨的娃哈哈集團(tuán)公司2002年的銷售收入超過60億元，成為中國飲料業(yè)當(dāng)之無愧的老大。娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品都沒有高的技術(shù)含量，不存在技術(shù)壁壘，但娃哈哈卻步步領(lǐng)先，一枝獨(dú)秀，為何？這與其牢不可破的分銷網(wǎng)絡(luò)是密切相關(guān)的，而分銷是企業(yè)最難控制和管理的內(nèi)容，特別是其中的竄貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同難題，被稱為分銷渠道的一個(gè)“頑疾”。娃哈哈曾經(jīng)出現(xiàn)過嚴(yán)重的竄貨現(xiàn)象，現(xiàn)在卻基本上控制了竄貨。那么，娃哈哈是怎樣整治分銷渠道的這個(gè)“頑疾”的呢？其實(shí)，從娃哈哈的管理制度上和實(shí)際操作中我們可以看出娃哈哈手握著對(duì)竄貨極具殺傷力的“十把利劍”。

一、實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度

娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。經(jīng)銷商交的保證金也很特別，按時(shí)結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，公司償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。宗慶后說：“經(jīng)銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏?！蓖薰摹奥?lián)銷體”以資金實(shí)力、經(jīng)營能力為保證，以互信、互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感，這些對(duì)防止竄貨具有重要意義。

二、實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系

娃哈哈現(xiàn)在的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司——特約一級(jí)經(jīng)銷商——特約二級(jí)經(jīng)銷商——二級(jí)經(jīng)銷商——三級(jí)經(jīng)銷商——零售終端。如果娃哈哈不實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格管理體系，由于每個(gè)梯度都存在價(jià)格空間，這就為重利不重量的經(jīng)銷商竄貨提供了條件。特別是如果特約經(jīng)銷商自己做終端，就可獲得豐厚的利潤。為了從價(jià)格體系上控制竄貨，保護(hù)經(jīng)銷商的利益，娃哈哈實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系管理制度。娃哈哈為每一級(jí)經(jīng)銷商制定了靈活而又嚴(yán)明的價(jià)格，根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制定了總經(jīng)銷價(jià)，一批價(jià)，二批價(jià)，三批價(jià)和零售價(jià)，在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)上形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能通過銷售產(chǎn)品取得相應(yīng)的利潤，保證各個(gè)環(huán)節(jié)有序的利益分配，從而在價(jià)格上堵住了竄貨的源頭。

三、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度

選取合適的經(jīng)銷商，規(guī)范經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為，為經(jīng)銷商營造一個(gè)平等、公正的經(jīng)營環(huán)境，對(duì)于防止竄貨是十分重要的。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商的選取和管理十分嚴(yán)格。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對(duì)象，篩出那些缺乏誠意、職業(yè)操守差、經(jīng)營能力弱的經(jīng)銷商，為防止竄貨上了第一道保險(xiǎn)。娃哈哈雖然執(zhí)行的是聯(lián)銷體制度，但企業(yè)與經(jīng)銷商之間是獨(dú)立法人關(guān)系，所以娃哈哈和聯(lián)銷體的其他成員簽訂了嚴(yán)明的合同。在合同中明確加入了“禁止跨區(qū)銷售”的條款，將經(jīng)銷商的銷售活動(dòng)嚴(yán)格限定在自己的市場(chǎng)區(qū)域范圍之內(nèi)，并將年終給各地經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨結(jié)合起來，經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)的營銷政策，不敢貿(mào)然竄貨。娃哈哈的政策使他們意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，竄貨會(huì)損害雙方的利益。

四、全面的激勵(lì)措施

很多廠家將銷量作為返利的唯一標(biāo)準(zhǔn)，銷量越多，返利就越高，導(dǎo)致那些以做量為根本，只賺取年終返利就夠的經(jīng)銷商，不擇手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激勵(lì)，但并不是單一的銷量返利這樣的直接激勵(lì)，而是采取包括間接激勵(lì)在內(nèi)的全面激勵(lì)措施。間接激勵(lì)，就是通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。比如，娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)和自身產(chǎn)品的配備，經(jīng)常推出各種各樣針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，以激發(fā)其積極性。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，他更希望長期穩(wěn)定的合作同盟和收益來源，加上娃哈哈“無償”地全力配合銷售，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位，有哪個(gè)經(jīng)銷商愿意用竄貨來破壞這種和諧難得的合作關(guān)系呢？

五、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化

在不同的區(qū)域市場(chǎng)上，相同的產(chǎn)品包裝采取不同標(biāo)識(shí)是常用的防竄貨措施。娃哈哈和經(jīng)銷商簽訂的合同中給特約經(jīng)銷商限定了嚴(yán)格的銷售區(qū)域，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制。發(fā)往每一個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上了一個(gè)編號(hào)，編號(hào)和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更換包裝。比如，娃哈哈AD鈣奶有三款包裝在廣州的編號(hào)是A51216、A51315、A51207。這種產(chǎn)品包裝差異化能較準(zhǔn)確地監(jiān)控產(chǎn)品的去向。企業(yè)營銷人員一旦發(fā)現(xiàn)了竄貨，可以迅速追蹤產(chǎn)品的來源，為企業(yè)處理竄貨事件提供真憑實(shí)據(jù)。

六、企業(yè)控制促銷費(fèi)用

有的企業(yè)是按銷量的百分比給經(jīng)銷商提取促銷費(fèi)用，銷量越大，可供經(jīng)銷商支配的促銷費(fèi)用也就越多；有的企業(yè)讓營銷人員控制促銷費(fèi)用。經(jīng)銷商和營銷人員將廠家撥給的促銷費(fèi)用是否全部用以推廣，其實(shí)廠家難以掌控，因而一些經(jīng)銷商和企業(yè)的營銷人員往往從促銷費(fèi)用中拿出一部分錢用于低價(jià)竄貨把銷量做上去。因此，促銷費(fèi)用由經(jīng)銷商和營銷人員掌握，變相為低價(jià)位，造成新的價(jià)格空間，給經(jīng)銷商和營銷人員竄貨創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。娃哈哈經(jīng)常開展促銷活動(dòng)，但促銷費(fèi)用完全

