第一篇：企業(yè)管理制度的重要性

企業(yè)管理制度的重要性

行政部 林曦

古人云：“無(wú)規(guī)矩不成方圓”，規(guī)矩是人類生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，作為個(gè)人，遵守規(guī)矩才能迎合時(shí)代與社會(huì)的發(fā)展,而作為企業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中不僅要守規(guī)矩，企業(yè)還需要建立自己的“規(guī)矩”，這個(gè)“規(guī)矩”就是企業(yè)內(nèi)部的管理制度。無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，大大小小的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，而每年都有許多企業(yè)倒閉，在同行的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，這其中原因要么是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，要么就是內(nèi)部管理制度不完善，員工的變動(dòng)，人才的流失。相反，在行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫引而出的那些著名企業(yè)，它們都有著自己獨(dú)特的管理體制，這些管理體制在自身企業(yè)發(fā)展中起著關(guān)鍵性作用。試想，假如一間擁有幾千名員工的企業(yè)，如果企業(yè)一心只想著對(duì)外擴(kuò)張，擴(kuò)大企業(yè)板塊，而忽視了內(nèi)部員工的管理，沒(méi)有具體規(guī)章制度去約束員工的工作范圍甚至是行為規(guī)范，這樣企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力和凝聚力都已經(jīng)是個(gè)問(wèn)題，更談不上員工與企業(yè)共同發(fā)展和進(jìn)步。

作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的阿里巴巴集團(tuán)，馬云在35歲創(chuàng)立阿里巴巴，49歲辭任CEO，作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖級(jí)人物，馬云的阿里巴巴和馬云本人都驚艷了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，而馬云在建立董事會(huì)制度、培養(yǎng)接班人和權(quán)利控制分配等方面獨(dú)特的管理思維，為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)甚至商業(yè)領(lǐng)域提供了重要的參照范本。在阿里巴巴內(nèi)部有一個(gè)績(jī)效管理制度，這份制度按季度對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分，而獎(jiǎng)勵(lì)的形式有加薪，股票期權(quán)，獎(jiǎng)金和新的工作機(jī)會(huì)等，這種管理制度大大提高了員工的工作積極性，堅(jiān)持公司的目標(biāo)，完成本職工作。制度的建立讓員工無(wú)論在工作還是日常行為中，都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也是引導(dǎo)著員工朝著公司發(fā)展目標(biāo)一起前進(jìn)。廣東華紅農(nóng)牧集團(tuán)的“7S管理體制”也是一個(gè)成功的典例。7S管理是根據(jù)5S體制不斷深入而形成的，5S起源于日本，核心為“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”，指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法、信息等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，而7S是在此基礎(chǔ)上，加入“安全和節(jié)約”，一共是“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約”。這些內(nèi)容保證了公司優(yōu)雅的生產(chǎn)和辦公環(huán)境，良好的工作秩序和嚴(yán)明的工作紀(jì)律，同時(shí)也是提高工作效率，生產(chǎn)高質(zhì)量、精密化產(chǎn)品，減少浪費(fèi)、節(jié)約物料成本和時(shí)間成本的基本要求。所有新員工入職華紅集團(tuán)都需學(xué)習(xí)和遵守7S管理理念，工作當(dāng)中按照7S管理正確地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，這樣做的好處不僅規(guī)范了員工的日常行為，加強(qiáng)紀(jì)律性，而且改善員工精神面貌，對(duì)于整個(gè)企業(yè)形象的提升有著積極作用。

通過(guò)以上所述，我們可以看到一個(gè)正確的企業(yè)管理制度的重要性，它影響著員工的成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展方向。

第二篇：企業(yè)管理制度的重要性

企業(yè)管理制度的重要性

企業(yè)制度是維系企業(yè)作為獨(dú)立組織存在的 各種社會(huì)關(guān)系的總和。企業(yè)制度的只要作用有：

1、正常管理與危機(jī)管理的有效組合。

2、工作性管理與非工作性管理的有效組合。

3、調(diào)動(dòng)積極性與有效控制的有效組合。

4、有形資產(chǎn)管理與無(wú)形資產(chǎn)管理的有限組合。

5、管理者與被管理者的有效組合。

6、管理模式的組合。企業(yè)制度：民營(yíng)企業(yè)管理制度的重要性 全世界中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，只有少數(shù)私營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)私營(yíng)企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。全世界每天都有成千上萬(wàn)的私營(yíng)企業(yè)在生生滅滅，只有少數(shù)私營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)私營(yíng)企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)管理制度---我國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析 企業(yè)管理制度對(duì)于我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)而言，其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下，企業(yè)的所有權(quán)主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家族成員把持，企業(yè)決策程序按家族程序進(jìn)行。家族治理模式的特點(diǎn)在于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長(zhǎng)化;經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化;來(lái)自銀行等金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)督較弱等。

