第一篇：企業(yè)文化建設(shè)之多元文化的兼容案例

企業(yè)文化建設(shè)之多元文化的兼容案例

文章導(dǎo)讀：多元文化的兼容，就會(huì)呈現(xiàn)和諧狀態(tài)。創(chuàng)造力需要自由的土壤，而企業(yè)價(jià)值觀包容性越強(qiáng)，則文化的兼容性也就越大；員工的思想自由度就越大，越能自在地表達(dá)思想，分享智慧，自主選擇，組織就能獲得廣泛的支持力，創(chuàng)新的氛圍也越濃厚，創(chuàng)造力，特別是原發(fā)性的創(chuàng)造力就越能自由生長(zhǎng)，再加上一個(gè)既強(qiáng)有力又人性化的領(lǐng)導(dǎo)者，員工的傾情奉獻(xiàn)也就成為自然結(jié)果。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)又是如何做的呢？此文將為您一一作答。

有情有義的東方管理：

在2004年廣東省企業(yè)文化協(xié)會(huì)的年會(huì)上。一位在湛江經(jīng)營(yíng)歐藝美企業(yè)的新加坡華人張先生給我們介紹了他們的企業(yè)文化。這個(gè)有著1300多名員工的企業(yè)，12年前還是一個(gè)100萬(wàn)銷售額的小工廠，到現(xiàn)在已超過(guò)1個(gè)億的規(guī)模。張先生認(rèn)為，成功源自好的管理理念。他認(rèn)為，在西方，企業(yè)文化是建立在效率之上的，上至CEO下至工人講究效率，高工資高效率，重賞之下必有勇夫，好就升，不好就辭退，另請(qǐng)高就，很簡(jiǎn)單，這種管理無(wú)情無(wú)義，團(tuán)結(jié)性差，人際關(guān)系緊張。但西方管理中也有很多好的，卻不一定適合我們。

張先生認(rèn)為，搞管理要配合日本式的人際關(guān)系，加上新加坡法治，考慮中國(guó)國(guó)情，把人性化攙合起來(lái)。歐藝美企業(yè)文化產(chǎn)生這個(gè)基礎(chǔ)之上。

中國(guó)提倡一部分人先富起來(lái)。大部分貧困地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。我們企業(yè)的人來(lái)自五湖四海，農(nóng)村的多。由于企業(yè)資金少，我們采用以下方式發(fā)展，產(chǎn)品技術(shù)含量低，有二三個(gè)技術(shù)人員就行了，不要大學(xué)生，只招中專、高中畢業(yè)生，不要國(guó)企的員工。但要把員工的心聚在一起。我從自身做起，不買汽車，辦事搭摩托車，與員工一起拼搏，吃在一起。我發(fā)現(xiàn)很多國(guó)企腐敗嚴(yán)重，是從采購(gòu)開(kāi)始的，我的經(jīng)驗(yàn)是要避免上梁不正下梁歪。我自己怎么定位很重要。

現(xiàn)在，我們企業(yè)員工企齡超過(guò)8年的有98%，11-12年的基本仍在，把企業(yè)當(dāng)家看。企業(yè)不能虧待員工，要多給他們帶來(lái)福利。根據(jù)財(cái)力提升，我們?yōu)閱T

工100%交了社會(huì)保險(xiǎn)，安全生產(chǎn)，也得到解決國(guó)際認(rèn)可。盡管辦企業(yè)、管理這么多員工難度高，但工廠辦有日?qǐng)?bào)，花100萬(wàn)建食堂，還花幾十萬(wàn)建溫泉。企業(yè)文化要從一點(diǎn)一滴做起，為員工著想。最重要的資產(chǎn)是員工，真正創(chuàng)造財(cái)富的是第一線員工。我在企業(yè)，與員工協(xié)調(diào)方法，談話口氣都是合作伙伴。沒(méi)有廠長(zhǎng)、經(jīng)理的。我也從不稱自己是董事長(zhǎng)，也不叫張老板，只要員工叫我張生。企業(yè)要考慮最低投入，達(dá)到最高效益，關(guān)鍵是我自己本身要定位好，怎么做。在企業(yè)，鼓勵(lì)管理者以我為榜樣。

我考慮的是1300多員工，有1-2萬(wàn)人靠我們生活，管理層要從長(zhǎng)期著眼共同來(lái)負(fù)責(zé)。因此，我們產(chǎn)生了社會(huì)影響，成為信得過(guò)企業(yè)。我們賺了錢都用在企業(yè)，一分也沒(méi)拿走。培養(yǎng)員工團(tuán)結(jié)力量。管理風(fēng)格看來(lái)還好。產(chǎn)品質(zhì)量提高，企業(yè)效益就好，員工愛(ài)護(hù)公司，效率就提高，企業(yè)綜合成本低，管理者收入高，企業(yè)效益高，員工收入越高，我就越高興。這都是依賴員工降低各種成本，改進(jìn)流程的結(jié)果。

企業(yè)文化很重要，要融合在企業(yè)中，不斷推廣，以身作則。我們企業(yè)12年仍不斷地改進(jìn)，有專人負(fù)責(zé)。還成立了滅“四蟲(chóng)”小組：滅蛀蟲(chóng)——蛀蝕企業(yè)的，抓住開(kāi)除；滅害蟲(chóng)——危害企業(yè)的，警告；滅臭蟲(chóng)——搬弄是非的，教育；滅寄生蟲(chóng)——無(wú)效益的，給壓力。

“大慶精神”需要老生常談：

“大慶精神”曾是上世紀(jì)60年代的中國(guó)企業(yè)的一面象征性的精神旗幟，也是一個(gè)時(shí)代的中國(guó)企業(yè)精神，至現(xiàn)在仍閃爍著樸實(shí)的精神光輝。大慶精神簡(jiǎn)稱為“三老四嚴(yán)四個(gè)一樣”，即，“對(duì)革命事業(yè)要當(dāng)老實(shí)人，說(shuō)老實(shí)話，辦老實(shí)事；對(duì)待革命工作，要有嚴(yán)格的要求，嚴(yán)密的組織，嚴(yán)肅的態(tài)度，嚴(yán)明的紀(jì)律；對(duì)待革命工作的認(rèn)真精神，要做到黑天與白天一樣，壞天氣與好天氣一樣，領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)與領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)一樣，沒(méi)有人檢查和有人檢查一樣?！睍r(shí)間過(guò)去這么久，鐵人王進(jìn)喜也許沒(méi)有多少人知曉，大慶精神或許也已經(jīng)褪了色，但讀讀這些話，卻也不會(huì)感到老套。

做企業(yè)，這些話都是最為基本的、也是最需要的“老生常談”。每個(gè)企業(yè)天天都在添加新鮮的血液，每個(gè)新人都需要精神的能量補(bǔ)給，每個(gè)老的員工也需要從過(guò)去的價(jià)值能量中找到可以堅(jiān)持的希望。當(dāng)然，因?yàn)橛辛送踹M(jìn)喜這樣帶頭的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，即使不唱高調(diào)，員工也能“三老四嚴(yán)一個(gè)樣”。對(duì)于今天的企業(yè)，能堅(jiān)持自己創(chuàng)造的正確價(jià)值，并不斷與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)才能有明天、有將來(lái)??

