第一篇：L公司組織文化體系建設(shè)方案

L公司組織文化體系建設(shè)方案

一、原因分析

組織文化是管理的最高境界，它雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。2005年，L公司開始進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段，但挑戰(zhàn)也越來越大，A發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展開始滯后，員工開始大量流失，經(jīng)營出現(xiàn)瓶頸，這說明組織文化發(fā)展到一定階段，就必須變革，不然的話，它會影響企業(yè)的發(fā)展。對待“老板文化”，我們要取其精髓，去其糟粕，結(jié)合員工的需求，形成利于發(fā)展的企業(yè)文化。管理是充分利用一定的人力，物力，財(cái)力等資源，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、決策、激勵(lì)與創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)有意識，有目的的行為過程。

二、調(diào)研診斷

1、調(diào)研的目的：

了解企業(yè)目前所處的真實(shí)狀態(tài)及員工的真實(shí)需求，構(gòu)建新的企業(yè)文化前需要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研分析，并從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有文化問題所在,解決企業(yè)出現(xiàn)瓶頸的關(guān)鍵問題，組織企業(yè)建立全新的組織文化體系，將企業(yè)發(fā)展更上一層樓。

2、計(jì)劃制定

L公司可以通過組織氛圍量表調(diào)查、員工滿意度量表調(diào)查、關(guān)鍵崗位訪談、離職人員信息分析等手段調(diào)研員工需求信息并且進(jìn)行分析，找到L公司存在的問題。然后圍繞調(diào)查中的主要問題，通過正當(dāng)途徑手段，采取多種形式和方法，比如個(gè)別談話，召開座談會，現(xiàn)場觀察，實(shí)地走訪及調(diào)閱有關(guān)文件、資料、檔案等，收集員工需求存在的問題。然后針對上一步得到的資料進(jìn)行必要的篩選、加工，形成全面的、真實(shí)的、準(zhǔn)確的第一手資料。最后，通過分析研究，總結(jié)調(diào)研的主要觀點(diǎn)，提出解決問題的方法、對策和改進(jìn)工作的建議。

3、診斷分析

經(jīng)過診斷，得出一下幾個(gè)原因：

一是部分企業(yè)缺乏推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的意識；二是形式與內(nèi)容之間存在脫節(jié)現(xiàn)象；三是注重實(shí)際操作而缺乏理性鍛煉；四是企業(yè)文化和員工的共識還有一定距離；五是思想政治工作有所放松。

針對上面的問題，提出以下幾點(diǎn)思考：

一是提高企業(yè)經(jīng)營者的認(rèn)識和素質(zhì)是推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵；二是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)是推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的重要手段；三是開展各類文化活動是推動企業(yè)文化建設(shè)的有效載體；四是適當(dāng)?shù)耐度胧峭七M(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的重要保障。

三、全新組織文化體系

針對L公司存在的以上問題，提倡一下構(gòu)建方案：

一、企業(yè)文化建設(shè)的首要保障條件是高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和推動,所以L公司高層A必須全力支持。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體是員工，所有員工的理念和價(jià)值取向的相互作用及融合，形成了公司的企業(yè)文化。因此企業(yè)文化建設(shè)必須是全員參與。

二、企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它要求各部門的互相配合、共同參與，要有機(jī)地將企業(yè)文化與經(jīng)營生產(chǎn)活動緊密結(jié)合起來。企業(yè)文化建設(shè)要求公司內(nèi)各部門協(xié)助共同參與，人力資源部應(yīng)完善公司的人力資源培訓(xùn)、考核、評估、選拔與激勵(lì)機(jī)制，并檢查制度的執(zhí)行情況，考察制度的有效性，提高員工的競爭意識和進(jìn)取心；營銷部門和生產(chǎn)部門要在具體的經(jīng)營活動中按L公司文化大綱提出的理念行事，正確地對待客戶、合作伙伴和員工。