私營(yíng)企業(yè)采用家族治理模式，在企業(yè)發(fā)展的初期，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的穩(wěn)定性，加快企業(yè)的決策速度，因而是有效率的，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露無(wú)遺，而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： 第一，企業(yè)管理制度---家族股東“一股獨(dú)大”，損害了廣大小股東的利益。在私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨(dú)大”，控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng);家族外的小股東由于人數(shù)眾多，人員分散，所持股份少，一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在這種情況下，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開(kāi)，而很少 圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開(kāi)。另外，在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下，家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益，小股東的利益無(wú)法得到保護(hù)。

第二，企業(yè)管理制度---個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。

在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于私營(yíng)有限責(zé)任企業(yè)而言，企業(yè)組織只是一種形式，私營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有按規(guī)范的法人企業(yè)來(lái)運(yùn)作，沒(méi)有健全的企業(yè)法人制度來(lái)保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。私營(yíng)企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和繼承問(wèn)題上，對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。第三，企業(yè)管理制度---企業(yè)主“家長(zhǎng)制”作風(fēng)嚴(yán)重，高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。

在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中，這種“家長(zhǎng)制”決策機(jī)制固化了私營(yíng)企業(yè)主的“心智模式”，使他們變得更加專制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的成長(zhǎng)更多地依賴于知識(shí)和人力資本，依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的積極參與和決策。市場(chǎng)里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約，而排斥人力資本民主參與決策的私營(yíng)企業(yè)主的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)，必將越來(lái)越阻礙私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

第四，企業(yè)管理制度---注重從“內(nèi)部”選拔經(jīng)營(yíng)管理人員，排斥“外部”人才。

在我國(guó)家族式經(jīng)營(yíng)色彩濃厚的私營(yíng)企業(yè)中，員工往往被分為“自己人”和“外人”兩個(gè)部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是“自己人”，除極少數(shù)情況外，“外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個(gè)人及其家族對(duì)“外人”缺乏信任感，認(rèn)為自己人忠誠(chéng)可靠。這種“任人唯親”的用人模式，容易引發(fā)私營(yíng)企業(yè)對(duì)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾，其突出表現(xiàn)為：人力資本輸出渠道狹窄，使得私營(yíng)企業(yè)僅靠原來(lái)的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來(lái)源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無(wú)意間也容易形成排擠外來(lái)人才的行為，使外來(lái)人員難以融入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

第五，企業(yè)管理制度---對(duì)外融資難度增加。銀行在貸款條件上，對(duì)私營(yíng)企業(yè)往往設(shè)置較高的“門檻”，企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因?yàn)?，?dāng)獲得一些外部資金如銀行貸款時(shí)，私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、經(jīng)營(yíng)策略就有可能改變。貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大、收益高的項(xiàng)目，如果贏利了，可以歸還銀行本息，自己也有較大的利潤(rùn);如果虧損了，那么大部分風(fēng)險(xiǎn)將由銀行承擔(dān)。由于我國(guó)的法律執(zhí)行效率很低，銀行勝訴，而法院難以執(zhí)行。在這種情況下，銀行等金融機(jī)構(gòu)是很難有勇氣和魄力向私營(yíng)企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會(huì)出現(xiàn)好企業(yè)家和好項(xiàng)目卻無(wú)法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。

二、我國(guó)私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路 家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問(wèn)題，需要對(duì)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行治理制度創(chuàng)新。有人認(rèn)為，私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新就是私營(yíng)企業(yè)的股份化，就是私營(yíng)企業(yè)上市，實(shí)際上這是對(duì)私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新問(wèn)題的一種誤解，只追求形式上的股份化并不能解決家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者侵犯小股東利益的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，不能解決企業(yè)主的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)問(wèn)題，也不能有效解決私營(yíng)企業(yè)排斥“外部”人才等問(wèn)題。所以，對(duì)私營(yíng)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行真正意義上的企業(yè)管理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨(dú)立人格理論為基礎(chǔ)的私營(yíng)企業(yè)管理制度本質(zhì)上是一種契約制度，它通過(guò)一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，目的是協(xié)調(diào)主要利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系，促使他們長(zhǎng)期合作，以保證企業(yè)的決策效率。私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)是建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新兩個(gè)方面。1.企業(yè)管理制度---治理主體的創(chuàng)新。

