第一篇：戴爾公司面試總經(jīng)理的考題

戴爾公司面試總經(jīng)理的考題(價值60萬美金的考題)題目：總經(jīng)理是如何解決高層沖突的？

材料：公司的一個生產(chǎn)廠長正在組織召開中層干部會議，此時，HR經(jīng)理送來一份考核資料（廠長上年度的績效考核結(jié)果），廠長看后很生氣，當(dāng)眾對HR經(jīng)理說：“告訴老板，要么給我加薪，要么我就3天后離職”。HR經(jīng)理聽了后回去匯報給HR總監(jiān)，HR總監(jiān)聽后就匯報給公司董事長，董事長問HR總監(jiān)此事該怎么處理，HR總監(jiān)回答到：“首先，不能給與加薪，如果加薪了，這事情傳出去了，那還不誰都可以這么做，影響太壞；其次，目前正是生產(chǎn)旺季，還不能讓廠長離職，會影響公司業(yè)績，如果重新找一個這樣的人來上任，HR需要6個月的時間??”董事長聽了聽就讓HR總監(jiān)回去了，隨后把問題讓總經(jīng)理去處理，如果你現(xiàn)在就是這個總經(jīng)理，你怎么處理？

解決思路：

1、處理原則

2、問題根源

3、處理措施

處理高層沖突的原則有二：

1、士氣（任何處理方案都不會影響士氣）

2、雙贏（共贏）

本題根源分析：

1、廠長的考評不應(yīng)該由HR經(jīng)理送達(dá)，而應(yīng)該由HR總監(jiān)送達(dá)，而且送達(dá)前應(yīng)事先溝通，而不是直接采取這樣的方式送達(dá)，內(nèi)部考評溝通機(jī)制不合理。

2、HR總監(jiān)問題在于其不明確理解組織行為，處理工作方式不當(dāng)，要處罰HR總監(jiān)，考評溝通機(jī)制漏洞責(zé)在HR總監(jiān)。

3、廠長面對這個問題，處理方式顯然不對，公然對抗，要處罰

處理措施：

1、找廠長溝通，首先問清楚廠長當(dāng)時具體的真實的表現(xiàn)，然后臉一沉話一轉(zhuǎn)立刻通知廠長被開除了，原因是其缺乏職業(yè)道德，公然對抗公司結(jié)論（考評結(jié)果），然后再給其分析廠長公然對抗的原因，簡要提及要處罰HR總監(jiān)，然后在和廠長溝通處理這件事情時加薪、考核、離職分開談，作為廠長職位處理類似事情當(dāng)怎么做，不能混為一體；最后談對廠長前期工作的肯定和認(rèn)可，如果廠長愿意在中層干部會議上做個檢討，可以撤銷公司對其開除的處罰決定，繼續(xù)開展工作。

2、找HR總監(jiān)溝通，分析發(fā)生沖突的原因，引導(dǎo)其找出工作的疏漏，針對其該承擔(dān)的責(zé)任，按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰或處理，并要求其有措施改進(jìn)目前工作的漏洞。

以上根源分析和處理措施還有些許不完善之處，請大家悟到處理思路，開動腦筋，處理的更完善，也希望這個小小的總結(jié)，能帶給大家更多的思考，幫助大家提升管理技能??

第二篇：戴爾公司直銷模式（定稿）

“現(xiàn)代組織理論與管理”課結(jié)課論文

（2011－2012學(xué)第2學(xué)期）

戴爾公司直銷模式的研究

學(xué)生專業(yè)：電氣工程及其自動化 學(xué)生班級：101142D 學(xué)生學(xué)號：101142429 學(xué)生姓名：熊濤濤

2012年06月18日

對戴爾公司直銷模式的研究

熊濤濤

內(nèi)容摘要：作為世界知名的成功企業(yè)，戴爾電腦公司成功的關(guān)鍵就在于經(jīng)營模式的創(chuàng)新。本文以戴爾公司作為案例進(jìn)行分析，通過對戴爾模式的全新經(jīng)營理念深入和比較系統(tǒng)的分析，揭示戴爾模式的具體創(chuàng)新內(nèi)涵。本文注重介紹DELL的直銷模式的特點，長處和弊端，經(jīng)驗與教訓(xùn)。同時基于以上分析并結(jié)合我國國情，進(jìn)一步探討對我國企業(yè)在經(jīng)營理念、市場營銷方法創(chuàng)新和建立企業(yè)核心競爭力等方面可資借鑒的有益啟示，以期有助于我國企業(yè)在經(jīng)營方面的創(chuàng)新發(fā)展。

關(guān)鍵詞：戴爾模式、直銷、走下神壇、啟示

戴爾（DELL），一個對技術(shù)沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術(shù)的IT產(chǎn)業(yè)勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復(fù)雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測。這就是戴爾公司。

大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有誰真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究竟什么是直銷，直銷有哪些好處和弊端？

一． 戴爾直銷模式創(chuàng)新的主要表現(xiàn)

1、按單定制電腦，依靠網(wǎng)絡(luò)營銷。戴爾的營銷創(chuàng)新在于它把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來，即將電腦產(chǎn)品大規(guī)模定制化，把微機(jī)直接賣給顧客。戴爾公司每年生產(chǎn)的數(shù)百萬臺個人計算機(jī)，每臺都是根據(jù)用戶的具體要求組裝生產(chǎn)的，在全球所有的客戶服務(wù)中心銷售辦事處都開通了免費服務(wù)電話，以及通過戴爾網(wǎng)站，用戶可以足不出戶通過電話、e-mail進(jìn)行訂制并提出各自所需的配置，戴爾公司可在7天內(nèi)將pc 機(jī)送到用戶手中。同時，戴爾將用戶區(qū)化為企業(yè)用戶（中型公司）、政府及科研院校、家庭及小型企業(yè)，對他們采取一對一的訂貨銷售，讓所有用戶受到及時和個性化的服務(wù)。

2、按需采購配置，適時制造。基于對用戶個性化需求，戴爾公司必須按需采購電腦零部件，并在最短的時間內(nèi)生產(chǎn)并送到最終用戶。戴爾認(rèn)為，在IT行業(yè)中，外購零部件是企業(yè)消除自身無法解決的問題的一種有效方式；在經(jīng)營過程中所遇到的最關(guān)鍵也是最大的挑戰(zhàn)是：存貨轉(zhuǎn)移速度有多快。因為在電腦行業(yè)中，存貨是一種巨大的風(fēng)險，電子科技改變的步調(diào)之快，可以讓您手上擁有的存貨價值在幾天內(nèi)就跌落低谷。戴爾堅持零庫存的策略，根據(jù)訂單即時采購零部件，其采購系統(tǒng)24小時都在運行，隨時與全球的供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，制造中心每天都有零部件到貨和產(chǎn)品出廠。存貨的快捷轉(zhuǎn)移，為戴爾公司及用戶都創(chuàng)造了真正的價值。

3、與顧客結(jié)盟。戴爾認(rèn)為直銷有三個要點：認(rèn)識顧客、了解他們的需要與好惡及最在意的價值、了解你對他們業(yè)務(wù)效率的提升有什么幫助。戴爾公司正是以此為立足點與顧客建立直接關(guān)系，兼顧了成本效益與顧客反應(yīng)，并運用所有可能的方式與他們結(jié)盟。戴爾公司在網(wǎng)上適時公布最新零部件的價格、電腦技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r，并有適合各種不同需要的安裝、操作軟件供下載。同時，與顧客隨時溝通，與他們共享技術(shù)與信息資源，傾聽他們的建議，努力成為顧客在制定電腦科技策略時的顧問。事實證明，這樣的關(guān)系己成為戴爾公司最大的競爭優(yōu)勢。

