第一篇：淺談激勵(lì)在基層員工中運(yùn)用劉正祥

淺談激勵(lì)在基層員工中運(yùn)用

煉鋼廠

劉正祥

摘要：企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，員工是企業(yè)賴以生存發(fā)展的根本,尤其面對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的情況,企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、加大產(chǎn)品技術(shù)含量的同時(shí),必須十分重視對(duì)員工積極性和創(chuàng)造力的激勵(lì),把員工激勵(lì)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的持續(xù)的工作來(lái)策劃；通過(guò)建立系統(tǒng)公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，利用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果激勵(lì)員工，為員工創(chuàng)造溫馨的環(huán)境，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)激勵(lì)

正文：

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，員工是企業(yè)賴以生存發(fā)展的根本，尤其面對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的情況，企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、加大產(chǎn)品技術(shù)含量的同時(shí),必須十分重視對(duì)員工積極性和創(chuàng)造力的激勵(lì)，把員工激勵(lì)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的持續(xù)的工作來(lái)策劃。管理者應(yīng)該懂得，員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用，管理學(xué)的行為學(xué)派認(rèn)為，要搞好一個(gè)企業(yè)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是調(diào)動(dòng)人的積極性，進(jìn)行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人們?cè)谄匠９ぷ鲿r(shí)候表現(xiàn)出來(lái)的能力只是其整體能力的30%,如果通過(guò)激勵(lì)作用,可以發(fā)揮到整體能力80%-90%,甚至超能量的發(fā)揮。因此,只有通過(guò)各種有效措施,最大限度的激勵(lì)員工,才能充分地挖掘和發(fā)揮他們的內(nèi)在潛力,人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的作用是不可低估的。而要取得員工支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；使員工自覺(jué)自愿地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗,只有這樣才能有效的完成企業(yè)的遠(yuǎn)景、不斷地提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這樣,企業(yè)也能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中扎穩(wěn)腳跟、有所建樹。

如何調(diào)動(dòng)每個(gè)成員積極性，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強(qiáng)大的活力，使企業(yè)既達(dá)到最佳的活動(dòng)水平，又要使置身企業(yè)之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標(biāo)。

一、合理有效激勵(lì)機(jī)制模式的設(shè)定

（一）激勵(lì)形式應(yīng)具有針對(duì)性，能夠滿足員工的需求；如果想要激勵(lì)政策能夠滿足員工的需要，就要做到以下兩點(diǎn)：

首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。

其次，管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求；對(duì)薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同。所以，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具成效。

（二）物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施全面薪酬激勵(lì)機(jī)制

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。它將薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。要在不斷滿足人們物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，不斷提高精神需要。人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，在制定激勵(lì)政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。

二、利用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果激勵(lì)員工

（一）建立系統(tǒng)公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提高績(jī)效評(píng)價(jià)的效度和信度

一個(gè)良好的員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系有著極其重要的意義；只有建立一個(gè)完善的員工績(jī)效評(píng)估體系，才能保證并激勵(lì)員工積極性、創(chuàng)造性；建立員工電子檔案保證績(jī)效評(píng)價(jià)長(zhǎng)效性。

車間是分層評(píng)價(jià)：車間對(duì)作業(yè)區(qū)，作業(yè)區(qū)對(duì)員工。

車間根據(jù)公司、廠部關(guān)鍵性指標(biāo)及車間為完成公司、廠部指標(biāo)分解的指標(biāo)，按各作業(yè)對(duì)此指標(biāo)影響大小設(shè)定權(quán)重。

員工自主設(shè)計(jì)自己的工作目標(biāo)并與部門達(dá)成一致，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)自下而上的過(guò)程，目標(biāo)是經(jīng)過(guò)員工討論和部門達(dá)成一致的。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是是對(duì)公司、廠部績(jī)效指標(biāo)的分解，并能很好對(duì)廠部績(jī)效指標(biāo)支撐，并隨企業(yè)戰(zhàn)略演化不斷修正。它是對(duì)崗位重點(diǎn)工作行為的反映，而不是對(duì)

所有工作活動(dòng)的反映。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分定量和定性指標(biāo)兩類。定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來(lái)源，如鋼鐵料消耗、保留率和內(nèi)控符合率等等；而定性指標(biāo)則是那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計(jì)算的指標(biāo)，如安全管理、全員設(shè)備管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、5S管理、技術(shù)創(chuàng)新、員工工作態(tài)度等等。