由娃哈哈自己掌控，從不讓經(jīng)銷商和公司營銷人員經(jīng)手操作。因此。在促銷費(fèi)用管理上，娃哈哈杜絕了竄貨。

七、與經(jīng)銷商建立深厚的感情

廠商之間的感情對(duì)防止經(jīng)銷商竄貨也非常重要。經(jīng)銷商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，不會(huì)輕易竄貨來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。娃哈哈以下的一些制度和做法無疑能維持和加深與經(jīng)銷商的感情。（1）對(duì)經(jīng)銷商信守諾言。為什么每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，很重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任，這樣可以防止廠家沒有向經(jīng)銷商履行承諾或是企業(yè)沒有完全按照合約執(zhí)行而引起經(jīng)銷商不滿甚至憤怒導(dǎo)致的 “報(bào)復(fù)性”竄貨。（2）為經(jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。甚至在某些縣區(qū)，當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的營銷人員具體完成。(3)每年舉行全國聯(lián)銷體會(huì)議。娃哈哈總是借此熱情款待每一位合作伙伴，以加強(qiáng)了感情、鞏固合作關(guān)系。（4）把經(jīng)銷商當(dāng)朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把經(jīng)銷商當(dāng)朋友。2002年的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)，央視給了娃哈哈２０張入場(chǎng)券，公司把這難得的機(jī)會(huì)給了經(jīng)銷商，１７位與娃哈哈長期友好合作的經(jīng)銷商成了中央電視臺(tái)春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)的嘉賓；在央視元宵晚會(huì)上，有８０位娃哈哈的經(jīng)銷商親睹了節(jié)目頒獎(jiǎng)晚會(huì)的盛況。

八、注重營銷隊(duì)伍的培養(yǎng)

企業(yè)內(nèi)部的銷售人員參與竄貨的現(xiàn)象也并不鮮見，有些營銷人員，由于缺乏職業(yè)道德、操守不正，置企業(yè)的銷售政策和利益不顧，參與竄貨。目前，娃哈哈在全國各地只有2000多銷售人員，為什么如此少的銷售人員可以幫助公司完成超過60億元的年銷售額？這與娃哈哈注重營銷隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)是分不開的，其主要表現(xiàn)為：（1）嚴(yán)格人員招聘、選拔和培訓(xùn)制度，挑選真正符合要求的最佳人選。有敬業(yè)精神、政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的，不論資歷均可破格提升擔(dān)任一定職務(wù)；對(duì)能力弱、素質(zhì)差或不受歡迎的職工，重新培訓(xùn)達(dá)不到要求的實(shí)行淘汰。（2）在企業(yè)中營造一種有利于人才發(fā)揮所長的文化氛圍。娃哈哈的發(fā)展史，是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史。（3）制定合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)罰制度，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。定期對(duì)營銷人員進(jìn)行考核，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違紀(jì)行為，進(jìn)行嚴(yán)肅處理。（4）實(shí)施關(guān)心人、理解人、體貼人的情感管理。公司不但注重人盡其用，還非常注重對(duì)員工生活的關(guān)心。如娃哈哈不定期舉辦“千人演唱會(huì)”、“職工運(yùn)動(dòng)會(huì)”、“千人大旅游”等活動(dòng)，體現(xiàn)企業(yè)“大家庭”氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感。娃哈哈這樣的一種良好的企業(yè)文化氛圍，吸引了各地人才的競(jìng)相到來，產(chǎn)生了巨大的凝聚力，娃哈哈的員工都把企業(yè)當(dāng)作自己的家。因此我們很難想娃哈哈的營銷人員會(huì)挖空心思的去冒險(xiǎn)竄貨。

九、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度

面對(duì)竄貨行為，娃哈哈有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同內(nèi)容。很多企業(yè)竄貨之所以控制不了，一個(gè)很重要的原因就是廠家對(duì)經(jīng)銷商心慈手軟，有許多經(jīng)銷商是多年的老客戶，一時(shí)下不了狠心。可娃哈哈不理這一套，對(duì)越區(qū)銷售行為，嚴(yán)懲不貸，決不講任何情面，而且，娃哈哈在處理竄貨上之嚴(yán)格，為業(yè)界之罕見。年底時(shí)，對(duì)于沒有遵守協(xié)議的銷售商，公司將扣除經(jīng)銷商的保證金用以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的甚至取消經(jīng)銷資格。在保證金的約束和公司嚴(yán)厲的處罰下，經(jīng)銷商決不敢輕舉妄動(dòng)。

十、成立反竄貨機(jī)構(gòu)

娃哈哈專門成立了一個(gè)反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，反竄貨人員經(jīng)常檢查巡視各地市場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并會(huì)同企業(yè)各相關(guān)部門及時(shí)解決。有時(shí)宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理也經(jīng)常到市場(chǎng)檢查，第一要看的便是商品上的編號(hào)，一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹底追查，一律按合同條款嚴(yán)肅處理。

二、廠商既有環(huán)境下，應(yīng)該如何最大限度地運(yùn)用自身資源來預(yù)防竄貨的發(fā)生

1、根據(jù)區(qū)域銷售特點(diǎn)來預(yù)防竄貨

2、重點(diǎn)客戶，重點(diǎn)防范

3、業(yè)務(wù)人員嚴(yán)懲不貸，看牢經(jīng)銷商

4、合理配置網(wǎng)絡(luò)資源

5、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

三、竄貨的原因

竄貨根本原因是廠家和經(jīng)銷商的目的不一樣。具體來說，廠家需要通過營銷來提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有，使企業(yè)長期的利潤最大化；但經(jīng)銷商則追求高額利潤和短期效益，不會(huì)考慮廠家的目的所在。

原因：

1、分銷渠道設(shè)計(jì)層次不分明，結(jié)構(gòu)不合理，利益機(jī)制不明確造成的竄貨。主要表現(xiàn)為一、二、三級(jí)分銷成員相互竄貨，交叉銷售。

2、市場(chǎng)容量與銷售任務(wù)分銷成員的銷售能力不符合。主要表現(xiàn)在把銷售量壓力轉(zhuǎn)移到銷售形勢(shì)較良好的區(qū)域，各個(gè)相同級(jí)別的分銷商相互竄貨。

3、銷售人員任務(wù)壓力過大，或者貪圖功利。主要表現(xiàn)為銷售人員為了追求高額提成而縱容分銷商竄貨，或者銷售人員勾結(jié)分銷商進(jìn)行惡性竄貨，造成分銷區(qū)域混亂。

