第一篇：人力資源管理中有效激勵機制的構(gòu)建

人力資源管理中有效激勵機制的構(gòu)建

隨著經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才對一個企業(yè)來講越來越重要，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。人力資源開發(fā)實際上是要采取一切行之有效的措施，充分調(diào)動員工的積極性，挖掘他們的內(nèi)在潛能，盡可能地發(fā)揮他們在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展中的作用，真正做到“人盡其才，才盡其用”。因此，在人力資源的開發(fā)、利用過程中，激勵機制是核心，也是關(guān)鍵。

隨著中國加入WTO，國際競爭越來越激烈，市場經(jīng)濟也越來越成熟，而中國由于開放時間較晚，管理理論和經(jīng)驗落后，相對發(fā)達國家在國際競爭中處于弱勢。激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達國家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國才剛剛起步，企業(yè)的激勵機制還不是很完善。中國企業(yè)有效激勵機制的構(gòu)建成為當務(wù)之急。

一、有關(guān)激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件，激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論（將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要5個層次）這類理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度。

二、有效激勵機制的構(gòu)建

（一）完善績效考核

績效考核是進行激勵的前提。目前我國企業(yè)的績效考核體系大多不完善，考評過程不能體現(xiàn)公平公正的原則，考評結(jié)果不能如實反映員工的真實努力程度和工作結(jié)果，導(dǎo)致其績效考核流于形式。企業(yè)往

往認為績效考評僅是人力資源部門的職責(zé)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門沒有積極參與進來，考核推托敷衍，使得考核指標和考核方法存在著缺陷，不利于后續(xù)的實施、評估、反饋和改進，不能對員工起到激勵作用，也不能提升管理水平和改善工作業(yè)績。針對這一問題，企業(yè)應(yīng)努力完善實現(xiàn)激勵的績效考核方案。激勵機制首先體現(xiàn)公平的原則，要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的潛能。績效考核要保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要將企業(yè)中的每個部門、每名員工都納入到績效考核的體系中，加強管理，確保整個過程的真實有效。加強對績效考核結(jié)果的反饋和溝通的管理，將考核結(jié)果同薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，以保證考核方案能幫助員工發(fā)現(xiàn)績效中存在的問題，確保績效考核起到了良性激勵的作用，提升企業(yè)的效率。

（二）豐富激勵手段

企業(yè)往往缺乏有針對性的個體激勵機制。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有精神需求。不僅是發(fā)展和成長的需要，還希望得到他人的認可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，得到情感上滿足。但在很多企業(yè)里，普遍存在的問題是激勵方式較單一，物質(zhì)激勵占主導(dǎo)。對表現(xiàn)好的員工加薪，對表現(xiàn)不好的員工則扣工資。認為激勵手段只有物質(zhì)能發(fā)揮最大效用，沒有考慮員工精神需求。為了改善這一情況，企業(yè)應(yīng)當全面了解員工的主導(dǎo)需求，根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性，以強化物質(zhì)激勵為重點，實現(xiàn)激勵方式的多樣性。因為每個員工之間、員工自身在不同的時間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個因素的影響程度也是不同的，每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、目標等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個體差異，根據(jù)不同員工的特點制定激勵制度。比如對于知識型員工來說，一般更注重自我價值的實現(xiàn)，強調(diào)自主性和創(chuàng)造性，更看重的是精神方面的滿足，例如工作興趣、工作條件等。只有考慮到員工的個體差異，才能收到最大的激勵效果。

同時，還要確定不同的激勵層次，調(diào)動不同的群體的積極性。企業(yè)對每個群體有不同的期望，各個群體也需要不同的激勵方式。企業(yè)應(yīng)通過給高級管理人員分配股份，使他們有一種主人翁意識；同時高級經(jīng)理需要得到承認，要為他們提供對外界講話的機會。中層管理人員希望升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨練自己的才能。給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。而流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。