分崗位設(shè)定關(guān)鍵性指標(biāo)，一般為5-7個(gè)，對(duì)每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予其權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面，權(quán)重按崗位對(duì)此指標(biāo)影響大小，設(shè)定權(quán)重大小，同一個(gè)指標(biāo)對(duì)不同崗位它的權(quán)重可能不一樣，并且不同崗位對(duì)應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)可能不同，對(duì)每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)定量指進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，對(duì)定性指標(biāo)制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

每月（季度）對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并與月（季度）獎(jiǎng)金掛鉤；年終對(duì)員工進(jìn)行年度評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果與評(píng)優(yōu)掛鉤。

（二）將評(píng)價(jià)結(jié)果與員工溝通

溝通是一種向員工反饋績(jī)效評(píng)價(jià)信息的機(jī)會(huì)。如果沒(méi)有溝通，評(píng)價(jià)工作的結(jié)束就只完成了部分的工作，這里面隱藏著許多有待決絕的問(wèn)題，有必要通過(guò)績(jī)效溝通來(lái)完成。

如果沒(méi)有評(píng)價(jià)結(jié)果的溝通，員工就不能確定績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)他們會(huì)意味著什么。員工無(wú)法知道自己的工作是否得到了上司的認(rèn)可，就會(huì)亂加猜疑，影響工作心情。如果沒(méi)有考核結(jié)果的溝通，管理者就無(wú)法知道績(jī)效評(píng)價(jià)是否真正起到了作用，不能有的放矢地指出員工的不足，更無(wú)法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制。

一個(gè)成功的績(jī)效面談來(lái)自于事前雙方的精心準(zhǔn)備。管理者的準(zhǔn)備工作主要包括：收集并熟悉面談資料、擬定面談?dòng)?jì)劃、預(yù)備一份提示性的注意事項(xiàng)表、將面談?dòng)?jì)劃通知相關(guān)的員工。而員工的準(zhǔn)備工作主要包括：填寫自我評(píng)估表、準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃、準(zhǔn)備好向考核人員提出的問(wèn)題、妥善安排好自己的工作接受面談。

要?jiǎng)?chuàng)造和諧的面談氣氛，慰問(wèn)員工的辛勞，使員工放松心情。然后，進(jìn)入主題，清楚地說(shuō)明面談的目的和作用。告知考核結(jié)果，并給予具體的解釋，進(jìn)行正

面和反面的反饋。通過(guò)雙向交流溝通，并關(guān)注溝通時(shí)的細(xì)節(jié)和反應(yīng)，管理者應(yīng)對(duì)理想的表現(xiàn)給予強(qiáng)化。同時(shí)，聚焦于工作表現(xiàn)和今后的發(fā)展，共同制訂工作改進(jìn)計(jì)劃和下期工作目標(biāo)，確定今后發(fā)展所需采取的具體措施。最后，確定面談的內(nèi)容，形成面談?dòng)涗?，以鼓?lì)的話語(yǔ)結(jié)束面談，整理并檢討面談結(jié)果，思考管理者在下屬今后工作中的角色。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的合理應(yīng)用

1、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。

每月（季度）根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，通過(guò)獎(jiǎng)懲以實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，提高員工的績(jī)效。

2、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為崗位調(diào)整依據(jù)。

根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，可以判斷員工是否適應(yīng)現(xiàn)在的職位和崗位，根據(jù)對(duì)員工累次績(jī)效考核結(jié)果的連續(xù)跟蹤，建立績(jī)效檔案，通過(guò)考核期內(nèi)的總體表現(xiàn)情況，進(jìn)行相應(yīng)的崗位調(diào)整，實(shí)現(xiàn)員工與崗位之間的最佳匹配。

3、績(jī)效考核結(jié)果作為員工晉升的參照。

根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，把結(jié)果作為員工輪崗和晉升的先決條件，真正對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。

4、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為員工培訓(xùn)提供信息。

根據(jù)評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的員工實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，從而提高培訓(xùn)的有效性，使員工素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、為員工創(chuàng)造溫馨的環(huán)境

（一）為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境；良好的工作臺(tái)環(huán)境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感；惡劣的工作臺(tái)環(huán)境會(huì)使員工感覺(jué)差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴(yán)重挫傷工作上的積極性；如鋼廠過(guò)去吹氬操作室密封性差，轉(zhuǎn)爐出鋼后，煙塵會(huì)大量流入操作室，嚴(yán)重影響員工身心健康，在去年技改中，車間多方申請(qǐng)，終于對(duì)吹氬操作室進(jìn)行密封性改造，本次改造后，吹氬操作室環(huán)境大為改善。

