第一篇：工作再設計,激發(fā)員工全新熱情

工作再設計，激發(fā)員工全新熱情

發(fā)布時間：2009-06-05

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工作設計就是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個工作的任務、責任、權力以及在組織中與其它職務關系的過程。對大部分企業(yè)來說，工作已經(jīng)被設計好了，不可能放棄生產(chǎn)經(jīng)營活動再來一次全新的設計。所以，只能選擇在不影響正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下，對工作進行階段性的調(diào)整和再設計，以期通過這種方式來簡化業(yè)務流程、豐富工作內(nèi)涵、激發(fā)員工全新熱情。

工作再設計的方式有很多種，比如：工作內(nèi)容多樣化、工作責任豐富化、工作縱向?qū)I(yè)化等，不論是哪一種形式都有某些因素很容易被忽略，但它們對工作再設計能否成功卻有著非常大的影響。

細節(jié)一：工資報酬

在進行工作再設計的時候，企業(yè)會重點考慮到業(yè)務流程的運作模式和職能管理等主要因素的優(yōu)化和深化，而其它方面的因素考慮的就會少一些，因為它們對工作再設計的影響并不是顯性的，而這其中最應引起關注的就是工資報酬因素。

工資報酬是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動力和人才的首要因素，工資報酬也是企業(yè)經(jīng)營運作成本的一個主要方面。企業(yè)要想在成本方面超越競爭對手，就必須要控制人工成本，就必須要限制工資報酬的增長趨勢。

然而，工作再設計肯定會使每一項工作的挑戰(zhàn)加大、價值增大，會對參與每一項工作的人提出更高的素質(zhì)能力要求，也必然會使員工產(chǎn)生更高的收入預期。這就好像是踩高蹺，兩根木蹺的高度必須要一致，如果責任能力這根木蹺加高了，收入待遇這根木蹺不動，站在木蹺上的人肯定是很難平衡的。因此，企業(yè)在進行工作再設計的時候一定不能忽視了工資報酬這個限額指標因素。在這個限額范圍內(nèi)開展工作再設計，可以在公司不同部門之間逐步推開，也可以優(yōu)先考慮關鍵性的崗位和表現(xiàn)優(yōu)異的員工，總之就是要進行適度設計。

細節(jié)二：價值觀傾向

既然企業(yè)要關注對員工的激勵，必然會考慮員工在過去工作經(jīng)歷中鍛煉出來的技能、能力。過去績效成績中反映出來的能力水平高低，也會與員工交流，了解員工對工作的看法和想法。根據(jù)這些實際的個人因素設計工作的變動方向，是增加復雜性，還是增加深度，還是加大責任等。但是有一個主觀因素是企業(yè)可能很少會考慮到的，那就是員工的價值觀傾向。這個因素對于關鍵性的崗位，特別是中高層管理職位就至關重要了，因為這個因素將決定員工工作行為的導向。

就像企業(yè)越來越重視企業(yè)文化建設一樣，員工也越來越重視個人的精神需求。員工不僅僅希望通過工作來解決溫飽問題，還希望通過工作能夠發(fā)揮個人專長，通過工作能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價值，更希望自己所從事工作帶來的主觀感受與自己的價值觀系統(tǒng)相吻合，希望自己能夠在一種平和、快樂的氛圍中安心工作。但這種需求往往是企業(yè)最難發(fā)現(xiàn)、最難把握的，也往往是員工疏于向企業(yè)表達的。

細節(jié)三：設計的連續(xù)性

在實施工作再設計的過程中，有時會因陷入具體的操作，而忽略了原本的目標。因此，在進行工作再設計的過程中，要不斷回顧我們的設計目的，要在設計過程中不斷地反思我們的做法是否能夠保證目標的實現(xiàn)。在這個過程中，有兩個細節(jié)是需要引起注意的，其中之一就是針對同一員工要根據(jù)其不同工作周期進行針對性的工作設計。

