第一篇：企業(yè)管理制度與文化理念對(duì)員工行為作用的機(jī)理 2

企業(yè)管理制度與文化理念對(duì)員工行為作用的機(jī)理及應(yīng)用研究

本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進(jìn)行整合，提出人的行為動(dòng)力由“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”共同構(gòu)成?！白晕覄?dòng)力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動(dòng)力，“超我動(dòng)力”是員工為滿足社會(huì)或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個(gè)人利益之上的動(dòng)力，自我動(dòng)力產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對(duì)員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工的利益控制員工行為；超我動(dòng)力產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無(wú)私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動(dòng)力與超我動(dòng)力兩個(gè)方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機(jī)理，可以指導(dǎo)我們?cè)O(shè)計(jì)出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系”。

一、問(wèn)題的提出

一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老板曾經(jīng)問(wèn)過(guò)作者一個(gè)問(wèn)題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，只有五、六個(gè)人，什么獎(jiǎng)懲制度也沒(méi)有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒(méi)有人提出過(guò)加班費(fèi)的問(wèn)題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人感動(dòng)；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開(kāi)始斤斤計(jì)較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？

后來(lái)，類似的問(wèn)題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計(jì)較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強(qiáng)文化、有著統(tǒng)一價(jià)值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒(méi)有帶來(lái)員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。這使我不得不做認(rèn)真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對(duì)行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的管理體系？本文將重點(diǎn)探討管理制度與企業(yè)文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理。

二、員工行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)及其形成機(jī)制研究

按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對(duì)人行為的影響，都要通過(guò)人的心理發(fā)揮作用。探討管理制度與企業(yè)文化對(duì)人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)然也要從員工心理談起。

人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問(wèn)題，世界上許多心理學(xué)家都有過(guò)論述。對(duì)心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，可以得到如下結(jié)論：

人的行為有兩大動(dòng)力系統(tǒng)：一是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)；二是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實(shí)現(xiàn)需要”；后者則散見(jiàn)于多個(gè)心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識(shí)”“超個(gè)人潛意識(shí)”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗(yàn)”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個(gè)體心理學(xué)”等，對(duì)人的超越個(gè)人之上的行為與心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動(dòng)力”，后者稱為“超我動(dòng)力”，分別可以定義為：“自我動(dòng)力”是個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動(dòng)力；“超我動(dòng)力”是個(gè)體為滿足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會(huì)利益而產(chǎn)生的動(dòng)力。每個(gè)人的行為都是“自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”共同影響的結(jié)果。“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動(dòng)力體系。但是，自我動(dòng)力與超我動(dòng)力的形成與運(yùn)行機(jī)制有著根本的不同。

自我動(dòng)力和超我動(dòng)力從根本上分別來(lái)源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂(lè)原則，也就是說(shuō)，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過(guò)想象來(lái)獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當(dāng)這種愿望強(qiáng)烈到一定程度后，“自我”就能意識(shí)到，并受現(xiàn)實(shí)原則支配，通過(guò)行動(dòng)滿足需要；一旦個(gè)體采取行動(dòng)，該行動(dòng)必然對(duì)個(gè)體所在社會(huì)產(chǎn)生影響。當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀一致時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀不一致或相反時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以懲罰，這種反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的經(jīng)驗(yàn)以及所內(nèi)涵的價(jià)值觀被個(gè)體內(nèi)化下來(lái)，就形成個(gè)體的“超我”。

三、管理制度與企業(yè)文化的作用機(jī)理分析

上述對(duì)自我動(dòng)力與超我動(dòng)力形成機(jī)制的分析，顯示了管理制度與文化理念對(duì)人的行為的作用機(jī)理：

自我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力，通過(guò)工作行為得到某種利益從而滿足自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動(dòng)力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個(gè)體工作行為的一個(gè)基本屬性之一。這一屬性，對(duì)員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認(rèn)識(shí)到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對(duì)員工行為的控制。如果對(duì)員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工的利益控制員工行為；

超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是對(duì)“社會(huì)價(jià)值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。當(dāng)員工對(duì)所在社會(huì)的理念與價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無(wú)私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。

顯然，當(dāng)員工自我動(dòng)力與超我動(dòng)力受到共同的激發(fā)時(shí)，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標(biāo)與組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。如圖1所示：

圖

1當(dāng)管理者只重視管理制度的運(yùn)用，完全靠嚴(yán)格的管理制度管理員工時(shí)，只能激發(fā)起員工的自我動(dòng)力，使員工完全受自我動(dòng)力的支配，從而使員工越來(lái)越自私。也許表面上員工很“聽(tīng)話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒(méi)有真正考慮企業(yè)利益。一旦遇到企業(yè)沒(méi)有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時(shí)，員工就會(huì)受利己動(dòng)力的支配做出利己但是不一定對(duì)企業(yè)有利甚至對(duì)企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴(yán)格的制度和進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護(hù)自己的利益，……更嚴(yán)重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對(duì)自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時(shí)，就沒(méi)有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。于是，追求個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結(jié)局。

當(dāng)管理者一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神時(shí)，員工也許能夠把企業(yè)價(jià)值觀和核心精神內(nèi)化認(rèn)同下來(lái)，確實(shí)按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標(biāo)，但是，如果自我的需要

長(zhǎng)期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。

因此，過(guò)分依賴自我動(dòng)力與過(guò)分依賴超我動(dòng)力都不能保證企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。正確的方法是，通過(guò)管理制度與企業(yè)文化理念的結(jié)合，把自我動(dòng)力與超我動(dòng)力進(jìn)行均衡激勵(lì)。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個(gè)體目標(biāo)于企業(yè)組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。管理制度、文化理念、自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、員工行為與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系

四、管理制度與文化理念作用機(jī)理的應(yīng)用

應(yīng)用管理制度與文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理，可以設(shè)計(jì)出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。設(shè)計(jì)方法可以用管理三步曲闡釋：

企業(yè)為達(dá)到自己的根本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)根本宗旨，要提煉或設(shè)計(jì)出明確的核心價(jià)值觀和核心理念，并在其指導(dǎo)下，提出每一個(gè)分系統(tǒng)的理念或價(jià)值觀。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細(xì)化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣(mài)信譽(yù)、后賣(mài)產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，就是“客戶的難題就是開(kāi)發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”……將這些精神、理念或價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，讓員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、體會(huì)、進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，這就是管理三步曲的第一步；

當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價(jià)值觀時(shí)，個(gè)人理念與價(jià)值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認(rèn)同并接受下來(lái)，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動(dòng)。這部分人可能是少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹(shù)立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。這時(shí)，原先沒(méi)有認(rèn)同理念的員工，一部分會(huì)直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認(rèn)同了企業(yè)理念與價(jià)值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。當(dāng)然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過(guò)典型的宣傳，會(huì)使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會(huì)有部分人不接受企業(yè)理念與價(jià)值觀，這時(shí)，就需要制度的強(qiáng)制。以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。對(duì)符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行否定或懲罰，在制度的強(qiáng)制下，一部分員工雖然理念上并不認(rèn)同，但是由于期望獎(jiǎng)勵(lì)或害怕懲罰，出于對(duì)自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強(qiáng)制中，理解并認(rèn)同了企業(yè)理念與價(jià)值觀，做出企業(yè)需要的行為。

值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹(shù)立典型、制定制度后，還會(huì)有極個(gè)別員工無(wú)視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴(yán)

格按照制度對(duì)其進(jìn)行懲罰，則會(huì)得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對(duì)其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會(huì)失效。這種失效現(xiàn)象會(huì)象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會(huì)波及整個(gè)制度體系的有效運(yùn)行。甚至，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使人產(chǎn)生對(duì)企業(yè)理念與價(jià)值觀的懷疑。實(shí)際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過(guò)程中，必須使管理者素質(zhì)過(guò)硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開(kāi)、公平。這樣，通過(guò)制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀。這就是管理三步曲的第三步。通過(guò)“管理三步曲”的實(shí)施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。在這種管理體系中，對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵(lì)，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門(mén)利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不相同甚至相反的員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認(rèn)可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎(jiǎng)勵(lì)。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當(dāng)然，在進(jìn)行具體管理制度的設(shè)計(jì)或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對(duì)行為的作用機(jī)理為依據(jù)。具體制度體系的設(shè)計(jì)與文化理念的設(shè)計(jì)，已有另文論述，在此不在展開(kāi)。

