第一篇：論文--人力資源現(xiàn)狀分析（范文）

淺析中小民營企業(yè)人才流失的原因及對策

——以雙流縣中小型民營企業(yè)為例

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四川xxx有限公司

摘要：中小民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟的重要組成部分，在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中，發(fā)揮了重要作用，但是人才流失卻嚴重制約著我國中小企業(yè)的發(fā)展。本文從我國雙流縣中小民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因分析入手，力求探尋有效控制中小民營企業(yè)人才流失的措施，以便更好地促進中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，它的貢獻逐漸超過了資本、土地和勞動等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵要素。成都市雙流縣是我國的經(jīng)濟百強縣之一，其中中小民營企業(yè)的發(fā)展為雙流經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻，但是近年雙流民企來人才的大量流失，不僅給企業(yè)技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)及客戶的流失，更在一定程度上制約了該縣經(jīng)濟的發(fā)展。

一、民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

受各種因素的影響，人才在中小民營企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的作用，期望和結(jié)果存在的巨大差距使得民企人才流失現(xiàn)象相當(dāng)?shù)膰乐?。以雙流縣中小民營企業(yè)為例，人才流失主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）員工流動大，離職率率高。據(jù)雙流縣統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年，該縣中小型民企的員工離職率在25%左右，但到了2010年離職率已經(jīng)接近35%，大大高于正常10%-15%員工流動率。

（二）高素質(zhì)員工的在職時間短，流動比較頻繁。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，離職人員中，大專以上學(xué)歷者占70%以上；企業(yè)中的管理人員及技術(shù)骨干人員，在企業(yè)的工作年齡普遍較短，一般為1年到3年；

（三）員工流失出現(xiàn)“集體性”的新特點。由于種種原因，中小民企在限制員工流失的問題上，障礙較低；同時，由于《勞動法》賦

予員工的單方離職權(quán)（1），使大多數(shù)員工可以在沒有任何約束的情況下自由地離去，甚至出現(xiàn)了管理人員及技術(shù)骨干“集體離職”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)在沒有準備的情況下，很難在短時間之內(nèi)找到合適的人員來代替這些流失的員工，給企業(yè)形成嚴重的人力資本浪費。

二、中小民營企業(yè)人才流失的原因分析

(一)管理制度不健全

大多數(shù)中小民營企業(yè)在創(chuàng)建初期多采用“家族式”的管理模式，“所有權(quán)”與“經(jīng)營權(quán)”高度的統(tǒng)一，這有利于企業(yè)完成原始資本的積累。但是這種模式往往忽視內(nèi)部制度的建立，造成內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標準和目標，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認可。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營目標不斷做大、做強，但疏忽了內(nèi)部管理，導(dǎo)致了制度規(guī)范建設(shè)的不完善，使得企業(yè)管理的方式主要還是人治。有的企業(yè)即使有部分規(guī)范，實際上也引起不了大家的重視，更沒有嚴格的執(zhí)行，工作追求簡單直接，遠遠達不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

（二）用人制度不規(guī)范。

中小民營企業(yè)為規(guī)避用工風(fēng)險及降低用工成本，不與員工簽訂勞動合同，或者勞動合同簡單粗暴，只強調(diào)公司利益；部分企業(yè)甚至沒有購買養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等保險及住房公積金，還有的民營企業(yè)克扣、拖欠員工的工資，在這種情況下，員工就業(yè)的安全需得不到充分的保障，降低了員工對企業(yè)的滿意度；在另一方面，中小民企員工的考核、晉升、職務(wù)分配等都有很大的隨意性，根據(jù)老板的喜好或者是根據(jù)個人與老板的關(guān)系，而不是根據(jù)員工的工作能力和崗位的需要，摒棄了“人崗匹配”的原則，員工學(xué)習(xí)、晉升、發(fā)展的需求等不到滿足從而形成離職。

（三）薪酬制度不合理。

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足，即非經(jīng)濟性報酬。薪酬是對員工為企業(yè)付出的貢獻的一種承認，合理的薪酬制度能對員工起到很好的激勵作用。目前，中小民營企業(yè)的薪酬制度存在很

多問題，比如薪酬制度的隨意大，基層員工薪酬水平較低，工資結(jié)構(gòu)形式單一，工資發(fā)放和調(diào)整沒有保障，忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”，人才的薪酬攀升通道單一，薪酬計量的具體方法陳舊等；很多中小型企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，有的甚至是完全忽略，讓員工感覺不到關(guān)懷和激勵。

(四)人才缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論（2），人在滿足基本的生理、安全需要后，就逐步上升為自我實現(xiàn)的需要。當(dāng)物質(zhì)收入達到一定程度，金錢就起不到激勵的作用了。當(dāng)前，成長空間、發(fā)展平臺已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就民企總體來看，企業(yè)為員工提供的成長機會和發(fā)展空間還十分有限。一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確，缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。而作為企業(yè)的員工，個人發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為員工提供的成長空間有限。這首先表現(xiàn)在，“家族式”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。其次，企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會十分有限，員工看不成長和晉升的空間，從而心灰意冷，對企業(yè)失去信心并形成離職。