4、供應(yīng)鏈一體化的整合。如何與最好的供應(yīng)商合作，是供應(yīng)鏈快速健康運行的最重要一環(huán)。戴爾公司利用直銷模式極有效地把供應(yīng)商的零件技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，推到一個快速成長的龐大市場，這是供應(yīng)商通過其它公司無法得到的快速反應(yīng)。所以，他們也樂于提供專業(yè)技術(shù)，并按戴爾的嚴(yán)格要求生產(chǎn)供應(yīng)。在電腦配送方面，戴爾選擇了在全球享有盛譽(yù)的在全球擁有廣泛網(wǎng)絡(luò)的專業(yè)物流配送企業(yè)，與他們簽定了長期合作協(xié)定。他們的收貨人員、運輸工具隨時在戴爾的工廠待命。這樣，就形成了供應(yīng)鏈一體化的高效運作。

二．直銷模式走下神壇

直銷是營銷方式的一種創(chuàng)新。在傳統(tǒng)營銷方式下，營銷由制造商、經(jīng)銷商和代理商組成，這種方式又可稱之為分銷。而直銷則是廠家直接面對客戶。直銷需要借助廣告媒體，這一點又使它與廠家直接銷售區(qū)別開來，在后者情況下，廠家需要通過自己的推銷員向客戶推銷產(chǎn)品。

2006年，戴爾賴以勝利發(fā)家并得以進(jìn)入全球各個國度市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾在2006年整體表示乏善可陳，不但在第三季度事跡被最壯大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超出，丟掉了個人盤算機(jī)市場世界第一的寶位，而且銷售增加率落伍于整體市場平均程度，尤其是在新興國度市場的不利導(dǎo)致其整體份額的降低，同時多個主要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風(fēng)燭殘年的企業(yè)。這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了止境，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開端出現(xiàn)負(fù)面后果，戴爾不斷走向勝利和在市場中攻城略地的利器已經(jīng)遲鈍不堪。

現(xiàn)在，就連本來曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街剖析師們也不得不感慨戴爾直銷在客戶服務(wù)和低成本方面的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存。更有的剖析師以為戴爾未來一年仍將面臨低速增加的困境，而其收益率降低是必定的成果。

戴爾直銷徹底走下了神壇。

雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進(jìn)入新興市場較短的時光就觸到了“天花板”？在歐美發(fā)達(dá)國度發(fā)展起來的直銷模式為何沒有在新興市場施展出壯大的作用力？在歐美國度，戴爾直銷的問題關(guān)鍵又在哪里？

眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應(yīng)，按需生產(chǎn)，強(qiáng)大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和先進(jìn)的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶服務(wù)，強(qiáng)大的呼叫中心服務(wù)；第四，強(qiáng)大而高效的供應(yīng)鏈；第五，低成本和價格戰(zhàn)。

正是這五種因素的完美結(jié)合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。

然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達(dá)國家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長率將達(dá)到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長預(yù)期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠(yuǎn)。

即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機(jī)，這使得惠普等競爭對手產(chǎn)生了更多的銷售。而戴爾的客戶服務(wù)和價格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務(wù)方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。惠普、聯(lián)想也不斷推出價格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著戴爾的市場份額。

三．戴爾營銷模式對我們的啟示

1、供應(yīng)鏈的設(shè)計與管理直接影響到企業(yè)的發(fā)展。近年來商業(yè)社會的競爭態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化。企業(yè)之間的競爭由原來的在技術(shù)上展開已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到在供應(yīng)鏈上展開。企業(yè)比以往任何時候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計和管理。戴爾的成功經(jīng)驗告訴我們，先進(jìn)合理的供應(yīng)鏈模式可以有效地降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、增加稅后利潤及更好地服務(wù)顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競爭力。近年來，歐美企業(yè)紛紛掀起流程再造運動，其實質(zhì)都是企業(yè)對自身供應(yīng)鏈的一種調(diào)整，以便在今后發(fā)展中形成更強(qiáng)的競爭力。因此，我們的企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)鏈的設(shè)計與管理工作給予高度重視。學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功經(jīng)驗，組建起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從而提高企業(yè)的競爭力。

2、企業(yè)之間良好的合作關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，與供應(yīng)商實時共享一切重要的客戶與生產(chǎn)信息。原配件供應(yīng)商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產(chǎn)所需原件在20分鐘之內(nèi)可以運到其裝配車間；戴爾的技術(shù)設(shè)計小組全部配有供應(yīng)商的工程師，在推出新產(chǎn)品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產(chǎn)品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業(yè)關(guān)系，戴爾公司嚴(yán)格挑選供應(yīng)商，逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，同時努力與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。

3、借鑒國外先進(jìn)的供應(yīng)連管理方式要因地制宜、實事求是。以戴爾為例，其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業(yè)或者所有企業(yè)。首先，直銷模型只適用于高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，例如計算機(jī)，家電等。其他類型的產(chǎn)品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產(chǎn)品的親身體驗至關(guān)重要，因此零售商在促進(jìn)這類產(chǎn)品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用。其次，即便是應(yīng)用直銷模型在高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品上，企業(yè)也要謹(jǐn)慎確定正確的目標(biāo)客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機(jī)用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產(chǎn)品使用經(jīng)驗的顧客。因此，在引進(jìn)國外先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業(yè)的實際情況進(jìn)行客觀的分析，避免陷入盲目引進(jìn)的誤區(qū)。

當(dāng)然，戴爾給我們的啟示還不應(yīng)當(dāng)僅止于此。最重要的，應(yīng)是戴爾的創(chuàng)新精神。在競爭日趨激烈的市場上，墨守陳規(guī)是沒有出路的，惟有創(chuàng)新才能發(fā)展，惟有創(chuàng)新才能立于不敗之地。在計算機(jī)行業(yè)里，戴爾是后來者，如果跟在其他企業(yè)后面，亦步亦趨，是不會有今天的。先不考慮后來直銷被取締，戴爾初期試行直銷時，很多人甚至取笑他，認(rèn)為這是天方夜潭，但戴爾成功了。戴爾的成功并非心血來潮，而是在分析各種可能性的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。從這個意義上，我們可以說，創(chuàng)新是企業(yè)的常青樹。

參考文獻(xiàn)：

（1）厄斯金.生產(chǎn)與運作管理案例.機(jī)械工業(yè)出版社，1999（2）趙季平.電子商務(wù)教程.上海復(fù)旦大學(xué)出版社，2003（3）百度百科.http://baike.baidu.com/view/17778.htm（4）上海華宜物流有限公司新聞.http://

第三篇：美國戴爾公司信息化情況

美國戴爾公司信息化情況

【發(fā)布時間:2009年04月13日】 【來源：信息化司】 【字體：大 中 小】

邁克爾·戴爾與亨利·福特（Henry Ford）都是經(jīng)濟(jì)革命家，兩人在方法上如出一轍。福特天才的地方是，創(chuàng)造了一個產(chǎn)品，也就是1908年問世的黑色T型車，并讓數(shù)百萬人買得起也買得到。戴爾則創(chuàng)造了選擇板并用它來支持網(wǎng)絡(luò)，讓數(shù)百萬人得以依據(jù)個人需要，設(shè)計出無數(shù)種類的產(chǎn)品，并實現(xiàn)了“一對一的定制營銷”。

一、網(wǎng)上直銷

成功者有成功者的哲學(xué)。過去顧客購買計算機(jī)主要通過電腦經(jīng)銷商，戴爾改變了傳統(tǒng)銷售模式，邁克爾·戴爾提出了一個大膽的想法，即“消費者可以通過電話購買計算機(jī)”。邁克爾·戴爾闖入商海的第一年，公司營業(yè)額就超過600萬美元，這些收入全是通過電話銷售計算機(jī)賺來的。