第二篇：企業(yè)管理制度與文化理念對(duì)員工行為作用的機(jī)理及應(yīng)用研究

本文摘要：

本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進(jìn)行整合，提出人的行為動(dòng)力由“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”共同構(gòu)成?！白晕覄?dòng)力”是員工為滿足自我利益、自我需要 而產(chǎn)生的動(dòng)力，“超我動(dòng)力”是員工為滿足社會(huì)或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個(gè)人利益之上的動(dòng)力，自我動(dòng)力產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切 判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對(duì)員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對(duì) 企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工的利益控制員工行為；超我動(dòng)力產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使 人產(chǎn)生無(wú)私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我 動(dòng)力與超我動(dòng)力兩個(gè)方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機(jī)理，可以指導(dǎo)我們?cè)O(shè)計(jì)出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系”。

關(guān)鍵詞：自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機(jī)理

正文：

一、問(wèn)題的提出

一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老板曾經(jīng)問(wèn)過(guò)作者一個(gè)問(wèn)題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，只有五、六個(gè)人，什么獎(jiǎng)懲制度也沒(méi)有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒(méi)有人提 出過(guò)加班費(fèi)的問(wèn)題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人感動(dòng)；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消失了，甚至最早一起 創(chuàng)業(yè)的人也開(kāi)始斤斤計(jì)較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？。

后來(lái)，類似的問(wèn)題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計(jì)較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種 現(xiàn)象越嚴(yán)重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強(qiáng)文化、有著統(tǒng)一價(jià)值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒(méi)有帶來(lái)員工的“自私化” 傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認(rèn)真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對(duì)行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的管理體系？本文將重點(diǎn)探討管理制度與企業(yè)文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理。

二、員工行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)及其形成機(jī)制研究

按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對(duì)人行為的影響，都要通過(guò)人的心理發(fā)揮作用。探討管理制度與企業(yè)文化對(duì)人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)然也要從員工心理談起。

人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問(wèn)題，世界上許多心理學(xué)家都有過(guò)論述。對(duì)心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，可以得到如下結(jié)論：

人的行為有兩大動(dòng)力系統(tǒng)：一是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用 下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)；二是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作 用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論 中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實(shí)現(xiàn)需要”；后者則散見(jiàn)于多個(gè)心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識(shí)”（有時(shí)他也稱 之為“超個(gè)人潛意識(shí)”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗(yàn)”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個(gè)體心理學(xué)”等，對(duì)人的超越個(gè)人之上的行為與 心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述(注釋1)。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動(dòng)力”，后者稱為“超我動(dòng)力”，分別可以定義為：“自我動(dòng)力”是個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿足純“自我”需要而 產(chǎn)生的動(dòng)力；“超我動(dòng)力”是個(gè)體為滿足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會(huì)利益而產(chǎn)生的動(dòng)力。每個(gè)人的行為都是“自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”共同影響 的結(jié)果?！白晕摇迸c“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動(dòng)力體系。

但是，自我動(dòng)力與超我動(dòng)力的形成與運(yùn)行機(jī)制有著根本的不同。

自我動(dòng)力和超我動(dòng)力從根本上分別來(lái)源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與 產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂(lè)原則，也就是說(shuō)，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過(guò)想象來(lái)獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當(dāng)這 種愿望強(qiáng)烈到一定程度后，“自我”就能意識(shí)到，并受現(xiàn)實(shí)原則支配，通過(guò)行動(dòng)滿足需要；一旦個(gè)體采取行動(dòng)，該行動(dòng)必然對(duì)個(gè)體所在社會(huì)產(chǎn)生影響。當(dāng)這種影響與 社會(huì)利益和價(jià)值觀一致時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀不一致或相反時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威 力量就會(huì)施以懲罰，這種反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的經(jīng)驗(yàn)以及所內(nèi)涵的價(jià)值觀被個(gè)體內(nèi)化下來(lái)，就形成個(gè)體的“超我”。

以幼兒園的孩子為例：當(dāng)孩子看到同桌的小朋友玩一個(gè)很好玩的玩具時(shí)，這種現(xiàn)象可能會(huì)刺激孩子的“本我”，產(chǎn)生玩玩具的需要。但是，自己沒(méi)有玩具，所以 只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式”的滿足。當(dāng)這個(gè)愿望強(qiáng)烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時(shí)，想玩玩具的信號(hào)就會(huì)刺激到自我意識(shí)，最后產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)滿足需要。如果這個(gè)行動(dòng)是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價(jià)值觀，于是代表幼兒園價(jià)值觀的權(quán)威力量即老師就會(huì)對(duì)搶別人東西 的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價(jià)值觀“ 不應(yīng)該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價(jià)值觀”。在這種價(jià)值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這里，我們能夠清楚地看到一個(gè)心理 發(fā)展的歷程：由“想要就搶”，發(fā)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進(jìn)以步發(fā)展到“自己認(rèn)為步該搶”。顯然，當(dāng)孩子的心理停留在“不敢搶”階段時(shí)，幼兒園是 靠孩子的自我動(dòng)力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當(dāng)孩子發(fā)展到“不該搶”階段時(shí)，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實(shí)際上，這里已經(jīng) 沒(méi)有管理，而是靠孩子的自覺(jué)性。這種手段就是思想控制或價(jià)值觀的導(dǎo)入。顯然，它靠的是文化理念。

三、管理制度與企業(yè)文化的作用機(jī)理分析

上述對(duì)自我動(dòng)力與超我動(dòng)力形成機(jī)制的分析，顯示了管理制度與文化理念對(duì)人的行為的作用機(jī)理：

自我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的 行為。自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力，通過(guò)工作行為得到某種利益從而滿足自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動(dòng)力產(chǎn)生的“利己性”特 征是員工個(gè)體工作行為的一個(gè)基本屬性之一。這一屬性，對(duì)員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的 自我利益，讓員工認(rèn)識(shí)到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對(duì)員工行為的 控制。如果對(duì)員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用 機(jī)理：通過(guò)控制員工的利益控制員工行為；

超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是對(duì)“社會(huì)價(jià)值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。當(dāng)員工對(duì)所在社會(huì)的理念與價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他 ”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無(wú)私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用 企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。

顯然，當(dāng)員工自我動(dòng)力與超我動(dòng)力受到共同的激發(fā)時(shí)，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標(biāo)與組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。如圖2所示：

當(dāng)管理者只重視管理制度的運(yùn)用，完全靠嚴(yán)格的管理制度管理員工時(shí)，只能激發(fā)起員工的自我動(dòng)力，使員工完全受自我動(dòng)力的支配，從而使員工越來(lái)越自私。也 許表面上員工很“聽(tīng)話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒(méi)有真正考慮企業(yè)利益。一旦遇到企業(yè)沒(méi)有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者 員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時(shí)，員工就會(huì)受利己動(dòng)力的支配做出利己但是不一定對(duì)企業(yè)有利甚至對(duì)企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī) 定更加嚴(yán)格的制度和進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護(hù)自己的利益，……更嚴(yán)重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對(duì)自己 有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時(shí)，就沒(méi)有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。于是，追求個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。最終“ 富了和尚窮了廟”就成為必然的結(jié)局。如圖2所示：

當(dāng)管理者一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神時(shí)，員工也許能夠把企業(yè)價(jià)值觀和核心精神內(nèi)化認(rèn)同下來(lái)，確實(shí)按照這種精神的要求發(fā)生有利于 企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標(biāo)，但是，如果自我的需要長(zhǎng)期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這 除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。圖3所示。

因此，過(guò)分依賴自我動(dòng)力與過(guò)分依賴超我動(dòng)力都不能保證企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。正確的方法是，通過(guò)管理制度與企業(yè)文化理念的結(jié)合，把自我動(dòng)力與超我動(dòng)力進(jìn)行 均衡激勵(lì)。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個(gè)體目標(biāo)于企業(yè)組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。

管理制度、文化理念、自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、員工行為與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系如圖4所示：