4、價(jià)格與返利體系設(shè)計(jì)不合理。主要表現(xiàn)為分銷成員零售價(jià)比出廠價(jià)還要低，一級(jí)分銷成員以低價(jià)沖擊市場(chǎng)。

5、利益分配不合理。主要表現(xiàn)為區(qū)域兼并現(xiàn)象，相互侵略市場(chǎng)，低價(jià)傾銷。

6、分銷系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺陷，管理執(zhí)行不力，或因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力而導(dǎo)致分銷系統(tǒng)的紊亂。主要表現(xiàn)為各個(gè)級(jí)別之間的分銷成員相互傾銷，各個(gè)區(qū)域之間的分銷成員相互竄貨。

7、把力量過多地放在渠道上，忽視了終端的強(qiáng)大作用。主要表現(xiàn)為市場(chǎng)需求旺盛，但企業(yè)供求困難，分銷成員屯貨、貨物大量積壓。

8、管理技術(shù)不成熟，管理執(zhí)行力度不夠。主要表現(xiàn)為：隨意分銷商發(fā)貨，直接開展零售或直銷、團(tuán)購，庫存管理失控。

四、總結(jié)

竄貨現(xiàn)象在商品分銷渠道中，短時(shí)期內(nèi)是難于徹底消除的，但它的危害是巨大的，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使企業(yè)辛辛苦苦建立起來的營銷網(wǎng)絡(luò)毀于一旦，對(duì)于它的存在，不能掉以輕心。因此，對(duì)竄貨問題應(yīng)有清晰的認(rèn)識(shí)，發(fā)生竄貨時(shí)要認(rèn)真研究其原因，對(duì)癥下藥及時(shí)處理，這是保障廠家自身長遠(yuǎn)利益的最關(guān)鍵。

第二篇：串貨案例

小王在1999年3月份被公司派往A地負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)工作。公司曾經(jīng)連派兩人去A地建立營銷網(wǎng)絡(luò)，然而都沒有成功，小王去A地的一個(gè)重要任務(wù)就是理順營銷渠道，建立營銷網(wǎng)絡(luò)，為順利進(jìn)入A地奠定基礎(chǔ)。然而小王駐扎A地以后，卻不知如何解決，雖然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。當(dāng)時(shí)A地有：

（1）大型商場(chǎng)15家；

（2）連鎖超市20家，其中8家為私人投資興建，5家為A地糖酒總公司投資興建，7家為A地商業(yè)局的實(shí)體。目前營業(yè)良好，而且白酒和啤酒在超市銷售良好；

（3）A地有8家酒水批發(fā)大戶控制著55%的市場(chǎng)份額，但經(jīng)常拖欠廠家貨款，使廠家的資金周轉(zhuǎn)陷入被動(dòng)。

在這種情況下，如果您是小王，請(qǐng)您闡明一下進(jìn)入A地第一天起，應(yīng)如何理清建立健康的營銷網(wǎng)絡(luò)的工作思路？

分析：建立健康而有效的營銷網(wǎng)絡(luò)是小王進(jìn)駐A地的首要工作，同時(shí)又是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)槠髽I(yè)曾連派兩人去建立營銷網(wǎng)絡(luò)，卻沒有獲得成功。一 般來講，問題可能出在以下三個(gè)方面：

(一)對(duì)A地整個(gè)白酒市場(chǎng)狀況和經(jīng)銷商的情況不了解；

(二)經(jīng)銷商政策不合理，沒取得經(jīng)銷商的合作認(rèn)同；

(三)集團(tuán)總部提供的銷售支持不夠。

所以小王進(jìn)駐A地以后，首先要對(duì)15家大型商場(chǎng)，20家連鎖超市和8家酒水批發(fā)大戶進(jìn)行全面調(diào)查和認(rèn)真分析。調(diào)查內(nèi)容包括經(jīng)銷實(shí)力、資信、經(jīng)銷品種、發(fā)展?jié)摿?、合作愿景、信譽(yù)等等。注意大量的信息和數(shù)據(jù)來自于扎實(shí)而科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)查和數(shù)據(jù)模型分析，而非單一的對(duì)方自我介紹。在此基礎(chǔ)上，對(duì)商場(chǎng)、連鎖超市和酒水批發(fā)大戶進(jìn)行優(yōu)劣分析，這是從中選擇和確定經(jīng)銷商的重要依據(jù)；其次要對(duì)A地的白酒市場(chǎng)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行整體的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的銷售政策和營銷策略。例如，經(jīng)銷商通常同時(shí)經(jīng)銷幾種產(chǎn)品，分重點(diǎn)銷售、帶貨銷售和自然銷售等三種情景，這取決于合作廠家的產(chǎn)品品質(zhì)、銷售政策、營銷支持和利潤比率。所以小王應(yīng)設(shè)法讓合作經(jīng)銷商重點(diǎn)銷售本公司產(chǎn)品，建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批發(fā)大戶控制著55%的市場(chǎng)份額，但經(jīng)常拖欠廠家貨款”。這對(duì)公司打開A地市場(chǎng)是一個(gè)關(guān)鍵的突破口。小王應(yīng)弄清楚15家商場(chǎng)和20家連鎖超市與酒水批發(fā)大戶的關(guān)系。是否存在一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)問題？相互間的控制和影響程度有多大？銷售政策應(yīng)該向酒水批發(fā)大戶傾斜，還是向商場(chǎng)或連鎖超市傾斜？這些問題要慎重考慮和解決。

經(jīng)銷商選擇以后，小王面臨的任務(wù)是以協(xié)銷者的身份，輔助經(jīng)銷商順利銷售，包括對(duì)經(jīng)銷商提供發(fā)展戰(zhàn)略和策略建議、共同實(shí)施有效的促銷和廣告計(jì)劃、拜訪重要下游合作伙伴和顧客分析、產(chǎn)品終端陳列建議、人員輔導(dǎo)和培訓(xùn)等，只有與經(jīng)銷商建立“你好我好”的融洽關(guān)系，才能保證營銷網(wǎng)絡(luò)的健康和穩(wěn)定。這對(duì)一個(gè)公司而言是至關(guān)重要的。