同企業(yè)的生命周期理論相類似，員工在一個企業(yè)的工作狀態(tài)也有一定的規(guī)律變化，我們稱之為“員工工作周期理論”。員工從進入企業(yè)開始，其工作狀態(tài)會經(jīng)歷著由最初的迷茫期——對工作的模糊，到興奮期——對工作的接受、興奮，到發(fā)揮期——對工作的熟悉、能力發(fā)揮，到挑戰(zhàn)期——對更大挑戰(zhàn)的期待、準備，到厭倦期——最終對工作產(chǎn)生厭倦情緒。這個變化過程，不同的員工有長有短，但其基本規(guī)律不變。

面對這樣的工作周期變動，企業(yè)也要做好對工作進行連續(xù)再設計的思想準備，一旦員工的工作狀態(tài)發(fā)生了變動，公司就必須采取相應的對策，以延長員工的工作熱情，使員工的工作狀態(tài)盡可能地在興奮期、發(fā)揮期和挑戰(zhàn)期之間循環(huán)。

例如：一位人力資源部員工進入公司已有一年，在這一年的時間里，她的崗位是部門文秘，主要工作是對部門內(nèi)的文檔進行統(tǒng)一管理，同時協(xié)助部門內(nèi)各專員的工作，工作簡單但雜亂，很容易使人產(chǎn)生厭煩情緒。這個時候，我們就應該根據(jù)其能力特征進行專業(yè)化設計，讓她作為招聘專員助理，明確其專業(yè)方向。在其掌握了工作要領以后，可以適當延伸其工作深度，增加責任，正式擔任招聘專員。如果公司認為她潛力較大，可以給予其進一步發(fā)展的機會，將培訓管理工作加入其工作內(nèi)容，使其重新進入興奮期。

這樣的連續(xù)性工作再設計可以持續(xù)地調(diào)動員工的工作積極性，盡可能的延長員工工作熱情。

細節(jié)四：引導自主發(fā)揮

另一個細節(jié)就是要注意引導員工工作積極性的主動發(fā)揮，被動激勵起來的積極性，其持續(xù)周期是很短暫的。

平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，象棋的棋子走法卻各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨特能力，清楚員工的長處和興趣，懂得用什么樣的方式才能激勵他們。他們知道優(yōu)秀的員工是不能夠用“領”的，最有效的方式是“導”。因此，在進行工作再設計時，企業(yè)的管理者應該盡可能多地了解員工的意愿，結合企業(yè)的實際情況進行規(guī)劃與設計，盡可能地使員工的個人意愿與公司的發(fā)展目標相吻合。

當然，企業(yè)由于業(yè)務流程的限制、崗位定額的限制等，不可能完全按照員工的意志設計工作變動軌跡，這個時候企業(yè)的管理者就要注意，不能強制性的要求員工接受公司的安排，而是應當很技巧的引導員工接受。當員工對工作的安排不能接受時，企業(yè)的管理者也要有意識和決心拒絕員工的不合理要求，確保公司企業(yè)文化的氛圍不被破壞。也就是說，作為企業(yè)的管理主體，各級管理人員要能夠做到正確的引導員工，既要使員工的主觀能動性得以發(fā)揮，又要使員工主觀意志的張揚限制在公司文化價值觀范圍內(nèi)。

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第二篇：如何激發(fā)員工工作熱情

如何激發(fā)員工工作熱情

根據(jù)美國蓋洛普顧問公司，對大企業(yè)員工進行的40項調(diào)查顯示，員工可分為3類。

（1）投入的員工——是指追求效率、充滿創(chuàng)新能力，視完成目標為挑戰(zhàn)的一群。

（2）不投入的員工——往往占公司員工人數(shù)高達75％，在工作表現(xiàn)中，反映出不愿意承擔風險，缺乏成就感。

（3）極度不投入的員工——則時常擁有沮喪的情緒、孤立于工作團隊之外等特征。

蓋洛普認為，企業(yè)要以員工為本的經(jīng)營方向，才能讓員工對工作采取熱誠的態(tài)度。公司管理層不妨考慮以下建議：

1.明確指引：指引每位員工取得成果的方法，而不是硬性設定每一步應該怎么做。給予員工信賴感和自由度，增強員工的自信心。

2.傾聽員工心聲和意見：美國通用電氣公司認為，員工對自己的工作，比老板清楚得多，于是在韋爾奇接任行政總裁后，便推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機會出席公司的決策會議。