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)之多元文化兼容與自由的文化創(chuàng)造

企業(yè)文化建設(shè)之多元文化兼容與自由的文化創(chuàng)造

文章導(dǎo)讀：誠(chéng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)千差萬(wàn)別，組織氛圍也各不相同。例如，對(duì)公司研發(fā)部可能特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，而在財(cái)務(wù)部門可能特別強(qiáng)調(diào)按章辦事，在生產(chǎn)部門又必須強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)紀(jì)律。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，如何調(diào)控這些區(qū)分呢？此文將為您一一作答。

對(duì)這些不同部門還要同時(shí)強(qiáng)調(diào)公司整體的組織氛圍，即員工奉獻(xiàn)的精神。另一方面，企業(yè)文化涵蓋了一個(gè)組織的行為習(xí)慣、價(jià)值觀念和信條，企業(yè)精神文化的創(chuàng)立與傳遞，需要通過(guò)員工們理解企業(yè)中發(fā)生事件才能深入。當(dāng)不同的員工能以不同的表達(dá)方式共享企業(yè)的信念時(shí)，不同的意見(jiàn)彼此相容，企業(yè)就有創(chuàng)造的可能。

蒙牛的傳奇與摩根士丹利的奇妙激勵(lì)：

世人矚目的“蒙牛股權(quán)獎(jiǎng)懲協(xié)議”，即蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎(jiǎng)６２６０萬(wàn)余股中國(guó)蒙牛乳業(yè)股票，如以當(dāng)前每股平均６港元的市值計(jì)算，近４億元人民幣。從已經(jīng)公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，２００４年蒙牛乳業(yè)收入攀升７７．２％億元。凈利潤(rùn)增加９４．３％。根據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)ＡＣ尼爾森的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，蒙牛乳業(yè)占液體奶市場(chǎng)的市場(chǎng)份額已經(jīng)由２００３年１２月的１７％上升５個(gè)百分點(diǎn)至２００４年１２月的２２％。

蒙牛與國(guó)際投行攜手締造了一個(gè)財(cái)富傳奇：美國(guó)、香港、英國(guó)３家外資財(cái)務(wù)股東投入約５億元人民幣，蒙牛中方股東投入約０．４６億元人民幣，分別可獲投資回報(bào)各２０多個(gè)億，創(chuàng)下了４００％和４０００％的投資收益奇跡。富有激勵(lì)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與法理結(jié)構(gòu)，使蒙牛在國(guó)際資本市場(chǎng)上走出了一條“用全球資源，興民族工業(yè)，鑄中國(guó)品牌”的新路子。

２００２年，外資第一次入股蒙牛時(shí)，為了達(dá)到激勵(lì)管理層的目的，摩根士丹利等外資股東與以蒙牛董事長(zhǎng)兼總裁牛根生為首的蒙牛管理層達(dá)成協(xié)議：自２００３年起，未來(lái)三年，如果蒙牛復(fù)合年增長(zhǎng)率低于５０％，蒙牛管理層要向摩根為首的３家財(cái)務(wù)股東支付最多不超過(guò)７８３０萬(wàn)股中國(guó)蒙牛乳業(yè)股票（約占總股數(shù)６％），或者支付等值現(xiàn)金；反之，則３家外資股東要向蒙牛管理團(tuán)隊(duì)支付同等股份。提前兌現(xiàn)，有助雙贏。據(jù)統(tǒng)計(jì)，蒙牛近幾年的增長(zhǎng)率全都超過(guò)５０％的指標(biāo)（２００１年到２００４年利潤(rùn)復(fù)合年增長(zhǎng)率沒(méi)低于１２０％），以此發(fā)展速度，在協(xié)議期內(nèi)實(shí)現(xiàn)年復(fù)合增長(zhǎng)５０％幾乎沒(méi)有任何懸念。因此摩根等三家外資投行股東決定提前兌現(xiàn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

外資財(cái)務(wù)股東認(rèn)為對(duì)蒙牛管理層階段性激勵(lì)目的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，通過(guò)幾年的合作，他們對(duì)蒙牛有了更充分的信任感，決定為管理層創(chuàng)造和提供一個(gè)更為有利的、能與國(guó)際乳業(yè)巨頭接軌的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)和環(huán)境。摩根一直在中國(guó)尋找理想的合作伙伴，而且與許多家公司合作過(guò)，蒙牛給他們印象最深。蒙牛人創(chuàng)業(yè)時(shí)把自己的私人積蓄拿出來(lái)投資，創(chuàng)業(yè)收獲之后又把自己股份的收益捐出來(lái)保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使中國(guó)更多的農(nóng)民走向富裕，他們工作的敬業(yè)程度以及決策層配合之默契、執(zhí)行之堅(jiān)決，都是中國(guó)大陸企業(yè)中十分罕見(jiàn)的。

對(duì)于提前兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，蒙牛管理層的決定是：所獲獎(jiǎng)勵(lì)主要用于企業(yè)發(fā)展。這是繼牛根生個(gè)人捐出股份收益后，管理層團(tuán)隊(duì)采取的集體性散財(cái)聚人的重要舉動(dòng)。這次所得股權(quán)的激勵(lì)對(duì)象與老牛專項(xiàng)基金基本一致：一是用于獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)、管理、市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、奶源等八大領(lǐng)域的突出貢獻(xiàn)者，二是幫扶特困職員，三是改善員工集體福利。

對(duì)于胸懷“中國(guó)牛、世界?！钡拿膳?lái)說(shuō)，提前兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)等于給企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)來(lái)了一場(chǎng)“及時(shí)雨”：在中國(guó)乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，誰(shuí)先改善經(jīng)營(yíng)裝備及環(huán)境，誰(shuí)就有可能搶占有利地位、把握搶先發(fā)展機(jī)遇，因此，早獎(jiǎng)勵(lì)比晚獎(jiǎng)勵(lì)的效用更大。蒙牛人通過(guò)自己不懈的努力，創(chuàng)造了中國(guó)乳業(yè)的奇跡，為所有股東創(chuàng)造了良好的回報(bào)，同時(shí)，也為蒙牛長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)固發(fā)展、打造百年大業(yè)提供了強(qiáng)大的“核動(dòng)力”。

第三篇：華為企業(yè)多元文化淺析

標(biāo)志意義：

一、聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念；

二、創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

三、穩(wěn)健：新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化；

四、和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身的健康成長(zhǎng)。

企業(yè)文化發(fā)展

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長(zhǎng)期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

二、艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。

三、自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

四、開(kāi)放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。

五、至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。

愿景使命

一、愿景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

三、戰(zhàn)略：以客戶為中心。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

四、社會(huì)責(zé)任華為面向全球提供創(chuàng)新的通信解決方案，幫助不同地區(qū)的人們更便于接入信息社會(huì)，積極履行企業(yè)公民職責(zé)（CR），長(zhǎng)期致力于社會(huì)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。2008

年，華為在全球開(kāi)展了系列企業(yè)責(zé)任主題活動(dòng)。2008年華為企業(yè)責(zé)任報(bào)告系統(tǒng)地介紹了這些活動(dòng)，包括在消除數(shù)字鴻溝、綠色環(huán)保、回饋社會(huì)等領(lǐng)域的最新進(jìn)展，以及在商業(yè)道德規(guī)范、員工、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的情況。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。

華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化

華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工8.3萬(wàn)余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。

21年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。而社會(huì)招聘一般面向的是技術(shù)人員。

第三招：魔鬼培訓(xùn)

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，華為的培訓(xùn)過(guò)程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。

華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問(wèn)題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開(kāi)展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說(shuō)預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過(guò)考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。

華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系：

1、上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過(guò)程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來(lái)說(shuō)這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。

2、崗中培訓(xùn)

對(duì)于市場(chǎng)人員來(lái)說(shuō)華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過(guò)培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3、下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)還是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。

