第一篇：淺談我校后勤社會化管理

公共事業(yè)管理專題 學號：

姓名：李倍10120821

2淺談我校后勤社會化管理

伴隨著我國高等教育的發(fā)展，后勤管理越來越成為高校管理中的重大問題，制約著高校教育的健康發(fā)展。2000年國務院提出了高校后勤社會化管理的目標，許多學校的后勤管理因此進入社會化的起步階段。其具體運作方式主要有準企業(yè)化運行模式、開放運行模式以及“大后勤”運作模式等等。為了我校更好更迅速的發(fā)展，我校最近也開始實施后勤社會化管理的計劃。

以下是我個人對本校后勤社會化管理的認識。后勤社會化管理指的是在社會主義市場條件下，把原來單一依靠行政手段，變?yōu)?綜合運用法律、行政、經(jīng)濟等調(diào)控手段手段，高效利用高校內(nèi)外資源要素多元化的管理方式，優(yōu)化高校后勤資源配置，提高高校后勤管理效能，提高高校后勤保障能力，主動順應高校穩(wěn)定發(fā)展要求。

在之前我校主要是依靠政府的財政支援來建設我們航院的后勤設施，由于單一依靠政府的支持導致我校后勤設施建設緩慢，比如以前我校教學樓、寢室樓等的建設，只能依靠政府財政的輔助而分幾年

才完成。而現(xiàn)在逐步實施后勤社會化管理后，我們航院開始運用社會化、市場化資源配置模式，高校后勤保障能力顯著增強。采取政府統(tǒng)籌規(guī)劃、政策扶持、廣泛利用社會力量和社會資金的新機制，大大加快了后勤設施的建設速度。

通過我的調(diào)查我發(fā)現(xiàn)我們航院后勤管理制度也發(fā)生了變化，在人員管理、分配制度、考核獎懲機制以及集約經(jīng)營、成本核算等方面進行了一系列改革探索，工作效率大大提高。社會化為后勤管理注入更多的活力和力量，同時也轉(zhuǎn)變了我校后勤工作人員的思想觀念和管理理念，不再單純的依賴學校，而是自己找市場，自己管理，提高了其自主能力，增強了對競爭觀念的理解。同時也加強了對學校師生的服務意識。通過利用社會資金來做好本職工作的后勤工作人員逐漸意識到其工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。比如我校學生餐廳最近的變化最能體現(xiàn)到后勤社會管理的改革，現(xiàn)在我校新老餐廳都由后勤自主管理，不依賴學校的支持，通過聯(lián)系社會各方面的力量，比如：投資餐廳經(jīng)營人，餐廳座椅上的廣告商等，吸引資金充分利用社會資源，來加強我校的社會化管理進程。

我深刻體會到后勤社會化管理的優(yōu)點。通過后勤社會化管理，不僅提高了在校師生的飲食安全，豐富了同學的飲食，并且在周末引進各方面商人來我校擺攤位以及吸引廣告商（這學期明顯增加）來我校做宣傳策劃活動，不僅能增加管理資金來源，而且方便了同學們?nèi)粘Ｙ徫?，豐富了同學們的生活。當然后勤社會化管理在帶來這些好處的同時也不乏有美中不足之處，通過考察我發(fā)現(xiàn)了其中的一些問題。雖

然我校都建立了企業(yè)化運營的后勤集團，表面上獨立經(jīng)營，自負盈虧，但實際上，由于和學校在人財物方面的關系沒有理清，這些企業(yè)還只是模擬性的，后勤集團并沒有能夠真正的獨立，絕大多數(shù)仍是學校內(nèi)部的一個實體，并不完全具備社會性和獨立性，雖也有極少數(shù)高校后勤集團登記為獨立的法人，但由于學校擁有完全的產(chǎn)權，經(jīng)營的風險仍然由學校承擔?？傊?，后勤集團從學校的“規(guī)范分離”變成了同學?！胺侄浑x”。由于學校和后勤人員及財物的關系復雜，后勤并沒有像所理想化的理論狀態(tài)一樣真正從學校獨立出去，它依然會依賴學校，受到我校行政手段的管理.,后勤管理人員的更替仍與學校有復雜關系，大多與學校有關老師的有非常密切的關系。

為了更好地適應后勤社會化管理，我校需要做到以下幾點。

一、建立新的用人制度，通過公開、公正、公平的招聘，以崗擇人。

二、加強崗位的培訓工作，從事后勤管理和服務的職工必須更新觀念，變被動服務為主動服務等，以更上后勤社會化管理的步驟。

三、建立新的分配制度，打破大鍋飯，消除平均主義，實行按勞、按技能、按知識價值等的分配制度。

四、建立嚴格的管理機制，使后勤向著服務效率高的方向前進。

后勤社會化改革從提出以來已經(jīng)在許多高校成功的實施，并且?guī)砹朔艘乃嫉牧己贸晒?，我校更應該做好各方面的工作，揚長避短，推進我校更好更快的發(fā)展。

以上就是我個人對我們航院后勤社會管理的認識。

第二篇：后勤社會化

后勤社會化：指不再像以往一樣，有自己設立部門、專門人手解決，而是借助社會力量來解決或是輔助后勤問題。這樣有利于提升效率、降低成本、改善服務質(zhì)量。

包括后勤服務社會化和后勤資源社會化

高校后勤社會化改革就是要做到由自己辦后勤轉(zhuǎn)化為選擇和監(jiān)督社會力量來來營運社會服務，后勤服務工作作用社會化的營運或由社會去承擔。后勤社會化的直接目的既要讓原有的后勤資源出效益又要讓社會力量辦后勤，而且也要讓后勤服務的水平與質(zhì)量上一個更高的臺階。

后勤社會化改革在我國是史無前例的，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

我校后勤社會化的目的：

自從后勤社會化改革提出之后，很多高校陸續(xù)實施后勤社會化改革，都取得了顯著的效果，整體狀況有了明顯改善。于是我校開始效仿其他高校提出實施后勤社會化改革，我校改革的目的就是充分利用市場機制和社會力量來解決我校的后勤問題。實現(xiàn)后勤服務與學校規(guī)范的分離，這樣一來就可以充分利用社會資源，合理配置資源使資源達到最大化的合理運用。通過改革使得我校的高等教育快速發(fā)展，推動我校的辦學模式和辦學理念的深刻改變，從而正確引導社會消費與投入，拉動內(nèi)需，帶動經(jīng)濟增長發(fā)揮積極作用。后勤社會化改革還可以借助社會力量解決后勤問題，從而提高辦事效率、降低成本、改善服務質(zhì)量。進而使得學校向著更美好的方向發(fā)展。

后勤社會化改革在我校的實施現(xiàn)狀：

我校從2012年9月開始實施后勤社會化改革以后，我校設立了后勤綜合服務中心，這個部門專門負責處理各種后勤問題，無論是宿舍用水用電、水龍頭、洗手間的問題，還是食堂用餐的衛(wèi)生與否、以及付費方式，還是后勤的監(jiān)督舉報等問題