（三）完善激勵機制，吸引和留住人才

目前企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平的激勵機制，使得在選拔、任用、培訓(xùn)、晉升的過程中，存在著機會不均的現(xiàn)象，這與現(xiàn)代企業(yè)管理的目標是相悖的。難以為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權(quán)謀私的不良現(xiàn)象，對企業(yè)的長遠發(fā)展也造成了不利的影響。企業(yè)若想在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，獲得進一步的成長，必須要重視人力資源的發(fā)展。在建立激勵機制時應(yīng)該充分考慮員工的成長需要，將短期激勵和長遠激勵結(jié)合起來，建立完整的、不斷發(fā)展的激勵機制。加強對人力資源的投入和開發(fā)，建立公開透明的人才選拔、任用機制，引導(dǎo)良性競爭，給員工提供一個平等的機會發(fā)揮自己的才能，實現(xiàn)自己的理想。建立開放、和諧的企業(yè)文化，使員工之間建立深厚的信任關(guān)系，提高團隊意識，留住企業(yè)所需的人才，使企業(yè)的人力資源管理能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。

同時，建立自己的企業(yè)文化，讓企業(yè)和員工有著共同的價值取向。絕大多數(shù)的成功企業(yè)都具有其特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化能將企業(yè)中最重要、最活躍的資源——人凝聚在一起，是企業(yè)活力的源泉。所以，探討建立有效的激勵機制，離不開企業(yè)文化。還要重視員工培訓(xùn)。人才在選擇企業(yè)時，除了薪金、職位、發(fā)展前途外，還要看在這個企業(yè)是不是有利于自己的成長。如果企業(yè)重視培訓(xùn)，員工就會覺得在企業(yè)

能得到不斷學(xué)習(xí)的機會，接收新知識，從而不斷提高自己的水平。這樣，就會有越來越多的員工愿意留下來，也會有越來越多的人才被吸引過來，企業(yè)就會出現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的局面。企業(yè)對員工的培訓(xùn)，實際上就是對已有的人才資源的深加工和再開發(fā)。

管理是科學(xué),更是一門藝術(shù)。員工的激勵需要運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度去調(diào)動人的情感和積極性。無論什么行業(yè),無論什么規(guī)模,要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)國有特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

目前我國很多企業(yè)都充分意識到激勵機制在人力資源管理中的重要作用，從而進行了改革和探索，加大了人力資源開發(fā)和管理的力度。企業(yè)根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，通過各種激勵機制的實施，能夠增加員工對企業(yè)的忠誠感，使個人目標和組織目標更好地結(jié)合在一起，不僅促進組織目標的實現(xiàn)，還對組織未來的發(fā)展提供了堅實的人力資本基礎(chǔ)，使組織能夠不斷地更新自身能力，取得市場競爭的勝利。

第二篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現(xiàn)代化社會發(fā)展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學(xué)中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應(yīng)當考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟激勵權(quán)位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學(xué)中的重要內(nèi)容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟高速增長的市場經(jīng)濟大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競爭優(yōu)勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學(xué)者們重點研究的對象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業(yè)時期和知識經(jīng)濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發(fā)人力資本潛能，促進企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵機制的概念與內(nèi)容

2.1激勵機制相關(guān)概念

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內(nèi)容：

激勵機制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。

根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據(jù)激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能?？蓮乃膫€方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設(shè)計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵制度

權(quán)位激勵，指的是重視員工個人成長和職業(yè)生涯設(shè)計，公平的競爭環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會，實現(xiàn)高層次的激勵。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當?shù)呐嘤?xùn)體制，是人力資本的必要投資，實現(xiàn)的是長期激勵。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責(zé)任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動激發(fā)潛能，促使自己學(xué)習(xí)更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優(yōu)秀的成績。

自我價值的實現(xiàn)是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因為，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競爭與協(xié)作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營內(nèi)容，戰(zhàn)略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學(xué)識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結(jié)合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運作中應(yīng)服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統(tǒng)的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實際情況，遵循原則，才能達到目標。

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第三篇：淺論人力資源管理中的激勵機制

關(guān)鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結(jié)合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內(nèi)容、激勵機制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入21世紀以來，中國的市場經(jīng)濟得到了進一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機制包含的內(nèi)容

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學(xué)家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導(dǎo)向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經(jīng)營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工

資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻，時刻維護企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應(yīng)該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性。企必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

（五）加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖?，一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工

去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1、胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發(fā)與管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2005.2、趙曙明.中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究[M].南京大學(xué)出版社,2003.3、俞文釗.人力資源管理心理學(xué)[M].上海教育出版社,2005.4、孫春雷.領(lǐng)導(dǎo)與激勵——人性化管理漫筆[M].經(jīng)濟管理出版社,1999.5、徐佩華.激勵方式及其運用[J].集團經(jīng)濟研究,2005(7).