三、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，正人先正己。領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的推動者、倡導(dǎo)者，在企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施過程中居于核心地位。所以A必須做到一下幾點(diǎn)要求：與企業(yè)文化相悖的思想和行為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先堅(jiān)決帶頭反對，否則文化虛脫，難以樹立文化變革的真正權(quán)威；領(lǐng)導(dǎo)要帶頭

執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，維護(hù)制度的嚴(yán)肅性；領(lǐng)導(dǎo)要嘗試“走動”管理，辦公地點(diǎn)不僅僅局限在寬敞、舒適的辦公室里，要深入基層、接觸員工，實(shí)行面對面領(lǐng)導(dǎo)；用人選材“任人唯賢”，跳出“圈子”現(xiàn)象；對待下屬杜絕雙重標(biāo)準(zhǔn)，“一碗水端平”；領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會激勵(lì)下屬、培養(yǎng)下屬。

四、言而有信，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)：企業(yè)對員工的承諾是給予員工的激勵(lì)，如果只有承諾，沒有兌現(xiàn)，即承諾成為?空頭支票”，員工對企業(yè)則失去信任。所以企業(yè)要做到：優(yōu)秀員工：立一服百；樹立模范人物，加以宣傳、示范推廣；劣跡員工：殺一儆百；用制度規(guī)范人，而不是用人去管人。

五、提供溝通的平臺：由上向下：關(guān)心幫助、培養(yǎng)激勵(lì)、充分授權(quán)、帶動提高；自下向上：尊重服從、合理建議、坦率溝通、積極配合；平行式：溝通信任、和諧共處、團(tuán)結(jié)協(xié)作、齊心奮進(jìn)。

六、多種方法有機(jī)結(jié)合：病毒查殺法、社會標(biāo)準(zhǔn)法、數(shù)據(jù)事實(shí)法、細(xì)節(jié)制勝法、企業(yè)顧問法、輪崗體驗(yàn)法、品牌積分法、即使廣播法等。

第二篇：L公司組織文化體系建設(shè)方案

L公司組織文化體系建設(shè)方案

一、原因分析：

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所反映出來的價(jià)值趨向、文化特點(diǎn)和文化現(xiàn)象，是一種組織文化，而不是個(gè)體文化，它既包含了老板文化，也包含了員工文化。單純的“老板文化”會使員工對企業(yè)的認(rèn)同度與歸屬感降低，進(jìn)而影響企業(yè)整體的發(fā)展，因而優(yōu)秀的企業(yè)文化往往是老板倡導(dǎo)、員工認(rèn)同的，這樣既能保持了老板文化所帶有的較強(qiáng)的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，又能充分激發(fā)了員工的主觀能動性。并且企業(yè)間競爭的最高層面是不同文化的競爭，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就缺少了競爭的動力，也就難以確立競爭優(yōu)勢。

二、調(diào)研診斷：

1、調(diào)研目的：

由于L公司出現(xiàn)了員工流失等現(xiàn)象，企業(yè)的發(fā)展也處在了一種停滯狀態(tài)，因而需要對員工的需求信息進(jìn)行調(diào)研，了解員工的真實(shí)想法，分析當(dāng)前企業(yè)文化中所存在的問題及原因，構(gòu)建特色高效的文化和管理體系，提煉核心的企業(yè)價(jià)值觀，探討如何如能在企業(yè)內(nèi)部營造出一個(gè)積極健康和諧的員工精神氛圍，進(jìn)而增強(qiáng)員工的凝聚力，提升企業(yè)的核心競爭力。

