第一篇：淺談企業(yè)人力資源的柔性管理

淺談中小企業(yè)人力資源的柔性管理

論文關(guān)鍵詞：人力資源柔性管理困境特點方法思路內(nèi)涵

論文摘要：人力資源的柔性管理是踐行以人為本的科學發(fā)展觀。如何使員工自覺自愿地將自己的知識、思想、才能奉獻給企業(yè)是每個企業(yè)管理者和人力資源開發(fā)部門著力思考的一項重要內(nèi)容。本文闡述了中小企業(yè)存在的人力資源管理困境、柔性管理的內(nèi)涵、特點以及企業(yè)實施柔性管理的方法和思路。

（一）中小企業(yè)人力資源管理存在的困境及分析

1、企業(yè)家人力資本稀缺

中小企業(yè)的中高層管理人員普遍缺乏現(xiàn)代化管理的知識和思維，對市場經(jīng)濟體制及其機制了解甚少，缺乏長遠眼光，導致決策短視甚至決策的某些失誤；人員配置不合理，某些重要崗位被占用，阻礙真正有用的人力資源進入；人員素質(zhì)不適應專業(yè)化的工作，造成企業(yè)的低效率。

2、人員流失嚴重

由于中小企業(yè)在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，尤其是中高層管理人員和關(guān)鍵部門關(guān)鍵人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導致了人力資源損耗加載，使人力資本使用成本上升，企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，影響企業(yè)員工隊伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。更主要的危害是在日益國際化的今天造成企業(yè)發(fā)展機會均等的喪失。、人力資源管理水平不高

管理既是一門科學又是一門協(xié)調(diào)的藝術(shù)。對人力資源進行管理時既要有科學的人力資源管理制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級主管在內(nèi)的所有管理者的直接參與。而中小企業(yè)的人力資源管理部門，目前一般還存在獨自為政，主動服務意識不強，內(nèi)功修煉不夠等缺陷。

（二）柔性管理的內(nèi)涵

1、管理的內(nèi)涵

通過分析中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題，由此引申人力資源管理中的柔性管理措施。柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最新趨勢，它既是一種管理體系，又是一種管理哲學。傳統(tǒng)的企業(yè)中人力資源管理模式的特點是簡單化、感性化、剛性管理，是以控制、規(guī)章制度、懲罰為手段，強制性色彩較濃。而柔性管理是一種以人為中心的人性化管理。它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，重視人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非強制性措施，在員工中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志和思想貫徹在員工的自覺行動中。它依靠人的心理過程，依賴于從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，依據(jù)企業(yè)的共同價值和文化、精神氛圍進行的人性化管理，因此具有明顯的內(nèi)在認同感和驅(qū)動性，實際工作中表現(xiàn)出積極的創(chuàng)造性。

（三）柔性管理的特點

柔性管理是以人為中心，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氧圍進行人格化管理。它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。所以，柔性管理具有內(nèi)在的驅(qū)動性、影響的持久性、激勵的有效性以及對環(huán)境的迅速適應性等特征。

1、內(nèi)在的驅(qū)動性

人力資源的柔性管理是在尊重員工的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，實行分權(quán)化的管理。同時注意宣導和灌輸企業(yè)的規(guī)章制度。公司內(nèi)部的“干部”要熟知一切規(guī)章制度，否則，在執(zhí)行中就會增加很多阻礙和

困難，他們的管理水平直接影響公司的發(fā)展和進步。這是人力資源部要做的重要的事情。要培訓廣大的“干部”，提高其管理水平，真正發(fā)揮出“白領(lǐng)+骨干+精英”的作用。其次是廣大一線職工。人力資源部應協(xié)助“干部”共同做好培訓工作，讓企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，并且人人都應該明白和牢記。柔性管理的最大特點在于，它不是依靠上級的發(fā)號施令及監(jiān)管，而是依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們心情舒暢、實現(xiàn)自我、不遺余力地為企業(yè)開拓新業(yè)績。

2、影響的持續(xù)性

只有當企業(yè)的規(guī)章制度轉(zhuǎn)化為員工的自覺意識，企業(yè)目標轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動，從而形成內(nèi)在的驅(qū)動力時，自我約束力才會產(chǎn)生。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行動。這樣的管理方式對組織以及組織成員的影響力是持久的。

3、激勵的有效性

根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需要、自我實現(xiàn)需求。生理需求、安全需求、社交需求，這些都是低層次的需層，而尊重需求、自我實現(xiàn)需求則是高層次的需求，屬于激勵因素。而柔性管理主要滿足了員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。這樣，柔性管理和激勵便很容易結(jié)合。顯然，在人力資源管理柔性化之后，管理者對員工的激勵更加看重的是如何激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，在員工的主動精神和自我約束上下功夫，而不再以金錢為唯一要素。

