第一篇：如何激發(fā)員工的變革熱情

如何激發(fā)員工的變革熱情？

在這個市場瞬息萬變的時代，變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的“修復(fù)因子”。企業(yè)的變革要靠人來推動，僅僅制訂了計劃、指定了負責(zé)人，變革不會自動實現(xiàn)。因為人都是有惰性的，員工們常常滿足于企業(yè)現(xiàn)有的進展，許多人喜歡按部就班地工作，不愿花費時間和精力開展可能有風(fēng)險的創(chuàng)新活動。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層面，特別是在啟動改革之始，很多人對變革會流露出抵觸情緒，當(dāng)他們聽說一個宏偉的變革計劃（譬如引進全面質(zhì)量管理機制）時，他們可能會口頭應(yīng)付照辦，實際上將變革的計劃束之高閣，繼續(xù)按過去的做法行事，變革的執(zhí)行力微弱。所以，只有從內(nèi)心充分喚起“士兵”們的變革激情，才能保證使他們進入“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力?？追蜃诱f的“上下同欲者勝”，講的就是這個道理。

“道者，令民與上同意也”

企業(yè)的“將帥”們往往有許多偉大的夢想，然而光高喊口號是不夠的，要充分煥發(fā)“士兵”的戰(zhàn)斗精神，必須透過充分的溝通，讓他們感受到如不立即變革，就可能掉隊，就可能有被競爭對手擊敗的危機。無論你是首席執(zhí)行官還是部門經(jīng)理，你的主要職能就是確保組織充滿活力

要給組織注入創(chuàng)新的活力，確定變革的方式很關(guān)鍵。究竟是自上而下，還是自下而上，或者是橫向延伸？應(yīng)該根據(jù)每個企業(yè)自身的情況以及改革的外部環(huán)境相機抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)順著往下捋。在這種情況下，首先要激發(fā)中層經(jīng)理們的熱情。變革也有橫向的方式，在這種情況下，跨部門工作小組必須生氣勃勃。而如果期望自下而上驅(qū)動變革，則必須先在基層“點火”，并設(shè)法讓下面有足夠的熱能使整個組織都“燃燒”起來。在整個變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并相對穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認可的觀念，以此作為快速變革過程中的穩(wěn)定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)程序出現(xiàn)癱瘓。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡單地作出變革的命令，而是通過操縱信息輿論來實施控制。這是權(quán)力最先進也是最微妙的表現(xiàn)形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也。”只有在加強溝通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新的企業(yè)文化，并通過培訓(xùn)強化灌輸，讓員工在工作中學(xué)習(xí)和理解，邊理解邊調(diào)整便工作，才能在每一個組織成員的心中都燃起了一把火，組織變革的烈焰才會熊熊燃燒。

“解凍”舊觀念，“點燃”新思維

在所有變革的努力中，基層的動力須由上層的“推力”來啟動和補充。只有在全體員工意識到企業(yè)必須變革時，才有可能獲得最大變革效果。緊迫感可以激發(fā)積極進取的能量，讓全體員工為了一個共同的目標齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案。在此過程中，他們將超越他們的職責(zé)和正常的工作量，會投入更多的時間，更負責(zé)任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險，更真心地維護企業(yè)的利益。

攻心術(shù)是產(chǎn)生變革緊迫感的關(guān)鍵。變革之激情常常源自感情，只要找準了“按鈕”，就能讓其充分釋放。在現(xiàn)實當(dāng)中，有的企業(yè)近乎崩潰時，內(nèi)部也沒有誰感覺到危機，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號”上跳舞。相反，當(dāng)員工真正把企業(yè)當(dāng)家一樣去關(guān)心時，朦朧地發(fā)現(xiàn)任何對企業(yè)發(fā)展不利的苗頭，就會有人去預(yù)測和防范危機。

高層管理者應(yīng)具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。杰出的航海家或船長懂得如何煽動船員戰(zhàn)勝狂風(fēng)惡浪到達勝利彼岸的欲望，他們通常在啟航前把船員們召集在一起，向大家說明其“深深的憂慮”，表明自己的情感：出?？赡軙?jīng)歷重重危險，遠行也許踏上不歸之路。船員們聽到這里，通常會豪情萬丈，會更覺得自己有責(zé)任出航，紛紛擦拳磨掌跨上甲板，懇求船長馬上啟航。