圖4 的意義為：企業(yè)文化理念與管理制度緊密結(jié)合，構(gòu)成完整的管理體系。

四、管理制度與文化理念作用機(jī)理的應(yīng)用

應(yīng)用管理制度與文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理，可以設(shè)計(jì)出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。設(shè)計(jì)方法可以用管理三步曲闡釋：

企業(yè)為達(dá)到自己的根本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)根本宗旨，要提煉或設(shè)計(jì)出明確的核心價(jià)值觀和核心理念，并在其指導(dǎo)下，提出每一個(gè)分系統(tǒng)的理念或價(jià)值觀。例如，海爾的 企業(yè)精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細(xì)化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣(mài)信譽(yù)、后賣(mài)產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，就是“客戶的難題就是開(kāi)發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距離、零抱怨、零投 訴”……將這些精神、理念或價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，讓員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、體會(huì)、進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，這就是管理三步曲的第一步；

當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價(jià)值觀時(shí)，個(gè)人理念與價(jià)值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認(rèn)同并接受下來(lái)，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動(dòng)。這部分人可能 是少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹(shù)立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。這時(shí)，原先沒(méi)有認(rèn)同理念的員 工，一部分會(huì)直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認(rèn)同了企業(yè)理念與價(jià)值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。當(dāng) 然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過(guò)典型的宣傳，會(huì)使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會(huì)有部分人不接受企業(yè)理念與價(jià)值觀，這時(shí)，就需要制度的強(qiáng)制。以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。對(duì)符合企 業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合企業(yè)理念與價(jià)值觀的行為進(jìn)行否定或懲罰，在制度的強(qiáng)制下，一部分員工雖然理念上并不認(rèn)同，但是由于期望獎(jiǎng)勵(lì) 或害怕懲罰，出于對(duì)自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強(qiáng)制中，理解并認(rèn)同了企業(yè)理念與價(jià)值觀，做出企業(yè)需要 的行為。

值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹(shù)立典型、制定制度后，還會(huì)有極個(gè)別員工無(wú)視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的“刺 頭”或特殊人物，如果嚴(yán)格按照制度對(duì)其進(jìn)行懲罰，則會(huì)得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對(duì)其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就 會(huì)失效。這種失效現(xiàn)象會(huì)象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會(huì)波及整個(gè)制度體系的有效運(yùn)行。甚至，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使人產(chǎn)生對(duì)企業(yè)理念與價(jià)值觀的懷疑。實(shí)際上很多企業(yè)的文化 理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過(guò)程中，必須使管理者素質(zhì)過(guò)硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開(kāi)、公平。這樣，通過(guò)制度的執(zhí)行，企業(yè)理念 與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀。這就是管理三步曲的第三步。

通過(guò)“管理三步曲”的實(shí)施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。在這種管理體系中，對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相同的員工，超我 自然受到極大激勵(lì)，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門(mén)利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不相同甚至相反的 員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認(rèn)可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么 受到懲罰，要么得不到獎(jiǎng)勵(lì)。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當(dāng)然，在進(jìn)行具體管理制度的設(shè)計(jì)或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對(duì)行為的作用機(jī)理為依據(jù)。具體制度體系的設(shè)計(jì)與文化理念的設(shè)計(jì)，已有另文論述，在此不在展開(kāi)。

注釋：

題目：這是作者《人本管理》研究的部分內(nèi)容之一。由于篇幅限制，對(duì)中間很多文獻(xiàn)資料與實(shí)證性研究過(guò)程沒(méi)有詳細(xì)交代。有些還缺乏足夠的實(shí)證性研究，因此 可能會(huì)帶有一定的假設(shè)性。有些結(jié)論雖然在企業(yè)咨詢中進(jìn)行了應(yīng)用，但是，在學(xué)術(shù)上是否成立，作者還沒(méi)有把握。在此提出是誠(chéng)懇希望專家給以指導(dǎo)。

專家：高賢峰，北京大學(xué)博士生，清華大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者，山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授。主要研究人本管理、組織行為學(xué)、人力資源管理。

(1)如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對(duì)心理結(jié)構(gòu)都有自己的論述。雖然觀點(diǎn)不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn) 象，只是所用概念不同。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號(hào)稱心理學(xué)第四勢(shì)力的“超個(gè)體心理學(xué)”對(duì)人的超我心理進(jìn)行了研究。這里我們對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行了整 合，得出“自我動(dòng)力”與“超我動(dòng)力”得結(jié)論。

(2)這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對(duì)概念內(nèi)涵加入了自己的理解。是否妥當(dāng)，也請(qǐng)專家給以指導(dǎo)。

第三篇：企業(yè)管理制度與文化理念行為作用機(jī)理應(yīng)用

企業(yè)管理制度與文化理念行為作用機(jī)理 企業(yè)管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對(duì)行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)管理制度體系？本文將重點(diǎn)探討企業(yè)管理制度與企業(yè)文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理。

一、企業(yè)管理制度問(wèn)題的提出

一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老板曾經(jīng)問(wèn)過(guò)作者一個(gè)問(wèn)題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，只有五、六個(gè)人，什么獎(jiǎng)懲制度也沒(méi)有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒(méi)有人提出過(guò)加班費(fèi)的問(wèn)題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人感動(dòng)；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開(kāi)始斤斤計(jì)較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？

后來(lái)，類似的問(wèn)題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)諮詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計(jì)較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強(qiáng)文化、有著統(tǒng)一價(jià)值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒(méi)有帶來(lái)員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認(rèn)真的思考：企業(yè)管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對(duì)行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指導(dǎo)企業(yè)管理制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)管理制度體系？本文將重點(diǎn)探討企業(yè)管理制度與企業(yè)文化理念對(duì)員工行為的作用機(jī)理。

二、企業(yè)管理制度----員工行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)及其形成機(jī)制研究

按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對(duì)人行為的影響，都要通過(guò)人的心理發(fā)揮作用。探討企業(yè)管理制度與企業(yè)文化對(duì)人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)然也要從員工心理談起。

人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問(wèn)題，世界上許多心理學(xué)家都有過(guò)論述。對(duì)心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，可以得到如下結(jié)論：

人的行為有兩大動(dòng)力系統(tǒng)：一是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)；二是基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià)值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實(shí)現(xiàn)需要”；后者則散見(jiàn)于多個(gè)心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識(shí)”（有時(shí)他也稱之為“超個(gè)人潛意識(shí)”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗(yàn)”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個(gè)體心理學(xué)”等，對(duì)人的超越個(gè)人之上的行為與心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動(dòng)力”，后者稱為“超我動(dòng)力”，分別可以定義為：“自我動(dòng)力”是個(gè)體為獲得一定的利益或機(jī)會(huì)滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動(dòng)力；“超我動(dòng)力”是個(gè)體為滿足社會(huì)（有時(shí)表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會(huì)利益而產(chǎn)生的動(dòng)力。每個(gè)人的行為都是“自我動(dòng)力”和“超我動(dòng)力”共同影響的結(jié)果。“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動(dòng)力體系。

但是，自我動(dòng)力與超我動(dòng)力的形成與運(yùn)行機(jī)制有著根本的不同。

自我動(dòng)力和超我動(dòng)力從根本上分別來(lái)源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂(lè)原則，也就是說(shuō)，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過(guò)想象來(lái)獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當(dāng)這種愿望強(qiáng)烈到一定程度后，“自我”就能意識(shí)到，并受現(xiàn)實(shí)原則支配，通過(guò)行動(dòng)滿足需要；一旦個(gè)體采取行動(dòng)，該行動(dòng)必然對(duì)個(gè)體所在社會(huì)產(chǎn)生影響。當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀一致時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀不一致或相反時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以懲罰，這種反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的經(jīng)驗(yàn)以及所內(nèi)涵的價(jià)值觀被個(gè)體內(nèi)化下來(lái)，就形成個(gè)體的“超我”。