（五）缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐活動中形成的并被企業(yè)成員普遍認可和遵循的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和（3）。良好的企業(yè)文化可以培育員工的認同感和歸屬感，建立員工和企業(yè)之間的相互信任和依存關(guān)系，凝聚成一種無形的合力，激勵員工為實現(xiàn)組織目標而努力。由于大多數(shù)中小型民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)僅流于形式，沒有深刻的內(nèi)涵，員工缺乏共同的價值觀念，缺乏歸屬感，并導(dǎo)致人際關(guān)系冷漠、緊張，缺乏團隊意識，無形中降低了員工對企業(yè)的滿意度。

三、中小民營企業(yè)人才流失問題的對策

（一）要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行管理體制的創(chuàng)新

中小民營企業(yè)首先要摒棄“家族式”管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適逐步向現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)型。一是轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用

有才干的外來人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。二是要從重新構(gòu)建和完善民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營企業(yè)自身的特點進行調(diào)整，科學(xué)地劃分“三會”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責(zé)任，完善各利益主體之間的約束機制。三是努力完善企業(yè)制度建設(shè)，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，逐步向“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”（4）的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

（二）建立完備的用人機制

企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和實際要求來制定人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃；進行工作崗位分析，明確各崗位的職責(zé)、權(quán)力和工作標準，使人才各司其職、各盡其責(zé)、人盡其能；此外，在勞動合同和社會保障制度方面，企業(yè)應(yīng)嚴格依法辦事，與員工簽訂勞動合同，為員工繳納各類 保險，制定高效、經(jīng)濟的福利制度，這對吸引、留住人才至關(guān)重要。

（三）完善薪酬制度

企業(yè)可以按照公平性、經(jīng)濟性、競爭性、激勵性（5）等原則確定薪酬水平，采用“底薪＋績效”的模式發(fā)放工資。這樣既可以滿足員工日常生活需要，又可以調(diào)動他們的工作積極性，此外，企業(yè)還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。從企業(yè)內(nèi)部而言，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平的程度，因此民營企業(yè)必須要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評估，合理確定不同崗位的相對價值，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任的大小、控制范圍、所需知識和能力等方面對崗位進行量化評估，從而確定一個既能鼓勵先進又能確保多數(shù)成員能夠接受的公平的差別薪酬。還必須有效利用非經(jīng)濟報酬，如增加學(xué)習(xí)機會、建立良好的生活工作環(huán)境、營造良好的人際關(guān)系等。只有綜合利用各種不同的薪酬方式才能有效調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度，才能真正的留著員工。

（四）搭建人才發(fā)展平臺

由于社會物質(zhì)生活水平的普遍提高，追求自身價值實現(xiàn)的員工越來越多，發(fā)展空間和成長機會成為他們選擇企業(yè)的重要標準。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的平臺。這就要求

企業(yè)樹立長遠發(fā)展目標，并將發(fā)展目標與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長發(fā)展的機會。另一方面，企業(yè)應(yīng)摒棄“任人唯親”的用人觀，同時給員工提供多種形式的培訓(xùn)機會，如把高層管理人才派往高校接受系統(tǒng)的理論學(xué)習(xí)，或者通過輪崗的形式，給員工提供更多的鍛煉學(xué)習(xí)機會，提升員工的能力，為員工提供廣闊的發(fā)展空間，使員工與企業(yè)一起成長。

（五）建立以人為本的企業(yè)文化

人本原則是經(jīng)濟管理的基本原則，就是管理活動的一切從人出發(fā)，把人作為管理的核心和根本，尊重人的需求、調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)人的價值。員工作為是“社會人”，不僅有經(jīng)濟方面的需求，更有社會心理方面的需求，因此，中小民營企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時，應(yīng)樹立人本觀念，堅持以“以人為本”的原則建設(shè)企業(yè)文化，多關(guān)心員工、尊重員工，鼓勵員工多提意見、鼓勵創(chuàng)新，關(guān)注員工的成長和發(fā)展，在企業(yè)中形成民主的氛圍而不是家長式的作風(fēng)。另外，企業(yè)應(yīng)該給予員工充分的信任，把管理權(quán)下放給優(yōu)秀的管理人才，讓他們有更多自主決策的權(quán)力，在工作中實現(xiàn)自我價值，讓員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業(yè)。

四、小結(jié)

以上只是針對我國中小民營企業(yè)整體提出了一些對策和建議。由于每個企業(yè)具體情況不盡相同，中小民營企業(yè)在防止人才流失時要充分結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的特點，有針對性、有重點地找出適合自己的留住人才的對策，采取相應(yīng)的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的，從而實現(xiàn)“人才強企”的發(fā)展目標。

（1）魏秀麗，《員工管理實務(wù)》，機械工業(yè)出版社.2011年7月第2版,P47

（2）彭劍鋒,《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社.2008年1月第1版,P25

（3）金燕妮，論民營企業(yè)文化的塑造，內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2005年，第1版

（4）劉婷婷，淺析現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，中國商貿(mào)，2011年第21期，P109

（5）張夢欣，《企業(yè)人力資源管理師（二級）》，中國勞動社會保障出版社，2007

年2月第2版，P325-326

第二篇：人力資源現(xiàn)狀分析

人力資源管理分析報告基本提綱

一、人力資源基礎(chǔ)狀況分析

1、公司組織結(jié)構(gòu)分析。

2、員工流動情況分析。

3、員工人數(shù)、年齡構(gòu)成情況分析。

4、員工年齡、學(xué)歷情況分析。

5、職稱及職業(yè)資格證情況分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利現(xiàn)狀（含人工成本分析）