第四篇：淺析人力資源管理中的激勵機制

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淺析人力資源管理中的激勵機制

作者：孫玉琴

來源：《職業(yè)·下旬》2010年第09期

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素,而激勵是人力資源的重要內(nèi)容,一定程度上決定著企業(yè)的興衰。

一、我國人力資源管理中激勵機制存在的問題

1.過多依賴傳統(tǒng)式管理,缺乏科學(xué)的人才引進機制

隨著企業(yè)的發(fā)展,過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾,從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費,直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

3.懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔心下級干不好,便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”,沒有自主權(quán),都是被動地工作,久而久之,就會養(yǎng)成依賴心理,因為沒有授予自主權(quán),下屬也不愿意承擔相應(yīng)的責(zé)任,導(dǎo)致工作效率低下,這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

4.缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件。

5.對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓(xùn)、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。

二、針對企業(yè)激勵機制存在問題應(yīng)采取的措施

1.以人為本,建立公平合理的激勵機制

首先要建立一套公平、行之有效的管理制度,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度上要體現(xiàn)科學(xué)性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的變化制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障,才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系,不僅能留住人才,更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識,加強對企業(yè)的管理,更好地為企業(yè)服務(wù)。

2.充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是提高員工工作的積極性。影響員工積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異:一般20～30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重;而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;管理人員和一般員工之間的需求也有不同。

3.充分授權(quán),權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力,不干預(yù)下屬的具體做法,下屬才能大展拳腳,不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力,更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級,使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

4.完善績效考核機制,建立快速反饋渠道

在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。

5.加強對人力資本的投入和開發(fā)

在物質(zhì)利益基本滿足的今天,大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵,提高自身的含金量,以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此,一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面,要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。

總之,管理是科學(xué),更是藝術(shù),人力資源管理是管理人的藝術(shù),是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(作者單位:青海鹽湖工業(yè)集團采礦服務(wù)分公司)

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵機制的有效運用

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵機制的有效運用

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源激勵機制

摘要：在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是單純的物質(zhì)競爭。以人力資源為基礎(chǔ)的競爭讓人才成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而激勵機制又是人力資源的重要內(nèi)容。建立完善良好的激勵機制，調(diào)動知識型員工的積極性，提高員工的工作效率，挖掘員工的個人潛力是企業(yè)首要問題。因此探討構(gòu)建激勵機制，有效地運用激勵機制對現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理具有重要意義。

一、人力資源激勵機制的內(nèi)涵和特征

（一）激勵機制的內(nèi)涵

“激勵”指的是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。激勵機制，在企業(yè)內(nèi)外部條件之內(nèi)，通過各種激勵措施與規(guī)章制度來制定一套理性化的制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)做出貢獻。

企業(yè)激勵機制又可分為外在激勵機制和內(nèi)在激勵機制。外在勵因素主要包括薪金激勵因素和職工福利激勵因素兩個方面，企業(yè)直接控制的激勵資源，主要以物質(zhì)激勵為體現(xiàn)。內(nèi)在激勵是通過精神的滿足來強化個人行為的，主要要有目標激勵因素和情感激勵因素，且方法多樣。

（二）激勵機制的特征

1.公平性。激勵機制的最基本原則是堅持公平公正，企業(yè)的上下層，在企業(yè)利益面前都應(yīng)是一視同仁的，公平的給予獎懲，激勵機制才有效果。

2.針對性。不管是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都要堅持實事求是的原則，針對性的對員工進行獎懲。

3.及時性。激勵要及時，企業(yè)要及時的對員工鼓勵與鞭策。管理者必須及時地對員工的工作成就等進行反饋，進行績效考核。

4.一致性。企業(yè)的目標是一致的，激勵是一種刺激，要明確目標，使員工知道自己該做什么，怎樣做，做的意義，為企業(yè)的目標而奮斗。

二、人力資源管理中激勵機制存在的問題

（一）激勵機制不健全

主要表現(xiàn)為人才引進機制不科學(xué)；培訓(xùn)激勵機制不足；薪酬激勵機制欠缺等。企業(yè)為站的先機，都渴求招收到高素質(zhì)、高水平的復(fù)合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，后期的培訓(xùn)沒有明確的目標，且無法利用薪酬激勵來留住人才。