第三篇：我校后勤社會化改革的實踐與探索

我校后勤社會化改革的實踐與探索

龍巖師專曾兵

近年來，我校后勤改革工作在校黨政的領導下，緊緊圍繞“社會化”改革這一實際問題，立足校情、積極探索、大膽實踐。在學校內(nèi)部管理體制改革的統(tǒng)一布署下，按照“早改革，早受益”和“先剝離，后規(guī)范”的工作思路，于2000年7月出臺了“龍巖師專后勤綜合服務改革的實施意見”，全面啟動后勤社會化改革。經(jīng)過近一年的改革實踐，取得了可喜的效益，積累了一些經(jīng)驗，從而使我校后勤改革出現(xiàn)了新的局面，逐步走上了社會化的改革之路。

1、主要做法

我校后勤改革采取“先剝離，后規(guī)范”方式，以體制改革促機制轉(zhuǎn)換，組建獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展、自我積累的學校后勤經(jīng)濟實體，并逐步建成適應社會主義市場經(jīng)濟和學校發(fā)展要求的新型后勤服務保障體系，力求使后勤服務讓學校滿意、師生員工滿意、后勤職工滿意，逐步實現(xiàn)后勤服務社會化。主要做法有：

1·1在管理體制上，按照“事企分開，兩權分離”的原則，實行人員分流，資產(chǎn)重組，在原總務處“一體二制”的基礎上，建立“小機關、大實體”的后勤管理新體制。將原有總務處人員、機構(gòu)進行精簡變成“小機關”——后勤管理處，代表學校行使后勤規(guī)劃、管理監(jiān)督、檢查協(xié)調(diào)等職能。將原后勤中有關經(jīng)營和服務性單位進行重組、組建經(jīng)濟相對獨立的“大實體”——后勤綜合服務中心，下轄飲服中心、文印中心、水電中心、物資供應中心、學生公寓管理中心、物業(yè)中心、洗滌中心、招待所等九個二級中心實體，負責為全校教學、科研及師生提供后勤服務。中心模擬股份制模式組建，實行管委會領導下的主任負責制，管委會成員由分管后勤副校長、人事處、計財處、后勤處等部門負責人組成，由分管后勤副校長擔任主任。中心按市場機制運作，實現(xiàn)自收自支、自我壯大發(fā)展。后勤管理處與后勤綜合服務中心形成甲乙方關系。1·2在運行機制上，學校不再承擔后勤人員工資及日常運行費用，后勤綜合服務中心全面實行有償服務，將原來主要靠學校撥款運轉(zhuǎn)的后勤運行機制轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕啃?nèi)市場驅(qū)動的運行機制，按照獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展、自我積累的企業(yè)機制運行。

1·3在人事制度上，按照社會化方向和企業(yè)管理的要求建立相應的勞動人事制度。后勤綜合服務中心主任由學校聘任，中心其他人員由主任聘任，報學校人事處備案，中心主任有獨立的用人自主權。后勤綜合服務中心及下屬各實體按照“精簡、效能”和“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的原則，根據(jù)實際需要，自行定崗定員、打破干部與工人界線、實行全員勞動合同聘任制，按事設崗、按崗定員、競爭上崗。中心所屬人員的管理實行“老人老辦法、新人新辦法”的過渡措施。對進入中心工作的在編正式職工，學校仍保留其事業(yè)編制身份、檔案工資、職級職稱和技術等級；在中心工作期間，繼續(xù)按國家和市政府 1的工資政策，參加正常調(diào)資晉級，并計入檔案工資，退休時回學校辦理退休手續(xù)，享受教職工退休待遇；其個人的住房公積金、養(yǎng)老金、醫(yī)療保險金、失業(yè)保險金等社會保障待遇繼續(xù)由學校支付；職稱評聘，住房分配等方面按學?，F(xiàn)職干部、職工的同等標準執(zhí)行。新進人員不列入學校編制，由中心按社會勞動用工政策自行管理。

1·4在分配制度上，后勤管理處人員的工資、獎金由學校列支。后勤綜

合服務中心及下屬實體所有人員實行結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資由基礎工資、崗位工資、效益工資和獎勵津貼四部分組成。基礎工資主要體現(xiàn)職工原職務、職稱、年功積累、政策性補貼和最低生活保障等因素；崗位工資體現(xiàn)職工崗位差別、拉開檔次、以崗定薪、崗變薪變、按勞取酬；效益工資體現(xiàn)效益優(yōu)先、有利有得、無利不得的原則；獎勵津貼由中心主任掌握，根據(jù)職工完成一定量的工作，表現(xiàn)突出情況而靈活發(fā)放。基礎工資與其他三部分工資的比例適當擴大，側(cè)重調(diào)節(jié)工資比重，強化激勵機制，充分調(diào)動后勤服務人員的積極性。

1·5在財務制度上，中心實行獨立核算的二級財務制度。學校對中心實

行會計委派制，中心財務業(yè)務上接受學校計財處的指導和監(jiān)督，委派會計受計財處和中心雙重管理，會計人員同時履行向中心負責和向計財處負責的雙重職責，使會計工作的服務和監(jiān)督達到有機統(tǒng)一。

1·6在資產(chǎn)管理制度上，將原屬后勤使用的資產(chǎn)在改制后全部或部分劃

給后勤綜合服務中心使用，其產(chǎn)權仍歸學校。為保證中心在改革初期的正常運轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)階段學校是以無償?shù)男问教峁┙o中心使用和管理，將來逐步過渡到有償服務。中心及下屬實體對占用的資產(chǎn)承擔保值和不流失責任。

1·7 在監(jiān)控制度上，學校通過職能部門監(jiān)督制、成立監(jiān)管會、聯(lián)席會制、群眾監(jiān)督和輿論監(jiān)督等方式建立對后勤綜合服務中心的監(jiān)控體系，對中心及下屬實體的服務質(zhì)量、經(jīng)營狀況進行定期或不定期的檢查，建立有效監(jiān)控制度，促進后勤服務中心及下屬實體正常、有效地運行，真正做到為學校教學、科研及師生提供優(yōu)質(zhì)的服務。

2、改革成效

通過改革，實現(xiàn)了管理體制、運行機制的轉(zhuǎn)變，后勤服務由被動服務變?yōu)?/p>

主動服務，人們的思想觀念發(fā)生了深刻的變化，提高了管理水平和服務質(zhì)量，落實了人員聘任制和崗位責任制，打破了傳統(tǒng)的分配形式，實現(xiàn)了“按勞分配、獎勤罰懶、優(yōu)勞優(yōu)酬，工種不同、待遇區(qū)別、責利一體”，提高了辦學效益，實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。