第四招，制度化用人

經(jīng)過(guò)魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個(gè)時(shí)候把通過(guò)培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們?cè)谑袌?chǎng)一線展示自己的才華和接受實(shí)踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋€(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場(chǎng)一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國(guó)時(shí)，旁人才對(duì)華為的膽識(shí)產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績(jī)最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場(chǎng)一線人員的工作年限一般不會(huì)超過(guò)3年，因?yàn)?年的時(shí)間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)，一旦對(duì)這些了解，銷售人員的士氣就會(huì)大減，而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。華為公司的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。

對(duì)于不同內(nèi)容華為都有自己的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過(guò)程也是全面的、系統(tǒng)的。營(yíng)銷人員首先要提交考核申請(qǐng)，考評(píng)員在分兩次對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對(duì)象與考評(píng)人的溝通，這次考評(píng)人主要是考核對(duì)象的直接上級(jí)。與上級(jí)的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請(qǐng)教上級(jí)和自我評(píng)價(jià)。二次考核主要是對(duì)第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場(chǎng)干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。

目前采用的是季度考核、總評(píng)的方式。工作業(yè)績(jī)考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)證據(jù)對(duì)申請(qǐng)人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長(zhǎng)，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂(lè)此不疲。完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營(yíng)銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵(lì)

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證了華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè) “狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒(méi)有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒(méi)有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無(wú)系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無(wú)法塑造自己的銷售鐵軍；沒(méi)有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒(méi)有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無(wú)法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒(méi)有任何的意義；沒(méi)有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無(wú)動(dòng)力！

一支軍隊(duì)假設(shè)沒(méi)有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起來(lái)，重新在戰(zhàn)場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)，也是如此。

第四篇：多元文化促進(jìn)區(qū)域校園文化建設(shè)

多元文化促進(jìn)區(qū)域校園文化建設(shè)

北碚區(qū)教育委員會(huì)

校園文化建設(shè)包含著校園精神文化、校園制度文化、校園物質(zhì)文化，其核心是以精神文化檔次的提升，引領(lǐng)學(xué)校制度文化的建設(shè)，并將這些內(nèi)在的文化符號(hào)外顯于學(xué)校的物質(zhì)文化之中。我區(qū)引導(dǎo)和指導(dǎo)學(xué)校利用其獨(dú)有資源、挖掘其豐富內(nèi)涵，在多元文化的浸潤(rùn)下全方位實(shí)施校園文化建設(shè)，提升校園文化的水平，營(yíng)造良好的育人環(huán)境。

一、傳統(tǒng)文化引領(lǐng)校園文化建設(shè)

我區(qū)大力引導(dǎo)和指導(dǎo)區(qū)域內(nèi)的中小學(xué)校從自身的辦學(xué)沿革出發(fā)，充分汲取學(xué)校長(zhǎng)期積淀的優(yōu)質(zhì)教育文化和本區(qū)富藏的傳統(tǒng)教育文化瑰寶，推陳出新，賦予其新的時(shí)代內(nèi)涵，彰顯各自的校園文化特色。重慶市兼善中學(xué)，是由上個(gè)世紀(jì)被毛澤東同志贊譽(yù)為“中國(guó)實(shí)業(yè)界四個(gè)不能忘記的人”之一的、著名愛(ài)國(guó)實(shí)業(yè)家盧作孚先生，引用孟子“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”而命名創(chuàng)辦的優(yōu)質(zhì)學(xué)校。辦學(xué)至今，該校為社會(huì)和國(guó)家培育出了一大批有用之才。該校圍繞“兼善天下”辦學(xué)理念，大力實(shí)施“兼善教育文化”建設(shè)，并在學(xué)校辦學(xué)的全方位予以實(shí)施，形成了“兼善教育”的獨(dú)有校園文化，使這所具有近百年歷史的優(yōu)質(zhì)學(xué)校煥發(fā)出新的勃勃生機(jī)。北碚區(qū)晏陽(yáng)初中學(xué)，秉承創(chuàng)辦者晏陽(yáng)初的“平民教育思想”，全方位踐行和彰顯“公平教育”理念，將教育的陽(yáng)光雨露灑向了在校的每一名學(xué)子，托起了農(nóng)村孩子健康成長(zhǎng)的朝陽(yáng)。

二、本土文化驅(qū)動(dòng)校園文化建設(shè)

北碚作為中國(guó)抗戰(zhàn)時(shí)期“陪都的陪都”，是抗戰(zhàn)后方遷建區(qū)，大批文化名人和文藝機(jī)構(gòu)匯集于此，被譽(yù)為當(dāng)時(shí)中國(guó)東方文化的“諾亞方舟”，抗戰(zhàn)文化具有歷史的代表性。我區(qū)在實(shí)施區(qū)域校園文化建設(shè)中，要求學(xué)校因地制宜地將其融入到自身校園文化建設(shè)中，豐富校園精神文化內(nèi)涵。梅花山小學(xué)，地處抗日名將張自忠將軍的陵園旁，學(xué)校以愛(ài)國(guó)主義教育為校園精神文化建設(shè)的核心元素，充分挖掘與張自忠將軍相關(guān)的豐富教育資源，開(kāi)展系列德育實(shí)踐教育活動(dòng)和德育教育科研，彰顯出忠勇愛(ài)國(guó)的校園文化特色，學(xué)生的道德品質(zhì)和修養(yǎng)得到更大的提升，在市內(nèi)外產(chǎn)生了積極的影響。龍鳳橋小學(xué)挖掘?qū)χ袊?guó)革命發(fā)展產(chǎn)生了積極的影響“紅巖魂”系列的“挺進(jìn)報(bào)”曾在校翻印的革命歷史資源，賦予“挺進(jìn)精神”新的教育內(nèi)涵，并將其融貫到學(xué)校教育教學(xué)和校園物質(zhì)文化之中，采取校園文化展“挺進(jìn)”、每周升國(guó)旗活動(dòng)中講“挺進(jìn)”故事、宣“挺進(jìn)”誓言以及全校開(kāi)展“挺進(jìn)小報(bào)”設(shè)計(jì)、制作、比賽等多種形式，使全校師生在“挺進(jìn)”的感召中，與時(shí)俱進(jìn)，學(xué)校形成了“挺進(jìn)”辦學(xué)特色。夏壩中學(xué)借助復(fù)旦大學(xué)舊址為代表的教育資源，用復(fù)旦大學(xué)“愛(ài)國(guó)奉獻(xiàn)，學(xué)術(shù)獨(dú)立，海納百川，追求卓越”的復(fù)旦精神浸潤(rùn)學(xué)校師生，形成了拓展復(fù)旦教育精神的辦學(xué)特色。金刀峽鎮(zhèn)中心校，挖掘金刀峽古鎮(zhèn)豐厚的自然景觀和人文資源，以“知古鎮(zhèn)、愛(ài)家鄉(xiāng)”作為校園文化建設(shè)主題，開(kāi)展系列校園文化建設(shè)活動(dòng)，以小見(jiàn)大，培養(yǎng)學(xué)生愛(ài)家鄉(xiāng)、愛(ài)自然的高尚人文品質(zhì)。

三、課程文化豐富校園文化建設(shè)