3.針對崗位特性選才：挑選人才的主要考慮因素，是針對每個工作崗位的特性，讓具潛力的員工擔任，以提升工作滿意度。

4.及時贊揚：在員工做出成績時，應及時贊揚，讓員工覺得，公司懂得欣賞他，并以此而驕傲；這有助減低員工流失率。

5.營造良好工作環(huán)境：不同部門的員工能協(xié)同合作時，也能推動業(yè)績。不妨營造有且增進員工融和的工作環(huán)境。

6.關切員工成長：真心關切員工的成長，不怕員工的能力會超越自己。當員工發(fā)現(xiàn)有其他公司適合長期發(fā)展時，要大方地協(xié)助他們另謀他職。

7.提供信息和工具：盡量提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能。

8.跟進事業(yè)發(fā)展：幫助員工區(qū)分“天性的長處”和“從學習得來的技能

和知識”，提供靈活的調(diào)配，安排員工嘗試新職位的機會。鼓勵員工記錄自己工作的進展，定期與員工進行個人事業(yè)發(fā)展評估。了解不同員工對進修的看法，提供員工增值的渠道，讓員工覺得在公司有發(fā)展的空間，以提升員工對公司的忠誠度。

第三篇：如何激發(fā)一線員工的工作熱情

淺談如何激發(fā)一線員工的工作熱情，并高效、高質(zhì)量的完成各項工作

在市場競爭日益深入的今天，越來越多的企業(yè)意識到，公司的競爭實力主要來自于擁有一批高素質(zhì)的員工隊伍，他們是企業(yè)的寶貴財富，是企業(yè)成功的關鍵，能否使這一財富保值增值又主要取決于能不能充分發(fā)揮員工的干勁和能力。這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題。員工是企業(yè)前進的發(fā)動機，如果這臺發(fā)動機馬力十足，企業(yè)就會迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會停滯不前。企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的工作熱情，使員工更加忠誠于企業(yè)，高效、高質(zhì)量地完成工作，是每一個企業(yè)都要應對的問題。

概括來說，有以下幾點需要注意的地方：

一、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。

三、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

四、信守諾言

也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

五、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

六、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應該更多的強調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

七、建立規(guī)范

訂立嚴格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當超越規(guī)定范圍時，應要求員工在繼續(xù)進行之前得到管理層的許可。

總而言之，我覺得企業(yè)應采取扁平的“倒金字塔”管理模式。上世紀90年代以來，長期居于主流地位的企業(yè)“金字塔”式組織結構正在逐步轉向更加適應信息時代和更加民主的網(wǎng)絡形結構。扁平的“倒金字塔”管理模式就是把顧客與第一線員工擺在最上端，高層主管擺在底部，即顧客處在最重要的核心位置，一線員工次之，各級主管支援一線員工。這種模式重點顯示的不是歸屬關系和劃分職能，而是整個組織如何運作。對顧客來講，第一線員工是服務的化身，員工與顧客接觸程度最高，員工的行為會直接影響到顧客所感受到的服務品質(zhì)，進而影響整個公司的信譽和形象。因此，服務卓越的公司都會有一句警語：那些不直接為顧客提供服務的人最好為做這種事的人提供服務。

其次，要激發(fā)員工奮進的潛能。據(jù)有關資料顯示：一個人工作了五年以后，就不再以工作的觀念來考慮自己的前途，而是以職業(yè)的眼光來審視未來。因此要鼓勵員工向自己的潛能發(fā)出挑戰(zhàn)，給每位員工發(fā)揮所長及嘗試的機會，給每位員工內(nèi)部晉升的機會。是否給員工帶來快樂，將成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的主流，管理人員就是要提供使這些因素都存在的環(huán)境，具體說就是企業(yè)要具備優(yōu)厚的福利待遇、公正的評估體系、真正的人格尊嚴、開放的溝通渠道等要素，從而使員工能夠激發(fā)潛能，更好地工作。

第四篇：如何激發(fā)工作熱情心得（定稿）

如何激發(fā)工作熱情心得

熱愛工作，說起來容易，但是要真正做到，則是一件不容易的事情。因為一個人長期從事一項工作，尤其是每天從復同樣的勞動，很難避免會從心理上產(chǎn)生疲勞感和厭煩情緒。在這樣的情況下，如果不能及時很好的調(diào)整心態(tài)，就很難愛上你的工作。同時，工作總會有煩惱，每一份工作，都會有難度和讓人煩惱的因素存在，如果一份工作非常輕松、容易、沒有一絲煩惱，那就不能成為工作，而是休閑度假了。