戴爾公司轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵一步，是“線上規(guī)格設(shè)定精靈”的建立。它是一種可以讓顧客自行設(shè)計個人計算機(jī)的數(shù)字系統(tǒng)，也是世界上第一批選擇板之一，因為規(guī)格設(shè)定精靈能讓顧客自行設(shè)計一臺他們真正想要的個人計算機(jī)，這使得產(chǎn)品性能能夠完全符合顧客的需要，顧客不必像以往那樣將就固定的產(chǎn)品性能。

今天，在戴爾的直銷網(wǎng)站上提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的接口，供消費者查詢已定購的商品從發(fā)出訂單到送到消費者手中的全過程的信息。戴爾對待任何消費者，不論個人還是企業(yè)，都采用網(wǎng)上定制的方式銷售，其物流服務(wù)也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務(wù)銷售模式大致有8個步驟：

第一，訂單處理。消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網(wǎng)上商店進(jìn)行訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網(wǎng)上商店進(jìn)行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認(rèn)。只有確認(rèn)支付完款項的訂單才會自動發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中，訂單才會自動轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門進(jìn)行下一步作業(yè)。用戶訂貨后可以對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、發(fā)貨日期甚至運輸公司的發(fā)貨狀況進(jìn)行跟蹤，根據(jù)用戶發(fā)出訂單的數(shù)量，用戶需要填寫單一訂單或者多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數(shù)據(jù)需要填寫。一項是戴爾的訂單號，另一項是校驗數(shù)據(jù)，表格提交后，戴爾將通過互聯(lián)網(wǎng)將查詢結(jié)果傳送給用戶。

第二，預(yù)生產(chǎn)。從接收訂單到正式生產(chǎn)之前，有一段等待零部件到貨的時間，這段時間叫預(yù)生產(chǎn)。預(yù)生產(chǎn)的時間因消費者所定的系統(tǒng)的不同而不同，主要取決于供應(yīng)商的倉庫中是否有現(xiàn)成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費者手中的時間。該前置時間在戴爾向消費者確認(rèn)訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認(rèn)一般通過兩種方式，即電話或者電子郵件。

第三，配件準(zhǔn)備。當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時，所需要的零部件清單也自動產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。

第四，配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機(jī)，然后進(jìn)入測試過程。

第五，測試。檢測部門對組裝好的計算機(jī)用特制的測試軟件進(jìn)行測試，通過測試的機(jī)器被送到包裝間。

第六，裝箱。測試完的計算機(jī)被放到包裝箱中，同時要將鼠標(biāo)、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應(yīng)的卡車運送給顧客。

第七，配送準(zhǔn)備。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準(zhǔn)備，但大訂單及需要特殊作業(yè)的訂單可能花的時間更長一些。

第八，發(fā)運。將顧客所訂貨物發(fā)出，并按照訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設(shè)計了幾種不同的送貨方式，由顧客送貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務(wù)。

二、機(jī)殼外增加價值

戴爾公司不僅提供定制化服務(wù)，讓客戶自己選擇產(chǎn)品，還通過傾聽客戶心聲給客戶提供增值服務(wù)。在戴爾公司看來，最好的客戶不見得是最大的客戶，也不見得是購買力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的客戶。

“所謂最好的客戶，是能給我們最大啟發(fā)的客戶，是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，是提供更大附加值的客戶，是能提出挑戰(zhàn)、讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的客戶?！贝鳡柗Q這種狀況為“機(jī)殼外”增加價值，“我們的最佳客戶扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精?！?/p>

事實證明，花費時間親自探訪客戶實際運營的地點得到的信息，遠(yuǎn)超過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會到他們每天在運營上所遇到的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)自己的客戶時，你的產(chǎn)品所能造成的影響。

制定產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于客戶意見的調(diào)整。這對戴爾公司而言，似乎再清楚不過了。他們幾乎是立即回應(yīng)客戶建議，并融入他們的策略當(dāng)中。

伊斯曼化學(xué)公司是戴爾公司最大的客戶之一。伊斯曼化學(xué)公司擁有自己特殊的軟件需求，而這些應(yīng)用軟件有些是由微軟公司授權(quán)使用，有些是伊斯曼自己編寫的程序，有些與他們的網(wǎng)絡(luò)連線有關(guān)。通常他們會在買到電腦之后，把電腦從箱子中拿出來，然后由工程部門職員專人到每個員工的桌子上把系統(tǒng)接好，再安裝這些軟件。正常來說，每臺電腦的安裝需要花一二個小時以及數(shù)百元的經(jīng)費。

戴爾公司從中看到了新的機(jī)會。他們用100MB的高速以太網(wǎng)，在全球的工廠建立起龐大的網(wǎng)絡(luò)，并且把伊斯曼公司的軟件影像載入龐大的戴爾服務(wù)器中。當(dāng)他們位于全世界任何一家工廠的生產(chǎn)線裝配出電腦后，只要在連線時服務(wù)器辨認(rèn)出它是伊斯曼公司的分析工作站，幾百兆的資料在幾分鐘內(nèi)就能迅速通過網(wǎng)絡(luò)下載到工作站的硬盤中，成為工廠生產(chǎn)線工作的一環(huán)。這代表著戴爾公司不再只是客戶的個人電腦供應(yīng)者，而已成為客戶的信息工程小組的一部分。

客戶則有更重要的事情做，不必把時間消耗在個人電腦安裝上面。在戴爾公司創(chuàng)造整體客戶體驗的承諾之下，不但有能力這樣做，也樂意這樣做。

三、逆轉(zhuǎn)價值鏈

戴爾公司數(shù)字化商業(yè)設(shè)計最重要的特色，就是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價值鏈。在傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)模式下，顧客總是處于價值鏈的最末端，市場有什么就買什么。亨利·福特早期就曾說“不管消費者要什么，我只有黑色”、“要還是不要，兩者擇一”，整個營銷活動終結(jié)于消費者。但在戴爾的直銷模式中，顧客處于價值鏈的最前端，把顧客放在電子化定購的部分，等到顧客完成了定購程序后才啟動生產(chǎn)流程，也就是在進(jìn)行庫存準(zhǔn)備的實物之前，先獲得顧客需求的信息。如此一來，戴爾就能夠?qū)齑媪拷档阶畹?，解決了削價競爭與產(chǎn)品賣不掉的問題。另一方面，在戴爾的直銷模式中，顧客先付錢給戴爾購買產(chǎn)品，然后戴爾才付錢給供應(yīng)商購買組件，顛覆了一般應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系。這種負(fù)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期產(chǎn)生了負(fù)流動資本，讓戴爾能夠快速地升級技術(shù)，并改善財務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。在一個每周都得擔(dān)負(fù)重?fù)?dān)的市場中，這是在提供顧客極大價值的同時，也能保護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)狀況的惟一方法。戴爾逆轉(zhuǎn)價值鏈產(chǎn)生了驚人的成效。在1995年（戴爾導(dǎo)入數(shù)字化商業(yè)設(shè)計之前）與1999年之間，發(fā)生了以下變化：

·銷售盈余7％～11％ ·利潤增長 15％～33％ ·市值銷售比 1:1～7:1 就像許多制造商一樣，戴爾面臨著要在一個低利潤的產(chǎn)業(yè)中賺錢的挑戰(zhàn)，它設(shè)法利用逆轉(zhuǎn)價值鏈發(fā)展出一套價值獲取的特別機(jī)制。這套價值鏈以顧客而不是以制造為開端，戴爾幾乎完全除去了猜測的部分，避免了價格戰(zhàn)，而以一種機(jī)動性高、具有附加價值的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，取代了傳統(tǒng)僵化、相應(yīng)緩慢的生產(chǎn)管道。這正是大多數(shù)企業(yè)的重?fù)?dān)。