（二）形成尊重員工勞動(dòng)的氣氛，不能輕易否定員工的勞動(dòng)成果；須知，培養(yǎng)員工積極性就好比堆雪人，要?dú)Я怂慌杷阋?，但要恢?fù)過(guò)來(lái)，可就不是一日之功了；對(duì)員工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)，工作成績(jī)好就給予鼓勵(lì)或表?yè)P(yáng)，不好就批評(píng)；批評(píng)應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，不要進(jìn)行人生攻擊，應(yīng)多采用三明治策略，讓員工能更好接受。在實(shí)踐中，應(yīng)采用鼓勵(lì)與批評(píng)相結(jié)合，以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔，不可同等對(duì)待，平分秋色。

（三）給有一定能力的員工提供一個(gè)發(fā)展空間；讓企業(yè)員工能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智；一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都是有一定潛能的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務(wù)；一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)是最善于發(fā)揮職工潛能的領(lǐng)導(dǎo)；現(xiàn)在員工可以通過(guò)合理化建議、自主管理、先進(jìn)操作法、技術(shù)密秘、專利來(lái)發(fā)揮自己才能，對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，另在季度、年度績(jī)效評(píng)價(jià)中給予加分，提高員工積極性。

（四）提倡以人為本的理念，關(guān)心員工生活。

以人為本是在管理過(guò)程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動(dòng)所有職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得最大的效益。人才是企業(yè)的最重要的資源，是主宰企業(yè)命運(yùn)的主人，企業(yè)將員工作為企業(yè)最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把企業(yè)員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發(fā)人力資源而開展管理活動(dòng)，激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神，從而實(shí)現(xiàn)人的全面和自在的發(fā)展，使企業(yè)的目標(biāo)和員工的發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。

以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，只有真正關(guān)心員工，實(shí)事求是地幫助員工解決生活、工作的困難，解決員工的后顧之憂，才能使員工真正熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力，如員工生病住院，車間領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)到醫(yī)院探望，對(duì)重大疾病員工，車間發(fā)動(dòng)捐款，幫助員工減少負(fù)擔(dān)，讓員工體會(huì)到企業(yè)大家庭的溫暖。

結(jié)束語(yǔ)

員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需

求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。

員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

第二篇：激勵(lì)理論在青年員工管理中的運(yùn)用

激勵(lì)理論在青年員工管理中的運(yùn)用

近年來(lái)，隨著公司不斷的壯大，管道事業(yè)的蓬勃發(fā)展，局分職工，各類市場(chǎng)化用工中的青年員工比例不斷增加，承擔(dān)著很大的一線施工任務(wù)和管理任務(wù)，發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。重視對(duì)青年員工的培養(yǎng)和引導(dǎo)，科學(xué)地、創(chuàng)造性地運(yùn)用激勵(lì)理論，充分調(diào)動(dòng)青年員工工作的積極性和主動(dòng)性，開發(fā)他們的能力和天賦，使青年員工在工作中取得優(yōu)異成績(jī)具有極其重要的作用。

就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力使青年員工逐漸回歸了理性、務(wù)實(shí)，他們關(guān)心公司的建設(shè)與前景，努力做好本職工作的意愿比較強(qiáng)，具備了一定的道德水準(zhǔn)與職業(yè)操守，渴望進(jìn)步，渴望體現(xiàn)自身價(jià)值并得到認(rèn)同；他們的自我意識(shí)很強(qiáng)，往往急功近利，一旦現(xiàn)實(shí)情況與理想不吻合，極易出現(xiàn)思想不穩(wěn)、情緒低落等心態(tài)消極情況，這不僅會(huì)影響公司的健康發(fā)展，還會(huì)影響到青年員工的健康成長(zhǎng)。對(duì)此，公司應(yīng)當(dāng)很好地運(yùn)用激勵(lì)理論，從青年員工的切身需要出發(fā)，加強(qiáng)和改進(jìn)對(duì)青年員工的管理。

一、注重青年員工的內(nèi)在需要

美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《調(diào)動(dòng)人的積極性的理論》著作中，提出著名的“需要層次理論”，其中第一層生理的需求即內(nèi)在需要，對(duì)于推動(dòng)人們的工作等行為是最強(qiáng)大的激勵(lì)。