2·1社會效益明顯提高

——后勤社會化的啟動解決了學校的后顧之憂，使學校能集中主要力量抓

好教學科研工作。

長期以來，我校一直習慣于關起門來搞自己的“小而全”后勤模式，維持

“一校一戶辦后勤，校校后勤辦社會”的狀況，對社會上許多可利用的資源沒有充分利用，許多可以由社會承辦的事情也由學校包攬，辦了許多不該由學校辦的事，使學校承擔教學科研工作的人力物力有所分散，造成教學工作上不去，后勤服務辦不好。改革后，學校對后勤工作開始做到“有所為，有所不為”。

——精簡學校編制，減輕了社會和學校的就業(yè)壓力。

以當時在校生數(shù)1000人的規(guī)模統(tǒng)計，原總務處工作人員為17人。按現(xiàn)有

學生數(shù)2000余人的規(guī)模計算應為34人。改革后，后勤處和中心現(xiàn)有的管理人員只有12人，實際精簡管理人員22人；按計劃經(jīng)濟管理時期炊事人員與學生數(shù)配比為1∶50計算應配備炊事人員42人，并占用學校人員編制。改革后，這部分人員全部由社會承擔，為學校減編42人。目前中心共提供就業(yè)崗位89個，其中安置學校分流人員20人，吸收社會人員69人，減輕了社會和學校的就業(yè)壓力。

——激活了人的積極因素，促進職工就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，為學校用人機制改

革進行了有益的嘗試。

由于學校利用各種宣傳工具，采取報告會、座談會、出版專欄等多種形式，通過對分流職工進行形勢政策教育，就業(yè)觀念教育等，使在中心工作的后勤職工深受鼓舞，從思想上轉(zhuǎn)變了觀念，樹立了“有崗位、有活干、有收入”就是就業(yè)的新觀念，改變了嫌棄苦、臟、累工種的就業(yè)的舊觀念；樹立了自強不息，靠自身素質(zhì)求生存的新觀念，改變了“等、靠、要”以及出工不出力的依賴思想。因此，目前在中心工作的職工精神面貌煥然一新，他們安心工作，平等競爭，在各自的工作崗位上任勞任怨，盡心盡責。如：中心有一位職工生病，已辦住院治療，為了不影響工作，仍堅持半天住院，半天上班。由于后勤工作的特殊性，有些崗位沒有節(jié)假日和雙休日，還有一些崗位每天工作在10小時以上。但他們沒有怨言，沒有提出要加班工資，默默地為師生辛勤工作。

——后勤服務質(zhì)量明顯提高。

飲食服務深受師生歡迎。食堂的經(jīng)營引入競爭機制之后，各食堂主動擴大

了經(jīng)營范圍，增設了營業(yè)網(wǎng)點，延長了服務時間，所提供出售的飯菜價廉物美，大眾菜、特色小炒及各米面復制品應有盡有，使師生吃得放心，吃得經(jīng)濟，吃得營養(yǎng)，深受廣大師生的好評。因為有了競爭，各食堂的服務質(zhì)量明顯提高，學生外出就餐的現(xiàn)象明顯減少。據(jù)不完全統(tǒng)計學校周邊飲食店約三分之二因此經(jīng)營困難，陸續(xù)關閉或轉(zhuǎn)讓。

學生公寓服務上新水平。改革后，學生公寓化管理堅持“以人為本”原則，強化服務功能，以服務求生存，以服務求發(fā)展。中心為每幢學生公寓配備了一名專職生活管理員，其根本任務就是把為學生提供優(yōu)質(zhì)服務放在第一位。他們通過承擔如組織“三自我”學生打掃公寓周邊的環(huán)境衛(wèi)生、為學生發(fā)放生活用品、修理床架、更換燈具、早晚開關燈、夜間鎖門等繁雜的服務工作。真正達到環(huán)境臟了有人掃、床架壞了有人修、燈管滅了有人換、下水道堵了有人通的服務標準。這種細致而周到的服務得到同學們的歡迎與肯定。

水電服務滿意率大大提高。水電服務工作是與廣大師生生活息息相關的大

事，長期以來就是焦點難點問題。以往，水電服務出現(xiàn)“臉難看、事難辦、等等看”現(xiàn)象時有發(fā)生。改革后，水電管理實行目標管理合同制，水電管理員積極性明顯提高，服務態(tài)度明顯好轉(zhuǎn)，他們想用戶所想，急用戶所急，認真履行

“有叫必到、限時維護”的工作標準，受到了大家的一致好評。據(jù)民意測驗顯示，我校水電服務滿意率達93.5%。

中心的辦事效率大大提高。改革前，學校各部門到總務處倉庫領取辦公用

品經(jīng)常領不到貨。改革后中心倉庫完善采購制度，實行規(guī)范化管理，做到倉庫有貨馬上領，倉庫缺貨立即購買，保證供應，方便師生。如：去年入冬學校決定全校破損玻璃全都更換，上午決定，下午中心就提供給后勤部門所維修的各種玻璃，這種辦事效率在改革之前是很難做到的。

——后勤服務范圍有所拓寬。

中心廣開服務渠道，全方位為學生提供服務，如：新建洗滌中心，解決學

生因?qū)W習緊張洗衣難的問題；在澡堂專設了熱水供應窗口，解決了部分學生不習慣洗公共浴室的困難；在各幢樓內(nèi)設有小賣部，方便學生的生活用品和學習用品的購買。由于擴大了服務范圍，提高了服務質(zhì)量，大大地滿足了師生的多種需求。

2·2經(jīng)濟效益初見成效

——減少學校在后勤服務系統(tǒng)工作人員經(jīng)費支出每年53.6萬元，其中：

中心安置學校分流人員20人，為學校節(jié)約人頭經(jīng)費約20萬元；中心聘用炊事人員42人，為學校節(jié)約炊事員人頭費33.6萬元。

——每年可節(jié)約水電費支出近7萬元，其中：中心對水電管理人員實行獎

罰分明的合同制目標管理，徹底改變了“長流水，常明燈”的現(xiàn)象，水電費比改革前節(jié)約3萬元；由于水電費納入中心各項經(jīng)營成本核算，每年可回收水電費4萬余元。

——引入社會資金36萬元，后勤設施得到有效改善。

——從運行半年財務報表分析預測，中心除人員工資，管理費開支外，積

累資金約7萬元，預計年積累資金15萬元以上。

——通過自我積累及多渠道籌集資金，中心投資近10萬元新建第三、四

食堂和投資20余萬元新添招待所設備，可望在二至三年內(nèi)取得經(jīng)濟效益。

3、存在問題

3·1從學校自身特點和客觀環(huán)境來看，我校地處經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，由于

規(guī)模小、社會影響力較低、自身造血功能不足、經(jīng)費緊張，加上當?shù)卣度氩蛔恪⑸鐣谌a(chǎn)業(yè)發(fā)展相對滯后等因素，與大高校相比，后勤改革難度加大，壓力加大。如何尋求突破，是當前面臨的緊迫問題。