2、存在的問題

3、改進措施

三、培訓(xùn)情況及培訓(xùn)需求分析

1、培訓(xùn)現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進措施

四、績效考核情況分析

1、績效考核現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進措施

五、招聘情況分析

1、招聘工作現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進措施

六、管理團隊及員工思想動態(tài)（含滿意度）分析。

七、其他

第三篇：某公司人力資源現(xiàn)狀分析

湖南移動通信公司人力資源現(xiàn)狀與分析

1人力資源總量與結(jié)構(gòu)

目前湖南移動公司的人員總量和學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)見以下各表。

表1

湖南移動公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況

碩士以上

本科

大專

高中/中專

初中及以下

合計

2002年6月

698

1149

1097

124

3100

2001年底

652

1153

2067

3903

2000年底

626

1049

2333

4037

圖1

湖南移發(fā)動工學(xué)歷構(gòu)成情況

表2

湖南移動公司年齡構(gòu)成情況

30歲以下

31-35歲

36-45歲

46-55歲

56歲以上

合計

2002年6月

1502

833

655

3100

2001年底

25歲以下

26-35歲

1064

325

3903

659

1815

2000年底

615

1895

1066

414

4037

圖1－6

湖南移發(fā)動工年齡構(gòu)成情況

表3

湖南移動公司員工專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)表

高級

中級

初級

無職稱

合計

2002年6月

360

943

1366

2718

2001年4月

492

1122

2253

3941

圖1－7

湖南移發(fā)動工專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

表4

湖南移動公司員工崗位分布情況

從事移動通信員工

1998年

1999年

2000年

2001年

管理人員

185

218

228

227

工程技術(shù)人員

857

1009

1012

1032

營銷和推銷人員

1367

2029

1735

1591

財務(wù)和會計人員

220

259

281

304

一般行政人員

1108

881

781

749

總

數(shù)

3737

4396

4037

3903

員工平均年齡

36.44

34.55

33.82

32.75

圖1－8湖南移發(fā)動工崗位分布情況

【分析】從總體上來看，湖南移動公司從2000年開始進行了大規(guī)模的人員裁減和分流，員工總數(shù)從4037人降到3100人左右，從而極大地降低了人工本錢，同時年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)趨于合理，以中青年和大專及以上學(xué)歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分表達了一個年輕的成長型公司對員工的根本要求。按照目前的人員結(jié)構(gòu)和公司業(yè)務(wù)量的要求，同時考慮未來3年業(yè)務(wù)開展的需要，湖南移動公司的員工人數(shù)應(yīng)該根本保持目前的規(guī)模，不需要再進行大的裁減，但是低學(xué)歷和年紀偏大的員工應(yīng)進一步壓縮，可以通過吸收更多的年輕知識型員工來逐漸頂替淘汰老員工的方法實現(xiàn)這一總量不變、結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標。從員工崗位的分布情況來看，營銷和推銷人員占了公司員工總數(shù)的41%，是最大的一個崗位群體，充分表達了公司以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營方針，也說明市場競爭在湖南的劇烈程度，其次是工程技術(shù)人員，占了26%左右，是公司網(wǎng)絡(luò)運維和工程建設(shè)等方面的主力，是公司持續(xù)開展的重要保證，再往下是一般行政人員和財會、管理人員。通過近四年的崗位分布變動情況來看，在公司總?cè)藛T數(shù)不斷下降的情況下，營銷和工程技術(shù)人員沒有大的變動，說明這是業(yè)務(wù)開展需要對人員要求的一個根本表達，一般行政人員和管理人員略有下降，財會人員略有增加，說明公司在精干高效的同時對資金的運作使用以及財務(wù)績效考核方面的工作力度在加強，表達了公司逐漸注重效益的管理方向。

2人力資源變動

湖南移動公司近兩年人員的流動情況見下。

表5

湖南移動公司人員流入情況

2000年

2001年

招聘大學(xué)畢業(yè)生

從外系統(tǒng)引進人才

接收軍轉(zhuǎn)干部

接收退伍軍人

總計

164

表6湖南移動公司人員流出情況

渠道

年

份

2000年

2001年

外單位工作

辭職

開除或除名

其中：到聯(lián)通的人數(shù)

0

小計

當(dāng)年年底在職員工數(shù)

3973

3903

離職員工占當(dāng)年在職員工的比例

0.40%

0.56%

【分析】

通過對員工流動性的分析，我們認為湖南移動公司員工流動性很小，客觀上這與移動公司目前在行業(yè)中處于較高利潤的壟斷地位有關(guān)，員工不必做出更好的選擇，另一方面，說明湖南移動公司具有較強的凝聚力和向心力，對員工有較大的吸引力。但是，作為一個不斷追求成長的公司而言，創(chuàng)新是其開展的根本動力，而創(chuàng)新需要公司不斷涌現(xiàn)創(chuàng)新型的人才，這類人才一靠公司內(nèi)部的培養(yǎng)，二靠外部新鮮血液的補充。流水不腐，戶樞不蠹，靈活的人才流動機制應(yīng)該是湖南移動公司開展的重要保證。所以目前較低的人才流動對公司而言也是一種帶有負面作用的影響因素。