誰(shuí)參與治理，是出資者還是利益相關(guān)者?這是私營(yíng)企業(yè)治理主體的問(wèn)題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認(rèn)為，治理源于兩權(quán)分離，這實(shí)際上就是對(duì)私營(yíng)企業(yè)治理主體應(yīng)按股東主權(quán)的邏輯認(rèn)定，其表現(xiàn)為資本雇傭勞動(dòng)條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中，私營(yíng)企業(yè)的治理主體是雇主或股東?；谄髽I(yè)獨(dú)立人格的治理理論，強(qiáng)調(diào)私營(yíng)企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此，私營(yíng)企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者，即資本所有者，包括：股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和一般雇員。這是因?yàn)?，一方面，企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)，而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權(quán)和控制權(quán)，那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理。同時(shí)，債權(quán)人的債權(quán)若無(wú)抵押，一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn)，其損失也不可低估。故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)成為私營(yíng)企業(yè)的治理主體。另一方面，經(jīng)營(yíng)者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血，一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉，不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失，甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳妗Ｍ瑫r(shí)，當(dāng)代私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越依賴于經(jīng)營(yíng)者和員工的人力資本。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有充足的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力只能來(lái)自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工。

由此可見(jiàn)，私營(yíng)企業(yè)治理權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工共同擁有，他們通過(guò)企業(yè)所有權(quán)的分配來(lái)相互制衡，通過(guò)治理權(quán)的分享來(lái)引進(jìn)資金和留住人才，以建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

第三篇：淺析企業(yè)管理制度的重要性

淺析企業(yè)管理制度的重要性

一個(gè)企業(yè)若要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅需要企業(yè)管理者細(xì)心掌舵而且還要有一整套正規(guī)化、行之有效的人事管理制度作為基本保障。家有家規(guī)，國(guó)有國(guó)法，體現(xiàn)的就是制度的重要性。

制度，最大的作用是在于維持企業(yè)內(nèi)部的秩序。制度本身是一種規(guī)范和約束，如果沒(méi)有制度的約束力，那么企業(yè)內(nèi)部則自亂，導(dǎo)致管理者有操不完的心、生不完的氣，到頭來(lái)不得不耗費(fèi)大量時(shí)間和精力去處理大量瑣碎的事。如果把員工招聘、人事調(diào)動(dòng)、薪金福利、考勤值班、績(jī)效管理等企業(yè)常態(tài)事務(wù)用制度的形式加以說(shuō)明，在由各個(gè)部門負(fù)責(zé)落實(shí)，管理者自然可以騰出時(shí)間來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展大局。

中小企業(yè)用正規(guī)化的制度進(jìn)行管理，看似不講情面，但對(duì)于維持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)卻能起到積極的作用。首先，要求員工做到的管理者必須先做到，管理者按制度辦事沒(méi)有商量，下屬自然對(duì)制度有敬畏之心，不敢輕易越軌。

用制度管人，就要給制度以最大的權(quán)威性，在制度面前，人人平等，制度的約束可以讓企業(yè)的每個(gè)調(diào)整到最佳的工作狀態(tài)，還能體現(xiàn)公平原則，讓制度說(shuō)話，管理者才能從常態(tài)的事務(wù)中解脫出來(lái)，專注于更重要的工作。

規(guī)章制度可以使重復(fù)的流程簡(jiǎn)單化，節(jié)省企業(yè)大量的資源和成本，正規(guī)化制度是管理思想、管理方法的集中體現(xiàn)，是企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的最有效工具，因此一個(gè)企業(yè)必須要有一套個(gè)性正規(guī)化的制度才能做到制度管人，有理可依。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性