組織企業(yè)變革一般要經(jīng)歷以下過程：傳統(tǒng)觀念、保守思想“解凍”——經(jīng)營方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等調(diào)整——新的制度、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等形成。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來與現(xiàn)狀作鮮明的對比，讓人們相信如果不進行重大變革，企業(yè)將失去重要的發(fā)展機遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運作可以爭取更大的成功。你也可以運用新技術(shù)——比如通過工藝流程再造——來引進變革，其破壞力有助于打破長期以來形成的所謂“我們的做事原則”。不要簡單去宣傳新技術(shù)的應(yīng)用原理，而是問一下員工們：“新技術(shù)能做哪些我們過去做不了的事情？新技術(shù)可以打破哪些局限？由此我們得到的回報是什么？”有一家美國汽車公司想改善與供貨商的關(guān)系，便在自己的生產(chǎn)計劃里安裝了一個反映本企業(yè)需求動態(tài)的數(shù)據(jù)庫，供貨商通過因特網(wǎng)可以直接進入這個數(shù)據(jù)庫，于是便可以讓供貨商及時根據(jù)信息主動向該公司發(fā)送部件，而無須等到斷貨時再催貨。這與僅用電腦簡單地處理定單相比是一個不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應(yīng)鏈管理效率的潛力。

為了使大家義無反顧地執(zhí)行變革計劃，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則人們會抱僥幸的心理回避或拖延變革。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國進攻俄羅斯時，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個強有力的信號——必須在冬天到來之前快速取勝，否則就是失敗。新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個島國，它的關(guān)鍵能源依賴于進口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵國人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞就很快會將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨立、自由和財產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進了變革的迅速展開。企業(yè)首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)變革時，也必須表現(xiàn)出對變革成功的強烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅強意志。

作為企業(yè)的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長期事業(yè)的行動。譬如，你沒有必要用編造事實、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來鞭策員工的效果也長久不了。即便你不關(guān)心道德問題而只是追求策略，當(dāng)你的員工們發(fā)現(xiàn)被騙，誰會真正信任你的“宏偉”變革藍圖呢？還有多少人會真心忠誠于你呢？即所謂“君子不亮，惡乎執(zhí)？”

孟子曰：“君子之厄于陳蔡之間，無上下之交也”。一個有效的變革計劃交流方案，將有助于整個組織成員理解變革的藍圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標邁進。交流方案要細述目標群、關(guān)鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。中國的公司經(jīng)常是重“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境，為避免這種危險，你不妨分別對內(nèi)部和外部“微服私訪”，充分了解內(nèi)部員工、股東、新聞界、顧客、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)對本企業(yè)變革計劃的看法。

變革計劃必須全方位連接組織的各個層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會議的精神切實傳達到前線經(jīng)理，因為人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄音。在日本企業(yè)，首先是鼓勵員工爭論，然后逐層統(tǒng)一意見（“中層向上式管理”）。無論采用什么方式——全方位也好，中層向上式也罷，都應(yīng)該鼓勵員工提出新想法、體驗不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見。這種雙向交流提供了反饋的機會，有利于對現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點。

提高變革執(zhí)行力的“能見度”

企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個人魅力之外，還要提高變更計劃執(zhí)行的“能見度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風(fēng)向標”。為此，高層經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常采取一些樣板性的行動。比如，為了促使整個組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問題（一家美國大航空公司的總裁就曾在機場接待過一位惱羞成怒的顧客）；為了表現(xiàn)要加大對市場的關(guān)注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實營銷管理力量；為了引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績的增長，你可在公司入口處樹立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復(fù)組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位等等。有時，用某些特意安排的儀式和重要活動來顯露高層對于變革的決心，也可潛移默化地?zé)òl(fā)員工的變革激情。