4、迅速的適應性

它主要表現(xiàn)在適應環(huán)境變化的及時性和應對能力方面。在當今時代，由于勞動者文化素質(zhì)日益提高，他們能根據(jù)周圍環(huán)境的變化積極發(fā)揮才智、靈活反應、迅速行動、避開威脅；同時柔性管理中還含有全能的意思，即它不僅具有及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環(huán)境變化帶來的各種影響；另外柔性管理的迅速反應性還體現(xiàn)為在Et趨激烈的市場競爭中市場不確定因素難以預測的情況下，企業(yè)能及時準確地重組其人力和技術(shù)資源，獲得競爭優(yōu)勢和提高利潤。

（四）如何解決中小企業(yè)人力資源管理存在的困境

1、實施人力資源柔性管理的方法和思路

1.1樹立以人為本謀求發(fā)展的思想觀念

1.1.1以人為本的意義

人既是企業(yè)的主體，又是被管理的客體，人是“企業(yè)最大的資產(chǎn)”，對人力資源的利用，要強調(diào)由“強制”向“自覺”演進的柔性原則。“以人為中心”，對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化，它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài)，更多地對員工實行民主的、自主的管理，強調(diào)自我與團隊合作的協(xié)同，充分尊重員工的自我及發(fā)展，注重員工積極性的調(diào)動。鼓勵員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動，讓員工有更多參與管理與決策的機會，這樣員工的自我價值和潛能被充分地發(fā)揮，工作更具有創(chuàng)造性。賦予人才自主權(quán)是人才實現(xiàn)自身價值觀的要求，也是組織實現(xiàn)目標的需要。我們知道，激勵的中心環(huán)節(jié)就是需要及滿足需要的過程，需要包括企業(yè)與個人需要。滿足需要的過程是指通過個人努力，實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)給個人報酬，滿足個人需要這樣一個過程。只有更好地把握這一中心環(huán)節(jié)，才可能發(fā)揮有效的激勵作用。根據(jù)馬斯洛的需要理論，自我實現(xiàn)的人在解決了生理、安全等基本需要后，可通過獲得薪水、榮譽、頭銜，擁有處理事務的自主權(quán)，身處良好的人際關(guān)系氛圍等具體方式來滿足其它高層次需要。而享有較為充分的自主權(quán)是實現(xiàn)自我、完成自我價值體現(xiàn)的先決條件。沒有自主權(quán)，人才就不能同現(xiàn)實資源有效地組合和運營，才智不能夠淋漓盡致地發(fā)揮，很難談得上積極性、主動性與創(chuàng)造性。另外，作為組織，企業(yè)只有將職權(quán)逐層分解，層層傳遞，附著到具體工作載體上，組織目標的實現(xiàn)才能得到保障，同時在薪水之外達到對員工有效激勵的目的。尊重員工，培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠度。企業(yè)要從物質(zhì)、精神等諸多方面來努

力創(chuàng)造條件，使員工在工作崗位上體會到工作的樂趣，看到工作對自身的價值。讓每一位員工都意識到：員工是企業(yè)的上帝，命運掌權(quán)在自己手里，激發(fā)出員工的無限熱清。為員工提供施展舞臺，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。企業(yè)的人才資源既包括普通員工又包括經(jīng)營管理人員。企業(yè)管理人員是企業(yè)重要人才，這就要求企業(yè)家改變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念和人才意識，學會以科學的人力資源管理理論為指導，建立合理化、制度化、人性化的現(xiàn)代管理機制；把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)切實交給經(jīng)營管理層。培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，努力激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。建立與員工的對話制度；建立科學的業(yè)績考核制度；強化管理，培育企業(yè)組織的團隊精神。

1.1.2從外部引入職業(yè)經(jīng)理人來加強企業(yè)優(yōu)勢

所謂職業(yè)經(jīng)理，是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場上聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等以獲得報酬為主要方式的企業(yè)經(jīng)營管理專家。在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，董事會行使對企業(yè)的領(lǐng)導職能，職業(yè)經(jīng)理分布于經(jīng)理層各個崗位行使經(jīng)營管理職能。職業(yè)經(jīng)理以打造和規(guī)范企業(yè)管理秩序為使命，從經(jīng)營理念、管理技術(shù)、制度建設、團隊培養(yǎng)等方面入手，使企業(yè)經(jīng)營管理有序運行。職業(yè)經(jīng)理以實現(xiàn)企業(yè)利益最大化為奮斗目標。

1.1.3 提高職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度

中小企業(yè)做大做強需要使用外部人才，但是，大多企業(yè)最放心不下的是職業(yè)經(jīng)理人的忠誠。因此一方面在加強對職業(yè)經(jīng)理人的信任。用人不疑，穎人不用，放手讓職業(yè)經(jīng)理人在職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，而不是處處制約。另一方面要加強倫理道德的約束，用職業(yè)道德、個人信用來約束職業(yè)經(jīng)理人。中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理忠實而嚴格地履行契約即是對企業(yè)的忠誠。