3·2從實體規(guī)范性來看，后勤社會化改革配套機制的建立不夠完善和相

對滯后，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加上受原事業(yè)單位工作機制的影響，企業(yè)規(guī)范化建設整體落后社會企業(yè)，給中心運作帶來困難。

3·3從服務市場來看，由于沒有真正意義上的政府參與、沒有實質(zhì)性的政府主導行為，學校后勤社會化改革還沒有形成真正意義的產(chǎn)業(yè)化，其社會化程度較低，服務市場單一，僅局限于本校范圍，仍未擺脫壟斷經(jīng)營的模式。

3·4從中心自身實力來看，其科技創(chuàng)新能力、市場競爭意識能力相對較

弱，主動參與校外競爭的意識不強，加上中心員工素質(zhì)整體不高，人才匱乏，結(jié)構(gòu)不合理，總體缺乏后勁，使其自我積累、自我發(fā)展受到制約，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3·5 從競爭性來看，由于社會參與程度太低，社會上有實力的企業(yè)還未

跨進校門，就資本而言，引進社會資金目前還不足5%，因此，在校內(nèi)市場還難以找到真正競爭對手，使中心缺乏應有的競爭能力，仍存在惰性和依賴性現(xiàn)象。

4、今后打算

當前，高校后勤社會化改革已是大勢所趨，不可逆轉(zhuǎn)。按照國務院的總

體布署，2003年要基本完成全國高校后勤社會化改革。改革的最終目標是高校后勤工作實現(xiàn)社會化，實現(xiàn)這個目標，需要一個過程，不能急于求成。我校后勤社會化改革僅僅邁出了第一步，離真正意義上的社會化還有很大差距，實現(xiàn)社會化的困難還很多，還有很長的路要走，這也只能是一個漸進的過程。為爭取按期實現(xiàn)學校后勤社會化的目標，我校在努力探索一條切合實際和自身特點的社會化改革的發(fā)展之路的同時，堅持從實際出發(fā)，因地因校制宜，制定了

“三步走”的發(fā)展模式，為今后我校后勤改革向社會化方向指明了前進道路。

4·1第一步：采用“小機關，大實體”模式。即現(xiàn)階段的改革模式，通

過“小機關”和“大實體”之間的相互作用，逐漸完成后勤實體向社會的融合。這是高校后勤社會化進程中的必然產(chǎn)物。

4·2第二步：走“小機關，小實體”之路。通過不斷引進社會力量從事

后勤服務對能夠由社會承擔的后勤服務項目，要抓住機會“推出去”，由社會來辦，使學校后勤實體精簡至最小程度；通過逐漸減少對現(xiàn)有實體的資金投入，減少人員安置，把后勤實體控制在最小程度；通過逐步開放校內(nèi)市場，敞開校門，歡迎校外第三產(chǎn)業(yè)來校服務。

4·3第三步：實現(xiàn)“小機關，無實體”模式。這是高校后勤徹底社會化的模式。學校主要通過宏觀調(diào)控管理，引導社會企業(yè)進入高校，并樹立良好的社會企業(yè)文化，做到服務育人，使學校本身不再辦經(jīng)濟實體，更多的是集中力量抓教學科研。

第四篇：公立醫(yī)院后勤管理社會化趨勢研究（精選）

公立醫(yī)院后勤管理社會化趨勢研究

摘要：

醫(yī)療系統(tǒng)的日常運作因直接涉及到群眾的身心安危，故一直是社會關心的熱點。而醫(yī)院的工作因其與患者直接對話，更是鎂光燈下的焦點。遍觀國內(nèi)各家大型公立醫(yī)院，都是集教學、科研、醫(yī)療、后勤為一體的綜合性組織。各領域看似分工清晰、獨立運行，但它們之間卻是相輔相成、密切聯(lián)系的。若要維持醫(yī)院工作的有序進行，各方面應齊頭并進、共同發(fā)展。常言道“兵馬未動，糧草先行”，醫(yī)院的后勤工作是保障醫(yī)療一線運行的關鍵。隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及國家關于醫(yī)療改革方面各政策的先后出臺，醫(yī)院傳統(tǒng)的后勤管理模式難以適應新形勢。本文試圖從醫(yī)院后勤管理社會化為切入點，剖析公立醫(yī)院傳統(tǒng)后勤存在的弊病，并對公立醫(yī)院后勤管理物業(yè)化進行可行性分析。

關鍵詞：醫(yī)院，后勤，物業(yè)化管理，服務。

一，相關背景：

2006年4月11日，北京召開了首屆中國現(xiàn)代服務業(yè)高峰論壇。會上對中國新興的現(xiàn)代服務行業(yè)進行了明確界定，“確定中國的六大服務行業(yè)為:旅游、保險、通信、航空、銀行和醫(yī)療”。其中后三類為現(xiàn)代化的傳統(tǒng)服務業(yè)。而醫(yī)院的醫(yī)、教、研的支撐、保障均來自于醫(yī)院的后勤服務。因此可以毫不夸張的說，后勤管理工作直接關系到醫(yī)、教、研等工作的正常運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，關系到全體教職員工工作積極性的調(diào)動和穩(wěn)定，關系到醫(yī)院的整體發(fā)展。隨著我國國民經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展和居民生活水平的不斷提高，人們對健康的需求也越來越大，醫(yī)療服務市場迅速擴展。我國于2001年正式加入國際世貿(mào)組織，根據(jù)相關條款，國外的財團及醫(yī)療機構(gòu)將被允許進入我國醫(yī)療服務市場，這給國內(nèi)同行業(yè)帶來了巨大的競爭壓力。面對國外成熟、完善的醫(yī)療及相關支撐體系，中國醫(yī)療行業(yè)尤其是醫(yī)療后勤服務業(yè)顯得弱小而殘缺，需要加速完善和改進。隨著醫(yī)院的發(fā)展、現(xiàn)代化技術的引進、設備規(guī)模的擴大、患者需求的變化，后勤工作涉及的范圍和知識面越來越廣，后勤管理工作的難度越來越大，對后勤管理專業(yè)化的要求也越來越高。我國醫(yī)療服務行業(yè)若要保持棲息之地，必須重視醫(yī)院后勤的管理，從而達到提高服務質(zhì)量、節(jié)能降耗、降低管理成本。也就是說，環(huán)境迫使后勤工作與時俱進。