當(dāng)然，公司也可采取大張旗鼓地引進變革代理人的方式，對外界展示變革的決心。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略時，專門組織了大型簽約儀式的新聞發(fā)布會，除內(nèi)部主要高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、員工代表參加外，還邀請各界要員、現(xiàn)實和潛在的利益相關(guān)人參加，以此向社會表明其推進變革、盡快與國際接軌的力度。有的公司甚至采取更換首席執(zhí)行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。例如，美國冰激凌制造商Ben & Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專業(yè)化的冷凍食品公司。為了表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國性的競聘活動篩選新的首席執(zhí)行官，并邀請顧客申請企業(yè)高級職位。競選申請人必須書寫一份短文，說明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛的冰激凌口味。在收到來自世界各地22500份申請后，公司聘用了一位經(jīng)驗豐富的管理顧問作為首席執(zhí)行官。此公后來不僅為該公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專家身份的魅力吸引了更多的同行專家加盟。

中國的首席執(zhí)行官們往往不習(xí)慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的的行動來暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態(tài)，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式

先點燃自己，再燃燒別人

要扮演好一個變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，首席執(zhí)行官既要對他的追隨者立下高標準，更要對自己嚴要求。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己履行不了的職責(zé)別要求部下履行。上層領(lǐng)導(dǎo)以身作則表達自己對變革計劃的堅定信念，比大會小會上“放空炮”強一百倍。杜邦公司生產(chǎn)危險的化學(xué)品，老板杜邦先生要求他的員工要有強烈的安全意識。為了時時警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿

上——這對他的船員來說是種強有力的象征

變革的領(lǐng)導(dǎo)者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長遠發(fā)展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會全身心地投入工作，才會加強變革計劃的執(zhí)行力。反之，如果大家覺得變革的回報和榮譽只為老板一個人所獲得，誰還會那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。中國不少企業(yè)的首席執(zhí)行官往往不善于用良好的溝通方式來激發(fā)員工的緊迫感，而是簡單地用施加外在壓力的手段下達命令；不去問問他們是否理解上級的旨意，只要求下屬們簡單服從。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個人魅力的“磁感應(yīng)”。

一個優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有“先點燃自己”的勇氣。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿險惡，對于生存現(xiàn)狀尚可的企業(yè)來說，有人會感覺變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時也會滿腹疑慮。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開來。

人的自信往往可以激發(fā)其潛能。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時，眾人會跟隨那個非常肯定地聲稱知道出路的人——即使他實際上不完全知道。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你也要在關(guān)鍵的時候向大家發(fā)出一種聲音：除了變革之外，公司別無選擇，讓大家相信盡管前方困難重重，但也只有踏平艱險才能把企業(yè)引向光明的坦途。

如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出身先士卒的大無畏氣概，有決心把火先點燃自己，員工自然會被你的勇氣和激情所感動，進而義無反顧地跟隨你推進變革。孫子曰：“故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢

第二篇：如何激發(fā)員工工作熱情

如何激發(fā)員工工作熱情

根據(jù)美國蓋洛普顧問公司，對大企業(yè)員工進行的40項調(diào)查顯示，員工可分為3類。

（1）投入的員工——是指追求效率、充滿創(chuàng)新能力，視完成目標為挑戰(zhàn)的一群。

（2）不投入的員工——往往占公司員工人數(shù)高達75％，在工作表現(xiàn)中，反映出不愿意承擔(dān)風(fēng)險，缺乏成就感。

（3）極度不投入的員工——則時常擁有沮喪的情緒、孤立于工作團隊之外等特征。

蓋洛普認為，企業(yè)要以員工為本的經(jīng)營方向，才能讓員工對工作采取熱誠的態(tài)度。公司管理層不妨考慮以下建議：

1.明確指引：指引每位員工取得成果的方法，而不是硬性設(shè)定每一步應(yīng)該怎么做。給予員工信賴感和自由度，增強員工的自信心。

2.傾聽員工心聲和意見：美國通用電氣公司認為，員工對自己的工作，比老板清楚得多，于是在韋爾奇接任行政總裁后，便推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機會出席公司的決策會議。