1.2建立柔性的激勵機制

1.2.1傳統(tǒng)的激勵機制

傳統(tǒng)的激勵機制大多以工資福利政策“一刀切”的形式來體現(xiàn)，不僅沒有起到激勵員工的作用，反而在員工中產(chǎn)生了很多消極影響。在激勵機制設計中融入柔性管理思想，就是在設計組織的薪酬體系時，要充分考慮各類員工的工作性質(zhì)。完善的國有企業(yè)人力資源柔性激勵機制應當包括：(1)薪酬激勵。打破身份界限，按業(yè)績和能力考核制定收入差別，將勞動報酬的高低與企業(yè)的經(jīng)濟效益好壞、勞動者本人的勞動成果掛鉤，獎優(yōu)罰劣。(2)精神激勵。國有企業(yè)不僅要注重對員工物質(zhì)上的獎勵，還應更加注重對員工精神上的嘉獎。(3)事業(yè)激勵。創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)留住人才。(4)工作激勵。通過擴大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的挑戰(zhàn)性等對員工進行激勵。(5)學習激勵。有計劃、有針對性地為員工提供免費或部分免費的培訓，對優(yōu)秀人才進行脫產(chǎn)培訓，選送到高等院校深造。注意的原則是：人性化管人，制度化管事。應該以獎勵為主，處罰為輔；精神獎勵與物質(zhì)獎勵兼而有之。構(gòu)筑企業(yè)的約束與激勵機制應從三個方面來考慮。其一，進行有效的利益激勵。實行員工持股制度，將企業(yè)的經(jīng)營成果與員工的經(jīng)濟利益緊密結(jié)合在一起，促使員工自覺地關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營決策，努力為企業(yè)獲取最佳效益勤奮工作。其二，要注意感染性的情感激勵。加強“感情投資”，多關(guān)懷員工。其三，遵循市場競爭法則實行末位淘汰制。要定期對員工進行考核評估，優(yōu)秀的要給予獎勵，差的應予淘汰，從而促進企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高。

1.2.2 加強對職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束

職業(yè)經(jīng)理行使的是管理職能，是把企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)要素組織起來并使之發(fā)揮最大效益。企業(yè)一是應做好使用能人留住人才的工作，需要有相應措施，其主要內(nèi)容是事業(yè)留人、環(huán)境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一項都會造成人才傷害。二是建立科學的績效測評制度，使對職業(yè)經(jīng)理的薪酬激勵與績效掛鉤。三是要重視建立相應的約束機制。建立對于職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力界定、業(yè)績評估、財務審計等制度，其目的并不是限制職業(yè)經(jīng)理人才能的發(fā)揮，而是為了更有助于他們和企業(yè)所有者之間的融合。

1.3 營造良好的企業(yè)文化

1.3.1如何營造良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、生存氣氛的總和，是企業(yè)在經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)員工有感召力和凝聚力。營造良好的企業(yè)文化應從以下幾方面入手：①與社會主義精神文明建設相適應，符合中華民族的傳統(tǒng)美德標準，不脫離我國的客觀實際。②企業(yè)文化的核心是企業(yè)員工共同價值觀的形成從而導致企業(yè)全體人員的統(tǒng)一行為。企業(yè)文化建設的成果必須是全體員工在實踐中共同創(chuàng)造的。③正確引導員工擺正國家、企業(yè)和個人三者的利益關(guān)系，鼓勵員工的獻身精神忠誠度。④倡導團隊精神和凝聚力。

1.3.2 建立標準化、規(guī)范化、制度化的管理機制。

企業(yè)應該通過借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，按照與國際接軌標準和規(guī)范，結(jié)合企業(yè)自身特點制訂適合企業(yè)發(fā)展的組織設計和職務分析、人力資源規(guī)劃、人員心理和素質(zhì)測評、績效考核制度及其它工作標準，幫助員工開發(fā)各種知識技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的科學決策、合理分工和有效控制。

1.4提高人力資源管理者的管理水平與素質(zhì)

古人治國，首先在于治吏?，F(xiàn)在依然如此?；疖嚺艿目?，全靠車頭帶。沒有一批有管理素質(zhì)的管理干部，什么計劃和目標都要落空。這也是人力資源部的頭等大事。對于各部主管、負責人在規(guī)劃、組織、用人、指揮、控制方面，必須加強學習。根據(jù)我公司今年統(tǒng)計的員工流失率，加權(quán)平均下來竟然達50%。有些干部連早會怎么開都不熟悉，早會的重點是什么也不是很清楚，甚至還有些不敢在一線員工面前講話，如此種種，如何讓管理水平上臺階？：能者上、平者讓、庸者下。理學家朱熹說過：問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。不動就意味著僵化和固化。有些干部也許自身的專業(yè)技術(shù)很好，但并不具備管理能力；有些管理能力很強，但缺乏專業(yè)技術(shù)等等。對這些我們應該一分為二的看待，查漏補缺，揚長避短，盡量發(fā)揮人的長處。古人講：用人當用長，挽弓當挽強，也是這個道理。做好人力資源管理與開發(fā)工作，首先要求人力資源管理者自身要有長遠的目光、開闊的胸襟、豐富的管理知識與才能、高超的管理技巧與方式，為企業(yè)的長遠利益而無私地樹人、用人、激勵人的責任心，運用人力資源管理方面的專業(yè)知識與原理，去組織、協(xié)調(diào)、運行、控制企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)。人力資源管理者首先必須熟悉企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運作模式和業(yè)務內(nèi)容，才能恰當安排工作崗位、職位，使人盡其才；才能制定出物質(zhì)的、精神的或其它鼓勵、褒揚措施，去激發(fā)工作熱情，留住人才。針對員工，人力資源管理者應當像一名合格的運動教練，主動地去了解、發(fā)現(xiàn)員工在工作中的特長，不斷提供機會，讓其在工作中找準自己的位置，對號入座，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)需求的結(jié)合。不埋沒任何人的任何一種能力，創(chuàng)造一種人人都能以其所長為企業(yè)所用的環(huán)境。而目前在一些國有企業(yè)，人事管理工作者缺乏對企業(yè)和員工的深刻認識與了解，不能根據(jù)企業(yè)的需要進行合理的崗位設計，崗位與職責定位不準。缺乏與員工的溝通與交流，缺乏對被聘用者能力的客觀評價，用人方面官僚主義、憑感情、憑義氣或者帶著偏見選人用人的情況繼續(xù)存在。