2、計(jì)劃制定： ①企業(yè)成立了若干個(gè)調(diào)研小組，每個(gè)調(diào)研小組針對于一個(gè)特定的員工群體，即，將企業(yè)的員工按照所處職位進(jìn)行分類。在調(diào)研的過程中需要采取豐富多樣的渠道與載體，包括調(diào)查問卷，個(gè)別談話等，其中對中高層采用深度訪談的方式，主要圍繞L公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織構(gòu)架、人力資源管理、運(yùn)作流程、企業(yè)文化等方面展開，充分聽取各層次員工對當(dāng)前管理及企業(yè)文化現(xiàn)狀的認(rèn)識與看法。在問卷調(diào)查方面，應(yīng)綜合各方面力量制定詳細(xì)的調(diào)查問卷，并且在整個(gè)調(diào)查的過程中，全部采用無記名投票的形式。

②利用系統(tǒng)分析的方法，通過查找大量的內(nèi)部管理資料，整理真實(shí)的基礎(chǔ)資料，歸納整合回收的調(diào)查問卷的信息，了解不同階層的員工的真實(shí)想法，發(fā)現(xiàn)L公司目前的企業(yè)文化主要以“老板文化”為主導(dǎo)，使得員工的歸屬感，認(rèn)同感較低，員工的精神生活得不到滿足，大部分員工在企業(yè)中找不到“家”的感覺，自

然勞動積極性有所降低。而且由于大部分決策都是由老板直接做決定，企業(yè)的中層管理人員的存在感也在降低，導(dǎo)致其創(chuàng)造性降低，進(jìn)而使得企業(yè)的競爭力下降。

③在整個(gè)調(diào)研過程中無論是內(nèi)部資料的整理還是基礎(chǔ)資料的收集，都是在保證研究成果的真實(shí)有效性前提下進(jìn)行的，并且在問卷調(diào)查和訪談中都注重了被調(diào)查人員的隱私，力求能夠真實(shí)客觀地反應(yīng)出企業(yè)現(xiàn)存的問題，并得出有針對性的看法。

3、診斷分析：通過對數(shù)據(jù)的整合分析公司員工有較好的使命感，但參與性與一致性較弱，即雖然能很好的完成企業(yè)高層下達(dá)的任務(wù)，但不能積極地參與到企業(yè)文化的建設(shè)中去，使得企業(yè)的勞動生產(chǎn)力下降，競爭力較低。

三、全新的組織文化體系：

為了解決調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的員工對企業(yè)文化中所表現(xiàn)出的不滿，企業(yè)可以通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：

①建立內(nèi)部刊物和網(wǎng)站加強(qiáng)企業(yè)員工間，員工與老板間的交流，比如，建立“每周論壇”、“信息交流會”、“頭腦風(fēng)暴”等，方便高層，中層的領(lǐng)導(dǎo)了解企業(yè)大部分員工的實(shí)時(shí)需求，也有助于中高層決策者做出符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的決策；

②企業(yè)還可以通過組織拓展訓(xùn)練、工作競賽、團(tuán)隊(duì)小游戲等增加和增進(jìn)企業(yè)員工間的友誼，建立一個(gè)和諧友好的工作氛圍，營造出“家”的氛圍，建立L公司特有的“親情文化”；

③建立規(guī)章制度，規(guī)范企業(yè)員工的行為，所謂“無規(guī)矩不成方圓”，制度能在一定程度上提高員工的勞動效率，使得企業(yè)的績效有所提高，當(dāng)然，老板等中高層領(lǐng)導(dǎo)不能只處于旁觀的狀態(tài)，所制定的規(guī)章制度包含請假，遲到等日常工作的內(nèi)容，老板應(yīng)起到表率的作用，以身作則，只有當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)人按規(guī)矩做事后，才能讓員工心服口服的按原則工作，只有當(dāng)員工是自愿地行駛領(lǐng)導(dǎo)的要求時(shí)，其勞動生產(chǎn)力才會提高，進(jìn)而帶動整個(gè)企業(yè)的勞動生產(chǎn)力的提高；

④激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定，包括職位晉升，增長薪資等，為員工提供一個(gè)良好的競爭和發(fā)展環(huán)境，同時(shí)L公司應(yīng)為員工應(yīng)在一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍，為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用的效果，鼓勵(lì)員工在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，提升整個(gè)企業(yè)的員工素質(zhì)。