學(xué)校辦學(xué)的核心陣地在課堂。作為重慶課程改革的先行區(qū)，我區(qū)借助本區(qū)豐富的文化和教育資源，強(qiáng)化“地域文化衍生、優(yōu)勢(shì)學(xué)科發(fā)展、校園文化凸顯”三類基于三級(jí)課程體系的學(xué)校課程文化建設(shè)，推動(dòng)區(qū)域校園文化建設(shè)。澄江鎮(zhèn)小學(xué)借助本鎮(zhèn)被列入中國(guó)民間非物質(zhì)文化藝術(shù)遺產(chǎn)名錄的“北泉板凳龍”資源，提煉出“龍騰云山，志在天下”的辦學(xué)理念，把“龍”的精神融貫到學(xué)校的校園精神文化建設(shè)之中，將其引入到學(xué)校的課程文化建設(shè)中，借此開(kāi)發(fā)出校本課程，自編校本課程教材，并將其藝術(shù)傳人引入學(xué)校，編排了千人板凳龍操等，提振了全校師生的精、氣、神，使學(xué)生的體魄得到了更好的強(qiáng)健。江北中學(xué)在“人文至善、科學(xué)求真，讓師生創(chuàng)造生命的精彩”辦學(xué)理念指引下，將生命教育貫穿于校園文化建設(shè)的全過(guò)程，通過(guò)開(kāi)設(shè)生命教育論壇、編輯生命教育個(gè)案、建立生命教育網(wǎng)站、開(kāi)展生命教育課題研究和生命教育主題活動(dòng)等，構(gòu)建起生命教育課程文化體系，以此健全學(xué)生人格，促進(jìn)學(xué)生健康成長(zhǎng)，營(yíng)造出了充滿生命活力的校園文化。中山路小學(xué)傳承140多年前“朝陽(yáng)書院”的辦學(xué)精華，開(kāi)發(fā)出“國(guó)學(xué)”教育校本課程，編制出各年級(jí)的國(guó)學(xué)校本教材，開(kāi)展以“講、讀、誦、傳、習(xí)”為主要內(nèi)容的“國(guó)學(xué)”教育，實(shí)施于學(xué)校管理及教育教學(xué)全過(guò)程，使學(xué)生的人文素養(yǎng)得到有力的大幅提升。實(shí)驗(yàn)小學(xué)以“學(xué)書礪志，翰墨育人”為辦學(xué)理念，將書法教育融入到學(xué)校的校園文化當(dāng)中，將中國(guó)文化精髓之一的書法文化貫穿于學(xué)校教育教學(xué)，潛移默化地影響每一名學(xué)生。

四、特色文化彰顯校園文化建設(shè)

特色學(xué)校建設(shè)是學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展的有效途徑，是辦好每一所學(xué)校的關(guān)鍵舉措。我區(qū)加強(qiáng)特色學(xué)校建設(shè)，指導(dǎo)學(xué)校以“文化特校，文化育人”為指導(dǎo)思想，以“學(xué)校有特色、教師有專長(zhǎng)、學(xué)生有特長(zhǎng)”為辦學(xué)境界。2008年制定了《北碚區(qū)特色學(xué)校創(chuàng)建行動(dòng)方案》，從縱向“三個(gè)階段”、橫向“三步推進(jìn)”開(kāi)展特色學(xué)校評(píng)估命名工作。2010年進(jìn)一步深化學(xué)校特色建設(shè)，在全區(qū)中小學(xué)幼兒園廣泛開(kāi)展了“一校一品”特色建設(shè)活動(dòng)，拓展了學(xué)校特色項(xiàng)目的數(shù)量，實(shí)現(xiàn)了每項(xiàng)特色項(xiàng)目的本校學(xué)生全覆蓋。通過(guò)在全員的基礎(chǔ)上組建特色隊(duì)，同類型特色項(xiàng)目學(xué)校的競(jìng)賽、展示等，促進(jìn)了學(xué)校特色項(xiàng)目的普及和水平的提高。從特色項(xiàng)目到學(xué)校特色，再到特色學(xué)校，使每一所學(xué)校凸顯出自身的辦學(xué)特色，彰顯學(xué)校特色文化，促進(jìn)了每一名學(xué)生全面發(fā)展。朝陽(yáng)小學(xué)以武術(shù)操作為學(xué)校體育特色項(xiàng)目，將中國(guó)傳統(tǒng)武術(shù)文化融入到校園文化當(dāng)中，既鍛煉了學(xué)生體質(zhì)，又磨練了學(xué)生意志；梨園小學(xué)以少年交警教育為凸顯點(diǎn)的國(guó)防教育特色，培養(yǎng)學(xué)生自信、自立、自強(qiáng)的意志品質(zhì)和行為習(xí)慣；王樸中學(xué)形成以科技創(chuàng)新為特色的校園文化，積極培養(yǎng)學(xué)生求真務(wù)實(shí)的科學(xué)精神，該校學(xué)生作品多次獲得國(guó)家和市級(jí)表彰；澄江鎮(zhèn)希望小學(xué)充分利用剪紙這一民間傳統(tǒng)工藝對(duì)學(xué)生進(jìn)行民間傳統(tǒng)文化教育，形成了以剪紙為特色的校園文化，既提升了學(xué)生的文化素養(yǎng)，又使中國(guó)民間文化得以傳承；復(fù)興鎮(zhèn)中心校利用當(dāng)?shù)鼐哂?00多年歷史的“兒童線描畫”優(yōu)勢(shì)，將其引入到學(xué)校辦學(xué)之中，全校學(xué)生整體開(kāi)展“線描畫”學(xué)習(xí)，學(xué)校被命名為“北碚區(qū)農(nóng)村兒童線描畫復(fù)興創(chuàng)作基地”，提升了教師、學(xué)生藝術(shù)修養(yǎng)，學(xué)生在國(guó)內(nèi)外各級(jí)兒童繪畫比賽中均獲得優(yōu)異成績(jī)，形成了“兒童線描畫”辦學(xué)特色。

校園文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工程，我區(qū)將深入推進(jìn)校園文化建設(shè)工作，讓每一所學(xué)校都成為一道靚麗的風(fēng)景，讓每一名學(xué)生都享受均衡優(yōu)質(zhì)的教育。

第五篇：企業(yè)文化建設(shè)案例

企業(yè)文化建設(shè)案例選編之十——企業(yè)文化建設(shè)的重要意義之堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念

[日期：2009-07-07]來(lái)源：市聯(lián)社辦公室作者：市聯(lián)社企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室閱讀次數(shù)：232

案例55：沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長(zhǎng)期去光顧一家零售超市呢？無(wú)非是這家超市的商品質(zhì)量好、品種多、價(jià)格便宜、服務(wù)好。質(zhì)量好、品種多是供貨問(wèn)題，外部因素。只要嚴(yán)格把關(guān)，廣泛選擇供貨商，這兩個(gè)問(wèn)題都能解決，所以“便宜和服務(wù)”就是沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪?shù)囊磺泄ぷ鞫际菄@將這兩方面的工作做得更好，整個(gè)沃爾瑪文化也可以說(shuō)就是“成本控制”文化和服務(wù)文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會(huì)少賺錢，損失利潤(rùn)。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開(kāi)批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商，直接向廠家進(jìn)貨。那批發(fā)商或分銷商起了什么作用呢？無(wú)非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個(gè)物流人才羅·邁爾，但多次邀請(qǐng)都被拒絕，可老山姆沒(méi)有放棄，硬是通過(guò)他的誠(chéng)意和堅(jiān)持不懈的努力，花了一年多的時(shí)間才將對(duì)方打動(dòng)。后來(lái)，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說(shuō)：“我們的物流系統(tǒng)所實(shí)現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模效益是我們最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一?！蔽譅柆?shù)母呒?jí)副總裁杰伊·菲茨西蒙甚至說(shuō)：“人們錯(cuò)誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實(shí)際上我們是屬于物流這一行的。”可以說(shuō)正是從沃爾瑪開(kāi)始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。