項(xiàng)目部和機(jī)組都需要青年員工短期內(nèi)獨(dú)立頂崗，而青年員工在見習(xí)期至工作一到兩年間獎(jiǎng)金系數(shù)偏低，使青年員工的收入與工作投入脫節(jié)，致使在參加工作初期就缺乏工作動(dòng)力和對(duì)工作的認(rèn)同感；根據(jù)

施工生產(chǎn)實(shí)際，在工期不緊或是工程任務(wù)不多的時(shí)候?yàn)榍嗄陠T工安排適當(dāng)?shù)男菁?；加?qiáng)勞動(dòng)保護(hù)，尤其是在工作環(huán)境比較惡劣的施工一線，提供必要的勞動(dòng)保護(hù)工具，采取有效的安全防護(hù)措施，打消“不安全感”；盡力幫助青年員工解決個(gè)人婚姻、臨時(shí)住房、孩子入托上學(xué)等實(shí)際困難，以便讓他們?cè)谝痪€安心工作。

二、關(guān)注價(jià)值需要，進(jìn)一步完善公司用人機(jī)制

青年員工一般都有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和濃厚的成就感，希望自己在各自專業(yè)上取得成績(jī)，希望自己的工作能力與付出能得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可，希望自己能夠通過(guò)努力拼搏盡快成長(zhǎng)起來(lái)，希望單位能夠?yàn)樽约禾峁┮粋€(gè)良好的職業(yè)生涯規(guī)劃；同時(shí)，青年員工作為社會(huì)的一個(gè)層面、公司的一個(gè)群體，自身有著這樣或那樣的缺點(diǎn)和不足，但既不能因此“一棍子打死”，也不能因此“放任自流”，而應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)、發(fā)掘他們的潛能，合理培養(yǎng)、大膽提拔、適時(shí)使用、嚴(yán)格管理他們，積極正確地引導(dǎo)他們積極作為。因此，要著力注重對(duì)青年員工的使用管理，重點(diǎn)是加快年輕優(yōu)秀人才的選拔使用，盡快建立一個(gè)優(yōu)勝劣汰、獎(jiǎng)罰分明、公開公正的選人用人機(jī)制，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅(jiān)決杜絕憑個(gè)人印象、好惡和遠(yuǎn)近親疏來(lái)選人的不良現(xiàn)象，在公司內(nèi)部形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風(fēng)氣，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”，使那些德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀青年人才能夠及時(shí)脫穎而出，用非所長(zhǎng)的青年員工能夠在公司內(nèi)部合理流動(dòng)，無(wú)所事事而又不安于現(xiàn)狀、甚至損害公司和他人利益的極個(gè)別青年員工得到及時(shí)清退。

三、關(guān)注發(fā)展需要，做好青年員工的培訓(xùn)和教育工作

青年員工都會(huì)關(guān)注自己未來(lái)的成長(zhǎng)進(jìn)步，希望得到接受繼續(xù)教育和在崗培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，并把這樣的機(jī)會(huì)看作是公司對(duì)自己的肯定、信任和栽培；他們又真切地希望公司能夠不斷發(fā)展壯大，以使自身也能得到更多的實(shí)惠。因此，為了幫助他們盡快成長(zhǎng)成才，為了進(jìn)一步增強(qiáng)他們對(duì)公司的感情，為了更好地實(shí)現(xiàn)公司與青年員工的共同發(fā)展，既需要建立一個(gè)科學(xué)的培養(yǎng)青年員工的再教育體系，加大對(duì)青年員工專業(yè)技能的繼續(xù)教育和培訓(xùn)力度，把學(xué)習(xí)和培訓(xùn)貫穿于青年員工的整個(gè)工作過(guò)程，使他們?cè)趯W(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)，不斷激發(fā)他們的創(chuàng)新能力；又需要引入科學(xué)的方式方法，幫助青年員工制定好個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們明確奮斗目標(biāo)和路徑，量才發(fā)展，量才施為，從而把人力資源的潛能充分發(fā)揮出來(lái)，為公司的建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。對(duì)公司來(lái)講，有投入才會(huì)有產(chǎn)出，只有幫助青年員工制定出合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過(guò)繼續(xù)教育和培訓(xùn)不斷提高他們的素質(zhì)，才能有效地把人力資源轉(zhuǎn)化成發(fā)展公司經(jīng)濟(jì)的資本，也才能進(jìn)一步增強(qiáng)公司騰飛的活力。