第三篇：組織文化體系建設(shè)方案2

L公司組織文化體系建設(shè)

一、原因分析：

企業(yè)組織文化是企業(yè)組織的基因密碼，它是直接決定企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)健康長壽的決定性因素。L公司企業(yè)組織文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，歸納幾句響亮的口號，設(shè)計(jì)幾個(gè)漂亮的形象，遠(yuǎn)不能構(gòu)建出強(qiáng)勢企業(yè)文化。

二、調(diào)研診斷：

1、調(diào)研的目的：建立以“誠信、和諧”為核心價(jià)值觀，具有激勵(lì)、約束、凝聚、導(dǎo)向等功能，以人為本、特色鮮明、兼容并蓄、講求實(shí)效，對內(nèi)有較高向心力，對外有較大影響力的企業(yè)組織文化體系。

2、計(jì)劃制定：

（1）通過座談會、現(xiàn)場觀察、實(shí)地走訪及調(diào)閱有關(guān)文件、資料、檔案等措施，廣泛收集有關(guān)材料、信息和各種情況。了解員工對L公司組織文化建設(shè)理解存在的問題與需求。

（2）對搜集到的資料進(jìn)行篩選與加工整理。在必要時(shí)，對相關(guān)問題再進(jìn)行深入調(diào)查、研究。將相關(guān)信息有效地整合聯(lián)系在一起，形成一個(gè)有效地反映多方面內(nèi)容的整體。

（3）依托中國傳統(tǒng)文化，“以中為體，以西為用”，運(yùn)用辯證統(tǒng)一的方法分析梳理企業(yè)文化在各個(gè)層面上的相互關(guān)系。

3、診斷分析：

總結(jié)歸納L公司企業(yè)價(jià)值觀念，構(gòu)建企業(yè)價(jià)值觀念體系，以為企業(yè)組織確定一個(gè)統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和價(jià)值目標(biāo)。根據(jù)問題采取相應(yīng)的措施加以應(yīng)對解決，提高L公司員工對企業(yè)文化組織建設(shè)的重視與理解，努力形成一個(gè)有效的組織文化建設(shè)體系。

（1）配合人力資源部同步建設(shè)培訓(xùn)系統(tǒng)、薪酬福利系統(tǒng)、員工關(guān)系等階段，讓員工更具歸屬感、方向感、信任感，親如一家。

①培訓(xùn)系統(tǒng)：以時(shí)間為節(jié)點(diǎn)，豎向規(guī)劃培訓(xùn)；以職位為界點(diǎn)，橫向規(guī)劃培訓(xùn)；培養(yǎng)內(nèi)部講師、儲備講師等人才；作業(yè)員、文職、中層管理人員、基層班組長、技工、高層管理人員等分門別類開展培訓(xùn)；適當(dāng)開展室外拓展培訓(xùn)。

②員工薪酬福利系統(tǒng)：建立薪酬制度，按崗定薪，以不同的級別，按級定薪，以不同的工作年限，按齡定薪（齡是指工齡）；逐步完善如生日、生育、結(jié)婚紅包、生病慰問、各項(xiàng)津貼、節(jié)日物資補(bǔ)貼、住宿條件、保險(xiǎn)、體檢、娛樂休閑設(shè)施等物質(zhì)型福利。

③員工關(guān)系：組織開展座談討論會，增強(qiáng)員工、部門間的交流；員工協(xié)助計(jì)劃，針對員工工作及生活中的問題給予特殊情況特殊處理的幫助；設(shè)立意見箱，聽員工的心里話，倡導(dǎo)員工合理化建議，加強(qiáng)改善管理。