四、無法復(fù)制的戴爾模式

戴爾模式的成功引起了很多人的注意。一些來自傳統(tǒng)制造業(yè)的大牌公司，如通用汽車、通用電氣等的CEO們，對戴爾的經(jīng)營模式極盡頂禮膜拜，不畏旅途勞累地涌向德克薩斯州，希望從戴爾那里取得真經(jīng)。甚至一些企業(yè)內(nèi)部的電子商務(wù)會議結(jié)束前必定有一檔節(jié)目：放一段幻燈片，詳細(xì)介紹戴爾卓有成效的網(wǎng)上直銷、產(chǎn)品供應(yīng)鏈等經(jīng)營模式。但成功往往只可欣賞不可模仿，不論是IBM、HP等國際知名公司還是名不見經(jīng)傳的小公司，幾乎沒有一家公司能學(xué)到戴爾的真諦，有的甚至出現(xiàn)了“邯鄲學(xué)步”的現(xiàn)象。

事實證明，只要短短的幾個月，任何創(chuàng)新都可能被他人抄襲。戴爾與其他的選擇板領(lǐng)導(dǎo)者都不能志得意滿。相反，他們必須不斷想辦法將他們的服務(wù)升級，才能稍微領(lǐng)先競爭對手。

要模仿線上接口很容易，但背后的顧客服務(wù)層面是很難模仿的。戴爾規(guī)格設(shè)定精靈的外觀很容易模仿，但是要復(fù)制其他讓戴爾之所以成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)資產(chǎn)，可就難得多了。這些商業(yè)設(shè)計有：服務(wù)的精確度、適時性以及周延性。這才是戴爾規(guī)格設(shè)定精靈比競爭對手的版本更可靠的主因。具有供應(yīng)鏈的管理專業(yè)知識使得戴爾提供高品質(zhì)產(chǎn)品的速度比競爭對手更快，而且更便宜。

戴爾的核心競爭力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價享受個性化服務(wù)。9 美國聯(lián)邦快遞：在“虛擬”世界中傳送真實包裹

聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人施偉德說過：“包裹信息與包裹遞送同樣重要?！笔聦嵣衔艺J(rèn)為，當(dāng)今物流及運輸公司面臨的真正挑戰(zhàn)，正是來自于IT方面，即怎樣將IT部門與其他機(jī)構(gòu)整合在一起，怎樣將原本只是一種支持性服務(wù)的IT轉(zhuǎn)變?yōu)楣緲I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組成部分？

對于一家注重操作和服務(wù)的公司而言，（其基本目標(biāo)就是）將一個包裹在一個正確的時間送到一個正確的地點——在將快遞與物流整合到一起的時候，很容易忽略一體化IT的價值。

一、全球性公司需要全球性IT部門

物流公司對IT一體化的需求，跟與日俱增的全球一體化趨勢是息息相關(guān)的。在聯(lián)邦快遞，我們賴以為生的，就是在全世界范圍內(nèi)成功取件、運輸和派送包裹，隨時實現(xiàn)我們對客戶許下的服務(wù)承諾。沒有大量的技術(shù)基礎(chǔ)支撐，這顯然是不可能的。

作為一家全球性的快遞公司，我們需要一個全球性的IT部門。我們需要隨時為遞送員提供關(guān)于包裹的各種信息，這些信息必須能與所有的支持部門及后臺系統(tǒng)相結(jié)合，從而將包裹準(zhǔn)時送達(dá)。保證客戶能夠在網(wǎng)上實時地對包裹進(jìn)行查詢與追蹤，對今天的運輸公司來說是一項必須完成且至關(guān)重要的任務(wù)。它可以讓運輸公司的成本降得更低，同時為客戶提供統(tǒng)一的服務(wù)界面。不僅如此，IT在保證公司財務(wù)系統(tǒng)、人力資源以及辦公后臺系統(tǒng)高效順暢運行方面，同樣起到重要作用。

技術(shù)本身就是也應(yīng)當(dāng)被作為一種戰(zhàn)略性的商業(yè)工具來對待。

二、運送貨物需要一致性環(huán)境

實現(xiàn)IT與物流公司的真正融合，是建立在管理流程與客戶需求/處理之上的，這與技術(shù)本身的融合同樣重要。簡而言之，我們不能只是口頭上說IT多么重要，多么具有戰(zhàn)略性，負(fù)責(zé)IT的專業(yè)人員既要出現(xiàn)在傳送帶旁，也要出現(xiàn)在董事會中。IT不應(yīng)該只是一個機(jī)構(gòu)的附屬部門，公司的CEO必須認(rèn)真聽取IT方面的意見，IT才能提供最大的價值。

對于管理團(tuán)隊來說，一個關(guān)鍵的地方就是要確保CIO對貨運業(yè)務(wù)有足夠的理解，尤其是對客戶的需求有著很好的理解，從而能夠提出改善服務(wù)或提高效率的解決方案。一旦機(jī)構(gòu)中的各個業(yè)務(wù)部門都認(rèn)識到IT這種價值，他們便會尋找各種方法，使IT成為他們的業(yè)務(wù)合作伙伴而不是一種業(yè)務(wù)成本。

一致性的IT環(huán)境所帶來的益處對于任何種類的生意都適用，但對于運送包裹的公司來說其作用尤其明顯。即便是一個只在兩個地點之間運送包裹的小公司，它在兩地的IT環(huán)境也需要保持一致性，就像兩地需要同樣的行政管理一樣。隨著業(yè)務(wù)網(wǎng)點不斷增加，保持一致性的難度與復(fù)雜性呈曲線式增加，一致性的好處也隨之凸現(xiàn)。

一致性所帶來的最主要好處是成本削減。當(dāng)一家公司的全球化標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到一定程度后，就可以定義對臺式機(jī)、筆記本電腦以及遞送員手持設(shè)備實施什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，之后只需對將在那些機(jī)器中運行的程序進(jìn)行一次測試即可，因為每個人所處的環(huán)境都是一樣的。

標(biāo)準(zhǔn)化的的確確是成功經(jīng)營一家國際化公司的關(guān)鍵所在：硬件標(biāo)準(zhǔn)化、應(yīng)用程序標(biāo)準(zhǔn)化，以及在所有地方都使用相同的工具與流程。

最近，聯(lián)邦快遞為遞送員使用的一種名為“FedEx PowerPad”的手持設(shè)備推出了全球化的標(biāo)準(zhǔn)。該設(shè)備可以使遞送員在遠(yuǎn)離遞送車時也能隨時掌握實時信息，其目的是將每一件包裹的轉(zhuǎn)運時間縮短10秒鐘。

這是全球性的一致化環(huán)境帶來顯著變化的又一例證：我們最初只是在香港對此設(shè)備進(jìn)行試運行，在香港市場取得成功后，我們計劃于2008年前，在全球范圍內(nèi)部署5萬部PowerPad，其中2500多部將投放在亞太區(qū)各個市場。

三、未來仍將關(guān)注IT方法創(chuàng)新

我們堅持要求供應(yīng)商提供“同樣的”的設(shè)備以及服務(wù)。然而，這不僅在亞洲各發(fā)展中國家，即便是在各發(fā)達(dá)國家，都是一個巨大的挑戰(zhàn)。因為許多供應(yīng)商只服務(wù)于某個地區(qū)的市場而非一個全球性的公司。

但是，與美國或歐洲等地不同，我們在亞太地區(qū)占有一個優(yōu)勢，即此地區(qū)絕大多數(shù)的電信基礎(chǔ)設(shè)施都是在最近10～15年內(nèi)興建的。其結(jié)果就是，我們可以非常容易地在這些設(shè)施中安裝新的技術(shù)，無需因為設(shè)施過于老舊落伍而必須將其更新。