以幼稚園的孩子為例：當(dāng)孩子看到同桌的小朋友玩一個(gè)很好玩的玩具時(shí)，這種現(xiàn)象可能會(huì)刺激孩子的“本我”，產(chǎn)生玩玩具的需要。但是，自己沒(méi)有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式”的滿足。當(dāng)這個(gè)愿望強(qiáng)烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時(shí)，想玩玩具的信號(hào)就會(huì)刺激到自我意識(shí)，最后產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)滿足需要。如果這個(gè)行動(dòng)是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼稚園的價(jià)值觀，于是代表幼稚園價(jià)值觀的權(quán)威力量即老師就會(huì)對(duì)搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼稚園的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價(jià)值觀”。在這種價(jià)值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這，我們能夠清楚地看到一個(gè)心理發(fā)展的歷程：由“想要就搶”，發(fā)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進(jìn)以步發(fā)展到“自己認(rèn)為步該搶”。顯然，當(dāng)孩子的心理停留在“不敢搶”階段時(shí)，幼稚園是靠孩子的自我動(dòng)力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當(dāng)孩子發(fā)展到“不該搶”階段時(shí)，幼稚園就是在利用孩子的超我在管理，實(shí)際上，這 已經(jīng)沒(méi)有管理，而是靠孩子的自覺(jué)性。這

種手段就是思想控制或價(jià)值觀的導(dǎo)入。顯然，它靠的是文化理念。

三、企業(yè)管理制度與企業(yè)文化的作用機(jī)理分析

上述對(duì)自我動(dòng)力與超我動(dòng)力形成機(jī)制的分析，顯示了企業(yè)管理制度與文化理念對(duì)人的行為的作用機(jī)理：

自我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生“自我價(jià)值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力，通過(guò)工作行為得到某種利益從而滿足自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動(dòng)力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個(gè)體工作行為的一個(gè)基本屬性之一。這一屬性，對(duì)員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認(rèn)識(shí)到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對(duì)員工行為的控制。如果對(duì)員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)管理制度的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工的利益控制員工行為；超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是對(duì)“社會(huì)價(jià)值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。當(dāng)員工對(duì)所在社會(huì)的理念與價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無(wú)私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。

顯然，當(dāng)員工自我動(dòng)力與超我動(dòng)力受到共同的激發(fā)時(shí)，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指標(biāo)就能指向自我目標(biāo)與組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。

第四篇：淺析人本文化對(duì)企業(yè)知識(shí)性員工的激勵(lì)作用

淺析人本文化對(duì)企業(yè)知識(shí)性員工的激勵(lì)作用

【摘要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工作為新型工作群體，個(gè)人特質(zhì)、心理需求和行為方式有著與非知識(shí)型員工截然不同的特點(diǎn)，在傳統(tǒng)的人力資源管理模式顯然不完全適用于對(duì)他們的管理，本文通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工特征和行為動(dòng)力分析，指出企業(yè)只有建立側(cè)重人文關(guān)懷的以人為本的企業(yè)文化，才能從根本上有效的激勵(lì)知識(shí)型員工。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型員工 以人為本 企業(yè)文化

【前言】隨著時(shí)間推移，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)將十分強(qiáng)調(diào)自己的核心技術(shù)和核心能力，并將人力資源管理作為營(yíng)造自己新技術(shù)和核心能力的主要途徑，利用人力資源管理的系統(tǒng)性和難以模仿性，使得企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，創(chuàng)新性的，富于變化的，不可測(cè)的知識(shí)型工作將成為新經(jīng)濟(jì)的主要工作形式，知識(shí)型員工將成為勞動(dòng)力的主體，所以如何激勵(lì)知識(shí)型員工已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題。

【正文】 “現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克將知識(shí)型員工描述為“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作，并具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威等能力來(lái)完成工作的員工”。隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)知識(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面，其本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，所從事的是以知識(shí)和技術(shù)應(yīng)用、創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，也就是說(shuō)，企業(yè)知識(shí)型員工是指在一個(gè)企業(yè)組織中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)高于其動(dòng)手創(chuàng)造的價(jià)值的員工。

在這個(gè)時(shí)代，員工個(gè)人所擁有的思想、知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)是一筆寶貴的資源，然而由于員工個(gè)人的這些有價(jià)值的思想、知識(shí)及技能是一種未編碼的、隱含性的知識(shí)，因此不容易被知識(shí)企業(yè)其他成員利用，也不可能作為資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和出售。因此，員工個(gè)人的知識(shí)對(duì)于企業(yè)只是一種潛在的財(cái)富。如何使這種未編碼的知識(shí)轉(zhuǎn)化為編碼知識(shí)，進(jìn)而使其可以整合到知識(shí)企業(yè)的集體知識(shí)中去，是知識(shí)企業(yè)能否將人力資源的潛在價(jià)值充分發(fā)掘和利用的關(guān)鍵。只有通過(guò)員工個(gè)人之間的知識(shí)對(duì)話、共享、最終個(gè)人未編碼知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織編碼知識(shí)，企業(yè)才能利用這些知識(shí)去獲取利潤(rùn)。因此，員工的奉獻(xiàn)意愿和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，是企業(yè)能否有效利用員工才智的重要前提。

由于知識(shí)員工的最主要價(jià)值在于能夠?qū)⒏街谒麄儌€(gè)人身上的經(jīng)驗(yàn)、技能、判斷等未編碼知識(shí)奉獻(xiàn)出來(lái)，并促使這些潛在的未編碼的知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織編碼知識(shí)，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說(shuō)知識(shí)型員工的價(jià)值在于將有價(jià)值的知識(shí)帶給組織，并促使這些知識(shí)的商業(yè)化，為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。這種作用，是其他生產(chǎn)要素所無(wú)法替代的?！爸R(shí)可以提高投資的回報(bào)”，可以提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，從而為企業(yè)帶來(lái)更高的投資收益。也正是在這個(gè)意義上，越來(lái)越多的企業(yè)將專業(yè)知識(shí)員工視為企業(yè)最有價(jià)值的資源。

知識(shí)型員工的高使用價(jià)值是潛在的，專業(yè)員工的價(jià)值不僅取決于他們的貢獻(xiàn)意愿和程度，他們相互間知識(shí)的匹配程度，而且更取決于專業(yè)知識(shí)員工的知識(shí)和技能與組織目標(biāo)的相符合程度，取決于專業(yè)知識(shí)和技能與組織其它資源之間的協(xié)同程度。因此，知識(shí)員工的效價(jià)具有一定的潛在性。組織目標(biāo)的調(diào)整、組織資源的重組都會(huì)對(duì)員工知識(shí)效價(jià)產(chǎn)生影響，而個(gè)人的工作滿意程度努力程度以及員工之間的協(xié)調(diào)程度都會(huì)直接影響員工對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用。

根據(jù)美心理學(xué)家馬斯洛需要層次理論：人類都是有需求的，這些需要是以層次的形式出現(xiàn)的，分別是生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級(jí)需要，因?yàn)檫@些需要主要是通過(guò)外部條件得到滿足，而且當(dāng)這些需要滿足到一定程度時(shí)，人們的需要強(qiáng)度就會(huì)降低，因而對(duì)人的驅(qū)動(dòng)作用也會(huì)減弱。尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于高級(jí)需要，這兩種需要主要從內(nèi)部使人得到滿足，尊重的需要是指一般人都有基于事實(shí)給自己高評(píng)價(jià)的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可、賞識(shí)和尊重，由此產(chǎn)生兩方面的需求：一是渴望有實(shí)力、有成就，獨(dú)自而自由；二是渴望得到名譽(yù)和希望。自我實(shí)現(xiàn)是指促使?jié)撃艿靡宰畲笙?/p>

度實(shí)現(xiàn)的向往，有關(guān)自我實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)是勝任與成就。人類行為的主動(dòng)力之一就是勝任的欲望，勝任感表現(xiàn)為一種精通工作和職業(yè)成長(zhǎng)的欲望，而高成就動(dòng)機(jī)者往往認(rèn)為個(gè)人的成就感比成功的報(bào)酬更為重要，他們并不拒絕這些報(bào)酬，但認(rèn)為報(bào)酬遠(yuǎn)不及成就本身重要，因獲勝或解決難題而振奮和滿足感遠(yuǎn)勝于他們所獲得的金錢(qián)與贊美。