1.5制定柔性的績效考核指標

目前許多企業(yè)仍然采用的是“過程管理”的管理方式，即領(lǐng)導對員工進行全程“監(jiān)控”、全面考核并具體指導。這樣一來，往往領(lǐng)導其實是做了員工的“助手”，把大量的精力都浪費到了本屬于員工工作范圍的具體事務上了。企業(yè)應該采用目標管理這種柔性管理方法進行企業(yè)的績效考核，使領(lǐng)導和員工之間能夠做到分工明確、目標清晰，既使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核，從而達到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。總之，進行科學的人力資源管理，減少跳槽現(xiàn)象發(fā)生，避免人才流失，提高人力資源利用效率。從外部引入職業(yè)經(jīng)理人就是利

用“外腦”對企業(yè)進行高效率的經(jīng)營運作，克服企業(yè)不擅長現(xiàn)代經(jīng)營的困境。只有兩方面同時并重，雙管齊下，中小企業(yè)才會在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的大勢下走得更快、更穩(wěn)、更好。柔性管理要求企業(yè)提高對市場需求反應的靈敏性，提高內(nèi)部信息流動效率，加強內(nèi)部的合作與協(xié)調(diào)。然而，多數(shù)國有企業(yè)尚未適應這一要求。一般都存在管理層次多、組織機構(gòu)垂直排列、缺乏網(wǎng)絡靈活性、不注重信息收集工作、內(nèi)部信息溝通渠道不暢等問題，必須加以改革。柔性管理強調(diào)科學設計組織結(jié)構(gòu)，改變?nèi)肆Y源流向。一是精簡機構(gòu)，減少管理層次。按照體制到位的內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，重新設計組織結(jié)構(gòu)，建立起適應現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平和信息技術(shù)進步相適應的“扁平式”的管理體制。這樣，以少層次、扁平形的組織機構(gòu)取代多層次、垂直形的組織機構(gòu)，進而增強企業(yè)組織機構(gòu)的適應能力，保證信息上下貫通，上級能更準確地了解下級的動態(tài)。二是實行專業(yè)化管理，本著“有利生產(chǎn)、提高效率、壓縮機構(gòu)、強化服務”的原則，進行業(yè)務重組，細化管理職責。三是加強職能部門之間的橫向溝通。生產(chǎn)的順利開展要求國有企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等各部門、各環(huán)節(jié)的工作通力合作。但許多國有企業(yè)的職能部門處于封閉狀態(tài)，部門與部門之間聯(lián)系甚少，信息流動受阻，影響了國有企業(yè)對環(huán)境變化做出及時反應。柔性管理就是要以系統(tǒng)思想為指導，資源共享為手段，拓寬管理幅度，加強職能部門之間的橫向聯(lián)系，縮小和消除職能部門間的壁壘，實行綜合管理，提高企業(yè)整體的反應靈敏度。四是創(chuàng)新微觀管理模式，在企業(yè)基層單位建立價值形態(tài)管理，再造管理流程，使之創(chuàng)造出更佳經(jīng)濟效益。在這種柔性組織中，任何一名員工的信息、意見和建議都可以通過簡化了的組織結(jié)構(gòu)直接到達企業(yè)高層領(lǐng)導，員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性將得到極大的提高，組織的運行成本也會大大降低。同時這種組織結(jié)構(gòu)縮短了決策與行動之間的時間遲延，加快了企業(yè)對市場和競爭動態(tài)變化的反應速度，從而使企業(yè)能夠迅速抓住市場機會。

（五）總結(jié)