四、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)感和榮譽(yù)感的導(dǎo)向作用

需要保持和鞏固公司青年工作的傳統(tǒng)，有針對(duì)性地加強(qiáng)相關(guān)正式組織的建設(shè)，尤其是直接從事青年工作的和直接與青年員工打交道的正式組織，以便更好地發(fā)揮它們應(yīng)有的溝通青年、疏導(dǎo)思想的突出作用，對(duì)青年員工的思想教育要有針對(duì)性。

工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)，能夠提供

同事間社交往來(lái)機(jī)會(huì)的職業(yè)會(huì)受到重視。建立良好的人群關(guān)系，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與青年員工互相信任，互相尊重，做到批評(píng)中肯，表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)公正。另外，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境保障的身體健康和精神愉快。例如，開展青年員工座談會(huì)，優(yōu)秀青年員工屏蔽，各項(xiàng)技術(shù)比武，組織青年員工參加公司的文娛活動(dòng)，通過(guò)一系列舉措增加青年員工的團(tuán)隊(duì)感，使之與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系更融洽。總之，在理解青年的基礎(chǔ)上，通過(guò)情感交流激起共鳴、消除隔閡；在尊重青年的基礎(chǔ)上，用事實(shí)循循善誘、因勢(shì)利導(dǎo)、化解癥結(jié)，不斷提高教育效果。

一方面要堅(jiān)定青年員工的理想信念，需要結(jié)合青年員工的思想實(shí)際，增強(qiáng)青年員工對(duì)工作的認(rèn)同感，對(duì)公司的榮譽(yù)感，根據(jù)不同情況，對(duì)癥下藥，正確引導(dǎo)他們；另一方面是加強(qiáng)公司的歷史文化教育，公司的發(fā)展壯大，并非一朝一夕之功，其中蘊(yùn)含著許多值得大書特寫之事。在新的時(shí)期，需要不遺余力地引導(dǎo)青年員工了解本公司的光榮歷史和優(yōu)良傳統(tǒng)，學(xué)習(xí)“愛國(guó)、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”的大慶精神、鐵人精神，學(xué)習(xí)“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻(xiàn)”的管道人精神。激勵(lì)與增強(qiáng)青年員工的榮譽(yù)感，自覺(jué)承擔(dān)起肩負(fù)的重任與使命。

結(jié)束語(yǔ)：合理、靈活的運(yùn)用激勵(lì)理論，提升青年員工的管理水平，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，培養(yǎng)其團(tuán)隊(duì)感和榮譽(yù)感，使之能快更好的融入公司。準(zhǔn)確全面地了解青年員工的滿意狀況及潛在的需求，然后憑借這些可靠的依據(jù)去制訂并實(shí)施針對(duì)性的激勵(lì)措施，留住人才，最終提升公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

第三篇：在餐飲業(yè)中如何激勵(lì)員工

在餐飲業(yè)中我們要如何激勵(lì)員工

內(nèi)容摘要：1.基本條件(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境(2)工作內(nèi)容要有一定挑戰(zhàn)性(3)提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。2.制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度(1)激勵(lì)性的薪酬政策的制定(2)設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。3.制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度(1)目標(biāo)激勵(lì)。(2)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。(3)營(yíng)造良好的酒店文化。

參考文獻(xiàn)：《餐飲企業(yè)基層員工激勵(lì)》作者：任玉 石磊 于杰《餐飲企業(yè)人力資源管理》 李勇平主編

餐飲業(yè)的人才有其特有的特點(diǎn)，比如從業(yè)人員的整體素質(zhì)偏低，過(guò)高的員工流失率，薪酬水平普遍偏低，廚房的非正式組織，培訓(xùn)的不足等。通過(guò)對(duì)人才內(nèi)在的激勵(lì)，從而達(dá)到人才自我主動(dòng)發(fā)展，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高酒店績(jī)效

科學(xué)合理的激勵(lì)必將產(chǎn)生可喜的生產(chǎn)效應(yīng)。企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目?jī)效水平不僅取決于員工的個(gè)人能力，而是取決于其激勵(lì)作用發(fā)揮的如何。以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也不可能有良好的行為表現(xiàn)。

激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。酒店管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是酒店現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的良方。

激勵(lì)是通過(guò)企業(yè)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行業(yè)規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的規(guī)范組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其他成員個(gè)人目標(biāo)的活動(dòng)體系。美國(guó)企業(yè)家艾柯卡說(shuō)過(guò)，企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性。而調(diào)動(dòng)員工積極性正是激勵(lì)的主要職能。