（2）后期規(guī)整改善及鞏固階段：定時(shí)跟蹤檢查L公司文化體系建設(shè)的工作開展情況，遇到障礙想辦法改善，找到錯(cuò)誤的源頭，舉一反三；切忌虎頭蛇尾，遇到問題馬上退縮；持續(xù)引進(jìn)創(chuàng)新，融合新元素，打造適合L公司的文化之路。

三、全新的L公司組織文化體系：

我們需要把一種適合L公司的理念、價(jià)值觀、精神提煉出來，然后把這些提煉出來的東西深入到每一個(gè)公司員工的心中。公司各層要高度重視，精心組織，以推動總公司科學(xué)發(fā)展為目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際，講求特色，將企業(yè)文化建設(shè)作為服務(wù)總公司發(fā)展的重要途徑，確保企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處，取得實(shí)效。文化需要沉淀，企業(yè)文化建設(shè)更是一

段比較漫長的過程，只有在大家逐步引導(dǎo)、漸漸完善的途中尋找一條適合公司的建設(shè)之路。

第四篇：組織文化體系建設(shè)方案1

L公司組織文化體系建設(shè)

一、原因分析：

當(dāng)L公司組織文化發(fā)展到一定的程度，必然會產(chǎn)生文化沉淀，大到公司的經(jīng)營活動，小到員工偶然的思想或行為，都是一個(gè)企業(yè)的組織文化內(nèi)容。這些內(nèi)容融合在一起，形成一個(gè)固有的具有該企業(yè)獨(dú)有特點(diǎn)的文化形態(tài)，對內(nèi)凝聚著力量，對外展示著姿態(tài)。L公司企業(yè)組織文化必須加以輸理，加以重塑，才能形成有利于企業(yè)發(fā)展的推動力。

二、調(diào)研診斷：

1、調(diào)研的目的：組織文化體系建設(shè)的根本目的在于L公司競爭力的提升，需要圍繞L公司的治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品與服務(wù)、企業(yè)的企業(yè)家、L公司的資源四個(gè)方面的競爭能力的提高來建立組織文化體系。

2、計(jì)劃制定：

（1）通過聞、問、切三種方式了解L公司企業(yè)組織文化建設(shè)所存在的一些問題：聞，深入企業(yè)的內(nèi)外部展開深度溝通，通過傾聽的方式對企業(yè)進(jìn)行深度了解；問，通過詢問的方式對企業(yè)進(jìn)行深度了解，與“聞”同時(shí)開展，但側(cè)重點(diǎn)不同；切，通過不同的角度對企業(yè)進(jìn)行“把脈”。

（2）在企業(yè)診斷中，由于企業(yè)所存在的問題往往是多方面的，需要從多角度、多方面和多種方法結(jié)合來進(jìn)行L公司系統(tǒng)診斷。從多個(gè)角度對搜集到的信息進(jìn)行分類整理后整合，形成一個(gè)大的有機(jī)整體。

（3）選擇確定L公司的企業(yè)文化的基本類型，并對企業(yè)文化的目標(biāo)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃，以保證所構(gòu)建的企業(yè)文化一定是能推動和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的強(qiáng)勢企業(yè)文化。

3、診斷分析：

根據(jù)搜集到的資料所反映的問題，總結(jié)歸納L公司的企業(yè)價(jià)值觀念，構(gòu)建企業(yè)價(jià)值觀念體系，以為企業(yè)組織確定一個(gè)統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和價(jià)值目標(biāo)。采取有效措施，建立全新的L公司組織文化體系。

（1）初期準(zhǔn)備階段：組建L公司企業(yè)文化建設(shè)機(jī)構(gòu)；起草《企業(yè)文化制度/手冊》直至修訂完成；組織各部門主管級以上人員進(jìn)行企業(yè)文化知識培訓(xùn)和學(xué)習(xí)并大力宣導(dǎo)，使企業(yè)文化概念深入每個(gè)員工的心中。