我認為我們生活在這個世界上，難以避免地要負擔起養(yǎng)護家人的責任，如果沒有工作，將無法獲得現(xiàn)有的來源，那樣，即使你對家人充滿了關愛之心，也只能是心有余而力不足。因此，基于這個原因，我應該感謝我的工作，從而熱愛我的工作，因為正是這份工作，讓我成為人們眼中一位負責任的人。

我認為激發(fā)工作熱情方面我可以做到以下幾點：

1、明確工作目的明確了工作目的，就知道是為了什么而工作。我把我的工作目的定為：是為了讓自己活得有實實在在的價值、被他人和社會認可、為了沒有白活一生而工作，而不僅僅是為了一份薪水而工作。我想我只要在思想上做到這一點，平時會感到快樂，感到工作是有激情的。

2、全力以赴與學會放棄

要保持長久的工作熱情，與自身的努力是分不開的。首先，要調(diào)動起自身的潛力，全心全意做好自己的本職工作。工作出色了，有了

業(yè)績，自己會產(chǎn)生一點成就感和優(yōu)越感，也就有了工作的動力。工作做好了，也會贏得別人的尊重，工作起來也會想更上一層樓。同時，在工作中，還要學會放棄。有些時候，該放手時就放手，人沒有必要活得太累，快樂是最重要的。心情愉快了，做什么事情都有精力和熱情，也就不用擔心產(chǎn)生“工作疲乏”了。

朱偉 年1月 2012

第五篇：如何激發(fā)員工的變革熱情

如何激發(fā)員工的變革熱情？

在這個市場瞬息萬變的時代，變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的“修復因子”。企業(yè)的變革要靠人來推動，僅僅制訂了計劃、指定了負責人，變革不會自動實現(xiàn)。因為人都是有惰性的，員工們常常滿足于企業(yè)現(xiàn)有的進展，許多人喜歡按部就班地工作，不愿花費時間和精力開展可能有風險的創(chuàng)新活動。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層面，特別是在啟動改革之始，很多人對變革會流露出抵觸情緒，當他們聽說一個宏偉的變革計劃（譬如引進全面質(zhì)量管理機制）時，他們可能會口頭應付照辦，實際上將變革的計劃束之高閣，繼續(xù)按過去的做法行事，變革的執(zhí)行力微弱。所以，只有從內(nèi)心充分喚起“士兵”們的變革激情，才能保證使他們進入“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力?？追蜃诱f的“上下同欲者勝”，講的就是這個道理。

“道者，令民與上同意也”

企業(yè)的“將帥”們往往有許多偉大的夢想，然而光高喊口號是不夠的，要充分煥發(fā)“士兵”的戰(zhàn)斗精神，必須透過充分的溝通，讓他們感受到如不立即變革，就可能掉隊，就可能有被競爭對手擊敗的危機。無論你是首席執(zhí)行官還是部門經(jīng)理，你的主要職能就是確保組織充滿活力

要給組織注入創(chuàng)新的活力，確定變革的方式很關鍵。究竟是自上而下，還是自下而上，或者是橫向延伸？應該根據(jù)每個企業(yè)自身的情況以及改革的外部環(huán)境相機抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結構順著往下捋。在這種情況下，首先要激發(fā)中層經(jīng)理們的熱情。變革也有橫向的方式，在這種情況下，跨部門工作小組必須生氣勃勃。而如果期望自下而上驅(qū)動變革，則必須先在基層“點火”，并設法讓下面有足夠的熱能使整個組織都“燃燒”起來。在整個變革過程中，領導者必須確定并相對穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認可的觀念，以此作為快速變革過程中的穩(wěn)定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業(yè)的組織結構和運轉程序出現(xiàn)癱瘓。

聰明的領導者并非簡單地作出變革的命令，而是通過操縱信息輿論來實施控制。這是權力最先進也是最微妙的表現(xiàn)形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也?！敝挥性诩訌姕贤ǖ幕A上導入新的企業(yè)文化，并通過培訓強化灌輸，讓員工在工作中學習和理解，邊理解邊調(diào)整便工作，才能在每一個組織成員的心中都燃起了一把火，組織變革的烈焰才會熊熊燃燒。