人們當(dāng)然要說，這里幸虧有那位開票人員的“警覺”。其實(shí)，只要自己銷售部門溝通流程沒有問題，這種警覺是可以培養(yǎng)出來的。財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)人員聯(lián)系特別緊密，現(xiàn)在多是現(xiàn)款現(xiàn)貨，每筆業(yè)務(wù)必須經(jīng)過財(cái)務(wù)人員的手才能得以成交。因此財(cái)務(wù)人員對(duì)于每個(gè)區(qū)域銷售何種產(chǎn)品是非常清楚的。所以只要公司制定一個(gè)有效的防竄流程，將預(yù)防竄貨工作納入財(cái)務(wù)工作的日?；竟ぷ髦?，必將會(huì)減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

案例2：

西北地區(qū)有5家經(jīng)銷商共欠公司4000萬元的貨款。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定用5個(gè)月的時(shí)間清回80%的貨款。5家經(jīng)銷商的欠款情況如下：

（1）A欠款300萬，屬于資信好，但實(shí)在沒有錢歸還；

（2）B欠款2000萬，屬于資金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200萬已有兩年帳齡。但B的年銷售額占集團(tuán)在西北地區(qū)總銷售額的40%，營運(yùn)良好；

（3）C欠款600萬，屬于賴帳戶；

（4）D欠款500萬，采用非常手段將貨騙到手，也沒有鑒定正規(guī)的合同，但業(yè)務(wù)人員手中有一張收到貨款證明；

（5）E欠款600萬，屬于歷史遺留問題，已有5年帳齡；

①如果您是西北地區(qū)經(jīng)理，請(qǐng)制定一個(gè)清欠計(jì)劃；

②D運(yùn)用非常手段詐騙成功，您認(rèn)為孔府家在銷售管理上存在哪些問題。

分析：形成4000萬元的應(yīng)收帳款，對(duì)廠家資金占?jí)?、周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營工作都會(huì)形成負(fù)面影響，這說明集團(tuán)在銷售管理上存在相當(dāng)多的問題：

（一）營銷制度不嚴(yán)格或執(zhí)行不力，銷售政策給業(yè)務(wù)人員以牟取個(gè)人利益的政策空子；

（二）對(duì)經(jīng)銷商的信用狀況未進(jìn)行充分的調(diào)查、評(píng)估和控制。例如經(jīng)銷商B，屬于明顯的信用不佳，但銷售人員仍然為其大規(guī)模供貨，導(dǎo)致應(yīng)收貨款越來越多；

（三）合同管理和庫管系統(tǒng)有問題。例如經(jīng)銷商D，在沒有簽定正式合同的前提下，倉庫保管就能發(fā)放500萬元的貨物，明顯無視制度的存在；

（四）業(yè)務(wù)人員因利益誘惑而導(dǎo)演的損公利己的行為；

（五）財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)應(yīng)收帳款管理不嚴(yán)或責(zé)任心不強(qiáng)，沒有定期對(duì)帳和催收貨款。

對(duì)于不同情況的經(jīng)銷商，應(yīng)該在正確分析的基礎(chǔ)上采取不同的清欠對(duì)策。

（一）經(jīng)銷商A屬于信用好，公司應(yīng)該派一名有能力的銷售人員，以協(xié)調(diào)的身份幫助其提高銷售額，逐漸清回貨款；

（二）經(jīng)銷商B情況比較復(fù)雜，一來其市場(chǎng)份額在40%以上，在西北地區(qū)的銷售意義重大。但B又經(jīng)?！巴锨贰?，信用差。所以對(duì)其要采取溫和的清欠方法，一方面鞏固合作關(guān)系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集團(tuán)也可以考慮出資幫其參加營銷和信用方面的培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到與廠家雙贏合作的價(jià)值；

（三）對(duì)C、D兩家經(jīng)銷商，要“以其人之道，還治其人之身”，考慮訴諸法律，通過法律途徑解決；

（四）對(duì)于歷史遺留問題，計(jì)入“壞帳準(zhǔn)備”。案例3：

小王是A地區(qū)銷售經(jīng)理。按照集團(tuán)的銷售政策，每瓶酒的批發(fā)價(jià)為12.00元，零售價(jià)15.5元，銷售良好。然而時(shí)間不長，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒賣不動(dòng)了。小王經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)B地ｘｘ酒以低價(jià)格銷到A地，發(fā)生了嚴(yán)重的“竄貨”現(xiàn)象。小王立即以書面報(bào)告向集團(tuán)總部作了反映，并作了相應(yīng)的處理。你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做才能有效遏制“竄貨”問題？

分析：“竄貨”現(xiàn)象是嚴(yán)重?cái)_亂市場(chǎng)秩序的行為。發(fā)生竄貨的原因很多，比如價(jià)格體系、利益誘惑和返利政策不當(dāng)?shù)鹊取?/p>

孔府家可采取以下對(duì)策：

（一）制定和完善銷售政策，從管理上進(jìn)行反向監(jiān)督；

（二）制定和實(shí)施嚴(yán)格的價(jià)格體系；

（三）合同限制；

（四）在包裝箱貼上區(qū)域標(biāo)簽，實(shí)施區(qū)域標(biāo)志專賣；

（五）實(shí)施運(yùn)輸點(diǎn)控制。大家對(duì)區(qū)域標(biāo)志專賣和運(yùn)輸點(diǎn)控制。

案例4：

公司決定從8月2日-8月15日舉行“客戶大回訪”活動(dòng)。A地總共有20家客戶，業(yè)務(wù)量和信用狀況各不相同，您是A地銷售經(jīng)理，手下共有3人，請(qǐng)您制定一個(gè)客戶拜訪計(jì)劃。

分析：就活動(dòng)本身來講，“客戶大回訪”一般有三個(gè)目的：

（一）融洽和鞏固同客戶的合作關(guān)系；

（二）了解和搜集來自客戶和營銷一線的市場(chǎng)信息；

（三）有效溝通，共同分析和解決合作過程中出現(xiàn)的問題，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定營銷網(wǎng)絡(luò)，鞏固和提升市場(chǎng)份額的目標(biāo)。

許多營銷經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員以前都是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行隨機(jī)交流性拜訪。更為嚴(yán)重的是，他們對(duì)拜訪情況和結(jié)果從來沒有作過書面記錄和分析，更談不上向銷售部匯報(bào)，起到為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行重大決策提供信息依據(jù)的作用了。