二，后勤服務社會化的原因

大多數(shù)大型公立醫(yī)院的后勤管理目前仍沿習計劃經(jīng)濟的管理模式，采取典型的直線制的管理模式。后勤人員多為固定職工身份，后勤所設科室?guī)缀鹾w、管理著醫(yī)院除醫(yī)療以外的所有日常事務。管理路徑復雜，基本以工作內(nèi)容為核心進行科室劃分。如供應科、房產(chǎn)科、基建科、水電科、幼兒園、車務科、洗滌中心、印刷廠、營養(yǎng)餐廳等。這樣就造成存在著冗員多、任人唯親，不好管理、效率低、技術落后、資源利用率低、浪費嚴重、所提供產(chǎn)品質(zhì)次價高等現(xiàn)象。若套用經(jīng)濟學觀點思考，合理有效的后勤管理因該是解決優(yōu)化資源配置問題。但是這種資源優(yōu)化配置過程是長期的，因此我們應該注重實效性，尋求一條簡潔高效的變革之路。參照發(fā)達國家和地區(qū)的經(jīng)驗來看，讓后勤管理和服務社會化——把整個后勤交給某一物業(yè)集團托管才是經(jīng)濟和理性的選擇。

三，后勤服務社會化是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果

突破自我配套的封閉模式,引進競爭機制，由專業(yè)性的物業(yè)公司負責打理醫(yī)院后勤的各項事務，為患者和醫(yī)務人員提供優(yōu)質(zhì)高效、低耗的生活和工作服務,最大限度地發(fā)揮醫(yī)院對后勤人、財、物的投入及其產(chǎn)生的效益。這是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。1，后勤服務社會化,有利于提高勞動生產(chǎn)率,減員增效。

在醫(yī)院中最重要的人力資源是臨床第一線的廣大醫(yī)務人員，而其他人員的工作性質(zhì)都具有輔助性和服務性。這些人員的數(shù)量應當有所限制。后勤社會化可以使后勤人員分流。經(jīng)濟

上實行獨立核算，從而減少醫(yī)院人員費用上的開支，同時還能使后勤人員在市場機制作用下充分調(diào)動其工作積極性，展示自已的技能和才華，提高單位勞動生產(chǎn)率。雙向選擇更使得一部分有能力自謀出路的人踏上了勤勞致富的康莊大道，為其他人騰出了就業(yè)崗位。2，后勤服務社會化有利于醫(yī)院領導集中精力抓好醫(yī)教研工作。

后勤社會化以后醫(yī)院管理工作的內(nèi)涵就可以真正轉(zhuǎn)到醫(yī)院的本職工作上來。占醫(yī)院資源不小比例的后勤服務體系的各項開支可以省下來用于醫(yī)教研第一線的發(fā)展。醫(yī)院領導不必再為大量的后勤性事務而煩惱，可以將主要精力用于醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展和進一步改革抓好醫(yī)、教、研工作。

3，后勤服務社會化促使后勤管理趨向?qū)I(yè)化

把后勤管理交付給具備一定規(guī)模的物業(yè)集團管理。物業(yè)公司會出于效率、成本和服務質(zhì)量等因素的考慮，聘用專業(yè)工作人員和管理人員,使用專業(yè)的維修維護設備,使管理實現(xiàn)了規(guī)范化、制度化、標準化。

4，后勤服務社會化促使后勤管理提高了質(zhì)量

物業(yè)公司實行企業(yè)化管理,在市場機制作用下,工作人員充分發(fā)揮了積極性和主動性。以哈醫(yī)大二院外聘保潔公司明珠集團制定的規(guī)章制度為例，涉及員工行為規(guī)范、工作要求、工具擺放、地面與樓梯、扶手與護欄、門窗玻璃、室內(nèi)、天花板與地面、廢棄物處理和衛(wèi)生間等十項,每一項都有具體內(nèi)容要求標準及評分標準。保潔員按照標準嚴格執(zhí)行,依照工作程序操作,保證了工作區(qū)清掃消毒及時,外環(huán)境無煙頭、果皮、紙屑等雜物,廁所無異味,窗戶明亮,地板潔凈。整潔、舒適的就醫(yī)環(huán)境得到了病員的一致好評,贏得了醫(yī)護員工的稱贊。各級領導及職工普遍認為，試行保潔外包服務后，醫(yī)院衛(wèi)生環(huán)境較從前有了長足進步。

5，后勤服務社會化，提升了醫(yī)院服務形象

物業(yè)公司的規(guī)范化管理、人性化服務提升了醫(yī)院服務質(zhì)量,展示了醫(yī)院的良好社會形象。后勤員工按服務性質(zhì)統(tǒng)一著裝,統(tǒng)一編號，衣著整潔,態(tài)度和藹,服務周到細致。比如電梯服務,會按醫(yī)用、職工、手術病患、垃圾處理以及樓層單雙號等對乘梯人員進行分流，在進梯時電梯服務人員也會使用“您好!請問去幾樓”,下梯時關照一句“請您走好!”等文明用語。這些細節(jié)上的溫馨服務，會使來醫(yī)院診治的患者倍感親切。

6，后勤服務社會化，提升了服務效率

由于物業(yè)公司規(guī)章嚴謹，管理規(guī)范。員工反映迅速，行動有力。杜絕了老后勤員工遲到、早退、曠工等行為的發(fā)生。巡檢制度的設立，也使從前的被動報修服務轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訖z修維護，提升了效率。

7，后勤服務社會化，節(jié)約了管理成本

部分后勤服務直接交物業(yè)公司管理,由封閉的服務變?yōu)殚_放的服務,變“小而全”為“大而優(yōu)”,充分發(fā)揮物業(yè)管理公司的專業(yè)優(yōu)勢,使人員調(diào)配、原料購置、物資采購等環(huán)節(jié)壓縮,大大節(jié)約了成本。也防止了供應科采購環(huán)節(jié)二次回扣等不法行為。

8，后勤服務社會化保障了醫(yī)療服務的公正公平

由于物業(yè)公司員工屬于聘用合同制，與醫(yī)院醫(yī)療員工屬非同僚關系，間接地杜絕了“醫(yī)托”、私自帶領患者插隊看病，逃避掛號、檢查費等行為的發(fā)生;避免了一些醫(yī)生私自截留費用等腐敗行為。

四，物業(yè)公司的選擇與監(jiān)管

要保障后勤管理的服務質(zhì)量，一定要在源頭嚴把入口關，選擇一家資質(zhì)健全的公司合作。參照發(fā)達國家及我國南方部分城市公立醫(yī)院的運作模式總結(jié)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)單位引入物業(yè)管理的程序可大致歸納為以下個步驟：

1，選擇合作伙伴

派人參觀部分采用物業(yè)管理并取得成功的行政、企事業(yè)和同行業(yè)單位,并向醫(yī)院決策層提

交考察報告。經(jīng)院領導集體研究,初步選擇合作伙伴。對方必須具備相應的資質(zhì),具有較豐富的業(yè)務經(jīng)驗和良好的社會聲譽。

2，洽談

要求合作伙伴結(jié)合自身實際和具體要求,專門制定詳細的管理計劃書。醫(yī)院應組織醫(yī)護、門診及相應的后勤管理部門對該計劃書反復論證,對其中的具體服務方案及標準作進一步修改和完善,確定合理的工作量、質(zhì)量標準和雇請員工數(shù)額的匹配比例。財務科和審計科應對報價作進一步審核,嚴格控制成本。