可見(jiàn)，知識(shí)型員工的激勵(lì)具有其自身特點(diǎn)，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)并不能達(dá)到效果。我們知道企業(yè)能力包括硬性能力和軟性能力。相比較而言，軟性的組織能力更難獲取或模仿。要想使企業(yè)擁有并維持這些能力，尤其是軟性能力，就必須從培養(yǎng)企業(yè)能力的角度來(lái)安排人力資源管理的政策和實(shí)踐，而能力的培養(yǎng)以及所培養(yǎng)的能力能否為本企業(yè)持續(xù)使用，這取決于企業(yè)的價(jià)值觀。所以說(shuō)建立以人為本的企業(yè)文化，使知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)具有歸屬和認(rèn)同感，才能從根本上激勵(lì)員工。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)價(jià)值觀而制定的組織制度、行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則等。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用。以人為本的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化，這主要從該文化對(duì)企業(yè)、員工及社會(huì)產(chǎn)生的效用上得出的結(jié)論。人是企業(yè)最大的資源和財(cái)富，尊重和關(guān)心每一個(gè)員工，并強(qiáng)化其自信和出人頭地的心理，是生產(chǎn)率提高的一大關(guān)鍵要素。任何一個(gè)組織要想生存，首先必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動(dòng)的最高準(zhǔn)則。其次，必須遵守那些信念。處于千變?nèi)f化的世界里，要想迎接挑戰(zhàn)，必須自我求變，而唯一不變的就是信念。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，其企業(yè)文化的行為方式需隨著環(huán)境的變化而進(jìn)行創(chuàng)新。

企業(yè)是否遵循以人為本以及實(shí)現(xiàn)以人為本的程度取決于多種因素，但企業(yè)的動(dòng)機(jī)和行為是由企業(yè)的理念和行業(yè)的需求決定的，即企業(yè)所處的內(nèi)、外環(huán)境，如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)生命周期、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局等因素決定了企業(yè)實(shí)行以人為本程度，企業(yè)所處的社會(huì)文化環(huán)境則在很大程度上決定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)以人為本企業(yè)文化的行為方式。理念的存在是為了指導(dǎo)和規(guī)范行為，所以它一定要轉(zhuǎn)化為規(guī)則。企業(yè)規(guī)則相對(duì)于個(gè)人而言有三種狀態(tài)：相互融洽、相互沖突、互不相干。相互融洽是企業(yè)規(guī)則匯編成個(gè)人的規(guī)則，轉(zhuǎn)化為個(gè)人行動(dòng)，多個(gè)個(gè)人的行動(dòng)的集合就會(huì)形成較高的認(rèn)知度；相互沖突時(shí)，從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)就不能得到企業(yè)期望的個(gè)人行為，從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，會(huì)造成個(gè)人對(duì)企業(yè)的失望。顯然，在以人為本的理念指導(dǎo)下的企業(yè)規(guī)則是與個(gè)人相互融洽的，但不同文化背景下的人，對(duì)以人為本的具體行為方式的認(rèn)識(shí)是截然不同的。有關(guān)雇員與組織關(guān)系的研究成果表明，在互惠投資模式下工作的雇員通常會(huì)有較滿意的表現(xiàn)，他們對(duì)企業(yè)也有較強(qiáng)的歸屬感，互惠投資模型就是雇主與雇員彼此愿意為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展承擔(dān)一些沒(méi)有明確界定范圍和內(nèi)容的責(zé)任，在這種關(guān)系模式下，雇主不單為員工提供短期的金錢(qián)報(bào)酬，還會(huì)顧及員工的感受和福利，為員工提供培訓(xùn)和工作保障。雇主提供這些長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資，對(duì)雇員則有相稱的希望：忠誠(chéng)和歸屬感，以及把工作范圍擴(kuò)展到核心工作以外，對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。該研究得出這種結(jié)論的前提是：企業(yè)能以誠(chéng)對(duì)待員工，自然能期望雇員作出貢獻(xiàn)。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)企業(yè)由從屬地位趨向本位地位，成為實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)、個(gè)人三者利益共同發(fā)展的基礎(chǔ)。這樣，企業(yè)內(nèi)部就存在如何對(duì)待員工的問(wèn)題。應(yīng)對(duì)此問(wèn)題，客觀地要求企業(yè)為全體員工服務(wù)，滿足員工個(gè)人的正當(dāng)需要，尊重員工的主體地位，在企業(yè)利益與員工利益根本一致的基礎(chǔ)上，把社會(huì)利益、員工利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展，內(nèi)化為企業(yè)的共同價(jià)值觀，從而激發(fā)每位員工為企業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，我國(guó)企業(yè)管理必須體現(xiàn)“以人為本”，唯如此，才能發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，管理才能產(chǎn)生高效益。我國(guó)企業(yè)管理要逐步走向“以人為本”，須采取一些可操作的原則方法:

尊重個(gè)性差異。任何一種管理理論都是建立在某種人性假定基礎(chǔ)上。傳統(tǒng)管理理論提出了“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人” 假設(shè)。無(wú)論是X理論還是Y理論或超Y理論，都是將人作為平均人看待的，在一種人性假設(shè)下，企業(yè)對(duì)所有員工進(jìn)行相同的管理?，F(xiàn)代管理理論提出了“復(fù)雜人”假設(shè)，人是很復(fù)雜的，不僅人與人自己不同，而且一個(gè)人本身在不同的事件或不同的條件下，也會(huì)表現(xiàn)出不同的特性。哈羅德?孔茨 關(guān)于人性假設(shè)的觀點(diǎn)極具指導(dǎo)意義：一般人是不存在的，把人假設(shè)成都

是相似的，試圖對(duì)人進(jìn)行算術(shù)平均，那是注定要失敗的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織面臨著日趨顯著的勞動(dòng)力多元化挑戰(zhàn)，勞動(dòng)力多元化一方面指組織的構(gòu)成在性別、種族、國(guó)籍方面正在變得越來(lái)越多樣化，另一方面則指組織要充分重視每個(gè)知識(shí)型員工的個(gè)性。以人為本并不是以平均人為本，而是針對(duì)知識(shí)型員工的不同個(gè)性需求，采取相應(yīng)的管理和激勵(lì)措施。傳統(tǒng)組織理論將組織視為大熔爐，認(rèn)為員工進(jìn)入組織后就必定會(huì)發(fā)生些變化，人們會(huì)自動(dòng)被組織同化，而成為同質(zhì)群體中的一員，然而事實(shí)上并非如此。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的個(gè)性將日益顯著，組織鼓勵(lì)管理者和雇員們重視個(gè)體差異和群體成員的差異，并把差異資本化使之成為組織生產(chǎn)力的主要財(cái)富。通過(guò)尊重差異，組織可引導(dǎo)不同個(gè)體帶給組織的獨(dú)特績(jī)效，并贏得以多元化為特征的人力資源市場(chǎng)。因此傳統(tǒng)管理制度對(duì)所有人的一致性將受到挑戰(zhàn)，一對(duì)一管理將能更好的體現(xiàn)以人為本。這一點(diǎn)對(duì)中國(guó)企業(yè)尤其具有指導(dǎo)意義，我國(guó)的許多知識(shí)企業(yè)對(duì)人的認(rèn)識(shí)甚至仍然停留在“X”理論的基礎(chǔ)上，這樣就不能針對(duì)知識(shí)型員工，建立對(duì)知識(shí)型員工的信任機(jī)制。組織行為理論研究表明，信任包括五個(gè)維度，其重要性的排列依次為：正直、能力、忠實(shí)、一貫、開(kāi)放。培養(yǎng)信任感可遵循以下方法：向他人表明你既是為自己的利益工作，也是在為別人的利益而工作；用語(yǔ)言和行動(dòng)來(lái)支持你所在的組織；開(kāi)誠(chéng)布公；公平；說(shuō)出你的感覺(jué)；表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的；替別人和組織保守秘密；表現(xiàn)出你的才能。具體到企業(yè)行為上，企業(yè)應(yīng)建立公平、公正、公開(kāi)的管理制度，保持政策的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做到言必行，行必果，并為領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)型員工之間、知識(shí)型員工與知識(shí)型員工之間營(yíng)造建立信任的組織氛圍。