為了做到物美價(jià)廉，就要節(jié)約成本，特別是運(yùn)營(yíng)成本。

沃爾瑪?shù)闹行妮椛渑渌蛻?zhàn)略既大量節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)成本，又能保障各零售店的及時(shí)補(bǔ)貨，還由于擴(kuò)大了賣場(chǎng)，使得商品的種類可以更加豐富。倉(cāng)儲(chǔ)式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個(gè)人的生活費(fèi)用，不光是在美國(guó)，我們要讓這世界有機(jī)會(huì)購(gòu)物少花錢并過(guò)上更好的生活。”這是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財(cái)富上也表現(xiàn)得極為低調(diào)，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個(gè)名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來(lái)都沒(méi)有上過(guò)榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒(méi)有開(kāi)高檔車，只是開(kāi)著一輛皮卡人貨車。

有次公司開(kāi)高層會(huì)議，老山姆故意晚到半小時(shí)，看看他的高層們都開(kāi)什么車，結(jié)果發(fā)現(xiàn)都是些名車、高檔車。老山姆在會(huì)議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開(kāi)的都是這樣的車，他們會(huì)怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的?！?/p>

后來(lái)，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開(kāi)，自己都開(kāi)二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風(fēng)氣。

沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實(shí)紙值不了多少錢，老山姆正是通過(guò)小事著手來(lái)創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風(fēng)氣。

為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務(wù)代表在談判中盡量殺價(jià)。他說(shuō)：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應(yīng)該得到對(duì)方能承受的最優(yōu)惠的價(jià)格。不要為了一個(gè)商販感到難過(guò)。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個(gè)最低價(jià)。”

俗語(yǔ)說(shuō)：一個(gè)便宜三個(gè)愛(ài)。特別對(duì)于日用消費(fèi)品，低價(jià)就是最無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在美國(guó)曾經(jīng)有一個(gè)曝光新聞的電視節(jié)目，報(bào)道了沃爾瑪?shù)难构S，譴責(zé)其在第三世界國(guó)家使用童工，違背道德。一般人感覺(jué)美國(guó)人好像很重視道德，沃爾瑪?shù)匿N售額會(huì)因此而大跌。但事實(shí)是，這則新聞播出之后，沃爾瑪?shù)匿N售額當(dāng)月就增加了50%，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為，沃爾瑪?shù)纳唐肥怯猛どa(chǎn)的，價(jià)格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購(gòu)物。

沃爾瑪?shù)某晒Γ褪钦劭垆N售成功。沃爾瑪有三條定價(jià)策略：天天平價(jià)、讓利銷售和特惠商品。在公司網(wǎng)頁(yè)上，沃爾瑪是這樣來(lái)描述的：

天天平價(jià)。因?yàn)槟阈列量嗫嗟刭嶅X，我們要保證你購(gòu)物時(shí)享受到盡可能優(yōu)惠的價(jià)格。我們的天天平價(jià)是你應(yīng)該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價(jià)格。

讓利銷售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X的一個(gè)承諾，只要我們做得到，我們就會(huì)在天天平價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降價(jià)，當(dāng)我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價(jià)格。你只需在商店里查看標(biāo)有“讓利”的笑臉標(biāo)志，相信你也會(huì)展露笑容。

特惠商品。當(dāng)你看到標(biāo)有“特惠”的商標(biāo)，你就會(huì)明白自己可以購(gòu)買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過(guò)存貨較多，或者是另一種限時(shí)搶購(gòu)的產(chǎn)品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價(jià)來(lái)銷售。

當(dāng)然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪?shù)谋阋?，重點(diǎn)在于營(yíng)造顧客心目中對(duì)沃爾瑪便宜的認(rèn)知。

實(shí)際上，對(duì)一些顧客比較敏感價(jià)格的商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)才便宜，面對(duì)一些大家不太清楚價(jià)格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認(rèn)為沒(méi)有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強(qiáng)大的低價(jià)宣傳策略，導(dǎo)致人家心目中有了一種認(rèn)知：沃爾瑪?shù)臇|西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價(jià)格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個(gè)剃須刀，但后來(lái)在一個(gè)小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號(hào)只要200來(lái)元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營(yíng)造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識(shí)，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價(jià)商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價(jià)”，這不僅是口號(hào)，也是老山姆的核心經(jīng)營(yíng)理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪?shù)牡诙l核心經(jīng)營(yíng)理念就是服務(wù)，為了做好服務(wù)，老山姆對(duì)員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽(yáng)落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無(wú)論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內(nèi)，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，同時(shí)詢問(wèn)能為他做些什么。而且，對(duì)顧客的微笑還有量化標(biāo)準(zhǔn)，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來(lái)，微笑服務(wù)，只有達(dá)到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來(lái)因?yàn)轭櫩驼诰奶暨x商品的時(shí)候，突然打招呼問(wèn)候，顯得有些突兀，不免會(huì)嚇顧客一跳，就將主動(dòng)打招呼改為依照顧客正在關(guān)注的商品，微笑著推薦當(dāng)天的特價(jià)商品。

“太陽(yáng)落山原則”是指每個(gè)員工必須在太陽(yáng)落山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽(yáng)落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當(dāng)天的事情在太陽(yáng)落山之前必須干完是每個(gè)店員必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當(dāng)天滿足顧客。

在沃爾瑪?shù)膲ι嫌袃蓷l標(biāo)語(yǔ)，第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如果顧客錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。老山姆經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人，道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一個(gè)購(gòu)買習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！?/p>

卓越的顧客服務(wù)正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號(hào)，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營(yíng)理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在服務(wù)領(lǐng)域人們常提一個(gè)250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個(gè)人，這是與他關(guān)系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個(gè)顧客感到不愉快，他就會(huì)四處訴苦，影響到250個(gè)人，也就是得罪了一個(gè)顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個(gè)人。

反過(guò)來(lái)，對(duì)顧客服務(wù)好了，他會(huì)不會(huì)去和別人分享呢？不會(huì)，因?yàn)樗J(rèn)為享受這種服務(wù)是理所當(dāng)然的。但如果服務(wù)真正超越了顧客的期望，他就會(huì)馬上去告訴別人，這里的服務(wù)比我想像的還要好。

所以老山姆的服務(wù)理念是：服務(wù)，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會(huì)再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財(cái)源，還會(huì)為企業(yè)贏得價(jià)值無(wú)限的“口碑”，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

老山姆不僅教導(dǎo)員工，他還經(jīng)常親力親為地做服務(wù)的表率。在沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)教材里有這樣一個(gè)故事： 一次老山姆走動(dòng)管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個(gè)老太太在店里轉(zhuǎn)了一個(gè)多小時(shí)后，空著手出來(lái)。老山姆就過(guò)去跟老太太說(shuō)：“很對(duì)不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問(wèn)：“你干嘛要道歉？”老山姆說(shuō)：“我的夢(mèng)想是辦這么大的商場(chǎng)，滿足每個(gè)人的需要。但我觀察到您進(jìn)去一個(gè)多小時(shí)，什么都沒(méi)買。我?guī)筒坏侥?，覺(jué)得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因?qū)е挛也荒軒偷侥?？?/p>

老太太一聽(tīng)趕緊說(shuō)：“不是，不是，是我自己的問(wèn)題。我孫子要過(guò)生日，我想給他買玩具，但對(duì)玩具實(shí)在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么?！?/p>

老山姆一聽(tīng)，馬上說(shuō)：“我最懂玩具了，我孫子過(guò)生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯?，看能不能幫您找到滿意的。”

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細(xì)地說(shuō)明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來(lái)。

其實(shí)每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國(guó)的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動(dòng)。

每一個(gè)沃爾瑪?shù)男逻M(jìn)員工，培訓(xùn)的第一課就是先聽(tīng)這個(gè)故意。試想想，當(dāng)員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務(wù)顧客時(shí)，他們?cè)趺磿?huì)不受感染呢？又怎么會(huì)不更加精心地服務(wù)顧客呢？