A地銷售經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)往年20家客戶對(duì)合同條款的履約情況，確定各自的信用狀況并進(jìn)行分類。其中：A類客戶共6家，指信用能讓人放心的客戶；B類客戶9家，指普通的信用狀況；C類客戶2家，指欠款40%以上，開展業(yè)務(wù)不到一年的客戶，應(yīng)該注意其信用狀況；D類客戶4家，指欠款50%以上及其他被判斷喪失信用的客戶。分類完畢后，A地銷售經(jīng)理應(yīng)該確定對(duì)不同類別客戶的拜訪內(nèi)容、交流的問題、攜帶的禮品和應(yīng)注意的禮儀等，并設(shè)計(jì)客戶拜訪備忘錄和分析 要點(diǎn)。此外，應(yīng)該建立定期巡回專訪制度，這是客戶管理工作走向規(guī)范的標(biāo)志。

案例5：

集團(tuán)決定策劃一次“建立二級(jí)批發(fā)商檔案”活動(dòng)，以A地為試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)A地的現(xiàn)狀是：（1）一級(jí)批發(fā)商5家，年?duì)I業(yè)額2000萬元，占ｘｘ酒在A地市場(chǎng)銷售總額的75.6%，但欠款嚴(yán)重。（2）一級(jí)批發(fā)商控制著約32家二級(jí)批發(fā)商。（3）一級(jí)批發(fā)商為了保護(hù)自身利益，決不肯交出二級(jí)批發(fā)商的檔案。（4）集團(tuán)“建立二級(jí)批發(fā)商檔案” 的目的是摸清網(wǎng)絡(luò)，適當(dāng)時(shí)機(jī)采取適當(dāng)策略，弱化或消除一級(jí)批發(fā)商的嚴(yán)重欠款問題。請(qǐng)您設(shè)計(jì)一個(gè)解決問題方案。

分析：酒水企業(yè)在開發(fā)新市場(chǎng)時(shí)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的建立上往往選擇多層次批發(fā)，通過批發(fā)商零售商將產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中，在開發(fā)初期慎重地選擇幾家信用較好實(shí)力較強(qiáng)的一級(jí)批發(fā)商，并在銷售政策、價(jià)格體系、促銷廣告和人員培訓(xùn)上給予支持。然而當(dāng)這批批發(fā)商的實(shí)力逐步強(qiáng)大時(shí)，批發(fā)商又會(huì)從貨款回收、價(jià)格談判、終端銷售和服務(wù)要求反制于廠家。例如上述案例，A地的5家批發(fā)大戶占有ｘｘ酒在A地75%的市場(chǎng)份額，而且控制著32家二級(jí)批發(fā)商，但欠款非常嚴(yán)重。這時(shí)對(duì)廠家而言，試圖加大清欠力度，減少應(yīng)收帳款比率，又怕因力度過大而失去75.6%的市場(chǎng)份額?？赘铱梢越梃b以下處理方案：

（一）加大清欠力度，以能繼續(xù)保持與5家批發(fā)大戶的合作關(guān)系為前提；

（二）運(yùn)用各種方法，接觸走訪二級(jí)批發(fā)商，并全面了解二級(jí)批發(fā)商的資信和經(jīng)銷能力；

（三）在適當(dāng)時(shí)機(jī)，將二級(jí)批發(fā)商上升為一批，增加一批的數(shù)量和比例，并逐步放棄賒銷政策；

（四）要求二級(jí)批發(fā)商向廠家上報(bào)銷售臺(tái)帳，以此作為對(duì)一批返利的依據(jù)，真實(shí)地了解一批的月銷售情況；

（五）通過債轉(zhuǎn)股，將一批欠款嚴(yán)重的一級(jí)批發(fā)商轉(zhuǎn)為控股公司。

案例6：

小張?jiān)贏地長期從事銷售工作，經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)研和與顧客交流，小張發(fā)現(xiàn)如果研究一種“以玉米為原料，340，外包裝以玉米黃為主色，價(jià)格為2.40元，目標(biāo)市場(chǎng)為農(nóng)村中青年以上男性”的新酒會(huì)大有市場(chǎng)。所以他決定向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)部寫一份新品開發(fā)建議書。小張的新品開發(fā)建議書應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

分析：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力離不開新品的開發(fā)和創(chuàng)新。這是一個(gè)典型的技能訓(xùn)練案例。農(nóng)村中青年男性是白酒消費(fèi)的主流市場(chǎng)，但農(nóng)村整體收入不高，價(jià)格不宜定得太高；而且在農(nóng)村市場(chǎng)中，以大米為原料，價(jià)格為2.40元的白酒剛好填補(bǔ)中檔酒空白。小張的新品開發(fā)建議書應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

（一）立項(xiàng)，闡明開發(fā)新品的必要性；

（二）全面而詳盡地分析白酒市場(chǎng)的現(xiàn)狀，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)份額和產(chǎn)品分析，為新產(chǎn)品尋找和確定一個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)；

（三）對(duì)本公司的優(yōu)劣進(jìn)行分析，主要是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和單個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力分析；

（四）分析新產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和可能的市場(chǎng)前景；

（五）作出新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算初建議。

上一篇：防竄貨解決方案

第三篇：串貨（范文模版）

運(yùn)作OTC市場(chǎng)必須正確看待渠道的力量，過分倚重渠道和過分輕視渠道都是錯(cuò)誤的。

正確的做法是借力和雙贏，關(guān)鍵是把握好度，而把握好度的前提是設(shè)置合理的利益鏈條和完全徹底的有效溝通。這一切都要求企業(yè)營銷人員要主動(dòng)出擊，而非被動(dòng)等待。

近年來，隨著中國醫(yī)藥流通企業(yè)的變革，制造商和經(jīng)銷商之間的博弈越來越激烈，兩者的關(guān)系可謂是又愛又恨。愛，是因?yàn)橹圃焐桃拷?jīng)銷商達(dá)成回款。而經(jīng)銷商如拿到好賣的品種，也可以相對(duì)輕松地掙到錢；恨，是制造商覺得經(jīng)銷商過過手就能輕松掙錢，還嫌錢掙得少，經(jīng)常向制造商“發(fā)難”，而經(jīng)銷商則抱怨制造商給的利潤太少，產(chǎn)品走不動(dòng)時(shí)還要賠錢賣。

無論愛還是恨，以目前中國醫(yī)藥行業(yè)的流通方式來看，至少在很長一段時(shí)間里，這兩者還是相互依存的關(guān)系?；谶@樣一種現(xiàn)實(shí)，制造商企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的正確態(tài)度，應(yīng)該是“以我為主，經(jīng)銷商為輔”，是借力和雙贏。既不過分倚重、又不能無視或輕視經(jīng)銷商的力量。