滿足知識(shí)型員工不斷學(xué)習(xí)的需求。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的最大特征就是變化的加速，英特爾公司總裁曾用10倍速來(lái)形容當(dāng)今時(shí)代的變化，未來(lái)社會(huì)變化的速度將會(huì)更快。未來(lái)最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，而知識(shí)型員工要想保持其持久的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)組織能否提供給其不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)的需求會(huì)成為他們擇業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。知識(shí)型員工對(duì)獲得不斷學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的需求程度將取代以往對(duì)薪酬的需求程度。因此，體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化須著力建立學(xué)習(xí)型組織。許多企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到人力資源培訓(xùn)的重要性，并以付諸行動(dòng)，但大多數(shù)企業(yè)的知識(shí)型員工的培訓(xùn)是一次性的，多半是針對(duì)中高層管理者，基層員工很少有機(jī)會(huì)得到培訓(xùn)。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該做到：為知識(shí)型員工提供長(zhǎng)期、系統(tǒng)、有針對(duì)性的培訓(xùn)，即為不同層次的知識(shí)型員工提供不同的培訓(xùn)。員工培訓(xùn)應(yīng)成為人力資源部門(mén)的主要職能，讓所有知識(shí)型員工都有機(jī)會(huì)為獲得新知識(shí)而不斷學(xué)習(xí)，從而為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

建立知識(shí)型員工自我管理團(tuán)隊(duì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工更多會(huì)把工作當(dāng)成是生活方式的選擇，而非僅僅作為謀生的手段，他們希望在工作中尋求自我發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)工作自主性的要求將取代傳統(tǒng)被動(dòng)受上級(jí)指令而進(jìn)行工作的狀況。知識(shí)型員工對(duì)價(jià)值分配要素的需求也是多元的。知識(shí)型員工希望從組織中獲得的價(jià)值分配包括：更大的工作自主權(quán)、參與決策、更多的責(zé)任、具有挑戰(zhàn)性的工作。建立自我管理團(tuán)隊(duì)是滿足這一需求的重要途徑，團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)多元價(jià)值分配提供可能。我國(guó)企業(yè)正式的勞動(dòng)分工、自上而下的權(quán)力等級(jí)、統(tǒng)一指揮和組織控制妨礙了知識(shí)型員工的自我實(shí)現(xiàn)，知識(shí)型員工的積極性受到壓抑，為改變這種情況，就很有必要學(xué)習(xí)和借鑒美國(guó)企業(yè)的員工自我管理方式，特別是屬于技術(shù)密集型或技術(shù)資本密集型的企業(yè)，其知識(shí)型員工占員工的比重大，有著強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需要，如果實(shí)行自我管理，將有效激活他們工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，意義十分深遠(yuǎn)。

公平過(guò)程?！肮竭^(guò)程”是目前在西方企業(yè)界日益受到重視的一種管理思想和管理方法?！肮竭^(guò)程”思想強(qiáng)調(diào)人們不僅關(guān)心實(shí)際的結(jié)果是否公平，而且還關(guān)心產(chǎn)生這些結(jié)果的過(guò)程是否公平與公正。這一思想是與民主管理的實(shí)踐緊密相隨的，且被一些企業(yè)的實(shí)踐所檢驗(yàn)。這一思想與方法尊重了員工的參與和了解決策的需要，調(diào)動(dòng)了員工積極性，并培養(yǎng)員工與企業(yè)之間的信任。在知識(shí)企業(yè)，公平過(guò)程是一種有效的管理工具。只是企業(yè)的知識(shí)員工，他們希望自己被視為人，而不僅僅是“員工” 或“人力資產(chǎn)”，他們希望自己的想法和見(jiàn)解能夠被企業(yè)認(rèn)真地對(duì)待，他們希望他們個(gè)人的努力和才智得到尊重。同時(shí)，他們對(duì)于企業(yè)的決策有是非常敏感的。在《研究與開(kāi)發(fā)》

雜志每年一度的研發(fā)人員調(diào)查結(jié)果中，“沒(méi)有從管理者那里獲得足夠的反饋”和“沒(méi)有被管理者足夠的重視”占據(jù)重要的位置。公平過(guò)程則注意到知識(shí)員工的這些內(nèi)在需要，提供知識(shí)工作者參與決策、了解決策的機(jī)會(huì)，使他們不僅能夠知道應(yīng)該做什么，而且知道并理解為什么做這些，從而真正認(rèn)同企業(yè)的決策，并將個(gè)人的生產(chǎn)活動(dòng)與企業(yè)目標(biāo)主動(dòng)相連。通過(guò)推行“公平過(guò)程”這一方法，知識(shí)員工與企業(yè)管理者之間將更加和諧一致，有利于企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需要的變化。組合國(guó)際電腦公司負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)副總裁指出，為了發(fā)展雇主與研究者之間的關(guān)系，雇主應(yīng)努力工作以使研究者滿意，通過(guò)給予他們合適的工作，使他們從事成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，為他們創(chuàng)造一個(gè)了在其中的工作環(huán)境。所以說(shuō)，為了促進(jìn)知識(shí)員工更多更好的奉獻(xiàn)才智，知識(shí)企業(yè)想方設(shè)法營(yíng)造良好氛圍?！肮竭^(guò)程”是其中頗為有效的方法。公平過(guò)程營(yíng)造的是一種尊重知識(shí)，尊重人才的組織氛圍。需要注意的是，公平過(guò)程管理并不是要求所有員工的觀點(diǎn)一致，也不是同過(guò)妥協(xié)各人的觀點(diǎn)、需求、利益老獲取眾人的支持。公平過(guò)程管理是給每一個(gè)觀點(diǎn)一個(gè)機(jī)會(huì)，通過(guò)考慮各種觀點(diǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)，而不是妥協(xié)折衷各種觀點(diǎn)來(lái)做出決策。

直接陳述的溝通原則。在有效的知識(shí)活動(dòng)所要求的信息溝通網(wǎng)絡(luò)中，直接陳述是一種非常有效的溝通原則。在傳統(tǒng)的溝通方式中，委婉、間接、含糊的表達(dá)使不得罪上司、保住鐵飯碗的有效方法，但在這種迂回戰(zhàn)術(shù)中，無(wú)限商機(jī)可能化為烏有。英特爾公司寧愿采用更直接的方法：你可以直接告訴上司說(shuō)：“我覺(jué)得你的想法可能影響我們新產(chǎn)品的上市時(shí)間，理由是……” 在英特爾公司“以結(jié)果為導(dǎo)向”的企業(yè)文化的倡導(dǎo)下，這種直接陳述的溝通與表達(dá)方式使職位較低的知識(shí)型員工有機(jī)會(huì)表達(dá)他們的個(gè)人的判斷與感受，從而集思廣益，構(gòu)筑企業(yè)組織知識(shí)廣泛而堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

【結(jié)束語(yǔ)】建立以人為本的企業(yè)文化，使知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)具有歸屬和認(rèn)同感，能夠從根本上激勵(lì)知識(shí)型員工。而滿足以人為本的企業(yè)文化要求管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉(zhuǎn)變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。在人本理念指導(dǎo)下，管理者不再把員工作為管理的對(duì)象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對(duì)員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，真正從心底尊重員工，相信每一個(gè)員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動(dòng)。而影響員工達(dá)此目標(biāo)的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對(duì)員工的正確了解與恰當(dāng)使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開(kāi)發(fā)，致力于管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎(jiǎng)勵(lì)而向管理者展示積極性，蘊(yùn)藏在職工心理深處的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛(ài)、自強(qiáng)心理與主動(dòng)性、創(chuàng)造性將自然地傾瀉出來(lái)。他們將自覺(jué)與管理者一道，把工作做得盡可能好，企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 趙曙明.人力資源管理研究[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001，7

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[4] 彭劍鋒.張望軍.如何激勵(lì)知識(shí)型員工[J].中外管理，1999，8