（二）激勵形式和手段單一

多數(shù)企業(yè)對激勵機制的理解十分片面。我國企業(yè)采用的激勵形式多數(shù)以激勵力度不夠強的工資、獎金、年薪制等為主。而股票期權(quán)和管理者持股等有效激勵方式并不常見。此外，我國目前只重視如年薪制等物質(zhì)方面的獎勵，確忽視了精神獎勵的作用。布恩那個從根本上調(diào)動員工的熱情，員工缺乏忠誠度和榮譽感。

（三）績效考核制度不科學(xué)

缺乏一套完善健全的員工業(yè)績考核機制，績效考核體系缺乏規(guī)范化、定量化，一指標模糊、考核指標沒有針對性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標；二是缺乏適用性，考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴重，考核沒有和員工的升職進行掛鉤，嚴重地打擊了員工工作的積極性。

（四）缺少健全完善的企業(yè)文化

目前我國企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入帶企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業(yè)人力資源管理的一個瓶頸。

三、人力資源管理中激勵機制的實際運用

（一）健全一個系統(tǒng)性的激勵機制

首先應(yīng)明確構(gòu)建激勵機制的目標，堅持以人為本的管理理念，建立規(guī)范化的招聘和培訓(xùn)體系，綜合利用各種激勵手段，建立人性化，系統(tǒng)化，全方位的激勵新機制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

過程檢查與及時糾偏相結(jié)合，在激勵機制中，并不僅僅是為了激勵而激勵，而是用激勵來更好地促進與保障企業(yè)總目標的實現(xiàn)。

（二）創(chuàng)新激勵形式和手段

首先，物質(zhì)與精神激勵兼顧，實行全面激勵，促使?jié)撃艿拈_發(fā)在進行物質(zhì)獎勵的同時，注重給予精神激勵，片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當物質(zhì)需求得到滿足后，人們的需求會向更高層次發(fā)展，即精神需求，單純的物質(zhì)激勵或精神激勵都難以調(diào)動員工的積極性，只有二者相結(jié)合，即在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上；再次，創(chuàng)建適合企業(yè)特點的公平的激勵機制，在加大懲罰力度的同時，要注意獎懲分明；最后，增強激勵的針對性，提高員工素質(zhì)和自我激勵根據(jù)需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，而是應(yīng)根據(jù)員工的需求類型，對癥下藥，做到有的放矢，做到有差別的激勵，從而提高員工的工作積極性。

（三）完善薪酬、績效考核體系

員工的薪酬必須改變原有的一刀切的模式，應(yīng)該根據(jù)發(fā)展的需要，將員工的薪酬分為基本和績效考核獎勵兩部分，建立動態(tài)的激勵薪酬機制，幫助員工提高工作的績效，具體的來講，員工薪酬激勵應(yīng)該包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分，在固定薪酬里面主要應(yīng)該從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等幾個方面對各崗位進行均衡的考核；而對于浮動薪酬部分要根據(jù)個人的工作崗位的具體情況從個人成長基金和績效。

（四）營造有歸屬感的企業(yè)文化

首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議，其次，要加強團隊協(xié)作。注意做好員工的思想工作，加強員工間的理解與溝通，促進員工間的和諧與協(xié)調(diào)。再次，要采取措施，鼓勵創(chuàng)新。應(yīng)采取多種有效手段，不斷激勵員工，開拓創(chuàng)新。

在企業(yè)文化指導(dǎo)下進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工自身的發(fā)展成長，實現(xiàn)自我價值。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵機制是一個復(fù)雜的過程，企業(yè)應(yīng)通過完善和有效執(zhí)行企業(yè)激勵機制，增進員工的成長和發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)隊伍，提高企業(yè)的競爭能力。為經(jīng)濟和社會全面協(xié)凋發(fā)展提供高質(zhì)量的公共管理和公共服務(wù)。

參考文獻：

[1]張進芳：淺析企業(yè)人力資源管理中激勵機制的問題與對策《商場現(xiàn)代化》2010.5

[2]李元勛黃法得：如何使物質(zhì)獎勵具有精神激勵作用人才《能源開發(fā)》，2006.9