案例56：寶潔公司是日用品生產(chǎn)商。作為顧客我們選購(gòu)日用品的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有人說(shuō)：質(zhì)量好。是的，要質(zhì)量好。但日用品的質(zhì)量，比如牙膏的質(zhì)量，你分辨得出來(lái)嗎？常人很難分辨。唯有通過(guò)樹(shù)立品牌形象，建立顧客心目中質(zhì)量好的認(rèn)知，而且生產(chǎn)日用品是多元產(chǎn)品，所以寶潔的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。

寶潔堅(jiān)信：消費(fèi)者是以品牌為購(gòu)買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經(jīng)營(yíng)理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚(yáng)光大的，可以說(shuō)整個(gè)寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當(dāng)作事業(yè)經(jīng)營(yíng)。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達(dá)所謂的“成熟”階段，即成長(zhǎng)到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場(chǎng)，然后自市場(chǎng)撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)。

為此，寶潔要求每個(gè)品牌必須獨(dú)立自主，其基本信念是：品牌是獨(dú)一無(wú)二的，每個(gè)品牌必須自我建立顧客忠誠(chéng)度。

寶潔還認(rèn)為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個(gè)市場(chǎng)區(qū)隔內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競(jìng)爭(zhēng)，而不要和其他對(duì)手的品牌競(jìng)爭(zhēng)，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應(yīng)隨消費(fèi)需求而變化，應(yīng)為滿足消費(fèi)者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設(shè)定了品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以各品牌為生命體，來(lái)尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競(jìng)爭(zhēng)。

早期聯(lián)合利華公司比寶潔強(qiáng)大很多，但聯(lián)合利華認(rèn)為同一個(gè)企業(yè)統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷才能節(jié)約成本，所以不設(shè)品牌經(jīng)理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結(jié)果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無(wú)法與寶潔競(jìng)爭(zhēng)了。沒(méi)有走品牌經(jīng)理體制的經(jīng)營(yíng)之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認(rèn)為是聯(lián)合利華在與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位的最重要原因。

特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經(jīng)驗(yàn)，各家以品牌子為主導(dǎo)的企業(yè)大都設(shè)立了品牌經(jīng)理制。

案例57：可口可樂(lè)公司是一家單一的飲料生產(chǎn)企業(yè)，所以它的核心經(jīng)營(yíng)理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營(yíng)造大品牌呢？可口可樂(lè)把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂(lè)得買、Affordable；買得起）戰(zhàn)略改成3P（Pervasiveness：無(wú)處無(wú)在、Preferece；心中首選、Price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無(wú)處不在”，所以可口可樂(lè)公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個(gè)超市、商場(chǎng)、小零售店、餐館都要有可口可樂(lè)賣。

無(wú)處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂(lè)還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂(lè)，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過(guò)精心的策劃，強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂(lè)。

當(dāng)然，這一切最重要的是要有好的產(chǎn)品做基礎(chǔ)。

可口可樂(lè)的創(chuàng)始人甘特拉在退休時(shí)曾說(shuō)過(guò)這樣一句意味深長(zhǎng)的話：“可口可樂(lè)是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質(zhì)，保證品質(zhì)，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更。”

可口可樂(lè)在質(zhì)量上的一個(gè)信譽(yù)保證就是：“你到全世界任何一個(gè)地方買一瓶可口可樂(lè)，口味都是一樣的。你不會(huì)在美國(guó)買到比德國(guó)更好的可口可樂(lè)?！?/p>

既要保證口味的正宗，又要實(shí)施“本地化”生產(chǎn)以降低成本，所以可口可樂(lè)在全世界實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)。集中生產(chǎn)主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂(lè)不僅有嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價(jià)銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過(guò)大品牌經(jīng)營(yíng)理念，可口可樂(lè)僅生產(chǎn)一種飲料，就跨進(jìn)了世界級(jí)大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？

意大利是一個(gè)充滿浪漫溫情的國(guó)度，意大利人喜歡把工作當(dāng)成藝術(shù)，而不愿意將工作變成只是一種機(jī)械性的生產(chǎn)。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國(guó)人的特點(diǎn)則不同，美國(guó)宣揚(yáng)美國(guó)夢(mèng)，美國(guó)人見(jiàn)到一個(gè)好東西，就想把它銷往全世界。

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨在意大利出差時(shí)，發(fā)現(xiàn)意大利遍布街區(qū)的小咖啡吧里，都能喝到一種現(xiàn)磨咖

啡豆、現(xiàn)場(chǎng)蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺(jué)到它的暖意和力量。而且，這個(gè)小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見(jiàn)面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們?cè)谶@兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢(mèng)想著通過(guò)星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)到全世界，關(guān)鍵在于要讓這種特殊風(fēng)味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細(xì)研究了選用咖啡豆的產(chǎn)地、品質(zhì)，并將這種咖啡的制作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復(fù)制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因?yàn)橛凶畹拖M(fèi)，消費(fèi)者往往都要消磨一段較長(zhǎng)的時(shí)間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開(kāi)放式經(jīng)營(yíng)，不僅設(shè)施簡(jiǎn)單，而且專門開(kāi)在一些商場(chǎng)、廣場(chǎng)等休閑場(chǎng)所，方便大家在購(gòu)物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問(wèn)舒爾茨：“你如何用不到五年的時(shí)間，就打造出一個(gè)世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來(lái)沒(méi)有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產(chǎn)品的正宗，并珍視人們的工作激情?！笔鏍柎倪€說(shuō)：“在當(dāng)今這世上，你已經(jīng)不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個(gè)大家庭中可敬的一員。”

在這個(gè)不斷變化的世界上，最強(qiáng)大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長(zhǎng)存300多年也因?yàn)樗冀K堅(jiān)守著其核心經(jīng)營(yíng)理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購(gòu)買中藥最看重什么？當(dāng)然是真材實(shí)料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對(duì)聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過(guò)這樣的祖訓(xùn)來(lái)傳承著企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經(jīng)營(yíng)理念，同仁堂的祖訓(xùn)中還強(qiáng)調(diào)：修合無(wú)人見(jiàn)，成心有天知。你買材料、制藥的過(guò)程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強(qiáng)調(diào)并信守祖祖輩輩留下來(lái)的核心經(jīng)營(yíng)理念，所以同仁堂成為了中國(guó)企業(yè)史上少有的能基業(yè)長(zhǎng)青幾百年的企業(yè)。

企業(yè)文化是西方的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，但馳名中外的同仁堂其實(shí)早就有了它們的企業(yè)文化，這家百年中華老字號(hào)的名字就昭示了它的企業(yè)使命：“同積仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”，其流傳至今的祖訓(xùn)也就是其核心經(jīng)營(yíng)理念。盡管同仁堂當(dāng)年或許并沒(méi)有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰(shuí)能否認(rèn)凝結(jié)在這使命和祖訓(xùn)背后的不是一種激勵(lì)、規(guī)范員工的企業(yè)文化呢？

企業(yè)文化不是因標(biāo)榜而有的，它的存在是因?yàn)樗苷鎸?shí)地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進(jìn)步，基業(yè)長(zhǎng)青。