在各個國家及地區(qū)部署標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的過程中，聯(lián)邦快遞所面臨的一項挑戰(zhàn)，就是要迅速地適應(yīng)各個國家不同的基礎(chǔ)設(shè)施。我們一直在努力探尋可以改進(jìn)IT系統(tǒng)的方法，以便對我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生直接影響。

我們推出PowerPad就是這種努力的一個很好例證。它提供給我們的客戶又一種便利的方法來取得接近于實時的貨件信息，遞送員可以通過PowerPad，直接提供有關(guān)運費及貨件更新的信息，即便是在這個包裹在清關(guān)過程中發(fā)生延誤的情況下也是如此。

展望未來，不管科技發(fā)生什么樣的變化，物流與快遞公司關(guān)心的還會是下列一些主要的問題：我們需要繼續(xù)追求成本與效益最大化，我們需要提高反應(yīng)速度、服務(wù)水準(zhǔn)以跟上不斷加快的商業(yè)發(fā)展速度；同時，我們需要不斷采用不同的、更具創(chuàng)造性的方法，而不僅僅是通過更加勤奮的工作來達(dá)到此目的；我們需要確保我們在亞太區(qū)的業(yè)務(wù)與全球的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)一致。

隨著客戶的業(yè)務(wù)變得越來越全球化，我們的挑戰(zhàn)就是要利用虛擬世界所帶來的機(jī)遇，繼續(xù)遞送真實的包裹，而且要做到“使命必達(dá)”。

四、RFID應(yīng)用情況

聯(lián)邦快遞約有6000名在職IT技術(shù)人員，每年投資10億美元發(fā)展信息科技。綜觀當(dāng)今社會，信息存儲形式以條形碼存儲為主，快捷、可靠、傳輸量大，可配合實時應(yīng)用系統(tǒng)，隨時存取信息。而無線射頻識別技術(shù)（RFID）的出現(xiàn)，提供了一種全新的擷取和處理信息的方法。

（一）RFID按鈕開啟車門引擎

在聯(lián)邦快遞，每日要處理超過320萬份往返于世界各地的貨件。為迅速、準(zhǔn)確追蹤貨件的運送狀況，聯(lián)邦快遞開通了包裹追蹤這項增值服務(wù)。為了最快完成貨件的清關(guān)工作，當(dāng)貨件仍在飛機(jī)上“旅行”時，聯(lián)邦快遞的工作人員已經(jīng)預(yù)先將有關(guān)的信息送往海關(guān)部門，貨件抵達(dá)后便可迅速清關(guān)，保證貨件及時送到客戶手上。

聯(lián)邦快遞對RFID的一些用途進(jìn)行了測試，并應(yīng)用于日常運作。如果配合有效的監(jiān)察手段，RFID在個別領(lǐng)域中的應(yīng)用可以令公司和客戶同時受惠。

例如在美國，聯(lián)邦快遞的遞送員返回貨車時，只需輕按腕帶上的RFID按鈕，就可開啟車門和發(fā)動引擎。他們?nèi)綦x開貨車，感應(yīng)器只要測定卷標(biāo)越過了感應(yīng)范圍，就會自動鎖上車門，這樣有助縮短遞送員使用車鑰匙的時間。雖然只是短短數(shù)秒，但遞送員可利用累積省下的每日數(shù)以百次諸如開關(guān)車門、發(fā)動引擎之類瑣事的時間來提早送達(dá)貨件，RFID對于提升貨件送達(dá)效率的優(yōu)勢不言而喻。

（二）RFID卷標(biāo)匯報包裹動態(tài)

RFID的信息存儲量遠(yuǎn)大于現(xiàn)有的條形碼。RFID技術(shù)非常靈活，可以主動“匯報”包裹的運送狀況，因此特別適用于物流快遞領(lǐng)域。

聯(lián)邦快遞已為美國30000多輛卡車和貨車配置了RFID卷標(biāo)，監(jiān)察其進(jìn)出機(jī)場貨運站的情況。這項技術(shù)已安裝于配送車場的管理系統(tǒng)內(nèi)，只要貨車經(jīng)過掃描儀，車上物品的資料就可自動更新。而如果沒有RFID卷標(biāo)的幫助，聯(lián)邦快遞的工作人員必須檢查和掃描每份包裹，確認(rèn)其目前的狀況后，方可在系統(tǒng)內(nèi)更新包裹的資料，供客戶隨時查閱。

運用RFID技術(shù)，我們可以在每件等候清關(guān)的貨件上設(shè)置能主動“報告”資料的RFID卷標(biāo)，貨件定時（例如每小時一次）向RFID掃描儀或閱讀器發(fā)出訊號，表示仍然在等候清關(guān)。如此一來，聯(lián)邦快遞就可為客戶提供更豐富的貨件信息，讓他們時刻清楚包裹的狀況。

（三）RFID諸多不足 聯(lián)邦快遞應(yīng)用有限

聯(lián)邦快遞就RFID技術(shù)進(jìn)行了大量測試工作，范圍涉及貨件的包裝和掃描；檢測貨件加上RFID卷標(biāo)后，能否令掃描過程更簡便可靠，從而開發(fā)掃描貨件的最佳技術(shù)。經(jīng)過反復(fù)測試，我們發(fā)現(xiàn)，讀取條形碼資料的準(zhǔn)確度高達(dá)99%，讀取RFID卷標(biāo)資料的準(zhǔn)確度則為75%，而實際應(yīng)用時，RFID準(zhǔn)確度可能會因貨件內(nèi)的物品性質(zhì)（是否載有液態(tài)、金屬或電子物品）以及卷標(biāo)所在的位置而進(jìn)一步降低。

由于RFID準(zhǔn)確度低于傳統(tǒng)條形碼，用RFID掃描和追蹤獨立貨件和托盤貨架也仍然存在困難，因此聯(lián)邦快遞未在內(nèi)部廣泛推行。

除了讀取資料的準(zhǔn)確度之外，RFID技術(shù)還有多項不足之處。RFID卷標(biāo)和掃描儀的昂貴價格，每塊卷標(biāo)售價數(shù)百美元，令業(yè)界難以承擔(dān)；再者，若要使RFID裝置有效運作，被全球生產(chǎn)商和營運商接納，收集和讀取資料技術(shù)是難題之一；物流信息系統(tǒng)的運作，很多時候需要管理和運用所掌握的信息來控制，目前的RFID技術(shù)并不兼容現(xiàn)有的系統(tǒng)和技術(shù)，而且缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

（四）第二代技術(shù)普及何日可期

RFID被聯(lián)邦快遞首席信息總監(jiān)Rob Carter形容為“雙十年”技術(shù)，這類技術(shù)推出后往往覆蓋廣泛，備受矚目，但市場可能要花二十年時間才能了解它，因此可能無法取得更大的發(fā)展。

相比第一代技術(shù)，第二代RFID技術(shù)（稱為第二代電子產(chǎn)品代碼）新增多項優(yōu)點，包括可全球通行、能在世界各地不同監(jiān)管環(huán)境下發(fā)揮作用、可擦寫預(yù)設(shè)程序、讀寫卷標(biāo)資料速度更快、能在較困難環(huán)境下讀取資料，以及可配合未來的電子產(chǎn)品代碼類別升級發(fā)展。盡管新一代RFID技術(shù)有顯著改善，仍難以配合現(xiàn)行的技術(shù)使用，業(yè)內(nèi)人士普遍持觀望態(tài)度。