3.針對崗位特性選才：挑選人才的主要考慮因素，是針對每個工作崗位的特性，讓具潛力的員工擔(dān)任，以提升工作滿意度。

4.及時贊揚：在員工做出成績時，應(yīng)及時贊揚，讓員工覺得，公司懂得欣賞他，并以此而驕傲；這有助減低員工流失率。

5.營造良好工作環(huán)境：不同部門的員工能協(xié)同合作時，也能推動業(yè)績。不妨營造有且增進員工融和的工作環(huán)境。

6.關(guān)切員工成長：真心關(guān)切員工的成長，不怕員工的能力會超越自己。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)有其他公司適合長期發(fā)展時，要大方地協(xié)助他們另謀他職。

7.提供信息和工具：盡量提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能。

8.跟進事業(yè)發(fā)展：幫助員工區(qū)分“天性的長處”和“從學(xué)習(xí)得來的技能

和知識”，提供靈活的調(diào)配，安排員工嘗試新職位的機會。鼓勵員工記錄自己工作的進展，定期與員工進行個人事業(yè)發(fā)展評估。了解不同員工對進修的看法，提供員工增值的渠道，讓員工覺得在公司有發(fā)展的空間，以提升員工對公司的忠誠度。

第三篇：如何激發(fā)員工的熱情干勁

作為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金，多說好話就能調(diào)動員工的積極性。人是很復(fù)雜的，要讓他們努力工作，需要你施展更細微的手段。

有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率

(1)向他們描繪遠景

領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發(fā)展需要。

所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。

(2)授予他們的權(quán)力

授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬人派工作時，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以，要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一項完整的職責(zé)。

方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個要點是，一旦授權(quán)之后，就不再干涉。

(3)給他們好的評價

有些員工總是會抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。

(4)聽他們訴苦

不要打斷下屬的匯報，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對方要否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。

就算下屬真的來找你商量工作，你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。

(5)獎勵他們的成就

認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。

(6)提供必要的訓(xùn)練

支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會有助于減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。

第四篇：如何激發(fā)一線員工的工作熱情

淺談如何激發(fā)一線員工的工作熱情，并高效、高質(zhì)量的完成各項工作

在市場競爭日益深入的今天，越來越多的企業(yè)意識到，公司的競爭實力主要來自于擁有一批高素質(zhì)的員工隊伍，他們是企業(yè)的寶貴財富，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，能否使這一財富保值增值又主要取決于能不能充分發(fā)揮員工的干勁和能力。這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題。員工是企業(yè)前進的發(fā)動機，如果這臺發(fā)動機馬力十足，企業(yè)就會迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會停滯不前。企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的工作熱情，使員工更加忠誠于企業(yè)，高效、高質(zhì)量地完成工作，是每一個企業(yè)都要應(yīng)對的問題。

概括來說，有以下幾點需要注意的地方：

一、重在觀念

以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來看，將員工當(dāng)作工具，封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。

三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)

授權(quán)是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

四、信守諾言

也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對之負責(zé)。如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導(dǎo)致員工失去忠誠。

五、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在的需要。在長期工作中我們總結(jié)出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

六、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應(yīng)該更多的強調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學(xué)會在失敗中進行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

七、建立規(guī)范

訂立嚴格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進行之前得到管理層的許可。

總而言之，我覺得企業(yè)應(yīng)采取扁平的“倒金字塔”管理模式。上世紀90年代以來，長期居于主流地位的企業(yè)“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)正在逐步轉(zhuǎn)向更加適應(yīng)信息時代和更加民主的網(wǎng)絡(luò)形結(jié)構(gòu)。扁平的“倒金字塔”管理模式就是把顧客與第一線員工擺在最上端，高層主管擺在底部，即顧客處在最重要的核心位置，一線員工次之，各級主管支援一線員工。這種模式重點顯示的不是歸屬關(guān)系和劃分職能，而是整個組織如何運作。對顧客來講，第一線員工是服務(wù)的化身，員工與顧客接觸程度最高，員工的行為會直接影響到顧客所感受到的服務(wù)品質(zhì)，進而影響整個公司的信譽和形象。因此，服務(wù)卓越的公司都會有一句警語：那些不直接為顧客提供服務(wù)的人最好為做這種事的人提供服務(wù)。