總之，柔性管理是21世紀人力資源發(fā)展的新趨勢，在以知識經(jīng)濟為特點的今天正發(fā)揮著越來越重要的作用，誰先掌握這一管理方法，誰就會更好地管理和激勵企業(yè)員工，在競爭中成為贏家。人力資源部門應積極參與企業(yè)戰(zhàn)略、目標、方針政策的制定。根據(jù)市場環(huán)境的變化，制定出適合本企業(yè)特征的人力資源開發(fā)與管理的辦法，如根據(jù)市場變化的趨勢，確定人力資源的長遠供需計劃；根據(jù)員工期望，建立與時代相適應的激勵機制，用更為合理、先進的方法來降低人力資源與開發(fā)成本；根據(jù)科學技術(shù)的發(fā)展趨勢，有針對性地進行開發(fā)與技術(shù)培訓，提高員工的素質(zhì)和工作能力，適應技術(shù)發(fā)展的要求，提高生產(chǎn)管理的質(zhì)量，達到促進企業(yè)的進步與發(fā)展的目的。

第二篇：人力資源柔性管理

人力資源柔性管理

據(jù)研究，根據(jù)人力資源柔性管理的不同實現(xiàn)模式，主要有兩種模型：

1.OFF模型

OFF模型認為企業(yè)通過將勞動力分為核心群體和外圍群體在功能型柔性、數(shù)量型柔性之間尋求最佳平衡，即企業(yè)正在越來越多地依靠其人力資源獲取更大的柔性。這種柔性包括兩個方面：

一是數(shù)量型柔性，側(cè)重于企業(yè)的調(diào)整能力，即能夠根據(jù)產(chǎn)出的波動來調(diào)整勞動力的投入水平使企業(yè)獲得柔性。例如企業(yè)的兼職工、臨時工或合同工等人力資源管理實踐就屬于該類型。

二是功能型柔性，是指企業(yè)能夠根據(jù)其任務的變動性工作量、生產(chǎn)方式或技術(shù)等方面的要求，充分調(diào)整并應用其雇員的技能。

因此，它是強調(diào)雇員能夠在常規(guī)工作和臨時任務之間靈活地進行轉(zhuǎn)換。同時，該模型將勞動力分為兩個基本群體，即核心員工和外圍員工。核心員工要求能夠體現(xiàn)功能型柔性，同時也相應享受較高的就業(yè)穩(wěn)定保障。

外圍員工要求能夠體現(xiàn)數(shù)量型柔性，包括幾個亞群體，臨時工、合同工等，每個亞群體都分別要求體現(xiàn)不同類型的數(shù)量型柔性。

2.NFF模型

NFF模型認為最新的趨勢不是以先進的技術(shù)和柔性制造系統(tǒng)為核心進行企業(yè)的柔性化。在這種體系中并不是按照功能劃分組織生產(chǎn)，而是以單元生產(chǎn)或群體生產(chǎn)為基礎，將需要生產(chǎn)一類產(chǎn)品或服務的人力和設備集中在一起。

其特點是：(1)將員工和設備按照單元組織形式進行生產(chǎn)，該單元具有生產(chǎn)整套部件或產(chǎn)品的能力；(2)使用半熟練的勞動力，組成具有柔性的團隊執(zhí)行特定任務，并對他們進行在職培訓；(3)不為雇員提供任何特權(quán)以及高度穩(wěn)定的就業(yè)保障，而是讓他們與轉(zhuǎn)包型勞力和替代型勞力相互競爭；(4)很少運用先進的生產(chǎn)技術(shù)，除非是在現(xiàn)有的設備功能的基礎上進行一定的改進；（5）將生產(chǎn)劃分為便于取舍的幾個部分，并對其進行成本核算；(6)管理采取一種以成本分攤為基礎的間接控制形式。

第三篇：企業(yè)柔性管理案例分析

以某校內(nèi)企業(yè)為案例分析柔性管理

新的世紀，知識經(jīng)濟的到來向管理提出了新的挑戰(zhàn)。在這種新的經(jīng)濟模式下，智力資源日益凌駕于傳統(tǒng)的生產(chǎn)因素——土地、勞動力和資本之上，而網(wǎng)絡化又把每個企業(yè)變成了地球村的村民，公司能夠從世界各地獲取資本、商品信息和技術(shù)——而且往往是通過鼠標的點擊就能獲取，從根本上說地理位置不再是競爭優(yōu)勢的來源。從競爭的意義上來講，遠在天涯海角的企業(yè)都可能是你的競爭對手；五湖四海的人群都可能是你的客戶。挑戰(zhàn)是剛性的，競爭是剛性的，應運而生的柔性化管理正是“以柔克剛”的利器。柔性化管理是相對于傳統(tǒng)的剛性管理而言。剛性管理是憑借制度約束、紀律監(jiān)督、直至懲處、強迫等手段進行的；而柔性化管理是依靠激勵、感召、啟發(fā)、誘導等方法進行。剛性是指根據(jù)成文的規(guī)章制度，依靠組織職權(quán)進行的程式化管理；柔性管理則是指依據(jù)組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個人，同樣只有剛?cè)岵墓芾盹L格才是最有效的管理性風格。以下，我將通過本企業(yè)為實際案例向大家介紹柔性管理的運作情況。

一、建立柔性管理的價值系統(tǒng)

既然柔性化管理是以組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，那么，建立一套適應新的競爭形勢和管理環(huán)境的價值系統(tǒng)和經(jīng)營理念尤為重要。作為一家高校校內(nèi)全資企業(yè)，我單位繼承了