雖然RFID技術(shù)確有其好處，但我相信對大部分機(jī)構(gòu)來說，轉(zhuǎn)用RFID系統(tǒng)并不急于一時，尤其當(dāng)中的服務(wù)及準(zhǔn)確度問題仍有待解決。RFID技術(shù)是否會有普及使用的那天，取決于新技術(shù)能否真正節(jié)省成本、改善客戶服務(wù)質(zhì)量。

第四篇：戴爾公司的低成本策略

戴爾公司的低成本策略

戴爾是如何實現(xiàn)低成本

21世紀(jì)初的幾年對整個電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。本文就淺析戴爾公司如何開源和節(jié)流，而實現(xiàn)低成本的。

開源篇

公司要增加收入，主要的還是靠銷售部門廣開銷售渠道，提升銷售額和利潤率。戴爾公司也就從銷售方面煞費苦心。

一．戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產(chǎn)品的客戶化。

電腦軟硬件產(chǎn)品是十分適用于網(wǎng)絡(luò)直銷的，這是因為：首先，網(wǎng)絡(luò)用戶大多數(shù)是電腦發(fā)燒友，對于這類信息最為熱衷，再加上電腦產(chǎn)品的升級換代快，使得這一市場有著永不衰退的增長點。戴爾充分利用這點，利用互聯(lián)網(wǎng)推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展模式，一舉超越所有競爭對手，成為全球銷售第一的計算機(jī)公司。進(jìn)入中國市場之后，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網(wǎng)絡(luò)營銷模式為基礎(chǔ)，加以強(qiáng)大的營銷推廣，在中國市場上起得了迅猛的發(fā)展，僅次聯(lián)想、方正之后，成為中國PC市場第三大巨頭。在價格方面，直銷具有明顯的優(yōu)勢。直銷免除了中間各個層面的傳遞，沒有中間商，大大削減了不必要的成本，而這些成本最后是反映到產(chǎn)品價格上的。同時，由于網(wǎng)絡(luò)溝通的費用通常是極低的，出了專線聯(lián)接的費用和上網(wǎng)的電話費，以及基本的連線和設(shè)備外，不需額外支付費用，因此，整體營銷費用的低廉就會反映到產(chǎn)品的價格上，而是戴爾電腦更具價格領(lǐng)先優(yōu)勢。在網(wǎng)絡(luò)營銷中，由于用戶的資源空前豐富，所有的產(chǎn)品及其價格都會出現(xiàn)在同一個平面，用戶可以隨意比較同類產(chǎn)品的價格。有了老牌質(zhì)量的保證，再加上價格的優(yōu)勢，消費者當(dāng)然更傾向與戴爾。直銷的另一個好處就是能充分了解到客戶的需求并對其作出快速響應(yīng)。通過網(wǎng)絡(luò)營銷，商家的產(chǎn)品從定位、設(shè)計、生產(chǎn)等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點，而用戶的使用心得也能通過網(wǎng)絡(luò)很快的在產(chǎn)品的定位、設(shè)計、生產(chǎn)中反映出來。戴爾公司設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機(jī)顯然，每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身定制的。這樣戴爾就在市場上搶占先機(jī)，抓住一批忠誠的顧客。

二．充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。

在促銷策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著舉足輕重的作用。首先是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。第二是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。

最后是銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設(shè)計時曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機(jī)可以賣得很便宜，同時，也使得計算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。

二．利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠度。作為一個電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關(guān)鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機(jī)器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。

首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內(nèi)在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產(chǎn)品的競爭能力。

第二，開設(shè)網(wǎng)上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業(yè)、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設(shè)立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進(jìn)早餐”，擴(kuò)大到小型的商業(yè)用戶，這種現(xiàn)場聊天的話題不僅包括2000年問題、服務(wù)器市場走勢等大題目，而且還設(shè)法讓一般用戶有機(jī)會提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識庫在人工智能軟件幫助下給予自動回答。第三，提供搜索服務(wù)。Dell也提供了全方位的搜索服務(wù)。設(shè)置搜索服務(wù)可以方便用戶查找自己所想要的產(chǎn)品和技術(shù)支持。搜索的范圍很寬，既有對硬件的搜索，也有對軟件的搜索；既有對各種組裝好的整機(jī)的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。

第四，訂單查詢?？蛻糁恍柙诰W(wǎng)上輸入六位數(shù)字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鐘內(nèi)，將得到一份有關(guān)訂單進(jìn)展的詳細(xì)報告。今天的互聯(lián)網(wǎng)讓營銷力量得到了極大的釋放，網(wǎng)絡(luò)營銷如此深刻地融入企業(yè)的運營模式之中。Dell公司的網(wǎng)絡(luò)營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進(jìn)科技發(fā)展其網(wǎng)絡(luò)銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機(jī)。節(jié)流篇

節(jié)省開支，則要靠公司每一個部門都要從自身著手減少開支、節(jié)約成本和提高工作效率?！按鳡栰`魂”的主要內(nèi)容包涵：配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施

電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有部門都應(yīng)該為之做點什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細(xì)節(jié)，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細(xì)節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節(jié)約了一大筆人力成本。

作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔(dān)，并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401（K）計劃、監(jiān)控各類明細(xì)單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。

傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等，每塊都有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu)，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運營”部門主要負(fù)責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負(fù)責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報，并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員?；谏虡I(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設(shè)法地從各個環(huán)節(jié)壓縮費用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，配合整個公司的發(fā)展。如何把這樣一個戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實可操作的措施，是解決問題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向。

第五篇：戴爾公司的差異化戰(zhàn)略

戴爾公司的差異化戰(zhàn)略

一、產(chǎn)生背景

戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對手。為了在激烈的競爭中，獲得自己的一席之地，戴爾公司在創(chuàng)建以后采用了差異化的競爭戰(zhàn)略。? 戴爾公司發(fā)展外部分析研究

（一）宏觀環(huán)境分析

1、消費者的消費心理日趨成熟，美國作為世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家，公民消費能力大幅提高。

2、美國一系列稅制改革，稅收減免。

3、經(jīng)濟(jì)政策：里根的振興經(jīng)濟(jì)政策、克林頓刺激經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)政策、4、外交政策上：門戶開放式。

5、信息產(chǎn)業(yè)為代表的高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。

6、全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢，消費者消費的擴(kuò)張，市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的強(qiáng)化。

7、計算機(jī)行業(yè)其他廠商的經(jīng)銷商銷售模式，有利于戴爾的直銷模式。

通過宏觀環(huán)境分析結(jié)果顯示，宏觀環(huán)境對于戴爾公司的發(fā)展有很好的經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）、五力分析

1、供應(yīng)商的討價還價能力強(qiáng)。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強(qiáng)勢聯(lián)盟。

2、進(jìn)入威脅較強(qiáng)。潛在進(jìn)入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機(jī)產(chǎn)業(yè)等可能向計算機(jī)行業(yè)擴(kuò)張，存在很多潛在進(jìn)入者。

3、替代品替代能力逐漸增強(qiáng)。替代品3G手機(jī)，以及智能化手機(jī)將形成對電腦的替代效應(yīng)。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競爭強(qiáng)。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、外部SWOT分析

1、機(jī)會。全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步加強(qiáng)中國加入WTO，產(chǎn)品在中國市場的競爭能力增強(qiáng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展加速，電腦的銷售空間更廣闊。

2、優(yōu)勢。戴爾產(chǎn)品已深入海外，并在170多個國家和地區(qū)建立了銷售渠道分工配置戰(zhàn)略。

3、威脅。行業(yè)競爭者的激烈競爭，潛在競爭者的進(jìn)入，替代品的出現(xiàn)。

4、劣勢。在一些信用制度不夠完善的國家，戴爾的直銷模式受到極大的限制，戴爾的低價優(yōu)勢保持不容易。? 戴爾公司發(fā)展的內(nèi)部分析研究

1、由戴爾公司的價值鏈可以清楚地看到，戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈的差異。

2、戴爾公司所建立起來的供應(yīng)鏈中沒有分銷、批發(fā)商和零售商，而是直接由生產(chǎn)廠商（戴爾）把產(chǎn)品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，去除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費者”。