以我為主，主要是一種態(tài)度——不等、不靠，以主動(dòng)出擊的姿態(tài)，大力敦促和幫助經(jīng)銷商發(fā)揮渠道分銷功能。在企業(yè)營銷人員的幫助下，通過經(jīng)銷商的固有渠道，將產(chǎn)品分銷到市場(chǎng)的每一個(gè)角落。

要借力，主動(dòng)借力！借力的結(jié)果是雙贏，因?yàn)榉咒N得越多、賣得越多，企業(yè)和經(jīng)銷商掙錢也越多。如果經(jīng)銷商的分銷功能沒能發(fā)揮作用，錯(cuò)誤并不全在他，而在制造商對(duì)經(jīng)銷商的意識(shí)和態(tài)度上，除了主動(dòng)的出擊姿態(tài)，你給沒給經(jīng)銷商實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)好處？下沒下力氣跟他達(dá)成思想層面的共識(shí)？借力雙贏的核心是渠道利益鏈的設(shè)置和完全徹底的溝通。

合理設(shè)置渠道利益鏈

渠道利益鏈不是沒有設(shè)置，要命的是很多企業(yè)設(shè)置以后無法保證實(shí)行。也就是說，經(jīng)銷商沒能掙到企業(yè)所承諾的利潤。通常情況下，一級(jí)經(jīng)銷商在成熟品種上所獲取的利潤往往只有2%～3%，二級(jí)經(jīng)銷商的利潤在2%左右，一些上市新品則愿意為一、二級(jí)經(jīng)銷商各提供5%以上的利潤空間。這些政策每個(gè)企業(yè)都設(shè)置了，應(yīng)該說，如果能夠確保經(jīng)銷商掙到這些利潤，經(jīng)銷商也是滿意的。但令人遺憾的是，經(jīng)銷商往往拿不到這些利潤，而是把一部分該掙的利潤讓給下游了。表面看問題出在經(jīng)銷商，實(shí)則是出在企業(yè)本身！因?yàn)槠髽I(yè)在經(jīng)銷商出貨價(jià)格控制方面手段不強(qiáng)硬，對(duì)違規(guī)的經(jīng)銷商處理不力，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商競(jìng)相壓價(jià)、“串貨”橫行，大量的二級(jí)商和終端哪里折扣低就奔哪里拿貨，一級(jí)商不降價(jià)就沒有二級(jí)商上門，產(chǎn)品價(jià)越賣越低，致使企業(yè)和經(jīng)銷商都沒有錢掙。

理論上合理的渠道利益鏈設(shè)置對(duì)很多OTC企業(yè)來說并不是難題，難就難在如何保證做到。筆者認(rèn)為，解決這一問題的核心就是，企業(yè)在渠道流通和終端方面制定的獎(jiǎng)懲政策，一定要堅(jiān)定不移地執(zhí)行，哪怕得罪了某些經(jīng)銷商也得執(zhí)行，可能開始有陣痛，但態(tài)度越堅(jiān)決，最后的結(jié)果越好。

最近，有些成熟的OTC品種開始下大力氣維護(hù)終端價(jià)格穩(wěn)定，嚴(yán)厲打擊渠道“串貨”現(xiàn)象，發(fā)生一箱“串貨”，省經(jīng)理就必須下崗。這些做法看似小題大做，實(shí)則真正抓住了保障渠道利益鏈兌現(xiàn)的最關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)檫@樣做的結(jié)果是廠家、渠道和終端都有錢掙，花再大代價(jià)都值得去做。遺憾的是，很多國內(nèi)OTC企業(yè)總是在保障渠道及終端利益兌現(xiàn)方面患得患失，最后經(jīng)銷商因?yàn)闊o利可圖而信心盡失，這時(shí)，企業(yè)又怎能指望自己的產(chǎn)品越賣越好呢？

解決經(jīng)銷商利益的兌現(xiàn)問題說難也不難，企業(yè)方面的決心最關(guān)鍵。這就好像戒煙一樣，任何工具都不能徹底幫助解除煙癮，惟一有用的就是堅(jiān)定的決心。企業(yè)的毅然決然將極大地影響經(jīng)銷商和終端的態(tài)度，你越堅(jiān)決，他們?cè)脚浜希蠹夜餐?，各?jí)利益就保證了。

與經(jīng)銷商徹底溝通

解決了渠道和終端利益兌現(xiàn)這一問題后，再與經(jīng)銷商徹底溝通，就能產(chǎn)生出巨大的作用。作為一種常見的溝通形式，很多企業(yè)每年都會(huì)舉行一到兩次經(jīng)銷商答謝會(huì)，但是，通常的答謝會(huì)僅僅是一個(gè)碰碰酒杯、說說廉價(jià)感謝話的慣例行為，商企之間并沒有形成真正有效的深層溝通。一個(gè)成功的經(jīng)銷商會(huì)必須要做到以下三點(diǎn)。

第一，需要前期造勢(shì)

大量運(yùn)作OTC的企業(yè)在啟動(dòng)市場(chǎng)初期，往往并不很強(qiáng)勢(shì)，有些甚至還不為人知。再好的策略，再充足的運(yùn)作資金準(zhǔn)備，如果無人知曉就等于零，所以必須要在啟動(dòng)前造勢(shì)，讓經(jīng)銷商了解你，了解越多越好。會(huì)議前不進(jìn)行準(zhǔn)確有力的造勢(shì)，那么經(jīng)銷商信心不足、態(tài)度保留、不配合也屬人之常情。前期造勢(shì)的核心環(huán)節(jié)抓住兩點(diǎn)：一是企業(yè)要派出精干的商務(wù)人員，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行逐一拜訪，讓他們充分了解產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)運(yùn)作決心、營銷方法、渠道利益鏈的設(shè)置以及資金準(zhǔn)備情況。前期的溝通越充分，會(huì)議效果越好；二要適當(dāng)利用行業(yè)媒體，更廣泛傳達(dá)企業(yè)的整體構(gòu)想。在行業(yè)媒體上進(jìn)行造勢(shì)一定要有針對(duì)性，要準(zhǔn)確把握住經(jīng)銷商的心理，而非泛泛的空洞口號(hào)。