3人力資源效能

我們主要運用勞產(chǎn)率，每人效勞用戶數(shù)，每人效勞分鐘數(shù)這三個指標從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來分析湖南移動的人力資源效能。從靜態(tài)的角度講，主要是根據(jù)湖南移動這幾個指標值的相對上下來進行判斷；從動態(tài)的角度講，主要是從過去幾年里湖南移動在這幾個指標方面變化的趨勢來進行判斷。

〔一〕勞產(chǎn)率

表7湖南移動勞動生產(chǎn)率變化情況

年份

2000年

2001年

2002年

總收入〔萬〕

286963

368939

483148

增長率

——

28.5%

30.9%

人員總數(shù)

4352

3903

3100

增長率

——

-7%

-23.36%

勞產(chǎn)率

65.938189

93.681708

155.854193

增長率

——

43.36%

66.36%

從靜態(tài)來講，2001年集團公司的勞產(chǎn)率為155.6萬元，而湖南移動2001年的勞產(chǎn)率僅為93.7萬元多一點，雖然勞產(chǎn)率指標和各個省的具體的經(jīng)濟開展狀況以及相應(yīng)的公司用人制度〔社會用工規(guī)?！秤泻艽蟮年P(guān)系，但是，我們可以從大體上判斷湖南移動的人力資源還是存在較大的開發(fā)潛力的。從動態(tài)來講，2001年集團公司的勞產(chǎn)率增長28.9%，而湖南移動2001年的勞產(chǎn)率增長率43.4%，說明湖南移動目前的開展速度和趨勢是顯著的、快速的。

〔二〕每人效勞用戶數(shù)

表8

湖南移動人均效勞用戶數(shù)變化情況

年份

2000

2001

2002

用戶數(shù)

227.6

457.4

500

人員總數(shù)

4352

3903

3100

增長率

0

-7%

-23.36%

每人效勞用戶數(shù)

523

1171

1612

增長率

——

116.1%

37.7%

從靜態(tài)來講，2001年集團公司的人均效勞顧客數(shù)到達990戶，而湖南移動2001年的人均效勞顧客數(shù)為1171戶，這說明公司在這個指標上還是有一定優(yōu)勢的，而且，從動態(tài)的角度講，增加的比例也非常的大，趨勢是很好的。不過與勞產(chǎn)率對照起來看，很可能是由于湖南移動開發(fā)的客戶的消費值較低造成的。

〔三〕每人效勞分鐘數(shù)

表8

湖南移動人均效勞分鐘數(shù)情況

2001年

2002年預(yù)計

主被叫通話分鐘數(shù)〔萬〕

924691

1039497

人員總數(shù)

3903

3100

增長率

-7%

-23.36%

每人效勞分鐘數(shù)〔萬〕

236

335

增長率

42％

每人效勞分鐘數(shù)作為一個比擬客觀的員工業(yè)務(wù)量的指標以后是香港公司考核分公司的主要人力資源效能指標，因此，湖南移動一定要在這個指標上加大控制力度。目前公司的這個指標在集團公司的相對位置也不太樂觀，不過增長的速度還是不錯的。要想改善這個指標，有兩種途徑可供選擇：一是通過開發(fā)市場，增加客戶數(shù)，從而相應(yīng)地帶來業(yè)務(wù)量的增加；二是通過開發(fā)現(xiàn)有客戶的通話數(shù)量，提高客戶價值，也能帶來業(yè)務(wù)總量的增加。當(dāng)然，一般來說，公司對這兩個方面都需要努力，各個公司應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況側(cè)重于哪一個方面來運作。

總之，從以上的分析可以看到，湖南移動由于在2001年大力精簡人員〔由4352到3903，減少449人〕，人力資源效能得到大力提高，但是與國內(nèi)和世界先進通信公司相比，人力資源效能還是有待進一步提高和改善的。人力資源部門應(yīng)該以提高整個公司的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，加大對內(nèi)部員工管理和培訓(xùn)，為企業(yè)整體的業(yè)績提高做好根底工作。

4人力資源管理根底工作現(xiàn)狀

員工使用情況

湖南移動公司建立了市州分公司副經(jīng)理以上管理人員交流制及末位淘汰制；開展了全省市州分公司及直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核、調(diào)整、充實和任免工作，進一步強化了各級領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)斗力；引進了局部企業(yè)急需的人才，保持了員工正常有序合理流動；實現(xiàn)人員總量控制，加大了退養(yǎng)工作力度，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)逐步改善。

員工培訓(xùn)情況

全省移動通信企業(yè)員工每年送出培訓(xùn)率25%以上；復(fù)退軍人和新調(diào)入人員崗前培訓(xùn)率100%；轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)率100%；中專及以上學(xué)歷教育在學(xué)人數(shù)占職工總?cè)藬?shù)的2%；生產(chǎn)人員參加崗位練功活動面98%。

湖南移動公司通過短期培訓(xùn)、繼續(xù)教育、開展崗位練功活動、鼓勵員工參加學(xué)歷教育等方式對員工進行多層面靈活多樣有效的培訓(xùn)形式，極大地促進了員工素質(zhì)的提高。另外在培訓(xùn)費用上公司實際開支額為工資總額的5%，遠大于集團公司規(guī)定的工資總額的1.5%的界限，說明湖南移動公司在員工培訓(xùn)上是舍得花本錢的，也說明公司對員工素質(zhì)的重視。