3，簽署合同

經(jīng)友好協(xié)商,對服務方案、標準、報價均無異議雙方法人代表簽訂正式的承包合同。4，檢查監(jiān)督

醫(yī)療機構(gòu)應設立物業(yè)監(jiān)管部門或組織,依照合同有關條例對物業(yè)公司的行為在充分征求被服務對象(包括集體和個人,內(nèi)部員工和外界)進行動態(tài)的、經(jīng)常性的、全面的監(jiān)督和評價,并及時向決策層反饋,及時兌現(xiàn)合同中的相關條款。

五，后勤社會化后醫(yī)院與物業(yè)公司的磨合1，原有人員安排

原后勤職工從正式工轉(zhuǎn)為醫(yī)院的臨聘人員，由物業(yè)公司管理和聘用，開始時他們思想上較難以接受，因此要實行人員買斷工齡、雙向選擇等策略。由物業(yè)公司接手醫(yī)院后勤人員，采取重新競聘上崗。公司按需求進行崗位配置,統(tǒng)一負責后勤工作的調(diào)配和管理，以配合醫(yī)完成各項工作和任務。實踐證明大部分物業(yè)公司按照企業(yè)化的經(jīng)營方法進行管理,從優(yōu)化資源配置的基礎上實行按需設崗、人盡其才合理調(diào)配,最大程度地降低消耗成本,提高了工作效率。給醫(yī)院在經(jīng)濟上和管理上減輕了壓力。

2，一些問題的協(xié)商解決

加強物業(yè)公司管理人員和科室領導特別是護士長之間的溝通,使后勤服務盡快步入為醫(yī) 療服務的軌道。在物業(yè)公司接管醫(yī)院后勤工作的初期,由于公司的管理人員對醫(yī)院的整體狀況了解不足,對手下臨聘人員缺乏培訓，造成聘用員工與醫(yī)院醫(yī)療人員溝通不暢，導致諸如在服務時不熟悉病區(qū)的工作流程等情況的發(fā)生。容易出現(xiàn)維修維護差錯。對此要加強了與物業(yè)管理公司領導的溝通和反饋。初期時，醫(yī)院要負責定期組織召開各科主任、護士長與物業(yè)管理公司之間的聯(lián)席會議，提出現(xiàn)存問題并聯(lián)手解決。盡快縮短磨合時間。

3，新人事制度的推行

事業(yè)單位框架下，干部和工人身份雖分得清晰，但享受的工資和福利待遇卻相差不大，原后勤工作干多干少或干好干壞一個樣。后勤社會化后勢必會因工作強度或技術差異等因素導致工籌檔次不同。要注意開導那些重新競聘上崗的原后勤技術人員的情緒，消除因攀比心理等不利因素導致的消極怠工現(xiàn)象發(fā)生，減少工作中引起的投訴。除制定經(jīng)濟處罰條例外，公司要在新的人事制度管理下培養(yǎng)他們的競爭意識，轉(zhuǎn)變其思想。

結(jié)語

后勤服務社會化是順應時代發(fā)展要求，符合醫(yī)院自身利益，方便了管理，節(jié)約了醫(yī)院管理層更多精力。但在實際操作中各公立醫(yī)院要注意結(jié)合自身實際條件，因地制宜的選擇一套符合自身要求的模式實現(xiàn)后勤服務社會化。不可照搬其他兄弟醫(yī)院管理模式。避免操之過急、欲速不達?？刹捎弥鸩綕B透、分段轉(zhuǎn)包等形式進行分類分塊對外承包。即可探索合作經(jīng)驗，又能緩解相關利益人員抵觸情緒?？傊笄诠芾砩鐣谴髣菟?，但要穩(wěn)步推行，最終實現(xiàn)醫(yī)院資源合理配置。

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第五篇：大學后勤社會化改革方案

大學后勤社會化改革方案

學校辦后勤、后勤依賴學校的狀況已經(jīng)成為制約學校教育發(fā)展的“瓶頸”因素。后勤社會化改革，關系到學校實施“兩個一流”的發(fā)展戰(zhàn)略目標的全局。因此，必須抓住三校合并的有利時機，提高認識，統(tǒng)一思想，大力推進，盡快完成學校后勤社會化改革。

一、改革的指導思想

以鄧小平理論和江總書記關于“三個代表”的重要講話為指導，認真貫徹執(zhí)行國辦發(fā)[2000]1號文轉(zhuǎn)發(fā)的教育部等六部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》的精神，堅持后勤社會化改革的方向；堅持為學校教學、科研、師生服務的方向；進一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，抓住機遇，勇于實踐，加快我校后勤社會化改革。

二、改革的原則

1、堅持體制改革與機制創(chuàng)新相結(jié)合的原則

按照社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律，逐步建立起后勤社會化的管理體制和運行機制。后勤改革就是要在實行政企分開的體制改革的基礎上，實行機制創(chuàng)新，走“專業(yè)化、市場化、產(chǎn)業(yè)化”之路，為后勤工作的社會化建立起一種自我發(fā)展、自我約束、自我經(jīng)營、自負盈虧的運行機制。

2、堅持“政企分開，兩權分離”的原則

政企分開就是將后勤管理職能與后勤事務分開，由學校設立相應的職能處（后勤管理處），作為甲方執(zhí)行后勤行政管理職能；組建武漢理工大學后勤集團，作為乙方執(zhí)行后勤事務，具體實施后勤服務工作。甲方代表學校行使制定后勤規(guī)劃、經(jīng)費預算、組織項目招標與后勤集團簽訂合同，對后勤實體服務質(zhì)量、價格進行監(jiān)督等行政管理職能。實現(xiàn)國有資產(chǎn)所有權和經(jīng)營權的分離，明確學校的資產(chǎn)所有權、處置權和后勤實體的資產(chǎn)經(jīng)營使用權。

3、堅持為教學、科研和師生員工服務的原則

后勤改革要始終堅持為教學、科研和師生員工服務的原則，遵循教育規(guī)律，認真處理好經(jīng)濟效益和社會效益的關系。改革要有利于提高學校的后勤服務質(zhì)量和管理水平；有利于減輕學校的負擔；有利于提高辦學效益；有利于保證學校的穩(wěn)定和發(fā)展。

4、堅持“實際、可能、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一”的原則

在后勤改革中，要堅持從校情出發(fā)，貫徹全校一盤棋的思想，理順關系，實行行業(yè)歸口，合理配置資源，做到優(yōu)勢互補，形成規(guī)模效益。改革要逐步推進，謹慎操作，講求效益，使后勤改革與學校的綜合改革相統(tǒng)一；使后勤改革中的有償服務和經(jīng)營服務力度與廣大師生心理承受能力和經(jīng)濟承受能力相適應；制定統(tǒng)一的相關的配套政策，保證后勤社會化改革的正常進行。后勤基礎設施、大型設備更新費用仍應由學校承擔。學校用于后勤的運行費用應在2000年的經(jīng)費上，上浮10%，以后再隨著學校發(fā)展，后勤服務工作規(guī)模的變化而增減。