學校的文化傳統(tǒng)，從塑造企業(yè)和員工的價值觀和精神入手，形成了獨具特色的企業(yè)文化和管理模式。在此基礎上，企業(yè)用啟發(fā)和誘導的方式，最大限度地激勵和釋放員工的自主性、積極性和創(chuàng)造力，形成全員的“服務育人”的管理思想，最大限度地提高了企業(yè)員工自主服務的意識和能力。

與一些企業(yè)提出的開拓、創(chuàng)新等空泛的口號相比較，本企業(yè)的價值系統(tǒng)可以說是有血有肉。第一層次（企業(yè)文化和經(jīng)營理念）是基礎，第二層次是手段，第三層次是要求，第四層次是目的，第五層次是企業(yè)要達到的崇高的目標。這樣，整個系統(tǒng)就具有一定的可操作性，使員工的自我完善和企業(yè)實施自己的經(jīng)營理念都有了依據(jù)。

二、建立柔性管理的員工管理

在工業(yè)社會，企業(yè)的經(jīng)營資源主要是有形的自然資源，而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的經(jīng)營資源主要是知識。促進知識的生成、傳播、應用成為企業(yè)的重要使命。如果說工業(yè)經(jīng)濟是在使用員工的四肢的話，那么，知識經(jīng)濟時代需要管理的是員工的頭腦。本企業(yè)的柔性化的員工管理是以嚴格規(guī)范管理為基礎，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。本企業(yè)的柔性管理，是以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。在實踐中我企業(yè)對管

理過程進行了一系列柔性的調(diào)整：

1.管理決策柔性化：采用“群言堂”式的決策方式，由員工獨立自主的發(fā)表意見和建議，在此基礎上綜合分析，擇善而從，從而形成決策，可稱為柔性決策，其最大的好處就是可以盡量避免剛性決策可能造成的失誤。

2.充分授權(quán)，相信員工，逐步過渡到自我管理。在企業(yè)運行中我們逐漸發(fā)現(xiàn)，一旦員工完全被框在剛性的制度框框內(nèi)，得不到充分的自由，必將導致辦事效率低下、對市場不敏感等后果，而訓練每一位員工“自我管理”則是解決這種問題的一劑良藥。我們的中上層領(lǐng)導的職責逐步由管理員工過渡為領(lǐng)導員工，關(guān)懷、鼓勵和提醒他們做事的技巧，分享自己的經(jīng)驗，幫助他們提高競爭力，實現(xiàn)在我管理進而提升其自我價值。

從以上可以看出，柔性管理是一個涉及到企業(yè)管理每一方面的全面系統(tǒng)，而我僅僅介紹了本企業(yè)的幾個方面。在這個系統(tǒng)企業(yè)的價值系統(tǒng)是綱，價值系統(tǒng)和員工管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，一切都但是變化著的，實際上，比起企業(yè)制度約束和紀律監(jiān)督來，企業(yè)的價值觀更富有“剛”性。價值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實現(xiàn)的最高目標，企業(yè)的各個系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活

性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細化。

柔性化管理在企業(yè)價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

第四篇：基層事業(yè)單位人力資源規(guī)劃與柔性管理

基層事業(yè)單位人力資源規(guī)劃與柔性管理

摘要：隨著我國經(jīng)濟社會的發(fā)展，如何更好地去進行我國基層事業(yè)單位人力資源規(guī)劃與柔性管理越來越受到人們關(guān)注。但是，在逐步完善基層事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃的體制過程中也出現(xiàn)了一些值得我們重視的問題。只有充分解決這些問題，才能更好的促進基層事業(yè)單位的發(fā)展。本文根據(jù)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題提出相應的應對措施并且對實施這些措施的優(yōu)勢和重要性進行詳細的闡述。

關(guān)鍵詞：基層事業(yè)單位人力資源規(guī)劃柔性管理

人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標?；鶎邮聵I(yè)單位在中國行政系統(tǒng)中承擔著基礎性的工作，基層事業(yè)單位的責任不僅只是在執(zhí)行法律法規(guī)上，同時還應該承擔落實上級的政策。然而在我國的發(fā)展過程中基層事業(yè)單位的人力資源管理存在許多應該完善的地方。比如以傳統(tǒng)的管理模式進行剛性管理，呈現(xiàn)層級制的組織形式。這種管理模式極容易出現(xiàn)上下級的依附性和家長制的現(xiàn)象，同時也會出現(xiàn)信息閉塞，進而增加管理成本，因而也更加難以提高下屬的積極性。因此我們應該運用柔性的管理制度進行基層事業(yè)單位的人力資源管理。下面闡述舊有的人力資源規(guī)劃的問題以及應對措施。