薪酬情況

1、員工獎金與工作績效掛鉤

省公司按照與集團公司相同的考核指標對下屬各單位進行考評，按照考評成績對各單位進行獎勵。

下屬各單位根據(jù)每個員工的工作職責(zé)，按照考核標準進行考核后，按各崗位的工資、獎金標準核發(fā)每個員工的工資和獎金。

2、與崗位級別掛鉤

各單位根據(jù)本單位的經(jīng)營情況，制定本單位的獎金標準。各單位分為管理崗位和生產(chǎn)崗位，管理崗一般分為經(jīng)理、副經(jīng)理、部門主任、部門副主任、辦事員等崗位，按其工作績效進行考核、工效掛鉤和獎勵；生產(chǎn)崗按工作量進行考核獎勵。

3、2001年公司員工人均年收入為8.9萬元。

4、2001年公司離退休人員人均支出2.35萬元。

人員的選拔和合約管理

湖南移動公司近幾年在人員的選拔、引進上根本是堅持以下標準：對于新聘應(yīng)屆畢業(yè)生要求是專業(yè)對口、本科以上、成績優(yōu)秀、人品好；對于從外單位引進的人才要求必須具有大學(xué)本科學(xué)歷〔特別優(yōu)秀者可以放寬到大學(xué)?？茖W(xué)歷〕，有五年以上工作經(jīng)歷，在外單位工作業(yè)績突出、是移動通信企業(yè)急需的專業(yè)人才，通過全國職稱外語水平測試和全省計算機水平考試并取得不同專業(yè)高、中、初三個等級技術(shù)職務(wù)的任職資格。

全省管理人員均簽訂了固定的合約。各市州分公司及省公司直屬單位的經(jīng)理與省公司簽訂固定合約，經(jīng)省公司總經(jīng)理授權(quán)，各市州分公司及省公司直屬單位員工與本單位簽訂固定合約，所有合約都按規(guī)定送交當(dāng)?shù)貏趧硬块T進行勞動合同鑒證。我司全體員工均簽訂了勞動合同，沒有借調(diào)、借用的情況。

員工的福利及勞工關(guān)系情況

湖南移動公司在員工退休金、根本養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、住房公積金、福利費用等方面都是嚴格按照國家及集團公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

1999年公司成立以來，嚴格遵循國家相關(guān)勞動法規(guī)，與員工及各勞工團體關(guān)系良好。

總之，湖南移動公司的人力資源管理工作是十分有效的，隨著公司的開展逐步標準和完善，能吸引優(yōu)秀的員工，留住核心的員工，企業(yè)具有很高的凝聚力。但是，我們也應(yīng)該認識到湖南移動公司是一個從原先電信企業(yè)別離出來的一個公司，其中難免會存在較多的國企管理的痕跡，面對公司的迅速開展和目前的海外上市，以及如何通過人力資源管理來更好地貫徹集團公司提出的業(yè)務(wù)與效勞領(lǐng)先戰(zhàn)略，都會要求公司的人力資源管理方面進行必要的變動和改革。在有些方面，湖南移動雖然能夠借鑒別的比擬好的兄弟公司的先進經(jīng)驗，但是，作為人事工作來講，是一種量身裁衣的工作，各個公司的人員和經(jīng)營狀況都是很不一樣的，各地的文化特點也相差很大，必須要由人力資源部門去自己再開發(fā)適合自身的管理制度和管理文化。

第四篇：我國人力資源現(xiàn)狀分析

我國

人

力

資

源

現(xiàn)

狀

分

析

緒論

人力資源管理是根據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊的戰(zhàn)略性資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的總結(jié)。

中國是世界上人口最多的國家。14億人口中蘊含著極其豐富的人力資源，積極開發(fā)人力資源，發(fā)揮每個人的潛能，對整個國家的經(jīng)濟、文化和現(xiàn)代化建設(shè)起著不可替代的作用，也是實現(xiàn)中國由人口大國轉(zhuǎn)變?yōu)槿丝趶妵夭豢缮俚臈l件。自中國的進入21世紀后，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，我國的人力資源進入一個新的階段，對人力資源的要求也越來越高。中國政府堅持以人為本，促進人的全面發(fā)展，大力發(fā)展教育，不斷完善教育體系，更好地實施人才強國的戰(zhàn)屢，培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才。隨著我國進入人口老齡化階段，人力資源逐漸減少，國人力資源式也顯得越發(fā)重要。

一、人力資源數(shù)量分析

人力資源數(shù)量指的是構(gòu)成勞動力人口的那部分人口的數(shù)量。其單位是“個”或者“人”。勞動力人口,即具有勞動能力的人口。人力資源數(shù)量是指被考察范圍內(nèi)(一個國家或地區(qū))擁有勞動能力的人口數(shù)量,可以用絕對量和相對量兩種指標來表示:人力資源的絕對量，可用被考察范圍的具有勞動能力的人口量計量。人力資源的相對量表示被考察范圍內(nèi)(一個國家或地區(qū))人均人力資源擁有量?？傊?人力資源的數(shù)量即一個國家或地區(qū)的范圍內(nèi),勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力的人口,加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。

由上圖我們可以看出：我國的人口總數(shù)逐年呈上升趨勢，勞動人口數(shù)也逐年增加。簡單的就2008年與2009年的人力資源而談，2008 年底我國的總?cè)丝诩s為132802萬人,其中勞動力資源105789 萬人,非勞動力資源27013 萬人。勞動力資源中的非經(jīng)濟活動人口26546 萬人(包括16 歲以上的在校學(xué)生、無就