中國醫(yī)藥行業(yè)的專業(yè)媒體相對(duì)集中，《中國醫(yī)藥報(bào)》和《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》是兩家非常具有代表性的媒體，利用好它們的媒體特性，就可以達(dá)成與渠道商的有效溝通，把企業(yè)的整體構(gòu)想更廣泛地傳達(dá)給不能到會(huì)的數(shù)千個(gè)經(jīng)銷商。

第二，現(xiàn)場(chǎng)回答經(jīng)銷商最關(guān)心的問題

經(jīng)銷商會(huì)議每家企業(yè)都在搞，年年都在搞，經(jīng)銷商們對(duì)各式場(chǎng)面都司空見慣了，所以說，會(huì)議的形式并不是最重要的，更重要的是回答經(jīng)銷商最關(guān)注的問題，回答得越清晰、效果就越好。因此，經(jīng)銷商會(huì)議上必須要用這樣幾部分內(nèi)容來回答經(jīng)銷商最關(guān)心的問題：

一是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人必須在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)表明態(tài)度。企業(yè)運(yùn)作這個(gè)產(chǎn)品到底有多少信心？對(duì)所運(yùn)作的產(chǎn)品到底持什么態(tài)度？企業(yè)在綜合資源方面將給予怎樣的保障？運(yùn)作這個(gè)產(chǎn)品對(duì)企業(yè)發(fā)展有著怎樣的影響？……一定要說得具體、實(shí)在，不要大話空話。如果經(jīng)銷商無法明確感受到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定信心，當(dāng)然不會(huì)盲目跟著企業(yè)走。

二是企業(yè)營銷負(fù)責(zé)人要向經(jīng)銷商們?cè)敿?xì)講解產(chǎn)品的營銷策略和實(shí)施方案。營銷策略和實(shí)施方案的好壞，經(jīng)銷商會(huì)有自己的判斷，因此，方案里特別要有經(jīng)銷商利益保障方面的翔實(shí)舉措，這些舉措要讓經(jīng)銷商們感到真實(shí)可信。

三是會(huì)議上必須詳細(xì)解讀整合營銷策劃方案，特別是傳播策劃方案。因?yàn)镺TC產(chǎn)品銷售的形成，靠的是消費(fèi)者到終端藥店自主購買，設(shè)置好了渠道利益鏈，鋪貨到了終端，如果消費(fèi)者不去藥店購買，一切還是等于零，所以經(jīng)銷商會(huì)非常關(guān)心廣告投入問題。最好是能夠邀請(qǐng)到即將投放廣告的媒體代表出席會(huì)議，這可以讓經(jīng)銷商們切身感受到企業(yè)投放廣告的承諾真實(shí)可信。

特別要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，企業(yè)通過經(jīng)銷商會(huì)議所承諾的各項(xiàng)營銷舉措、廣告投放力度，都應(yīng)該是真實(shí)并可操作的，企業(yè)不能對(duì)此進(jìn)行不負(fù)責(zé)任地?zé)o限放大，一次吹牛或許有人會(huì)上當(dāng)，但是沒有人會(huì)永遠(yuǎn)上當(dāng)。醫(yī)藥行業(yè)圈子并不大，主力經(jīng)銷商就那么一兩百家，失信于經(jīng)銷商，就等于堵死了企業(yè)未來的路。企業(yè)只有真誠、如實(shí)地兌現(xiàn)承諾，經(jīng)銷商們才會(huì)將心比心，盡自己的力量去銷售企業(yè)的產(chǎn)品，即使是暫時(shí)遇到了困難，鑒于企業(yè)的誠懇守信，經(jīng)銷商也不會(huì)輕易放棄，會(huì)盡力幫助企業(yè)完成任務(wù)。

第三，注重會(huì)后的跟進(jìn)

不少企業(yè)以為轟轟烈烈地開完經(jīng)銷商會(huì)議就能大大地松口氣，就萬事大吉了，于是，對(duì)經(jīng)銷商的承諾遲遲不兌現(xiàn)，答應(yīng)要配備的人員一直不到位，廣告也不見蹤影。其實(shí)，這都是非常短視的錯(cuò)誤做法。

事實(shí)上，經(jīng)銷商會(huì)議成功召開僅僅是開了一個(gè)好頭，真正的工作才剛剛開始。接下來的工作，不僅僅是人員配備到位和兌現(xiàn)廣告承諾，最重要的是企業(yè)的營銷人員必須以積極主動(dòng)的姿態(tài)拉動(dòng)經(jīng)銷商進(jìn)行層級(jí)分銷工作。因?yàn)榻?jīng)銷商大會(huì)后，產(chǎn)品只是到了一級(jí)商庫房，離消費(fèi)者購買產(chǎn)品的終端還有著不近的距離呢。（張家祎）

第四篇：諾基亞串貨門事件的相關(guān)材料分析

諾基亞串貨門事件的相關(guān)材料分析

這是銷售管理渠道的問題，好的渠道建設(shè)，是企業(yè)重要資產(chǎn)增值方式。

要徹底理順渠道的問題，必須從企業(yè)戰(zhàn)略開始考慮，想清楚，自己需要怎么樣的渠道，提供什么價(jià)值才能滿足企業(yè)的要求。所謂串貨，就是經(jīng)銷商鉆了廠家的渠道管理制度的空子，通過非正常的通路取得便宜的貨，以求更大的利潤獲得。其結(jié)果是，表面上損害了那些循規(guī)蹈矩的經(jīng)銷商的利益，實(shí)質(zhì)上，會(huì)降低經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品以至企業(yè)的忠誠度，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)削弱。串貨的原因：

一、價(jià)差（1）生產(chǎn)企業(yè)價(jià)格體系控制問題——價(jià)差太大：主要存在以下價(jià)格差別、地區(qū)價(jià)差太大、季節(jié)差價(jià)太大，導(dǎo)致一些代理商乘淡季囤貨、調(diào)價(jià)前后的價(jià)差。

4、大小經(jīng)銷商價(jià)差：銷量大的經(jīng)銷商從銷量小的經(jīng)銷商那兒低價(jià)買入，高價(jià)賣出。

二、銷售管理政策失誤：（1）年銷售目標(biāo)任務(wù)過高i，經(jīng)銷商和企業(yè)自己的區(qū)域銷售經(jīng)理和業(yè)務(wù)員都感到完不成任務(wù)，只有一起串貨。

（2）年終銷售任務(wù)，為了個(gè)人業(yè)績(jī)，區(qū)域經(jīng)理要求經(jīng)銷商壓貨，并以其他促銷支持為條件，第二年經(jīng)銷商無奈串貨。