其次，要激發(fā)員工奮進的潛能。據(jù)有關(guān)資料顯示：一個人工作了五年以后，就不再以工作的觀念來考慮自己的前途，而是以職業(yè)的眼光來審視未來。因此要鼓勵員工向自己的潛能發(fā)出挑戰(zhàn)，給每位員工發(fā)揮所長及嘗試的機會，給每位員工內(nèi)部晉升的機會。是否給員工帶來快樂，將成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的主流，管理人員就是要提供使這些因素都存在的環(huán)境，具體說就是企業(yè)要具備優(yōu)厚的福利待遇、公正的評估體系、真正的人格尊嚴、開放的溝通渠道等要素，從而使員工能夠激發(fā)潛能，更好地工作。

第五篇：激發(fā)兼職員工的全職熱情

激發(fā)兼職員工的全職熱情

管理著1萬名以兼職為主的設(shè)計師的杰西卡-赫林告訴我們?nèi)绾渭ぐl(fā)自由職業(yè)員工的積極性。要激發(fā)正式員工的工作熱情已經(jīng)夠難的了，而面對在家工作或兼職的人員就更難了。對杰西卡。赫林（Jessica Herrin）來說，這是她在Stella & Dot公司的日常工作。這位曾經(jīng)的WeddingChannel.com共同創(chuàng)始人如今管理著1萬名以兼職為主的設(shè)計師。他們通過網(wǎng)絡(luò)和家庭非公開時裝表演銷售配飾。激發(fā)自由職業(yè)員工積極性的關(guān)鍵是什么？把他們當(dāng)作內(nèi)行來對待，事實上他們也的確是內(nèi)行?！皩λ麄兊馁澷p，是你手中作用最大的酬勞。它不需要任何成本?！彼f。這就是為什么她強調(diào)聘請的經(jīng)理要有感恩意識?！澳阈枰毿牡厝グl(fā)現(xiàn)誰做什么做得好，并希望他們能保持下去?！彼a充道。下面是她的一些建議。

提供自己設(shè)計的培訓(xùn)

我們擁有一所網(wǎng)上大學(xué)，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)上的發(fā)展，就像許多大公司提供不斷學(xué)習(xí)的機會那樣，讓員工進一步成長。課程內(nèi)容都是我們自己編寫的，因為外面許多現(xiàn)成的東西并不適合我們。這種課程會與人交流。每當(dāng)有人參加測驗并答對了一道題目，一個小視頻就會出現(xiàn)在屏幕上說：“你答對了，寶貝兒，你可以繼續(xù)了?！彼⒖叹湍芙o銷售人員很大的滿足感。我們是專業(yè)人員，但這并不代表我們沒有幽默感。

了解你的員工

盡管設(shè)計師很少來我的辦公室，但我每天至少給十個人親自發(fā)電子郵件和打電話。我給他們發(fā)短信，在他們的Facebook網(wǎng)頁上留言。我的日常工作清單中就有一項是尋找并慶祝成功。如果某人升了職，我們會送鮮花、香檳或巧克力。上一次你的上司給你送花說“我欣賞你”，那是什么時候的事了？這么做很簡單，而且對員工很有效。

成為優(yōu)秀員工的訣竅

與其規(guī)定一個成功的員工應(yīng)該怎么做，還不如讓他們告訴我們大家成功的因素有哪些。我們讓一位設(shè)計師對著網(wǎng)絡(luò)攝像機講述自己的故事。她站在家里，在她自己的生活背景里得到認可，通過這種方式向每個人傳遞信息。我喜歡跟別人說并不是只有你在忙。你要知道這個人有五個孩子，看看她的成績。這就是她的成功經(jīng)歷，你們也可以。我們試圖從中獲得具體的經(jīng)驗。例如，如果他們這個月成績很好，那么他們?yōu)槿〉眠@一成績克服了哪些困難？當(dāng)我們認可別人時，我們不能顯得是在說教或者讓別人泄氣。