業(yè)意愿的離退休人員、料理家務(wù)人員和其他無就業(yè)意愿人員),經(jīng)濟活動人口79243 萬人。經(jīng)濟活動人口中就業(yè)人員約77480 萬人。就業(yè)人員中城鎮(zhèn)人口約為30210 萬人,鄉(xiāng)村人口47270 萬人。截至2009 年底,我國的總?cè)丝谶_到133474 萬人(不含香港、澳門特別行政區(qū)和臺灣),其中,勞動力資源106969 萬人,比2000 年增加11267 萬人;就業(yè)人員77995 萬人,其中,城鎮(zhèn)就業(yè)人員31120萬人,分別比2000年增加5910 萬人和7969 萬人。

綜上，我們可以看出我國目前的勞動力資源總量豐富,為經(jīng)濟的發(fā)展提供

了堅實的勞動力基礎(chǔ)。

二、人力資源質(zhì)量分析

人力資源質(zhì)量是指一定范圍內(nèi)(國家、地區(qū)或企業(yè)等)的勞動力素質(zhì)的綜合反映。它是一定范圍內(nèi)人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識、技能和勞動意愿,一般體現(xiàn)在勞動力人口的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平和勞動的積極性上。主要內(nèi)容包括:人力資源能力質(zhì)量和人力資源精神質(zhì)量。人力資源能力質(zhì)量,即推動物質(zhì)資源、從事社會勞動的能力水平高低,體現(xiàn)在知識(一般知識與號業(yè)職業(yè)知識)、工作技能、創(chuàng)造能力、對崗位的適應(yīng)能力、流動能力、管理能力等能力水平。人力資源精神質(zhì)量,即思想素質(zhì)、心理狀態(tài),它是人力資源質(zhì)量總體中極為重要又常常被人們忽視和遺漏的方面。

2000年我國實現(xiàn)了基本普及九年義務(wù)教育和基本掃除青壯年文盲的目標。

2009年全國普通高中在校生2434.28萬人，各類中等職業(yè)教育在校生2195.16萬人，普通高等教育本?？圃谛Ｉ?144.66萬人，在校研究生140.49萬人。截至2009年底，全國15歲以上人口平均受教育年接近8.9年，受過高等教育比例為9.9%。人力資本投入對經(jīng)濟增長的貢獻主要來源于勞動者素質(zhì)的提高。在新的形勢下，政府或各級各類組織都將人力資本投入放在了優(yōu)先的戰(zhàn)略位置，特別是加大了基礎(chǔ)教育、繼續(xù)教育、技能培訓(xùn)的投入，在普及九年義務(wù)教育的基礎(chǔ)上，形成遍及城鄉(xiāng)的職能教育網(wǎng)絡(luò)，提高勞動者的整體素質(zhì)，積累人力資本，使之成為了貢獻與經(jīng)濟增長的主要方式。

三、人力資源分布結(jié)構(gòu)分析

對國家的人力資源分布和結(jié)構(gòu)進行分析，主要針對現(xiàn)實的人力資源，即從事勞動的人口，可考察的指標有：（1）年齡構(gòu)成。指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。（2）產(chǎn)業(yè)分布。指第一、第二和第三產(chǎn)業(yè)的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。（3）此外國家的人力資源分布和結(jié)構(gòu)還有地區(qū)分布、行業(yè)分布、學(xué)歷構(gòu)成等多種指標。

（一）年齡構(gòu)成。

我國65 歲以上人口在總?cè)丝谥械谋戎夭粩嗌仙?1964 年為3.56%,1982 年為4.91%,1990 年為5.57%,2000年為6.96%,2001 年達到7.1%,人口年齡結(jié)構(gòu)進入老年型。從1982 年開始,我國在不到20 年的時間內(nèi)完成了發(fā)達國家用幾十年,甚至上百年才完成的人口年齡結(jié)構(gòu)從成年型向老年型的轉(zhuǎn)變,跑步進入了人口老齡化社會。20 世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩(wěn)定中略有增大。16—59 歲年齡組人口的比重,在1990—1996 年期間一直在61%—62% 之間徘徊,隨后提高到1999 年的63.2%。人口總撫養(yǎng)比從1982 年的62.6% 下降到2007 年的38.0%。2005 年后,人口總撫養(yǎng)比一直保持在40% 以下。勞動年齡人口占總?cè)丝诒戎刂鹉晟仙?少年兒童人口比重下降,使得社會撫養(yǎng)系數(shù)降低,說明我國人口年齡結(jié)構(gòu)正處于“人口紅利期”。

結(jié)構(gòu)中勞動適齡人口比重大、兒童與老年人口比重較少,撫養(yǎng)贍養(yǎng)負擔(dān)均

相對較輕的一種狀態(tài)。這種狀態(tài)的持續(xù)時間也被稱為人口紅利期。人口紅利期也是經(jīng)濟發(fā)展的黃金時期,這對我國來說既是機遇又是挑戰(zhàn)。首先,這一時期勞動力負擔(dān)較輕;其次,有較高的儲蓄率和較強的社會需求;更重要的是表明我國具有巨大的待開發(fā)的人力資源,這對我國經(jīng)濟社會的持續(xù)高速發(fā)展非常有利。與此同時,勞動年齡人口持續(xù)保持高比例,也形成巨大的就業(yè)壓力。如果不能使勞動年齡人口實現(xiàn)充分的就業(yè),那么大量的勞動年齡人口將成為(資料來源: 國家統(tǒng)計局)