第五篇：環(huán)保文化對(duì)企業(yè)的作用

環(huán)保文化

環(huán)保是當(dāng)今社會(huì)人們最關(guān)注的話題，已經(jīng)屬于一種文化范疇。科技進(jìn)步，社會(huì)發(fā)展，工業(yè)現(xiàn)代化給人們帶來(lái)了日益豐富的物質(zhì)財(cái)富，然而人們也為此付出了慘痛的代價(jià)，工業(yè)廢物嚴(yán)重影響著人們的生活及生存，破壞著自然環(huán)境和地球生態(tài)平衡。生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)重惡化已經(jīng)成為人們不可忽視的首要問(wèn)題。早在1976年6月，聯(lián)合國(guó)在瑞典首都斯德哥爾摩召開(kāi)會(huì)議，正式提出“只有一個(gè)地球”的口號(hào)，并通過(guò)了劃時(shí)代的歷史文獻(xiàn)《人類環(huán)境宣言》，以此為標(biāo)志，環(huán)境保護(hù)由局部走向世界。

環(huán)保文化建設(shè)的必要性 形成競(jìng)爭(zhēng)力

通過(guò)環(huán)保文化建設(shè)，落實(shí)環(huán)保文化在企業(yè)中的應(yīng)用系統(tǒng)，可以形成有效的競(jìng)爭(zhēng)力。環(huán)保文化不僅僅是企業(yè)污染控制和企業(yè)員工的環(huán)保意識(shí)，更強(qiáng)調(diào)環(huán)保系統(tǒng)在企業(yè)中的具體應(yīng)用，即強(qiáng)調(diào)節(jié)約，強(qiáng)調(diào)資源的循環(huán)再利用。有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)今許多從事生產(chǎn)制造工作的企業(yè)都具有制造副產(chǎn)品的能力和設(shè)備，并且副產(chǎn)品的盈利在全年企業(yè)總盈利中占10%到15%。這些企業(yè)所遵循的一個(gè)重要理念就是環(huán)保節(jié)能，通過(guò)對(duì)主要生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物廢料進(jìn)行回收再加工生產(chǎn)副產(chǎn)品，減少?gòu)U物排放達(dá)到環(huán)保目的并且增加企業(yè)收益，創(chuàng)造雙贏。降低成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)額外收益，從而有效地提升了企業(yè)在同行業(yè)中的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

適應(yīng)市場(chǎng)

進(jìn)行環(huán)保文化建設(shè)，是適應(yīng)市場(chǎng)需求的必要手段。

由于物質(zhì)生活水品的不斷提高，社會(huì)人群即消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)標(biāo)的物的要求也在不斷提高，從起初質(zhì)量要求發(fā)展到當(dāng)今的“環(huán)?！币?，也是基于市場(chǎng)環(huán)境的需求，企業(yè)紛紛引入環(huán)保文化的概念。在食品上追求綠色，天然；在生活用品上講究低污染，低輻射；在交通工具上講究低消耗，低排放；歸根結(jié)底都屬于環(huán)保的范疇。由此可見(jiàn)，進(jìn)行環(huán)境文化建設(shè)，并應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)、工作中，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的必要手段。

關(guān)系到某些企業(yè)的存亡

進(jìn)行環(huán)保文化建設(shè)，關(guān)系到某些特殊企業(yè)的生死存亡。

人們對(duì)環(huán)保的態(tài)度是倡導(dǎo)，政府對(duì)環(huán)保的態(tài)度在某些企業(yè)方面則是硬性規(guī)定，特別是一些高危高污染生產(chǎn)企業(yè)，或者一些關(guān)系國(guó)計(jì)民生的生產(chǎn)企業(yè)。例如石化，火電，化肥加工，食品生產(chǎn)等，國(guó)家在環(huán)保方面都有相關(guān)規(guī)定和硬性指標(biāo)，企業(yè)無(wú)法達(dá)到這些環(huán)保要求，面臨的就只有停業(yè)，甚至倒閉。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，城市的外沿在逐漸擴(kuò)大，許多企業(yè)廠址所處的“郊區(qū)”變“城區(qū)”，廠址附近的居民對(duì)噪聲污染等環(huán)保問(wèn)題自然不會(huì)放過(guò)。因此，這些本身行業(yè)性質(zhì)特殊或者所處地域特殊的企業(yè)，環(huán)保文化建設(shè)的好壞，已經(jīng)直接決定其生死存亡。

形成凝聚力

通過(guò)環(huán)保文化建設(shè)，能夠提升企業(yè)社會(huì)形象，增強(qiáng)員工的企業(yè)自豪感，形成凝聚力。企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)員工歸結(jié)是社會(huì)的人，當(dāng)今世界上每一塊土地每一角落都在強(qiáng)調(diào)環(huán)保，環(huán)保作為一項(xiàng)公益事業(yè)在被國(guó)家倡導(dǎo)，被社會(huì)倡導(dǎo)。企業(yè)通過(guò)環(huán)保文化建設(shè)，引入環(huán)保文化概念，倡導(dǎo)環(huán)保意識(shí)，支持環(huán)保事業(yè)都能在社會(huì)中大幅度提高企業(yè)的社會(huì)形象和社會(huì)地位，員工自然會(huì)為企業(yè)自豪，從而形成凝聚力，促進(jìn)企業(yè)健康有序的發(fā)展。

環(huán)境保護(hù)已經(jīng)成為了社會(huì)的人，社會(huì)的企業(yè)的不可推卸的責(zé)任，企業(yè)在承擔(dān)這份責(zé)任的同時(shí)，同樣能受益與環(huán)保文化的積極作用。環(huán)保文化建設(shè)，是功在當(dāng)代，利在未來(lái)的雙贏創(chuàng)舉，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有力工具。

以環(huán)保為基點(diǎn)

以環(huán)境保護(hù)為基點(diǎn)的大環(huán)保理念

——以環(huán)境保護(hù)、持續(xù)發(fā)展為核心的企業(yè)發(fā)展系統(tǒng) ——是圍繞人與生產(chǎn)主體的系統(tǒng)化建設(shè)

——從環(huán)保角度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)“安全健康、環(huán)保節(jié)能”目標(biāo)的文化建設(shè)體系 ——通過(guò)環(huán)保理念的確立和企業(yè)綠色形象的展示來(lái)實(shí)現(xiàn)文化的傳播、落地

環(huán)保文化是含義深廣的概念，包含了綠色設(shè)計(jì)、綠色產(chǎn)品、綠色生產(chǎn)、恢復(fù)自然綠色的本性，也包含了人與自然的和諧以及人類安全健康和節(jié)能降耗的持續(xù)發(fā)展理念。

環(huán)保文化把思想教育、制度管理、設(shè)施配備、環(huán)境塑造、環(huán)保思想與人本理念整合在一起，構(gòu)成一個(gè)相互滲透、相互作用、完整、立體化的體系。通過(guò)整體的作用，整合各個(gè)渠道，規(guī)范操作，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)安全環(huán)保的目的。

環(huán)保文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程。它的作用通過(guò)潛移默化的方式發(fā)揮出來(lái)，作用于人的思想，使管理化為無(wú)形。使“環(huán)保”意識(shí)深入人心，并轉(zhuǎn)為自覺(jué)地行動(dòng)。隨著時(shí)間的推移和成果的積累，其價(jià)值會(huì)越發(fā)顯現(xiàn)出來(lái)。

環(huán)保文化體系

從環(huán)保角度，針對(duì)“安全、健康、環(huán)保、節(jié)能”問(wèn)題的文化體系整合； 1.多方資源的整合；

2.系統(tǒng)化的作用，多通路、多媒體的導(dǎo)入； 3.信息化、科學(xué)化的運(yùn)營(yíng)和輸導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)，時(shí)時(shí)與員工互動(dòng)；

4.用深入、切實(shí)的理念做為思想指導(dǎo)，以人的思想和能動(dòng)性為主體；

5.以系統(tǒng)化的(視覺(jué))形象宣傳做為基礎(chǔ)，塑造鮮明、具體、網(wǎng)狀的提醒警示、氛圍營(yíng)造。以績(jī)效為導(dǎo)向，構(gòu)造一個(gè)持續(xù)作用的、互動(dòng)的培訓(xùn)、推廣、管理體系，實(shí)現(xiàn)文化有效落地