一、基層事業(yè)單位人力資源規(guī)劃的問題

如今，基層事業(yè)單位出現(xiàn)了諸多阻礙人力資源管理的完善的現(xiàn)象，比如不能很好地去提高積極性，進而造成整個事業(yè)單位的氛圍較為沉悶，不利于基層事業(yè)單位的進一步的發(fā)展。同時，在另一些方面，傳統(tǒng)的管理方式極易造成不公平現(xiàn)象的發(fā)生，甚至使員工感受不到應該受到的尊重，如果員工長期保持這種情緒，也會很容易造成基層事業(yè)單位管理的僵化。這種沉悶的氛圍嚴重制約了基層事業(yè)單位的發(fā)展，下面就來具體看一下基層事業(yè)單位人力資源所存在的問題。

1.觀念落后，新興的人力資源管理知識缺乏?；鶎邮聵I(yè)單位中最重要的是人力資源管理，由于自身的體系性和專業(yè)性的限制，合理有效的專業(yè)機構(gòu)的管理至關(guān)重要?，F(xiàn)如今，對人力資源規(guī)劃的重視程度在我國基層事業(yè)單位中亟待加強。我們需要專業(yè)的人力資源的規(guī)劃機構(gòu)，需要具有專業(yè)素養(yǎng)的人力資源規(guī)劃方面的人員。只有將人力資源工作作為一項建設性的工作貫徹實行在基層實際工作的進行中才能更好的解決相關(guān)問題。否則，落后的觀念，造成人力資源進一步枯竭，這樣同樣不利于基層事業(yè)單位的發(fā)展。因此，相關(guān)工作人員必須要不斷的去創(chuàng)新觀念，不斷地完善自身，提高自己，增加相應的人力資源管理知識，從而可以更好地促進基層事業(yè)單位的發(fā)展。

2.相關(guān)人員不能很好地承擔起責任?；鶎庸ぷ魅藛T身兼多職現(xiàn)在已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，雖然節(jié)省了人員開支但造成了工作范圍的模糊不清甚至獎懲制度等相關(guān)制度形同虛設。正是由于這種情況的存在，在工作中出現(xiàn)問題時工作人員間出現(xiàn)相互扯皮，推卸責任，導致問題的不了了之，逐漸被擱置的后果。同時，在很多時候，由于部分員工責任意識不強，很容易造成對工作不細心、不認真，進而造成一些更加嚴重的后果，不能很好地去為人民服務，使人民的利益得不到很好地保障。相關(guān)人員責任感的缺乏同樣對基層事業(yè)單位有很大的破壞作用，因此，必須要去使員工有為人民服務的意識，提高自身的責任意識，從而更好地去促進基層事業(yè)單位的發(fā)展。

3.高效率、合理的激勵制度的缺失。考核業(yè)績、福利性的工資以及職務的升遷構(gòu)成了我國基層事業(yè)單位的激勵的機制。一般來說國家制定我國基層事業(yè)單位的工資，雖然各地根據(jù)自身實際情況做了相應的調(diào)整，但是僅僅簡單的考核以及浮于形式的檢查并沒有真正的表現(xiàn)出員工的實際能力以及自身對工作投入程度的大小。因此在現(xiàn)有制度下員工的積極性大打折扣，這樣不利于員工更好的投入到工作之中，甚至會使員工不認真對待工作的現(xiàn)象愈演愈烈，并且造成了基層事業(yè)單位員工難以升遷的怪現(xiàn)象。在這種情況下，這是由于缺乏相關(guān)的激勵制度，不能很好地去激發(fā)員工積極性，進而難以使員工更加全身心的投入到基層事業(yè)的工作中去。

二、運用柔性管理模式解決出現(xiàn)的相應問題

以上闡述了原有管理模式的弊端以及出現(xiàn)的問題，包括觀念的落后、工作人員的責任意識不強以及相關(guān)制度的缺乏，這樣不利于基層事業(yè)單位的進一步發(fā)展。因此，必須要對這些問題采取有針對性的措施，才能更好的去解決這些問題，促進事業(yè)單位的發(fā)展。下面詳細的闡述如何更好地采取措施解決來以上問題。

1.做好基層事業(yè)單位的人力資源管理應實施柔性管理模式。確?；鶎邮聵I(yè)單位的有效運行與提供人性化、高質(zhì)量的公共服務以及科學管理基層工作人員是基層事業(yè)單位的首要目標。建立科學高效的專業(yè)管理制度，向基層工作人員普及人力資源管理的知識。形成以人為本的管理理念，創(chuàng)造具有人文關(guān)懷的氛圍。建立相應的一系列的配套措施，實施長效的管理機制，進而更好的建立起基層事業(yè)單位間的和諧融洽協(xié)調(diào)的機制體制。通過運用這些模式，逐步去使員工更好的去激發(fā)自己的創(chuàng)造性，進而不斷的去提高員工的工作熱情，不能使基層事業(yè)單位過于沉悶，體制過于僵化，才能更好的促進基層事業(yè)單位的發(fā)展。