三、改革的目標

改革的主要目的是：實現(xiàn)我校后勤管理模式與運行機制的根本轉(zhuǎn)變，為學校的教學、科研和師生員工提供優(yōu)質(zhì)服務和后勤保障。

改革的總體目標是：用三年左右的時間，基本實現(xiàn)后勤社會化，建立起符合學校教育特點與需要的新型后勤保障體系，實現(xiàn)學校辦學模式的重大變革。使后勤真正成為自主經(jīng)營、獨立運行、自我發(fā)展、自我約束的社會主義的新型后勤企業(yè)，最終戚為社會上第三產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟實體。

目標分兩步實施：

第一步：企業(yè)化。在今年內(nèi)，把后勤服務經(jīng)營人員、相應資源及操作運行，從學校行政管理系統(tǒng)中分離出來，組建自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的后勤服務實體。

第二步：社會化。后勤服務實體實行企業(yè)化運行后，用兩年左右的時間立足校內(nèi)服務，開拓校外市場，擴展生存空間，增強后勤實力，為進入跨高校的社會化的后勤集團打下良好基礎。

四、改革的方法與步驟

（一）理順工作關系，明確后勤服務范圍，實現(xiàn)政企分開撤銷現(xiàn)有的總務處，分設后勤管理處與后勤集團。后勤管理處作為甲方代表學校實施后勤行政管理職能，后勤集團作為后勤實體，從事學校后勤事務。

1、改制前學校要按照“業(yè)務歸口、人員歸隊、資隨人走、人隨事走”的原則，對現(xiàn)所有涉及后勤范疇的工作進行甄別，首先將全校范圍內(nèi)凡屬后勤經(jīng)營服務方面的工作，包括：為師生提供的餐飲業(yè)、學生宿舍、物業(yè)管理、保潔綠化、校舍維修、水暖電運行、商業(yè)、接待服務、教育教學設施的后勤管理服務、車隊、通訊及通信等劃歸后勤集團，學校黨、政、工、團、學、青、婦單位一律不再從事同類生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2、將學校原掛靠總務處的房改、愛委辦、綠委辦、計生辦、醫(yī)院、附屬學校、幼兒園、居委會等公益性后勤，暫由學校新設立的后勤管理處或校區(qū)后勤辦代管。待條件成熟，按國家政策將醫(yī)教系統(tǒng)從學校分離交給社會或當?shù)卣修k。

3、技術性后勤暫由專業(yè)單位承擔，待條件成熟，再劃歸后勤集團，時間為2001年9月前。

（二）在轉(zhuǎn)制過程中，應區(qū)分不同情況，采取分步實施的辦法

1、對于已初步具備自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的生產(chǎn)經(jīng)營型實體，在改制過程中，實行事企分離，一步到位。

2、對于某些雖屬生活后勤的單位和部門（水電管理、郵政通訊），在不能實行自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的情況下，可采取逐步轉(zhuǎn)制的辦法，由學校將其交給后勤集團進行托管。

（三）學校對屬于后勤工作范疇的事務重新規(guī)劃、組合，按市場化、專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化原則組建武漢理工大學后勤集團,武漢理工大學后勤集團的組建，要堅持人、財、物的集中統(tǒng)一，資源共享，規(guī)模效益的原則。后勤集團管理機構(gòu)設一辦四部，下轄按區(qū)域組建的校區(qū)公司，校區(qū)公司下轄按行業(yè)組建的中心及按教學區(qū)組建的綜合性中心。

1、后勤服務集團組織機構(gòu)示意圖：

2、董事會構(gòu)成：

后勤集團是學校的全資企業(yè)，實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制。董事會由7人組成：副校長（或校長助理）1人，后勤管理處1人，計財處1人，國資處1人，審計處1人，工會1人，后勤集團1人。

3、后勤集團的管理體制：

后勤集團一級的干部由學校黨委會任免并逐步推行聘任制，后勤集團內(nèi)部的機構(gòu)，編制及干部任免由學校黨委的派出機構(gòu)后勤黨工委決定，并逐步實行競聘上崗、擇優(yōu)錄用的競爭機制。行政系統(tǒng)實行集團一一校區(qū)公司一一專業(yè)中心三級管理。

4、集團的黨群機構(gòu)：

（四）勞動服務公司三校區(qū)共有勞動服務公司職工622人（其中全民職工28人），債權債務累計450余萬元，由于資產(chǎn)質(zhì)量較差，人員素質(zhì)不高，只適于從事學校后勤服務類的工作，因此，將勞動服務公司整體歸并后勤集團與后勤公司共享學校的后勤市場。

1、勞動服務公司歸并后勤集團后，保留學校勞動服務公司的牌子及其獨立法人地位，并作為學校的勞動管理處，同時履行勞動服務公司的相關職責與校內(nèi)臨時用工的管理職能。

2、勞動服務公司成建制的具有法人資格的經(jīng)濟實體可繼續(xù)保留，屬后勤集團領導，并逐步按現(xiàn)代企業(yè)制度進行改制；實體的法人代表可以據(jù)實更換，職工可以輪崗；其他職工在各行業(yè)中心混崗，享受同崗職工待遇；也可單獨組建相應的行業(yè)中心，開辟新市場。

3、學校委派到勞動服務公司的干部，由學校統(tǒng)籌安排；勞動服務公司大集團職工的所有制性質(zhì)不變，退休后享受社會養(yǎng)老保險。

五、管理與運行

（一）為進一步加強學校對后勤工作的管理，學校設立后勤管理處，代表學校行使后勤管理職能，全面負責學校的后勤保障工作，履行學校后勤工作的計劃、管理、協(xié)調(diào)與監(jiān)控職能；行使學校維修經(jīng)費預算、后勤經(jīng)費使用與控制、項目招標、合同簽約、工程質(zhì)量監(jiān)督、服務價格檢查、維修項目驗收等職權；代表學校進行水電、節(jié)能、環(huán)保等方面的管理、協(xié)調(diào)后勤與學校有關職能部門和地方政府有關職能部門的關系，處理好各種矛盾；作為房改領導小組，愛衛(wèi)會、綠委會、計生辦委的辦事機構(gòu)，負責日常工作，行使管理職能；做好附屬學校、幼兒園、居委會的協(xié)調(diào)、管理工作、對三校區(qū)的后勤辦公室實行業(yè)務領導。