3、多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)，這使得戴爾公司既能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)支持，同時又避免了公司面臨的“過度龐大的組織機(jī)構(gòu)”。

4、戴爾公司實施電子商務(wù)化物流。

通過上面的戴爾公司的內(nèi)外部的環(huán)境分析，我們可以清楚的知道戴爾選擇差異化的原因。在面臨來自蘋果、惠普、IBM、康柏等國際競爭對手的威脅時，戴爾通過運用自己本身的基本技能和資源，實現(xiàn)資源整合，通過實施差異化戰(zhàn)略來獲取自己的競爭優(yōu)勢。

二、具體實施方案

戴爾公司創(chuàng)建后即實施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時間內(nèi)，以低廉的價格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的“戴爾模式”。戴爾公司在實施差異化戰(zhàn)略的過程中，主要是通過建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平的。戴爾公司在實施差異化戰(zhàn)略方面的舉措主要包括以下五個方面：

（一）、在處理供應(yīng)商關(guān)系方面的差異化

1、實現(xiàn)低庫存：主要是精確預(yù)測客戶需求；評選出具有最佳專業(yè)、經(jīng)驗及品質(zhì)的供應(yīng)商；保持暢通、高效的信息系統(tǒng)；最關(guān)鍵的還是保持戴爾對供應(yīng)商產(chǎn)生強(qiáng)勢影響力。

2、自己不制造零部件：要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經(jīng)濟(jì)常態(tài)的限制，打造出自己的低庫存。

3、合理的利潤分配機(jī)制的整合，與供應(yīng)商聯(lián)盟：首先，在利潤上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額3%~5%的利潤，這樣供貨商才能有發(fā)展機(jī)會。其次，在業(yè)務(wù)運作上，要避免因零庫存導(dǎo)致采購成本上升，戴爾向供應(yīng)商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額［3］。一旦采購預(yù)測失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。

4、用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時更新的資料：戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫存。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫存情況與補(bǔ)貨的實際需求［1］。

5、推行標(biāo)準(zhǔn)化的零部件：不僅降低了電子零部件的成本，使那些在技術(shù)上曾經(jīng)擁有優(yōu)勢的公司失去了競爭力，提高了客戶的使用價值，而且，使戴爾不必依賴于供應(yīng)商。

（二）、在處理顧客關(guān)系方面的差異化

1、繞過中間商、直接面對顧客的直銷的營銷方式：戴爾的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過被叫付費電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗的用戶銷售。當(dāng)客戶撥通

戴爾公司電話時，一個電腦聲訊會自動應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容的選擇，顧客就可以進(jìn)行電腦訂購。三是因特網(wǎng)上銷售。

2、顧客細(xì)分。戴爾公司將顧客細(xì)分為如下：大型集體顧客，全球性企業(yè)客戶和大型公司、中型公司、聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)；小型分散顧客，小型公司和一般消費者［2］。隨著對每一個顧客群認(rèn)識的加深，對于它們所代表的購買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估和分析每個細(xì)分市場的投資回報率，即可制定出日后的績效目標(biāo)，使各項業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。

3、建立服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)和顧客信息數(shù)據(jù)庫。確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，如果顧客打電話過來，只需把計算機(jī)的序列號告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。

4、每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會”，直接傾聽顧客的聲音。通過“戴爾設(shè)備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設(shè)備和軟件產(chǎn)品。戴爾為客戶定制電腦過程中，針對特殊需求的軟件設(shè)計、安裝方式就留在客戶電腦里。戴爾的影響力和控制力通過電腦保留到客戶電腦里，形成了獨一無二的長期的客戶關(guān)系。

5、精確的個性化服務(wù)：可以提升客戶忠誠度，讓客戶感受到“戴爾是一家為您著想的公司”。

（三）、與競爭對手的差異化競爭

1、直銷的銷售模式?，F(xiàn)代的多數(shù)企業(yè)主要是依靠分銷體系，利用經(jīng)銷商的力量在做大自己的業(yè)務(wù)的同時，也把自己和終端客戶隔開了，而且讓經(jīng)銷商過多的在渠道環(huán)節(jié)分食薄利，而戴爾公司采取直銷的模式則能獲得更多的利潤。

2、堅持“零庫存”，零庫存的實質(zhì)是低庫存。戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而大多數(shù)情況下不會造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價風(fēng)險。

3、按需定制。戴爾公司將自己的目標(biāo)顧客定義為對計算機(jī)有一定了解的有經(jīng)驗的用戶。直銷模式適應(yīng)了一大批機(jī)構(gòu)客戶的個性化需求，這樣有特殊需求的客戶群恰恰是高端的。戴爾采取“按需定制”來獲取這批人的需求。縱觀整個電腦行

業(yè)，提供這樣服務(wù)的企業(yè)幾乎是微乎其微的，那么戴爾就獲得了相對于其他電腦提供商差異性的優(yōu)勢。另外，戴爾也增加了一些專有技術(shù)，客戶一旦采購其產(chǎn)品，后續(xù)的服務(wù)就綁定在一起，增加了客戶的轉(zhuǎn)換成本，減少了流失客戶的可能性。

4、服務(wù)外包，這又降低了一部分運營成本。代理服務(wù)商只向客戶提供技術(shù)服務(wù)和支持。這樣戴爾公司既能夠提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，同時又避免了公司面臨過度龐大的組織架構(gòu)［4］。

（四）、在潛在進(jìn)入者和替代品方面的差異化

建立產(chǎn)品服務(wù)差異和用戶的忠誠還有一定的轉(zhuǎn)換成本提高了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入門檻，降低了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壓力。

三、采用差異化戰(zhàn)略后的結(jié)果和影響

在IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)占據(jù)大份額市場的激烈競爭下，戴爾憑借其出色的差異化戰(zhàn)略取得了非常突出的成就。

（一）發(fā)展歷程

1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算機(jī)公司

1985年推出首臺自行設(shè)計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz

1987年成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務(wù)的計算機(jī)系統(tǒng)公司,在英國設(shè)

立辦事處，開始拓展國際市場

1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元

1989年推出首部戴爾筆記本電腦

1990年在愛爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場

1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強(qiáng)企業(yè)

1993年成為全球五大計算機(jī)系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場

1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元

1996年在馬來西亞檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心,開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計算機(jī)產(chǎn)品,開始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場,成為標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股之一

1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統(tǒng),網(wǎng)上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元

1998年擴(kuò)建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心,推出Power Vault儲存系統(tǒng)產(chǎn)品

1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù),在巴西Eldorado do Sul開設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support-Direct from Dell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)

2000年網(wǎng)上營業(yè)額達(dá)到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出Power App應(yīng)用服務(wù)器,第一百萬臺戴爾Power Edge服務(wù)器下線

2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機(jī)廠商,按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出Power Connect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)

2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對戴爾和社會的貢獻(xiàn),戴爾推出首個“刀片式”服務(wù)器，推出Axim X5進(jìn)入手持設(shè)備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀,進(jìn)入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī),美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商

2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機(jī),戴爾推出戴爾回收計劃使

客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈給慈善機(jī)構(gòu),正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商,戴爾進(jìn)入家電市場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案

2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠

2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕

2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統(tǒng)（2006財年第4季度）

（二）差異化戰(zhàn)略給戴爾帶來的成功除了上述表象所展示的財富、利潤的大幅增加外，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展也帶來巨大的影響，積極方面：