（2）將L公司的企業(yè)文化分作內(nèi)部管理、外部營銷和商務(wù)合作三個(gè)模塊，對企業(yè)文化的發(fā)展完善實(shí)施有效管理，以保證企業(yè)文化能起到持續(xù)推動和促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的作用。

（3）全面實(shí)施、推行階段：

①創(chuàng)建、豐富L公司企業(yè)文化載體：企業(yè)內(nèi)部刊物、企業(yè)之歌、企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)宣傳片、企業(yè)各類紀(jì)錄片、大事記，制訂員工手冊，人手一本。

②規(guī)范制度文化：完善程序文件，嚴(yán)格執(zhí)行；明晰L公司組織架構(gòu)；規(guī)范各項(xiàng)制度、流程、行為準(zhǔn)則。

③開展各類文化活動：內(nèi)部活動如晚會、聯(lián)誼會、生日會、運(yùn)動型活動、比賽型活動、知識類競賽、旅游、聚餐、特別節(jié)日活動等；外

部活動如廣告宣傳活動、商務(wù)交際活動、市場營銷等；成立業(yè)余愛好協(xié)會，豐富員工業(yè)余生活。

三、全新的組織文化體系： L公司的組織文化體系建設(shè)工作，要在鞏固現(xiàn)有文化成果的基礎(chǔ)上，培育創(chuàng)新文化、和諧文化、形象文化、服務(wù)文化，實(shí)現(xiàn)文化理念和文化管理的同步，本著感動員工，感動業(yè)主，感動社會的宗旨，立足實(shí)際，力求實(shí)效，發(fā)揮文化促發(fā)展的作用。注重：加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任；加強(qiáng)合作，凝聚合力；加強(qiáng)交流，服務(wù)發(fā)展。

企業(yè)文化不是一門單獨(dú)的學(xué)科，需要L公司各部門積極配合，融合理念，減少矛盾沖突，加強(qiáng)溝通交流。領(lǐng)導(dǎo)小組和指導(dǎo)委員會要整體指導(dǎo)、安排和布置；L公司的企業(yè)文化責(zé)任部門要積極策劃，著眼未來，全面設(shè)計(jì)，發(fā)揮指導(dǎo)作用；相關(guān)部室和各基層單位要按照總公司的統(tǒng)一安排積極配合，認(rèn)真落實(shí)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)文化力向執(zhí)行力的轉(zhuǎn)化。企業(yè)文化的建設(shè)非一朝一夕，它是一項(xiàng)龐大的復(fù)雜的文化樹立工程，必須要做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

第五篇：公司薪酬體系建設(shè)方案專題

思路理順:

一、當(dāng)前在集團(tuán)公司內(nèi)部非計(jì)件崗位主要存在的工資制度:

在集團(tuán)公司總部及各子公司的管理人員沿用建廠時(shí)的行政管理級別工資制；

業(yè)務(wù)員在行政管理級別上加出差補(bǔ)貼，再加銷售額提成； 外派員工在行政管理級別上加一塊外駐津貼； 聘用員工則根據(jù)實(shí)際情況協(xié)商調(diào)節(jié)。

但外派員工和聘用員工的工資待遇，集團(tuán)沒有統(tǒng)一政策和方案，僅是在人員任免時(shí)臨時(shí)決定。

另外，集團(tuán)的薪酬制度還是20多年前的產(chǎn)物, 這種薪酬制度的陳舊已顯現(xiàn)出分配不公的現(xiàn)象，增加了人力資源管理的難度，已不能適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的需要。

二、簡要的說, 集團(tuán)薪酬體制主要存在以下方面的問題：

員工勞動觀念落后，按資歷取酬的思想根深蒂固，老好人主義盛行。按績?nèi)〕?，按能取酬的思想沒有在公司員工的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位；

沒有系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導(dǎo)致集團(tuán)在不同行業(yè)的子公司之間沒有明確的差異化業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，公司總體薪酬水平的確定無明確依據(jù)，導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才穩(wěn)定性不強(qiáng), 而低效員工沉淀；