項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目調(diào)研

在這一階段，項(xiàng)目組要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的環(huán)保管理體系、環(huán)保管理設(shè)施、環(huán)保作業(yè)環(huán)境、人的思維理念、公司總體的環(huán)保戰(zhàn)略等進(jìn)行全方面的調(diào)研，目的在于尋找問(wèn)題，尋找不完善之處，了解項(xiàng)目基礎(chǔ)，了解項(xiàng)目的植入環(huán)境。

項(xiàng)目建設(shè)

項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容分為四個(gè)模塊： 模塊

一、理念價(jià)值系統(tǒng) 模塊

二、變革管理系統(tǒng) 模塊

三、發(fā)展動(dòng)力系統(tǒng) 模塊

四、形象傳播系統(tǒng) 項(xiàng)目導(dǎo)入（渠道建設(shè)）

項(xiàng)目的導(dǎo)入是整個(gè)項(xiàng)目的重要部分。只有成功導(dǎo)入，才能確保整個(gè)綠色管理文化系統(tǒng)發(fā)揮作用。

項(xiàng)目的導(dǎo)入要深植整個(gè)企業(yè)文化里，成為企業(yè)文化的一部分。項(xiàng)目的不同要素將向企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各個(gè)角色傳遞——上致決策層、管理層，下致廣大員工。

對(duì)廣大員工采取多通路、多媒體的導(dǎo)入，是整個(gè)項(xiàng)目的重點(diǎn)所在： 渠道整合：

1)通過(guò)深入到各崗位中的、系統(tǒng)的、具體的、形象化的理念宣傳滲透； 2)通過(guò)營(yíng)造整合一致的（視覺(jué)）文化環(huán)境熏陶； 3)通過(guò)系統(tǒng)的管理和激勵(lì)措施進(jìn)行貫徹和引導(dǎo)；

4)通過(guò)知識(shí)競(jìng)賽、系列培訓(xùn)、楷模標(biāo)桿作用等來(lái)深化意識(shí)； 5)通過(guò)建立相關(guān)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)等，達(dá)到長(zhǎng)期維系和互動(dòng)。實(shí)施步驟： 環(huán)保手冊(cè)制作 制定培訓(xùn)計(jì)劃 系統(tǒng)認(rèn)知深化 考核評(píng)估 宣廣交流

視覺(jué)形象系統(tǒng)推進(jìn)計(jì)劃 項(xiàng)目評(píng)估和鑒定

屆時(shí)我們將邀請(qǐng)行業(yè)專家、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成專家組，對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)和導(dǎo)入進(jìn)行鑒定，并根據(jù)專家意見(jiàn)做相應(yīng)調(diào)整。

環(huán)保文化與整體企業(yè)文化的融合

環(huán)保文化是企業(yè)文化的一部分，在建設(shè)中應(yīng)尊重企業(yè)原有文化，但同時(shí)，環(huán)保文化的系統(tǒng)構(gòu)建也是對(duì)企業(yè)文化的充實(shí)和完善。

環(huán)保文化來(lái)源于企業(yè)文化，同時(shí)也作用與企業(yè)文化。設(shè)計(jì)系列融合方案： 內(nèi)容包括： ü理念的融合 ü管理的融合 ü形象應(yīng)用的融合 定位

環(huán)保是當(dāng)今社會(huì)人們最關(guān)注的話題，已經(jīng)屬于一種文化范疇。工業(yè)廢物嚴(yán)重影響著人們的生活及生存，破壞著自然環(huán)境和地球生態(tài)平衡。生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)重惡化已經(jīng)成為人們不可忽視的首要問(wèn)題。

一、環(huán)保文化包含了綠色設(shè)計(jì)、綠色產(chǎn)品、綠色生產(chǎn)、恢復(fù)自然綠色的本性，也包含了人與自然的和諧以及人類安全健康和節(jié)能降耗的持續(xù)發(fā)展理念。

二、環(huán)保文化把思想教育、制度管理、設(shè)施配備、環(huán)境塑造、環(huán)保思想與人本理念整合在一起，構(gòu)成一個(gè)相互滲透、相互作用、完整、立體化的體系。通過(guò)整體的作用，整合各個(gè)渠道，規(guī)范操作，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)安全環(huán)保的目的。

三、環(huán)保文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程。它的作用通過(guò)潛移默化的方式發(fā)揮出來(lái)，作用于人的思想，使管理化為無(wú)形。使“環(huán)?！币庾R(shí)深入人心，并轉(zhuǎn)為自覺(jué)地行動(dòng)。隨著時(shí)間的推移和成果的積累，其價(jià)值會(huì)越發(fā)顯現(xiàn)出來(lái)。

歷史文化 1972年聯(lián)合國(guó)在瑞典的斯德哥爾摩召開(kāi)了有113個(gè)國(guó)家參加的聯(lián)合國(guó)人類環(huán)境會(huì)議。會(huì)議討論了保護(hù)全球環(huán)境的行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)了《人類環(huán)境宣言》。并將6月5日定為世界環(huán)境日。以后，每逢世界環(huán)境日，世界各國(guó)都開(kāi)展群眾性的環(huán)境保護(hù)宣傳紀(jì)念活動(dòng)，喚起全界人民都來(lái)注意保護(hù)人類賴以生存的環(huán)境，自覺(jué)采取行動(dòng)參與環(huán)境保護(hù)的共同努力，同時(shí)要求各國(guó)政府和聯(lián)合國(guó)系統(tǒng)為推進(jìn)保護(hù)進(jìn)程做出貢獻(xiàn)。

1、聯(lián)合國(guó)環(huán)境規(guī)劃署聯(lián)合國(guó)環(huán)境規(guī)劃署成立于1973年1月。

2、國(guó)際環(huán)境情報(bào)網(wǎng)聯(lián)合國(guó)于1973年1月建立該情報(bào)網(wǎng)。

3、綠色和平組織 1970年由工程師麥克塔格特發(fā)起成立于加拿大。

4、綠黨西方的綠黨，主要是在80年代以后逐步發(fā)展起來(lái)的。首先在原聯(lián)邦德國(guó)出現(xiàn)，并于1980年1月成為政黨。目前，在美國(guó)、英國(guó)、比利時(shí)、荷蘭、瑞典、法國(guó)、意大利、奧地利、盧森堡等國(guó)都已成立了綠黨。

5、西歐保護(hù)生態(tài)青年組織該組織于1988年9月成立于比利時(shí)的列日，由法國(guó)、英國(guó)、比利時(shí)、葡萄牙、西班牙和瑞典等西歐國(guó)家的保護(hù)生態(tài)青年組織組成。

6．國(guó)際自然和自然資源保護(hù)協(xié)會(huì)該協(xié)會(huì)是由各國(guó)政府、非政府機(jī)構(gòu)、科學(xué)工作者及自然保護(hù)專家聯(lián)合組成。

7、大自然保護(hù)協(xié)會(huì)是世界上最大的民間環(huán)境保護(hù)組織，1951年成立于美國(guó)。承載作用

一、環(huán)保文化不僅僅是企業(yè)污染控制和企業(yè)員工的環(huán)保意識(shí)，更強(qiáng)調(diào)環(huán)保系統(tǒng)在企業(yè)中的具體應(yīng)用，即強(qiáng)調(diào)節(jié)約，強(qiáng)調(diào)資源的循環(huán)再利用。

二、企業(yè)所遵循的一個(gè)重要理念就是環(huán)保節(jié)能，通過(guò)對(duì)主要生產(chǎn)中產(chǎn)生的廢物廢料進(jìn)行回收再加工生產(chǎn)副產(chǎn)品，減少?gòu)U物排放達(dá)到環(huán)保目的并且增加企業(yè)收益，創(chuàng)造雙贏。

進(jìn)行環(huán)境文化建設(shè)，并應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)、工作中，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的必要手段。

三、環(huán)境保護(hù)已經(jīng)成為了社會(huì)的人，社會(huì)的企業(yè)的不可推卸的責(zé)任，企業(yè)在承擔(dān)這份責(zé)任的同時(shí)，同樣能受益與環(huán)保文化的積極作用。

四、環(huán)保文化建設(shè)，是功在當(dāng)代，利在未來(lái)的雙贏創(chuàng)舉，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有力工具。