激勵(lì)首先要了解人的行為動(dòng)力及影響行為的各種因素。人的行為動(dòng)力的產(chǎn)生需要內(nèi)驅(qū)力，吸引力和壓力。內(nèi)驅(qū)力包括員工的需要和行為動(dòng)機(jī)。需要就是一種不滿足之感，用過(guò)這種不滿足之感從而產(chǎn)生求足之感。以此來(lái)催生行動(dòng)。動(dòng)機(jī)可以起到驅(qū)動(dòng)、導(dǎo)向和控制的功能。我們無(wú)法控制人的動(dòng)機(jī)，但可以了解人的動(dòng)機(jī)，針對(duì)人的動(dòng)機(jī)，采取措施，影響人的行為。外部的目標(biāo)如能滿足人的需求，對(duì)人有利，就會(huì)產(chǎn)生吸引力，人就會(huì)產(chǎn)生趨勢(shì)行為，促進(jìn)行動(dòng)。壓力又可分為內(nèi)在壓力和外在壓力。外在壓力是規(guī)章制度等，內(nèi)在壓力是自我約束。外部的壓力歸根到底要靠?jī)?nèi)部的自我壓力起作用，人才能產(chǎn)生自覺(jué)行動(dòng)。

因此我們的激勵(lì)可以動(dòng)力，壓力，保障，環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)。

基本激勵(lì)

(1)創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)

境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總感覺(jué)環(huán)境不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。

(2)工作內(nèi)容要有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問(wèn)題。如流水線上的工人。每天從事同樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換等方式，就會(huì)再次提起他們對(duì)工作的興趣。

(3)提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。目前的時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他們對(duì)培訓(xùn)的需要已變得越來(lái)越強(qiáng)烈。針對(duì)員工的這一需要，建立符合職工需要的培訓(xùn)體系就很顯得十分重要了。

制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度

員工進(jìn)入酒店工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報(bào)酬。在酒店里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工個(gè)人價(jià)值的高低。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。

(1)激勵(lì)性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。對(duì)有較大貢獻(xiàn)的員工，高的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當(dāng)拉開層次，有層次才可以建立持久的動(dòng)力。

(2)設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。

福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵(lì)效果的。不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會(huì)有部分員工的合理需要難以得到滿足。所以應(yīng)采取彈性福利制度以解決這個(gè)問(wèn)題。

3.制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度

人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。

(1)目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是員工奮斗的方向，完成目標(biāo)是工作結(jié)果的體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有科學(xué)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的效果。

(2)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。在酒店內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)于酒店中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于酒店里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在酒店內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，時(shí)時(shí)想著激發(fā)員工的工作激情，可以使酒店形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

(3)營(yíng)造良好的酒店文化。酒店文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化酒店精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的酒店，人才的流失就會(huì)明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的酒店。當(dāng)酒店的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會(huì)與酒店融為一體。員工會(huì)為自己的酒店感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

通過(guò)以上方法我們可以①降低基層員工流失率。員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵

因素，餐飲企業(yè)員工的流失會(huì)造成相關(guān)費(fèi)用的增加，給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，引起員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。目前，員工流失的主要原因是激勵(lì)機(jī)制不夠健全。構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制可達(dá)到降低并控制員工流失率的目的；②調(diào)動(dòng)基層員工積極性。餐飲企業(yè)只有充分激勵(lì)員工，提高他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能顯現(xiàn)出來(lái)；③促使實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙重發(fā)展目標(biāo)。增加餐飲企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展普遍關(guān)懷，提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。激勵(lì)機(jī)制建設(shè)以餐飲企業(yè)和基層員工個(gè)人共同發(fā)展為目標(biāo)，可以幫助員工創(chuàng)造接受新知識(shí)、掌握新技能的條件，不斷提高其自身綜合能力和素質(zhì)水平，提升其終生就業(yè)能力。與此同時(shí)，得到充分激勵(lì)員工，其自身素養(yǎng)得到提高，工作和服務(wù)質(zhì)量有所改進(jìn)，企業(yè)的核心能力也得到了提高，有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。

第四篇：激勵(lì)理論在員工薪酬管理中的運(yùn)用

激勵(lì)理論在員工薪酬管理中的運(yùn)用

薪酬是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景?？茖W(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，激勵(lì)的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運(yùn)用的方法。