薪酬級別設(shè)置一直沿用行政管理級別，不是按照崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對重要性設(shè)置的，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系, 導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同工不同酬和同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；

公司薪酬政策的實(shí)施沒有實(shí)現(xiàn)市場化，各級人員的薪酬收入與行政管理級別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小與重要性相聯(lián)系。導(dǎo)致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。薪酬水平與個(gè)人的工作業(yè)績體現(xiàn)不出直接的聯(lián)系。

三、針對上述問題的具體表現(xiàn) 我們確定了薪酬體系建設(shè)方面需要解決的關(guān)鍵議題如下：

確定崗位職責(zé)；

制訂崗位業(yè)績指標(biāo)；

建立考核方法和程序；

完善崗位設(shè)置及崗位職能，調(diào)整工資級別劃分；

調(diào)整管理人員工資水平；

確定薪酬水平,劃分收入分配方法；

完善建立技術(shù)人員激勵(lì)考核制度。

四、解決方案

從崗位分析和評估著手, 建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系

崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。我們結(jié)合公司的架構(gòu)和經(jīng)營目標(biāo)，通過和各單位共同制定崗位說明書，設(shè)計(jì)和確定了相應(yīng)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。

在崗位評估方面，我們采用了計(jì)分比較法。首先確定與崗位重要性有關(guān)的評價(jià)要素（例如：學(xué)歷要求、技能要求、崗位責(zé)任等），通過給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。

在此次崗位評估工作中, 我們組織所有單位對所有非計(jì)件崗位進(jìn)行了測評, 以判斷崗位重要程度及對集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)度, 并作為確定今后各崗位薪酬相對水平的重要參考依據(jù)。

進(jìn)行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題

在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們將山東省內(nèi)同行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)確定為調(diào)研對象, 分別走訪了晨鳴熱電、魯泰紡織和山東如意集團(tuán)，并且從專業(yè)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)獲取了家紡行業(yè)和光伏行業(yè)相關(guān)代表性企業(yè)的薪資數(shù)據(jù)作為參照, 來確定集團(tuán)公司整體水平。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，當(dāng)?shù)匕l(fā)展?fàn)顩r及消費(fèi)水平、行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競爭和人才供應(yīng)狀況等；公司內(nèi)部的薪酬支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力等。

確定人員薪酬時(shí)，我們主要從二個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)：一是其職位等級和個(gè)人的技能資歷，二是個(gè)人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位技能薪酬、績效薪酬。崗位技能薪酬作為確定一個(gè)人基本薪酬的基礎(chǔ)。

為保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩(wěn)過渡,在操作中, 我們保留公司行政管理級別的薪酬分級，但根據(jù)崗位評估結(jié)果的崗位相對價(jià)值調(diào)整了各薪級所對應(yīng)的崗位。

崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)，從薪酬區(qū)間中選擇合理數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限，形成一個(gè)崗位等級的薪酬區(qū)間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)崗位的相對重要性有所不同。

績效薪酬是對員工完成工作任務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的浮動薪酬，即該部分薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵(lì)方式的情況下，績效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵(lì)員工的主要方式。這就要求公司建立完整的業(yè)績評價(jià)體系，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達(dá)到激勵(lì)的目的。

最后，是薪酬體系的實(shí)施和修正。人力資源部是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬體系建設(shè)成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據(jù)，宣傳薪酬體系建設(shè)的重要性，統(tǒng)一員工的認(rèn)識。此外為保證薪酬制度長期、有效實(shí)施，由人力資源部門與企管部定期根據(jù)實(shí)施情況和總體薪酬水平的定期預(yù)算分析，對薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整是十分必要的。

依照上述步驟和原則進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)，既能滿足了企業(yè)的需求，也能提高員工對薪酬制度的滿意度，一定會收到良好的效果。從本質(zhì)意義上講，勞動報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。