（二）產(chǎn)業(yè)分布

由2001--2010年的三大產(chǎn)業(yè)就業(yè)分布可以看出：隨著中國經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)人員比例大幅下降,第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)就業(yè)人員比例較大提高。20世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩(wěn)定中略有增大。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與擴大就業(yè)的基本國策由于第三產(chǎn)業(yè)比第一、第二產(chǎn)業(yè)容易提供更多的就業(yè)崗位,第三產(chǎn)業(yè)的就業(yè)貢獻率成為衡量國家發(fā)達程度的一個重要標志。目前,發(fā)達國家第三產(chǎn)業(yè)的就業(yè)貢獻率都達到了60%-80% 之間,其中,2006 年美國為77.7%,日本為67.7%,俄羅斯為60.7%,中等收入發(fā)展中國家也達到了45%-60%,而2006 年我國第三產(chǎn)業(yè)的就業(yè)貢獻率僅為32.2%。我國實施有利于擴大就業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略,就需要在經(jīng)濟發(fā)展的全局中對吸納就業(yè)潛力大的領(lǐng)域?qū)嵤┐罅Πl(fā)展的戰(zhàn)略,調(diào)整我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),大力支持與鼓勵發(fā)展新興的第三產(chǎn)業(yè)如信息傳輸、計算機服務(wù)和軟件業(yè)等,提高第三產(chǎn)業(yè)對就業(yè)的貢獻率,從而提供更多的就業(yè)崗位。

總結(jié)

伴隨著中國經(jīng)濟社會的發(fā)展和人民生活水平的提高，中國的人力資源事業(yè)有了長足進步。中國作為一個發(fā)展中國家，雖然是人力資源大國，但不能稱為人力資源強國，目前仍然面臨著就業(yè)壓力大、人力資源結(jié)

構(gòu)性矛盾突出、高層次創(chuàng)新型人才匱乏等問題。中國人力資源發(fā)展面臨的機遇和挑戰(zhàn)前所未有。所以要大力推進經(jīng)濟、科技、教育等體制改革，不斷深化干部人事制度改革，實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略和積極的就業(yè)政策，建立和完善人力資源培養(yǎng)、吸引、使用和保障

機制，加快人力資源法制建設(shè)，走出了一條適合中國國情的人力資開

發(fā)道路。

第五篇：公司人力資源現(xiàn)狀分析

2010年公司人力資源

現(xiàn)狀分析

截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。

1.管理人員

公司有高級管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，本科及以上學(xué)歷（第一學(xué)歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，優(yōu)勢是對公司生產(chǎn)運行方面的細節(jié)了解較多。

中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構(gòu)成合理，本科及以上學(xué)歷13名，占30.2%，全部為技術(shù)類專業(yè)無管理類和行政類專業(yè)。提拔方式為企業(yè)內(nèi)部選拔，有利于激勵員工奮發(fā)向上，留住人才，提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力。中高級管理人員共計50名，占總數(shù)的4.73%。管理崗位（包括經(jīng)理辦不含司機、供銷不含司機、財務(wù)、市場部、人力資源、審計、生計、工會不含圖書管理員、設(shè)備、安全、調(diào)度、科技及車間辦公室人員和工段長以上崗位）共計212人，占20%，本科學(xué)歷17人，大專12人，其他學(xué)歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應(yīng)源，而學(xué)歷構(gòu)成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內(nèi)部提拔無外部選聘），不能保證公司未來發(fā)展對中級管理人員的需求，所以提高中高級以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來干部供給不斷層的當(dāng)務(wù)之急。注：本科及以上學(xué)歷應(yīng)占25%以上，公司目前8%，偏低，未來人力資源規(guī)劃中應(yīng)逐步提高管理崗位中大專以上學(xué)歷者的比例。

2.行政人員和一線工人

公司一線工人（包括長期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現(xiàn)狀，無研發(fā)行為，銷售范圍較窄，行政管理機構(gòu)相對而言較為臃腫。氯堿行業(yè)為資本密集型行業(yè)，自動化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發(fā)展趨勢應(yīng)為適當(dāng)壓縮行政服務(wù)人員，大幅減少一線人員。但結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，新區(qū)建成后，當(dāng)前富余人員有可能向新區(qū)轉(zhuǎn)移，直接提供熟練員工，避免新區(qū)投產(chǎn)后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產(chǎn)品為無差別產(chǎn)品，在滿足行業(yè)或國家標準的前提下，各個廠家的產(chǎn)品基本沒有大的區(qū)別，主要競爭力表現(xiàn)在價格差異方面。受產(chǎn)品制約（銷售量大，價值低），遠距離運輸中運費將占成本的大部分，公司產(chǎn)品目前銷售范圍局限在周邊地區(qū)，銷售人員無需在更遠的地區(qū)進行銷售推廣，在公司沒有推出新的產(chǎn)品或給與目前產(chǎn)品更高的附加值之前，銷售人員的設(shè)置符合公司現(xiàn)狀。

公司無專職研發(fā)部門，僅在需要時臨時以項目小組的形式設(shè)立，較為靈活，有效降低了經(jīng)營成本，但也制約了公司的創(chuàng)新能力?，F(xiàn)公司正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵階段，科技研發(fā)和創(chuàng)新這一職能也應(yīng)固化，制定專門的部門執(zhí)行。