案例60：世界上最著名的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請(qǐng)教，當(dāng)時(shí)德魯克提出了一系列嚴(yán)峻的問(wèn)題，他問(wèn)：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？”如果答案是否定的話，“你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說(shuō)：“問(wèn)題很簡(jiǎn)單，不過(guò)，也非常深刻。這些問(wèn)題對(duì)GE來(lái)說(shuō)尤其發(fā)人深省。我們經(jīng)營(yíng)的行業(yè)是如此之多。在那個(gè)時(shí)候，如果你要留在某個(gè)企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個(gè)理由就足夠了。至于對(duì)業(yè)務(wù)方向進(jìn)行調(diào)整，把那些利潤(rùn)低，增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的全球性行業(yè)，這在當(dāng)時(shí)根本不是人們優(yōu)先考慮的事情?！?/p>

正是在這些問(wèn)題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經(jīng)營(yíng)理念：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。

也就是：不同行業(yè)的各部門，必須達(dá)到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達(dá)到要求的業(yè)務(wù)都必須整改，出售或關(guān)閉。

越是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢(shì)部門，淘汰劣勢(shì)部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持做到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構(gòu)建扁平管理架構(gòu)、倡導(dǎo)坦誠(chéng)精神、鼓勵(lì)在行動(dòng)中學(xué)習(xí)、提倡無(wú)邊界行動(dòng)、施行全球化商務(wù)、6δ管理等。結(jié)果在短短20年時(shí)間里，就使通用電器的市值增長(zhǎng)了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽(yù)為世界第一CEO。

其實(shí)我們可以研究世界上每一個(gè)偉大公司，都可以找到它的核心經(jīng)營(yíng)理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經(jīng)營(yíng)理念。

當(dāng)然我們也要注意一個(gè)問(wèn)題，那就是好的經(jīng)營(yíng)理念不一定就是合適的經(jīng)營(yíng)經(jīng)念。核心經(jīng)營(yíng)理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。

案例61：當(dāng)年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨(dú)贏?！奔坠俏睦习謇铩ぐ＠瓕⑦@句話作為了他的經(jīng)營(yíng)座右銘。

甲骨文的核心經(jīng)營(yíng)理念是：戰(zhàn)爭(zhēng)營(yíng)銷，搶占市場(chǎng)。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎(chǔ)。”

甲骨文是研發(fā)銷售數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的公司，軟件產(chǎn)品有一個(gè)特點(diǎn)，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實(shí)埃利森是從IBM的研究論文中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的遠(yuǎn)大商業(yè)前景的。但I(xiàn)BM的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭(zhēng)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件完善了再推向市場(chǎng)。而埃利森針對(duì)軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，在產(chǎn)品還不完善時(shí)，就要求業(yè)務(wù)員像戰(zhàn)爭(zhēng)中搶占制高點(diǎn)一樣，不惜一切去搶占市場(chǎng)，他對(duì)業(yè)務(wù)員說(shuō)：“顧客需要什么，就說(shuō)我們做到了什么。”

就這樣，開(kāi)始在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，埃利森搶占了美國(guó)主要的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件市場(chǎng)。后來(lái)，客戶漸漸發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品中的問(wèn)題，就向甲骨文投訴，這時(shí)，埃利森告訴客戶，給他3個(gè)月時(shí)間，他會(huì)完善產(chǎn)品。

大量客戶已經(jīng)購(gòu)買了甲骨文的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件，他們沒(méi)有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來(lái)完善產(chǎn)品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個(gè)18歲的女孩在紐約產(chǎn)下的私生子，生下來(lái)就不知道父親是誰(shuí)，他是被人收養(yǎng)長(zhǎng)大的。也許正是這樣的經(jīng)歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚(yáng)，他性格中的侵略性就極強(qiáng)。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說(shuō)IBM對(duì)美國(guó)制造業(yè)的貢獻(xiàn)，就是創(chuàng)立了美國(guó)《破產(chǎn)法》的第11條。第11條是破產(chǎn)保護(hù)。

在甲骨文另一個(gè)最著名的宣傳廣告中：一架時(shí)髦的戰(zhàn)斗機(jī)正在擊落一架架老式戰(zhàn)機(jī)。時(shí)髦戰(zhàn)機(jī)的機(jī)身上大書著甲骨文，而老式戰(zhàn)機(jī)則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個(gè)廣告則將IBM的標(biāo)識(shí)描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國(guó)制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄。”

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經(jīng)常發(fā)表一些聳人聽(tīng)聞的言論，吸引大眾的眼球。

開(kāi)始埃利森的表演還只是在一個(gè)相當(dāng)小的舞臺(tái)上。他在技術(shù)行業(yè)名氣很大，但對(duì)公眾來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)庫(kù)軟件是個(gè)深?yuàn)W的領(lǐng)域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠(yuǎn)揚(yáng)。

但借助于巴黎技術(shù)大會(huì)的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個(gè)人電腦的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，個(gè)人電腦是一種荒唐的設(shè)備，它太昂貴、太復(fù)雜，要安裝過(guò)多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網(wǎng)絡(luò)電腦”，則不需要安裝過(guò)多的軟件，所有軟件只要集中在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的中心，“網(wǎng)絡(luò)電腦”進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)就可以工作，因此這種電腦價(jià)格可以相當(dāng)便宜。

這樣的概念一經(jīng)提出就引起了轟動(dòng)。在參加瑞士達(dá)沃斯論壇的時(shí)候，埃利森發(fā)言說(shuō)：“個(gè)人電腦消亡的時(shí)候已經(jīng)來(lái)臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數(shù)據(jù)庫(kù)軟件太貴了。我們需要廉價(jià)的數(shù)據(jù)庫(kù)。我們需要價(jià)格下降90%?！苯Y(jié)果埃利森馬上跳起來(lái)罵道：“你他媽為什么不讓它免費(fèi)，就像你對(duì)付網(wǎng)景那樣，讓我們大家都沒(méi)生意做？”

從這以后，達(dá)沃斯論壇再也沒(méi)有邀請(qǐng)過(guò)埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網(wǎng)絡(luò)電腦”的新概念而家喻戶曉。其實(shí)直到現(xiàn)在，“網(wǎng)絡(luò)電腦”的設(shè)想就沒(méi)能實(shí)現(xiàn)過(guò)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)要堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念，但堅(jiān)守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個(gè)層面——有紀(jì)律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業(yè)找咨詢公司，無(wú)非是咨詢公司更專業(yè)，所以麥肯錫的核心經(jīng)營(yíng)理念就是：專業(yè)精神。

麥肯錫的創(chuàng)始人馬文說(shuō)：“最重要的資產(chǎn)莫過(guò)于良好的聲譽(yù)和人員的素質(zhì)與專業(yè)水準(zhǔn)?！?/p>

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產(chǎn)企業(yè)。開(kāi)始他認(rèn)為公司倒閉是因?yàn)槟切├习搴艽?，但接觸以后，他發(fā)現(xiàn)這十一位老板都聰明過(guò)人，他們之所以破產(chǎn)，問(wèn)題在于對(duì)基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因?yàn)闆](méi)有獲得足夠的信息，所以他們無(wú)法作出正確的決策。

其實(shí)很多大企業(yè)之所以經(jīng)營(yíng)不善，往往就是因?yàn)闆Q策者對(duì)基層情況缺乏了解，因而無(wú)法采取有效的措施。三株口服液直到破產(chǎn)前，公司都一片歌舞升平，分公司上報(bào)的業(yè)績(jī)都格外喜人。但當(dāng)老板的弟弟到下面實(shí)地考查后，回來(lái)就氣得中了風(fēng)。他在電話中對(duì)哥哥說(shuō)：“不得了，盡哄人呀?！?/p>

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構(gòu)，提倡坦誠(chéng)精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再?gòu)?qiáng)調(diào)走動(dòng)式管理，張瑞敏也說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)坐下了，部下就會(huì)躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場(chǎng)了解情況，解決實(shí)際問(wèn)題。