2.柔性的管理模式的考核與薪酬制度的制定。原有的基層事業(yè)單位運用的是剛性的管理制度，這樣很容易浪費大量的資源。運用柔性的管理機制建立明確的分工、目標，這樣不僅給予了下級發(fā)揮自己才能的空間，也能使上級對下級的考核更加明確、具體。在提高下屬的工作積極性的同時也能更好的改善了工作人員對工作不認真的現(xiàn)象。同時也要根據(jù)員工實際工作中的具體表現(xiàn)進行詳細的獎勵或懲罰。此外，管理者應根據(jù)每個人不同的性格特點以及工作作風來對員工實施不同的激勵辦法。不僅要讓員工做財富的創(chuàng)造者也要讓員工與管理者共同享受發(fā)展成果。

3.實施柔性的人才開發(fā)、培養(yǎng)的方案。營造出尊重人才、尊重創(chuàng)造的工作氛圍。通過單位為基層事業(yè)單位員工進行相應的培訓，提高單位員工的專業(yè)技能與綜合素質(zhì)水平，同時也能使基層事業(yè)單位獲益?；鶎邮聵I(yè)單位根據(jù)各盡所能的原則，合理科學的安排員工的工作崗位，不僅能給員工一次發(fā)掘自己潛力的機會，也將單位的人力變?yōu)槿瞬牛M行合理的人才的安排?；鶎邮聵I(yè)單位在為員工創(chuàng)造更多學習機會的同時也增強了自身的競爭力，從而使基層單位人員培養(yǎng)了更加強烈的責任意識，讓他們自己自覺并且自愿的去完成自己的工作，為基層事業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。同時，也應該不斷的進行管理體制的改革，在這個過程之中，應該不斷的去增強基層事業(yè)單位的活力，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而更好地去促進基層事業(yè)單位的發(fā)展。

三、總結(jié)

基層事業(yè)單位在長時間發(fā)展過程中出現(xiàn)了諸多制約自身發(fā)展的問題，不僅打消單位人員的積極性也阻礙了自身的發(fā)展。面對這種情況，亟待引進柔性的人力資源管理制度來提升自身的競爭力，增強自身的靈活性、適應性和協(xié)調(diào)性，以便更好地進行基層事業(yè)單位的規(guī)劃。同時，也要更加合理的制定相關(guān)的賞罰制度，以便更好的尊重員工的勞動成果，使員工更加有創(chuàng)造力，進而使事業(yè)單位得到更好的發(fā)展。

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第五篇：柔性管理的特征

柔性管理的特征

1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡化。組織結(jié)構(gòu)是從事管理活動的人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標而進行協(xié)作的機構(gòu)體系。剛性管理下的組織結(jié)構(gòu)大多采取的是直線式的、集權(quán)式的、職能部門式的管理機構(gòu)體系，強調(diào)統(tǒng)一指揮和明確分工。這些組織結(jié)構(gòu)的弊端是信息傳遞慢，適應性差，難以適應信息化社會中組織生存和發(fā)展的需要。柔性管理提倡組織結(jié)構(gòu)模式的扁平化，壓平層級制，精減組織中不必要的中間環(huán)節(jié)，下放決策權(quán)力，讓每個組織成員或下屬單位獲得獨立處理問題的能力，發(fā)揮組織成員的創(chuàng)造性，提供人盡其才的組織機制。與此同時，通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化，使得縱向管理壓縮，橫向管理擴張，橫向管理向全方位信息化溝通的進一步擴展，將形成網(wǎng)絡型組織，團隊或工作小組就是網(wǎng)絡上的節(jié)點，大多數(shù)的節(jié)點相互之間是平等的、非剛性的，結(jié)點之間信息溝通方便、快捷、靈活。

2.管理決策的柔性化。在傳統(tǒng)的剛性組織中，決策層是領(lǐng)導層和指揮層，管理決策是自上而下推行，組織成員是決策的執(zhí)行者，因此決策往往帶有強烈的高層主觀色彩。柔性決策中決策層包括專家層和協(xié)調(diào)層，管理決策是在信任和尊重組織成員的基礎上，經(jīng)過廣泛討論而形成的，與此同時，大量的管理權(quán)限下放到基層，許多管理問題都由基層組織自己解決。管理決策柔性化的第二個表現(xiàn)是決策目標選擇的柔性化，剛性管理中決策目標的選擇遵循最優(yōu)化原則，尋求在一定條件下最優(yōu)方案。柔性管理認為，由于決策前提的不確定性，不可能按最優(yōu)化準則進行決策，提出以滿意準則代替最優(yōu)化準則，讓管理決策有更大的彈性。

3.組織激勵的科學化。為了充分調(diào)動組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實行科學的激勵方法是柔性管理的重要組成部分。柔性管理認為:激勵是對組織成員的尊重、信任、關(guān)心和獎勵的全面綜合，激勵分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。在實施時要充分把二者相結(jié)合，物質(zhì)激勵屬于基礎性的激勵辦法，能滿足組織成員的低層次需求，卻無法在激勵中發(fā)揮更大的作用。非物質(zhì)的激勵方法則能滿足組織成員對尊重和實現(xiàn)自我的高層次需求，它力求為組織成員創(chuàng)造寬松、平等、相互尊重和信任的工作環(huán)境，提供發(fā)展機遇，實行自主管理、參與管理等新的管理方法。