3.公司年齡構(gòu)成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數(shù)具體如下表：

可以看出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)技能純熟，受企業(yè)文化影響長久，年富力強，是企業(yè)建設(shè)發(fā)展的中堅力量，公司目前的年齡構(gòu)成以這部分人為主，說明公司正處于壯年時期，適齡人力資源儲備豐富，可供下一步戰(zhàn)略發(fā)展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經(jīng)驗是公司不可多得的寶貴財富，且較低的流動性有利于公司的平穩(wěn)發(fā)展，但經(jīng)驗增加的同時也降低了對新事物、新技能的接受和學(xué)習(xí)能力。25-35之間的員工將是公司未來10年發(fā)展的主要力量，他們普遍學(xué)歷較高，有較強的學(xué)習(xí)和可塑性，接受新事物的能力強，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構(gòu)成以中年人為主，中青年（<=35）人只占約三分之一，年齡結(jié)構(gòu)偏大，這是一個40多年發(fā)展歷史的國有企業(yè)帶來的必然結(jié)果，公司必須在宏觀上進行調(diào)控，提高中青年人的比例，與公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。

4.公司學(xué)歷構(gòu)成公司總體學(xué)歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來只占2成，學(xué)歷構(gòu)成是考核人力資源素質(zhì)的主要方面，較高學(xué)歷構(gòu)成的人力資源有培訓(xùn)成本低和人員綜合素質(zhì)高的特點，公司新區(qū)建設(shè)走的是擴張發(fā)展戰(zhàn)略，需要大量優(yōu)秀的操作人員和技術(shù)人員。招聘大量的高素質(zhì)人才將是公司人力資源戰(zhàn)略中長久堅持的一項重要內(nèi)容。

5.公司人力資源培訓(xùn)

以內(nèi)部培訓(xùn)為主，以年為周期制定培訓(xùn)計劃，對部分有特殊要求的人員進行外部培訓(xùn)，培訓(xùn)流于形式，多為應(yīng)付上級檢查，職工對此也不太接受，學(xué)習(xí)不到切實內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容多為綱領(lǐng)性的文件，缺乏操作性的條文。

6.公司人力資源流動性分析

退休與辭職是公司人員流動性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經(jīng)營受金融危機影響，個人收入大幅下滑有主要關(guān)系，另外，職工對公司前景持不樂觀態(tài)度也是導(dǎo)致辭職激增的一大原因。

下圖是公司2011年至2020年各年退休人數(shù)：

公司每年招聘的人員除補充退休和辭職人員外（公司規(guī)模沒有變化的情況），還應(yīng)結(jié)合下一步戰(zhàn)略發(fā)展要求。當(dāng)前公司的主要招聘源為員工子女、應(yīng)屆畢業(yè)生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務(wù)，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），?？?3人（職工子女），學(xué)歷構(gòu)成較高，但是部分內(nèi)招人員所學(xué)專業(yè)和公司需求有偏差（多為計算機和會計專業(yè)），為雙輸，企業(yè)得不到所需人才，個人也因?qū)I(yè)限制發(fā)展困難較多。如有可能公司對內(nèi)招人員專業(yè)應(yīng)加以引導(dǎo)，實現(xiàn)雙贏。應(yīng)屆學(xué)生、子女或退伍軍人到企業(yè)后都是從零學(xué)起，容易很快的同化，接受企業(yè)文化并融入其中，但單一的招聘方式?jīng)Q定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時間，新思維和不同的見解也會逐漸減少。社招人員有不同企業(yè)工作的經(jīng)驗，他們的加入必然會帶來新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過渡，流動性大。

公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬，而山東省2010年人均可支配收入約2萬（山東省數(shù)據(jù)水分較大，按2009年數(shù)據(jù)推的），且這還是城鎮(zhèn)人均收入，包括了所有非農(nóng)戶口的收入?？梢姽救司杖胨絻H略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業(yè)的特點又決定了公司生產(chǎn)環(huán)境高危、有毒有害的特點，工作環(huán)境方面也不具備留住人力資源的優(yōu)勢。針對以上原因，公司可以對人力資源進行甄別，確定對公司發(fā)展和長遠規(guī)劃起中堅作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠度。

職業(yè)培訓(xùn)是高端人力資源的一項重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項投入雖然是顯性的，回報是隱形的，不易立即顯現(xiàn)的，但對公司的長遠發(fā)展有積極影響。而且在服務(wù)期內(nèi)合法的要求補償培訓(xùn)金也會增大這部分人的違約成本（培訓(xùn)費在稅前扣除，即企業(yè)花67元培訓(xùn)可以要求100元的違約補償），加大跳槽難度。另外，明確勞動合同中的競業(yè)禁止條款（原合同太籠統(tǒng)），也會大大降低高端人力資源跳槽帶來的倒戈。

7.公司人力資源績效考核

工資與獎金是公司績效考核的主要方面。工資N年沒有變化，各個崗位無論工作性質(zhì)還是工作環(huán)境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現(xiàn)行工資制度已經(jīng)與公司的現(xiàn)形勢不相適應(yīng)了。朝三暮四的改革顯然不涉及根本，需要下狠力氣進行改革。獎金分配建議車間采取行管的測評方式，以整個車間為基礎(chǔ)進行獎金浮動測評，而不是工段為單位進行分配。