一、全面薪酬

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。所以內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。

二、薪酬激勵(lì)的目的

現(xiàn)代企業(yè)組織如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現(xiàn)在企業(yè)在薪酬管理方面急需解決的課題。那么我們的薪酬激勵(lì)作用應(yīng)達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：

首先，具有激勵(lì)作用的薪酬可以保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。其次，對(duì)員工的薪酬激勵(lì)可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。最后，通過(guò)薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。

三、建立薪酬有效激勵(lì)的措施

（一）提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得薪酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的薪酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對(duì)于薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。

企業(yè)員工對(duì)薪酬分配的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認(rèn)識(shí)，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行管理時(shí)的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。所謂內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)，只要比值一致，便是公平。也就是說(shuō)，在薪酬激勵(lì)中，要敢于張揚(yáng)人才優(yōu)勢(shì)，要重點(diǎn)突出“人才優(yōu)勢(shì)是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內(nèi)部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、工作的難以程度、工作時(shí)所需承擔(dān)的責(zé)任以及所需要的知識(shí)和能力、工作態(tài)度等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。對(duì)外公平性，實(shí)際是企業(yè)所提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，能吸引并留住所需要的核心員工。

（二）設(shè)計(jì)符合員工需要的福利項(xiàng)目

員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以分成兩類：一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等；另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，旅游、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

因此完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增強(qiáng)對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。

對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（尤其在外資企業(yè)），但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。企業(yè)在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目時(shí)，我們要用動(dòng)態(tài)的觀念理解和認(rèn)識(shí)員工的動(dòng)態(tài)需求。不是企業(yè)要給員工提供什么福利？而是要知道員工的真正需要的是什么？企業(yè)福利設(shè)置的四標(biāo)準(zhǔn)：一要看員工是否喜歡；二是要有競(jìng)爭(zhēng)性“人性、貼心、創(chuàng)意”；三是能夠體現(xiàn)公平原則；四是最終達(dá)到激勵(lì)作用。所以企業(yè)提供的福利項(xiàng)目并非多多益善。應(yīng)根據(jù)員工的不同年齡、性別、素質(zhì)的員工以及不同行業(yè)、不同市場(chǎng)環(huán)境提供細(xì)化的適合的福利項(xiàng)目。最好的辦法是采用自助式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利數(shù)額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個(gè)人的額度為止。這種方式是一種達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的方案：?jiǎn)T工可以靈活的選擇并且員工清晰了解自己的權(quán)利和義務(wù)，這樣一來(lái)可以達(dá)到激勵(lì)員工的作用；企業(yè)控制成本，將省下來(lái)的一部分資金作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，最終達(dá)到雙贏。

（三）實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。

增加薪酬中的激勵(lì)成分，常用的方法有：

（1）加大績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）和福利的比例。

（2）加大漲幅工資（浮動(dòng)工資）的比例。

（3）靈活的彈性工作制度。

（4）把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者。

（5）能力和績(jī)效作為計(jì)酬的基礎(chǔ)而不是工作量。

（四）注意與員工溝通薪酬

企業(yè)與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。關(guān)于薪酬的支付方式到是否應(yīng)該公開還是保密，這個(gè)問(wèn)題一直存在比較大的爭(zhēng)議。畢竟保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過(guò)各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快變得公開化了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上的，具體包括以下做法：

（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。

（2）職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解。

（3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程。

（4）評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

（5）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理員工投訴。

（五）支付薪酬上要滿足層次需求

雖然目前我們說(shuō)工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對(duì)他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。

從薪酬的支付時(shí)間上，我們應(yīng)及時(shí)的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。適當(dāng)縮短獎(jiǎng)勵(lì)工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵(lì)效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。

總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第五篇：負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用

負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用

摘 要 正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。通過(guò)闡述負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，指出只有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。

關(guān)鍵詞 負(fù)激勵(lì) 企業(yè)管理 正激勵(lì)引言

眾所周知，激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵(lì)一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl(fā)使振作”，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過(guò)程。顧名思義，所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵(lì)，而往往忽略了負(fù)激勵(lì)的作用，因此，本文談一談負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用。負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

2.1 負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵(lì)作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實(shí)際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺(jué)或不自覺(jué)地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵(lì)制度的約束，無(wú)形之中給企業(yè)的管理行為帶來(lái)一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會(huì)被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時(shí)上班的習(xí)慣，管理者其實(shí)只應(yīng)用了一條負(fù)激勵(lì)的約束機(jī)制，就管住了整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用