“解凍”舊觀念，“點燃”新思維

在所有變革的努力中，基層的動力須由上層的“推力”來啟動和補充。只有在全體員工意識到企業(yè)必須變革時，才有可能獲得最大變革效果。緊迫感可以激發(fā)積極進取的能量，讓全體員工為了一個共同的目標齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案。在此過程中，他們將超越他們的職責和正常的工作量，會投入更多的時間，更負責任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險，更真心地維護企業(yè)的利益。

攻心術是產(chǎn)生變革緊迫感的關鍵。變革之激情常常源自感情，只要找準了“按鈕”，就能讓其充分釋放。在現(xiàn)實當中，有的企業(yè)近乎崩潰時，內(nèi)部也沒有誰感覺到危機，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號”上跳舞。相反，當員工真正把企業(yè)當家一樣去關心時，朦朧地發(fā)現(xiàn)任何對企業(yè)發(fā)展不利的苗頭，就會有人去預測和防范危機。

高層管理者應具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。杰出的航海家或船長懂得如何煽動船員戰(zhàn)勝狂風惡浪到達勝利彼岸的欲望，他們通常在啟航前把船員們召集在一起，向大家說明其“深深的憂慮”，表明自己的情感：出?？赡軙?jīng)歷重重危險，遠行也許踏上不歸之路。船員們聽到這里，通常會豪情萬丈，會更覺得自己有責任出航，紛紛擦拳磨掌跨上甲板，懇求船長馬上啟航。

組織企業(yè)變革一般要經(jīng)歷以下過程：傳統(tǒng)觀念、保守思想“解凍”——經(jīng)營方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等調(diào)整——新的制度、技術、組織結構等形成。變革的領導者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來與現(xiàn)狀作鮮明的對比，讓人們相信如果不進行重大變革，企業(yè)將失去重要的發(fā)展機遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運作可以爭取更大的成功。你也可以運用新技術——比如通過工藝流程再造——來引進變革，其破壞力有助于打破長期以來形成的所謂“我們的做事原則”。不要簡單去宣傳新技術的應用原理，而是問一下員工們：“新技術能做哪些我們過去做不了的事情？新技術可以打破哪些局限？由此我們得到的回報是什么？”有一家美國汽車公司想改善與供貨商的關系，便在自己的生產(chǎn)計劃里安裝了一個反映本企業(yè)需求動態(tài)的數(shù)據(jù)庫，供貨商通過因特網(wǎng)可以直接進入這個數(shù)據(jù)庫，于是便可以讓供貨商及時根據(jù)信息主動向該公司發(fā)送部件，而無須等到斷貨時再催貨。這與僅用電腦簡單地處理定單相比是一個不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應鏈管理效率的潛力。

為了使大家義無反顧地執(zhí)行變革計劃，領導者必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則人們會抱僥幸的心理回避或拖延變革。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國進攻俄羅斯時，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個強有力的信號——必須在冬天到來之前快速取勝，否則就是失敗。新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個島國，它的關鍵能源依賴于進口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵國人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞就很快會將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨立、自由和財產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進了變革的迅速展開。企業(yè)首席執(zhí)行官在領導變革時，也必須表現(xiàn)出對變革成功的強烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅強意志。

作為企業(yè)的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長期事業(yè)的行動。譬如，你沒有必要用編造事實、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來鞭策員工的效果也長久不了。即便你不關心道德問題而只是追求策略，當你的員工們發(fā)現(xiàn)被騙，誰會真正信任你的“宏偉”變革藍圖呢？還有多少人會真心忠誠于你呢？即所謂“君子不亮，惡乎執(zhí)？”

孟子曰：“君子之厄于陳蔡之間，無上下之交也”。一個有效的變革計劃交流方案，將有助于整個組織成員理解變革的藍圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標邁進。交流方案要細述目標群、關鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關的外部人員。中國的公司經(jīng)常是重“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境，為避免這種危險，你不妨分別對內(nèi)部和外部“微服私訪”，充分了解內(nèi)部員工、股東、新聞界、顧客、債權人、供貨商、政府以及當?shù)厣鐓^(qū)對本企業(yè)變革計劃的看法。