（二）新組建的武漢理工大學后勤集團是學校內(nèi)部實行企業(yè)化管理，自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的一個單位。集團作為乙方，全面負責后勤系統(tǒng)的生產(chǎn)、經(jīng)營和服務的各項職能，完成學校賦予的各項后勤保障任務。后勤集團實行企業(yè)化管理，通過收費為學校提供優(yōu)質(zhì)、低價的后勤服務。集團實行總經(jīng)理負責制?？偨?jīng)理具有相應的人、財、物的使用調(diào)配權。后勤集團應根據(jù)企業(yè)化管理的要求，建立健全完善的內(nèi)部管理制度。

（三）新的后勤管理體制確立之后，在管理上，后勤集團隸屬于學校的統(tǒng)一領導，學校對其實行宏觀管理和控制。后勤集團的領導班子由學校任免；校區(qū)公司領導班子成員由集團工委決定，報學校組織部門備案；其他干部由集團、校區(qū)公司與中心聘任，實現(xiàn)干部聘任制和全員勞動合同制。在運行機制上，學校后勤工作將實行事企分離，逐步改行政撥款為收費服務，甲、乙雙方以契約、合同的形式規(guī)范運行。明確雙方的責、權、利，體現(xiàn)服務與被服務的關系。學校甲方有對乙方使用的選擇權和對乙方服務價格和服務質(zhì)量的監(jiān)督權。后勤集團有參與學校后勤服務，并在相同價格和質(zhì)量的前提下享有優(yōu)先承接服務項目的權力。同時，有為學校提供方便、及時、優(yōu)質(zhì)服務的義務。

六、政策保障

學校后勤社會化改革是一個系統(tǒng)工程，牽涉面廣，政策性強，要充分認識到此項工作的艱巨性和復雜性。學校黨、政領導要高度重視，積極支持，加強對這項工作的研究和領導。學校要加大后勤社會化改革的宣傳力度，不但要做好后勤干部和職工的思想政治工作，還要做好廣大師生員工的觀念轉(zhuǎn)變工作。同時，在轉(zhuǎn)制的過程中學校對現(xiàn)有后勤人員的安排，資產(chǎn)使用及經(jīng)費與資金投入等要給予一定的扶持政策，形成良好的改革氛圍，確保我校后勤社會化改革順利進行。

（一）人事政策

后勤集團與學校行政管理體系成建制分離之后，對于原屬學校事業(yè)編制的人員，實行“老人老辦法”。

1、檔案工資晉升及管理。原屬事業(yè)編制的人員，在后勤集團工作期間由學校保留檔案工資。同時，凡國家和地方政府及學校出臺的工資及各類補貼政策，其增資部分，應歸入本人檔案工資，到退休時，由學校按當時的標準計發(fā)退休工資。

2、住房、醫(yī)療等福利待遇。原屬事業(yè)編制的人員在后勤集團工作期間，仍應享受學校相應的住房分配、住房公積金補貼、房改、公費醫(yī)療及喪葬、撫恤等福利待遇。

3、原屬事業(yè)編制的人員在后勤集團工作期間，應參加學校同類人員的相應職稱評定和技術等級晉升以及干部定級。并將有關材料以及與之相關的工資增資材料歸入本人檔資。但不作“后勤集團”內(nèi)部晉級的依據(jù)。

4、退休及管理。原屬事業(yè)編制的人員，達到正常退休年齡的或本人自愿申請、經(jīng)后勤集團同意的，參照國家法定的各類人員退休年齡，可分別按正常或提前由學校辦理退休手續(xù)，并享受相應的退休待遇。

5、人員流動辦法。（1）根據(jù)學校行政管理和后勤集團的實際需要，學校對“后勤集團”的有關干部實行雙向流動使用。（2）對于確因特殊原因，而不能從事后勤服務工作的人員，學校“人才交流中心”予以接收。

（二）后勤資產(chǎn)管理

在轉(zhuǎn)制的過程中，學校要對后勤方面的國有資產(chǎn)及時清查核實和產(chǎn)權登記，在明晰產(chǎn)權關系的基礎上，本著所有權與經(jīng)營權分離的原則，對后勤集團所使用的資產(chǎn)，學校作為國有資產(chǎn)的所有者和管理者，在改制初期，學校以托管、租賃的形式，劃轉(zhuǎn)給后勤集團使用。今后根據(jù)后勤集團的發(fā)展情況，并按有關規(guī)定，后勤集團通過對設備的維修或向?qū)W校交納固定資產(chǎn)折舊費或租賃費等形式，實現(xiàn)對國有資產(chǎn)的保值責任。

（三）經(jīng)費與資金投入

1、在改制初期，對與學校己分離的后勤服務實體，應區(qū)分不同情況，分別對人員工資、日常運行經(jīng)費以及各類補貼等費用，按照國家及學校的有關政策給予扶持。因?qū)W校教職工個人收入的整體提高，其增量部分可帶入后勤集團。今后，增量部分將逐年遞減。對于保證學校正常運行的零星維修工作以及生活服務中心的能源費等，繼續(xù)采取部分補貼的辦法。

2、屬托管的單位和部門，實行目標管理。在其還不具備自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧能力的情況下，其人頭費和日常運行經(jīng)費等應以改制前的一年為基數(shù)，由學校逐年予以劃撥，如遇政策性調(diào)資等應另行追加。根據(jù)其轉(zhuǎn)制情況，其人頭費可逐年遞減。

3、在后勤社會化改革過程中，凡涉及到教學、科研及師生員工生活所需的基礎設施建設、大型設備的購置及大修等，仍由學校投入。特別是對沒有按教育部和省教育廳要求達標的后勤設施，學校要加大投資力度，使之盡快達標。

（四）理順關系，規(guī)范服務為理順關系，統(tǒng)一市場，規(guī)范服務，維護正常的校園生活服務秩序，更好地為教學、科研及師生員工生活服務，校內(nèi)凡屬后勤服務的項目和經(jīng)營市場統(tǒng)一歸口“后勤集團”負責開發(fā)、經(jīng)營和管理。校內(nèi)任何單位和個人不得以任何借口從事后勤范疇的服務和經(jīng)營。后勤集團可根據(jù)校園規(guī)劃在合適的地域合理開發(fā)師生員工生活所需的經(jīng)營服務場所，全力為教學、科研和師生員工服務，確保服務質(zhì)量。

七、后勤改革進度安排

本著大改革、小振動的原則，先易后難，由上而下，一次規(guī)劃，分步實施后勤社會化改革方案。1、9月份：學校通過后勤社會化改革方案，組建后勤集團并掛牌； 2、10一11月份：組建三校區(qū)后勤服務總公司及相應的中心、公司；同時，按照資隨人走、人隨事走、業(yè)務歸口、人員歸隊的原則，將三校區(qū)分散在各部門的屬于后勤范疇的服務和經(jīng)營的市場整體劃轉(zhuǎn)到后勤集團。3、12月份：制定具體運行方案；過渡運行，后勤集團與學校的經(jīng)濟關系不變； 4、2001年元月：按新體制、新機制運行。