以上談到負(fù)激勵(lì)制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會(huì)守法一樣，總有些員工會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵(lì)制度就沒(méi)有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時(shí)產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對(duì)企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對(duì)自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對(duì)此3人各扣薪100元，并予公告，就會(huì)使員工意識(shí)到，這種負(fù)激勵(lì)的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律。

2.3 負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)等。但是，正激勵(lì)對(duì)員工的心理影響在逐步淡化，特別是對(duì)于高薪白

領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國(guó)月薪高于5 000元的階層，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)額度在10%以下的激勵(lì)，絕大多數(shù)人員表示“沒(méi)感覺(jué)”，原因是相對(duì)于其較高的薪酬總額來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也難怪他們無(wú)所謂，并且經(jīng)常性的表?yè)P(yáng)也會(huì)落入習(xí)以為常“惰性”的圈套。而負(fù)激勵(lì)的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來(lái)正常情況下就能得到的沒(méi)拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動(dòng)可想而知，企業(yè)正是通過(guò)負(fù)激勵(lì)的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個(gè)白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對(duì)他的認(rèn)識(shí)改變，對(duì)他的心理影響不是能以金錢來(lái)衡量的。

2.4 負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)

簡(jiǎn)單地從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們?cè)谄髽I(yè)管理過(guò)程中就是要通過(guò)負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報(bào)告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，考核只有優(yōu)秀、稱職，沒(méi)有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒(méi)有負(fù)激勵(lì)制度，最終導(dǎo)致整個(gè)集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對(duì)當(dāng)事人來(lái)說(shuō)是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒(méi)有這些負(fù)激勵(lì)的措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為放任自流，可想而知一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)如何，其實(shí)這只是對(duì)少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對(duì)于當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，負(fù)面影響也只是一時(shí)的，只有他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

2.5 負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵(lì)也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵(lì)面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵(lì)要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)往往不同于正激勵(lì)，正激勵(lì)通常偏向于“錦上添花”，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不太會(huì)計(jì)較；而負(fù)激勵(lì)則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個(gè)員工遲到，決不能因?yàn)閱T工說(shuō)他在途中塞車，沒(méi)有主觀錯(cuò)誤而放棄對(duì)其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會(huì)越來(lái)越多，因?yàn)楣芾碚吒静豢赡苋ヂ鋵?shí)是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點(diǎn)出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對(duì)其處罰，那么，所有制度將會(huì)流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

2.6 在負(fù)激勵(lì)面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個(gè)行之有效的管理辦法，這兩個(gè)辦法對(duì)員工的行為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵(lì)的措施，少數(shù)為正激勵(lì)措施，其中很好的一部分是下一級(jí)員工受到處罰，上級(jí)管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級(jí)員工犯錯(cuò)上一級(jí)至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵(lì)的連帶處罰措施執(zhí)行時(shí)更具操作性，上級(jí)可以理直氣壯。還有一個(gè)下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會(huì)公德和家庭美德，管理的范疇從八小時(shí)以內(nèi)延伸到八小時(shí)以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎(jiǎng)勵(lì)作為存款利息，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴(yán)厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認(rèn)同。

2.7 正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐表明，在員工激勵(lì)中，負(fù)激勵(lì)給員工造成工作不安定感，同時(shí)還會(huì)造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過(guò)于嚴(yán)厲的負(fù)激勵(lì)措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵(lì)措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用一定要注意把握一個(gè)“度”，對(duì)于不同的員工群體，有時(shí)還要區(qū)別對(duì)待。在《三國(guó)演義》中諸葛亮對(duì)待關(guān)羽、張飛可以說(shuō)成功使用了正、負(fù)激勵(lì)，他對(duì)關(guān)羽恩崇有加，時(shí)常贊許，而對(duì)張飛則恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵(lì)尺度的把握尤為重要。例如，在一個(gè)

以商貿(mào)為主的公司，對(duì)于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過(guò)一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過(guò)高、業(yè)務(wù)量過(guò)大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合以上提到了很多負(fù)激勵(lì)的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪等，也有精神的，如批評(píng)、警告、降職等。物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)都是負(fù)激勵(lì)不可或缺的組成部分，相輔相成。結(jié)語(yǔ)

其實(shí)，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們是從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。正激勵(lì)是主動(dòng)性的激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，它是通過(guò)對(duì)人的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過(guò)樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無(wú)形的正面行為規(guī)范，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。