變革計劃必須全方位連接組織的各個層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會議的精神切實傳達到前線經(jīng)理，因為人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄音。在日本企業(yè)，首先是鼓勵員工爭論，然后逐層統(tǒng)一意見（“中層向上式管理”）。無論采用什么方式——全方位也好，中層向上式也罷，都應該鼓勵員工提出新想法、體驗不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見。這種雙向交流提供了反饋的機會，有利于對現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點。

提高變革執(zhí)行力的“能見度”

企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個人魅力之外，還要提高變更計劃執(zhí)行的“能見度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風向標”。為此，高層經(jīng)理們應當經(jīng)常采取一些樣板性的行動。比如，為了促使整個組織改善顧客服務，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問題（一家美國大航空公司的總裁就曾在機場接待過一位惱羞成怒的顧客）；為了表現(xiàn)要加大對市場的關注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實營銷管理力量；為了引導員工關注業(yè)績的增長，你可在公司入口處樹立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔任擁有顯著權力的職位等等。有時，用某些特意安排的儀式和重要活動來顯露高層對于變革的決心，也可潛移默化地煥發(fā)員工的變革激情。

當然，公司也可采取大張旗鼓地引進變革代理人的方式，對外界展示變革的決心。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略時，專門組織了大型簽約儀式的新聞發(fā)布會，除內(nèi)部主要高層領導、部門經(jīng)理、員工代表參加外，還邀請各界要員、現(xiàn)實和潛在的利益相關人參加，以此向社會表明其推進變革、盡快與國際接軌的力度。有的公司甚至采取更換首席執(zhí)行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。例如，美國冰激凌制造商Ben & Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專業(yè)化的冷凍食品公司。為了表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國性的競聘活動篩選新的首席執(zhí)行官，并邀請顧客申請企業(yè)高級職位。競選申請人必須書寫一份短文，說明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛的冰激凌口味。在收到來自世界各地22500份申請后，公司聘用了一位經(jīng)驗豐富的管理顧問作為首席執(zhí)行官。此公后來不僅為該公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專家身份的魅力吸引了更多的同行專家加盟。

中國的首席執(zhí)行官們往往不習慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的的行動來暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態(tài)，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式

先點燃自己，再燃燒別人

要扮演好一個變革領導者的角色，首席執(zhí)行官既要對他的追隨者立下高標準，更要對自己嚴要求。領導者必須身體力行，自己履行不了的職責別要求部下履行。上層領導以身作則表達自己對變革計劃的堅定信念，比大會小會上“放空炮”強一百倍。杜邦公司生產(chǎn)危險的化學品，老板杜邦先生要求他的員工要有強烈的安全意識。為了時時警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿

上——這對他的船員來說是種強有力的象征

變革的領導者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長遠發(fā)展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會全身心地投入工作，才會加強變革計劃的執(zhí)行力。反之，如果大家覺得變革的回報和榮譽只為老板一個人所獲得，誰還會那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。中國不少企業(yè)的首席執(zhí)行官往往不善于用良好的溝通方式來激發(fā)員工的緊迫感，而是簡單地用施加外在壓力的手段下達命令；不去問問他們是否理解上級的旨意，只要求下屬們簡單服從。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個人魅力的“磁感應”。

一個優(yōu)秀的變革領導者，需要有“先點燃自己”的勇氣。如果變革的領導者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿險惡，對于生存現(xiàn)狀尚可的企業(yè)來說，有人會感覺變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時也會滿腹疑慮。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開來。

人的自信往往可以激發(fā)其潛能。當所有人都在黑暗的森林中迷了路時，眾人會跟隨那個非?？隙ǖ芈暦Q知道出路的人——即使他實際上不完全知道。作為一個領導者，你也要在關鍵的時候向大家發(fā)出一種聲音：除了變革之外，公司別無選擇，讓大家相信盡管前方困難重重，但也只有踏平艱險才能把企業(yè)引向光明的坦途。

如果領導者表現(xiàn)出身先士卒的大無畏氣概，有決心把火先點燃自己，員工自然會被你的勇氣和激情所感動，進而義無反顧地跟隨你推進變革。孫子曰：“故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