企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍?zhǔn)拙褪瞧髽I(yè)的層級(jí)制度，只要有層級(jí)制度，下屬跟上級(jí)匯報(bào)情況就一定會(huì)有篩選，會(huì)有過(guò)濾，他們會(huì)專挑領(lǐng)導(dǎo)喜歡的話講。特別對(duì)于一些可能是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任造成的問(wèn)題，他們就更不敢講。這樣的結(jié)果就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會(huì)給企業(yè)災(zāi)難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要了解的關(guān)鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開(kāi)始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級(jí)制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開(kāi)展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關(guān)基本政策或戰(zhàn)略的問(wèn)題上往往沒(méi)有客觀獨(dú)立的顧問(wèn)可以求助。如果是法律問(wèn)題，他們可以找律師事務(wù)所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關(guān)如何組織和經(jīng)營(yíng)公司的建議，他們就找不到高水標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)公司了。

馬文給這個(gè)企業(yè)所需要的專業(yè)領(lǐng)域起了個(gè)名字：管理咨詢。而且馬文認(rèn)識(shí)到咨詢公司存在的一個(gè)重要價(jià)值就是：咨詢公司能在領(lǐng)導(dǎo)和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因?yàn)楸舜酥g沒(méi)有層級(jí)關(guān)系和直接的利益關(guān)系；而咨詢專家的話，領(lǐng)導(dǎo)又愿意聽(tīng)。

從此馬文就決定獻(xiàn)身于這個(gè)他所定義的咨詢行業(yè)。當(dāng)時(shí)咨詢行業(yè)在美國(guó)給人的感覺(jué)好像有點(diǎn)歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業(yè)做成一項(xiàng)事業(yè)呢？

馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對(duì)他影響深遠(yuǎn)的一件事：

1930年，馬文在美國(guó)眾達(dá)律師事務(wù)所工作。當(dāng)時(shí)一個(gè)投資銀行家想合并美國(guó)兩大鋼鐵公司，他預(yù)計(jì)美國(guó)政府可能會(huì)提起反托拉斯訴訟，想請(qǐng)眾達(dá)為其代理訴訟。眾達(dá)的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認(rèn)為這起合并確實(shí)違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個(gè)案子的律師費(fèi)可能會(huì)高達(dá)百萬(wàn)美元，他也做好了打輸官司的準(zhǔn)備，如果眾達(dá)不肯接的話，他會(huì)把案子交給另一家著名的律師事務(wù)所。但眾達(dá)的執(zhí)行董事認(rèn)為，這個(gè)官司肯定會(huì)輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅(jiān)決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務(wù)所，官司打了很長(zhǎng)時(shí)間，但最終還是輸了。這個(gè)消息像野火一樣傳遍了整個(gè)商界。眾達(dá)律師事務(wù)所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達(dá)的獨(dú)立性和專業(yè)水準(zhǔn)就憑著那位執(zhí)行董事的一個(gè)睿智而勇敢的決定，頓時(shí)揚(yáng)名商界。

馬文通過(guò)這件事情深刻地認(rèn)識(shí)到，咨詢行業(yè)的核心就在于專業(yè)性，要用專業(yè)知識(shí)幫助別人。

為了堅(jiān)守專業(yè)化，馬文強(qiáng)調(diào)：“咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時(shí)時(shí)遵循道德準(zhǔn)則，僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目，始終對(duì)客戶講真話而保持獨(dú)立性?！?/p>

為此麥肯錫還有幾個(gè)不成文的規(guī)定。

麥肯錫從來(lái)不做廣告。馬文說(shuō)：“這不是出于道德原因，而是因?yàn)槟菢优c我們的專業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆?wù)打廣告，就必然要暗暗許諾我們能夠?yàn)榭蛻糇龅绞裁?，但是在一開(kāi)始的時(shí)候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的?！?/p>

麥肯錫堅(jiān)持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認(rèn)為跟下屬領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒(méi)有首席執(zhí)行官的支持，就絕對(duì)做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問(wèn)題”，如果首席執(zhí)行官不參與進(jìn)來(lái)，那就說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題根本沒(méi)有什么重要性。

解決重大商業(yè)問(wèn)題是麥肯錫專業(yè)精神的核心。為了堅(jiān)守這個(gè)核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經(jīng)常接到企業(yè)的項(xiàng)目，為公司賺錢，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問(wèn)題，馬文認(rèn)為這會(huì)導(dǎo)致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強(qiáng)調(diào)把自我與工作相分離。馬文說(shuō)：“你所在意的應(yīng)該是你的工作，而不是你自己?！币髥T工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過(guò)公司里業(yè)績(jī)最好的一位咨詢顧問(wèn)。這位咨詢顧問(wèn)非常聰明，是個(gè)紅人。當(dāng)時(shí)他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進(jìn)行組織變革，設(shè)立一個(gè)新的部門來(lái)兼顧處理這些問(wèn)題。公司老板問(wèn)他：“設(shè)立這個(gè)部門由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)好呢？”結(jié)果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問(wèn)打電話，要他30分鐘內(nèi)卷鋪蓋走人。

這個(gè)人的能力在公司也許是數(shù)一數(shù)二的，走了對(duì)公司是個(gè)損失，但馬文認(rèn)為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅(jiān)守專業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時(shí)候，馬文也堅(jiān)持不上市。其實(shí)一上市，馬文馬上就能成為美國(guó)最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認(rèn)為公司上市，獨(dú)立性、專業(yè)性就會(huì)受到影響。上市公司要為股東利益服務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)就會(huì)受到制約。

麥肯錫堅(jiān)守專業(yè)化的核心經(jīng)營(yíng)理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價(jià)，但卻取得了長(zhǎng)久的成功，至今公司已長(zhǎng)存了70多年，而且發(fā)展的勢(shì)頭越來(lái)越好，分支機(jī)構(gòu)已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時(shí)代的安達(dá)信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒(méi)能逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)。其原因就在于安達(dá)信公司沒(méi)能堅(jiān)守其核心經(jīng)營(yíng)理念，核心價(jià)值觀。

安達(dá)信是會(huì)計(jì)公司，其專業(yè)精神不僅在于專業(yè)性強(qiáng)，還在于要誠(chéng)實(shí)正直，敢于說(shuō)“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達(dá)信開(kāi)始堅(jiān)守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)期，他們?cè)谧鰰?huì)計(jì)的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢行業(yè)，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開(kāi)始進(jìn)入了咨詢行業(yè)。

與會(huì)計(jì)行業(yè)崇尚的正直誠(chéng)實(shí)不同，咨詢行業(yè)更鼓勵(lì)創(chuàng)新，大力獎(jiǎng)賞積極進(jìn)取的推銷員精神。當(dāng)會(huì)計(jì)師門踏踏實(shí)實(shí)埋首于數(shù)據(jù)堆中認(rèn)真做賬的時(shí)候，他們的咨詢業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風(fēng)光無(wú)限地虛張聲勢(shì)，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價(jià)值觀的沖突中，一些會(huì)計(jì)師放松了長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)自己的嚴(yán)格要求，為了賺更多的錢，偶爾開(kāi)始做個(gè)假賬，而后在利益的驅(qū)使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導(dǎo)致這個(gè)著名的老牌公司的破產(chǎn)。

堅(jiān)守企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，就要著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這有時(shí)意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經(jīng)營(yíng)理念就是能長(zhǎng)期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經(jīng)營(yíng)宗旨。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中要遵循規(guī)律辦事，就要找準(zhǔn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，堅(jiān)守核心經(jīng)營(yíng)理念，一切工作都圍繞核心理念經(jīng)營(yíng)。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。