控制串貨的方法：（1）制定合理的價(jià)格政策

1、價(jià)格體系盡可能全國一致、大小一致，對(duì)于重點(diǎn)市場(chǎng)采取其他的措施幫助，而不是價(jià)差。即使有價(jià)差，也應(yīng)使兩地價(jià)差獲利小于在兩地運(yùn)輸成本，盡量縮小價(jià)差。

2、盡可能制定統(tǒng)一的出貨和零售價(jià)。強(qiáng)力維護(hù)價(jià)格體系。

3、做好調(diào)價(jià)后的保密工作、安撫工作和解釋說服。杜絕調(diào)價(jià)前囤貨。

（2）合理規(guī)劃分區(qū)和市場(chǎng)，改變?cè)瓉淼匿N售區(qū)域：

1、按照代理商已經(jīng)形成的網(wǎng)絡(luò)覆蓋實(shí)力范圍劃分。代理商長期經(jīng)營中陷阱已經(jīng)形成自己的覆蓋網(wǎng)絡(luò)范圍。

2、按照渠道劃分代理商：批發(fā)、連鎖及銷售、超級(jí)大賣場(chǎng)。

3、按照商圈劃分市場(chǎng)區(qū)域：企業(yè)市場(chǎng)區(qū)域的劃分，做好考慮商圈的重復(fù)問題，如果硬要行政劃分，串貨很難避免。

（3）弄清貨物流向

1、徹底弄清產(chǎn)品的月份銷量

2、徹底弄清產(chǎn)品的季節(jié)、促銷等銷量變化情況。

3、徹底弄清貨物流向。這是我們分析市場(chǎng)潛力、增加銷量和防止串貨的前提，也是開發(fā)二級(jí)市場(chǎng)優(yōu)先順序的依據(jù)之一。

4、弄清產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中的市場(chǎng)份額。打壓其它產(chǎn)品的進(jìn)貨量和擴(kuò)大其進(jìn)貨周期。

5、控制好產(chǎn)品的價(jià)格體系。

如何弄清貨物流向：

1、通過代理商的采購、配送、批發(fā)人員了解。

2、通過代理商的人員了解、或者親自到倉庫去查。

3、學(xué)會(huì)電腦，定期親自察看代理商的進(jìn)賬存賬目。

4、通過促銷活動(dòng)掌握批發(fā)貨物流向。

第五篇：串貨管理

******有限公司

竄貨管理辦法

第一章目的與宗旨

第一條目的為了更好的維護(hù)各區(qū)域市場(chǎng)的正常經(jīng)營秩序，保障公司市場(chǎng)的良性運(yùn)行，推進(jìn)公司品牌的健康發(fā)展，特制定本辦法。

第二條宗旨

堅(jiān)持區(qū)域市場(chǎng)保護(hù)的總體思想，按照區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行管理，有效的管理渠道產(chǎn)品間的區(qū)域沖突，保護(hù)各區(qū)域市場(chǎng)利益，激發(fā)各區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)、維護(hù)、管理渠道市場(chǎng)的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)超性。

第二章竄貨范疇及認(rèn)定

第三條竄貨范疇

***現(xiàn)有的產(chǎn)品

第四條竄貨預(yù)防

公司將根據(jù)產(chǎn)品情況在包裝標(biāo)識(shí)上增加防偽與防竄標(biāo)識(shí)，對(duì)發(fā)往區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品標(biāo)明編碼，在產(chǎn)品包裝外面上標(biāo)識(shí)區(qū)域代碼。

第五條竄貨認(rèn)定

符合下列條件之一者，視為竄貨：

1各地區(qū)總經(jīng)銷商超出合同簽訂的區(qū)域市場(chǎng)范圍，向其它區(qū)域市場(chǎng)直接供貨的；2 本區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品在其它市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，沒有合理的解釋或者說明的；

3由于管理不力，區(qū)域內(nèi)縣級(jí)經(jīng)銷商或者分銷商向區(qū)域外市場(chǎng)供貨的；

第三章總經(jīng)銷商的責(zé)任與義務(wù)

第六條責(zé)任義務(wù)

不參與竄貨活動(dòng)，不謊報(bào)竄貨，不實(shí)施報(bào)復(fù)等錯(cuò)誤行為，自覺抵制、舉報(bào)任何竄貨行為，主動(dòng)、積極收集和提供任何竄貨行為的有關(guān)的原始憑據(jù)、材料，配合公司開展反竄貨工作。

第四章處理

第七條對(duì)竄貨行為的處理

1.處罰辦法：

凡經(jīng)公司調(diào)查、核實(shí)，認(rèn)定為竄貨行為的，堅(jiān)持從重處罰的原則。首次支付違約金1萬元，以后每次支付違約金2萬元，連續(xù)3次公司可以取消竄貨單位總經(jīng)銷資格，返利不予結(jié)算。

2.處罰程序

1.被竄貨方將所竄之貨的憑據(jù)經(jīng)公司確認(rèn)，認(rèn)定事實(shí)清楚，形成文字、照片等資料提供給

竄貨單位，公司同時(shí)存檔備份；

2.公司在竄貨單位的往來帳或者保證金中扣除處罰金給被竄貨方；

3.如果竄貨單位沒有足夠的往來帳抵沖，公司將通過法律訴訟的途徑向竄貨單位起訴，所

發(fā)生的一切費(fèi)用由竄貨單位承擔(dān)；

第八條對(duì)謊報(bào)竄貨行為的處理

1.處罰辦法

凡經(jīng)公司營銷部派員調(diào)查核實(shí)認(rèn)定為謊報(bào)竄貨行為的，也堅(jiān)持從重處罰的原則。謊報(bào)方承擔(dān)公司派出人員的所有費(fèi)用并處以謊報(bào)金額的3倍處罰，處罰金歸公司所有；

2.處罰程序

（1）被竄貨方將竄貨行為舉報(bào)到營銷部；

（2）由公司營銷部派人調(diào)查核實(shí)，如屬謊報(bào)竄貨行為的，由營銷部提出書面的處罰意見，經(jīng)公司董事長簽署批準(zhǔn)后，由營銷部執(zhí)行。

第五章發(fā)布解釋及實(shí)施

第九條本辦法由******公司發(fā)布

第十條 本辦法解釋權(quán)屬******公司 第十一條 本辦法自發(fā)布之日起實(shí)施