1、明確了企業(yè)的定位

實施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)標(biāo)志。在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競爭對手的服務(wù)水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。要有一個獨特的價值訴求。就是企業(yè)做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點構(gòu)成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能形成差異和特色。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。

2、提升了企業(yè)核心競爭力

戴爾公司的成功是實施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競爭雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略，必須建立起“防御陣地”來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術(shù)、規(guī)模、實力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對手。邁克爾·戴爾從切身體驗中找到

了“改變?yōu)轭櫩头?wù)方式”的新路，在決定企業(yè)服務(wù)范圍與服務(wù)水平時，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力的“著力點”，實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為“IT新霸主”。

3、打造出專有的戴爾模式

概括起來即為：直接面對顧客，堅持直銷；按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫存；關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟。［5］

（三）差異化戰(zhàn)略所帶來的消極影響：

1、銷售模式容易被模仿，對公司創(chuàng)新的要求更大。任何一件優(yōu)秀的事物都容易被別人模仿，因此戴爾面臨著被模仿被超越的威脅，所以他們需要保持對自身產(chǎn)品、技術(shù)、營銷模式等各方面的不斷發(fā)展和創(chuàng)新。

2、差異化戰(zhàn)略中采取的銷售模式對戴爾公司的服務(wù)提出了巨大的挑戰(zhàn)。戴爾公司售出的每5臺電腦中就有 l臺是非標(biāo)準(zhǔn)配置，若沒有完善的售后服務(wù)保障，很難打消顧客的后顧之憂。公司另有15%到20%的產(chǎn)品是通過網(wǎng)絡(luò)賣掉的。網(wǎng)絡(luò)銷售意味著顧客不與商家直接見面，這就對服務(wù)提出了更高的要求。

四、戴爾公司對采取差異化戰(zhàn)略后的戰(zhàn)略調(diào)整

戴爾是世界著名的計算機(jī)企業(yè)，其首創(chuàng)的電腦直銷模式使其躋身世界各電腦企業(yè)的前列。然而，戴爾在2007年宣布通過沃爾瑪?shù)冗B鎖店銷售個人電腦，其發(fā)展戰(zhàn)略由直銷轉(zhuǎn)向直銷、零售兼顧，該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型幫助戴爾妥善應(yīng)對了發(fā)展困境。

1、根據(jù)電腦產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境的變化實施戰(zhàn)略調(diào)整。在2004年以前，電腦行業(yè)的主流是臺式機(jī)，主要買家是企業(yè)級客戶，這讓依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾公司如魚得水。但從2005年開始，美國的筆記本電腦首度超越了臺式機(jī)的市場份額，此后電腦產(chǎn)業(yè)的增長點從“企業(yè)級用戶+美國市場”轉(zhuǎn)向了“個人消費者+新興市場”根據(jù)市場環(huán)境變化而改變不適應(yīng)新環(huán)境的習(xí)慣做法。

2、更加把握客戶的個性化服務(wù)需求。戴爾實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，公司變成了一個內(nèi)部分工更為專業(yè)和更加貼近個人消費者的公司，從設(shè)計之初就嚴(yán)格區(qū)分商用產(chǎn)品和消費類產(chǎn)品，每類產(chǎn)品之間的精確區(qū)別有助于渠道銷售的價格管理，并為中國市場特別定制了大紅色的筆記本電腦、為印度市場推出了低價的Vostro系列產(chǎn)品等。戴爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，并不是對全部市場進(jìn)行一刀切地實行同樣的策略，而

是根據(jù)不同市場的實際特點采取相應(yīng)最有效的運作方法，比如，戴爾在印度和巴西對大部分客戶采用直銷模式，而在中國則采用混合模式，既有直接業(yè)務(wù)，也通過渠道和零售合作伙伴開展業(yè)務(wù)，對中國市場的中小企業(yè)客戶，戴爾有針對性地采用了總代理制與區(qū)域代理制混合銷售的模式，讓總代理銷售一些性價比較好的特殊產(chǎn)品，其余產(chǎn)品則均讓區(qū)域分銷商分銷。

3、根據(jù)成本運作實際狀況推進(jìn)管作分離。戴爾實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，一方面突出產(chǎn)品設(shè)計以加強(qiáng)對消費者需求的把握，另一方面逐步將位于美國、歐洲等地的組裝廠出售給一些大型合約制造商，按照邁克·戴爾的說法，就是“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價值時適時停止”。

總結(jié)：戴爾的再次轉(zhuǎn)型是環(huán)境變化的需要，“變則通”，不變就意味著滅亡，戴爾看到了人們消費方式大轉(zhuǎn)變：更加個性化，進(jìn)行了有效轉(zhuǎn)變，繼續(xù)做電腦行業(yè)的龍頭老大。

五、個人對戴爾公司采取差異化戰(zhàn)略的評價、建議

由于成功實施了差異性戰(zhàn)略，戴爾公司在個人電腦行業(yè)中獲得了超過其競爭對手的巨大優(yōu)勢。憑借這一優(yōu)勢，戴爾公司得以在技術(shù)變革迅速、市場競爭激烈、供應(yīng)商和購買者強(qiáng)勢地位的個人電腦行業(yè)中迅速發(fā)展，市場份額不斷增加，盈利能力不斷增強(qiáng)。但同時，戴爾差異化戰(zhàn)略的具體實施方案中仍然存在問題。

（一）、存在的問題

1、戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業(yè)等新興市場銷售乏力

2、直銷模式不適應(yīng)于新興市場、中小企業(yè)市場、消費市場

3、戴爾中國內(nèi)部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅決否認(rèn)將改變戴爾中國的直接模式。

4、產(chǎn)品過了保修期后遇到問題無法得到快捷方便的解決方法。

5、網(wǎng)站的頁面過于單一，產(chǎn)品簡介不夠詳細(xì)不夠系統(tǒng)化，明了化。

（二）、個人建議

1、成立解決方案部門,對一些渠道提供支持,使他們發(fā)揮資金平臺的作用,同時又能幫助戴爾公司拓展最終用戶

2、戴爾適應(yīng)家庭消費者市場的戰(zhàn)斗已經(jīng)打響,一些針對這個市場的設(shè)計和改動也

已展開。Dell.com直銷網(wǎng)站正在被一再修改,希望能越發(fā)自動化,從而不需要人為干預(yù)就可以實現(xiàn)網(wǎng)上支付、下單。服務(wù)方面應(yīng)為打入電話的不同地方消費者提供同一方言類的溝通方式,比如用上海話和上海人溝通,以粵語和廣東的消費者交流。而為了適應(yīng)個人消費者白天上班家中無人的狀況,戴爾還需要將物流系統(tǒng)改進(jìn)到足夠智能化,以使之能在最合適的時間將電腦運到客戶家中。

3、組織良好的團(tuán)隊，不斷的提高工作人員的協(xié)作能力，及相關(guān)的個人素質(zhì)和工作專業(yè)能力，合理的調(diào)動配置，實現(xiàn)人才最優(yōu)化，工作效率更高，不斷進(jìn)行系統(tǒng)整合。終端系統(tǒng)和內(nèi)部各環(huán)節(jié)，進(jìn)行合理有效的整合，減輕工作量和公司運營資金以降低成本創(chuàng)造更大效益。

4、有效的進(jìn)行企業(yè)資源的規(guī)劃并進(jìn)行相關(guān)資金的配置，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和提供更加的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以更加牢固自己的競爭地位，繼續(xù)充當(dāng)全球工廠行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

參考文獻(xiàn)：

［1］企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例?美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［2］企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例?美國篇---戴爾：差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”.［3］張世國, 戴爾帝國：微利時代的鐵血贏家, 中國商業(yè)出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴爾直銷戰(zhàn)略研究, 中國商界, 2009.7 ［5］差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主” ――美國戴爾公司核心競爭力探析