現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性

隨著現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)快速發(fā)展,企業(yè)管理制度也在逐步走向成熟,其約束性和規(guī)范性日益明顯。企業(yè)管理制度要求企業(yè)各級(jí)人員在日常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)中必須共同遵守,它不僅影響著企業(yè)的運(yùn)行效率,更在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展中發(fā)揮著不可忽視的作用。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017企業(yè)制度是維系企業(yè)作為獨(dú)立組織存在的各種社會(huì)關(guān)系的總和。企業(yè)制度的只要作用有:

1、正常管理與危機(jī)管理的有效組合。

2、工作性管理與非工作性管理的有效組合

3、調(diào)動(dòng)積極性與有效控制的有效組合。

4、有形資產(chǎn)管理與無(wú)形資產(chǎn)管理的有限組合。

5、管理者與被管理者的有效組合。

6、管理模式的組合。企業(yè)制度:民營(yíng)企業(yè)管理制度的重要性全世界中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,只有少數(shù)私營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中朊穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)私營(yíng)企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。全世界每天都有成千上萬(wàn)的私營(yíng)企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)私營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)私營(yíng)企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性.一．企業(yè)管理制度一我國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析企業(yè)管理制度對(duì)于我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)而言,其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下,企業(yè)的所有權(quán)主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中,主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家族成員把持,企業(yè)決策程序按家族程序進(jìn)行。家族治理模式的特點(diǎn)在于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長(zhǎng)化;經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化;來(lái)自銀行等金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)督較弱等。私營(yíng)企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,提高企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無(wú)遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng);家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng),就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開(kāi),而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開(kāi)。另外,在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益,小股東的利益無(wú)法得到保護(hù)。

第二,企業(yè)管理制度一個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中,企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于私營(yíng)有限責(zé)任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,私營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有按規(guī)范的法人業(yè)來(lái)運(yùn)作,沒(méi)有健全的企業(yè)法人制度來(lái)保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。私營(yíng)企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán),在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和繼承問(wèn)題上,對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。第三,企業(yè)管理制度一企業(yè)主家長(zhǎng)制作風(fēng)嚴(yán)重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017。在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中,這種家長(zhǎng)制決策機(jī)制固化了私營(yíng)企業(yè)主的心智模式,使他們變得更加專制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái),企業(yè)的成長(zhǎng)更多地依賴于知識(shí)和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的積極參與和決策。市場(chǎng)里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的私營(yíng)企業(yè)主的家長(zhǎng)制作風(fēng),必將越來(lái)越阻礙私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

第四,企業(yè)管理制度一注重從內(nèi)部選拔經(jīng)營(yíng)管理人員,排斥外部人才。1在我國(guó)家族式經(jīng)營(yíng)色彩濃厚的私營(yíng)企業(yè)中,員工往往被分為自己人和外人兩個(gè)部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是自己人,除極少數(shù)情況外,外人是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個(gè)人及其家族對(duì)外人缺乏信任感,認(rèn)為自己人忠誠(chéng)可靠。這種任人唯親的用人模式,容易引發(fā)私營(yíng)企業(yè)對(duì)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一(2017年安監(jiān)局推進(jìn)兩學(xué)一做學(xué)習(xí)教育常態(tài)化制度化的實(shí)施方案)穩(wěn)定的供給之間的矛盾,其突出表現(xiàn)為:人力資本輸出渠道狹窄,使得私營(yíng)企業(yè)僅靠原來(lái)的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來(lái)源單一,所受教育背景趨同,獲取社會(huì)信息量較小,容易導(dǎo)致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源,無(wú)意間也容易形成排擠外來(lái)人才的行為,使外來(lái)人員難以融入團(tuán)隊(duì),缺乏動(dòng)企業(yè)的認(rèn)同感。

第五,企業(yè)管理制度一對(duì)外融資難度增加。銀行在貸款條件上,對(duì)私營(yíng)企業(yè)往往設(shè)置較高的門檻,企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因?yàn)?當(dāng)獲得

一．些外部資金如銀行貸款時(shí),私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、經(jīng)營(yíng)策略就有可能改變。貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大、收益高的項(xiàng)目,如果贏利了,可以歸還銀行本息,自己也有較大的利潤(rùn);如果虧損了,那么大部分風(fēng)險(xiǎn)將由銀行承擔(dān)。由于我國(guó)的法律執(zhí)行效率很低,銀行勝訴,而法院難以執(zhí)行。在這種情況下,銀行等金融機(jī)構(gòu)是很難有勇氣和魄力向私營(yíng)企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會(huì)出現(xiàn)好企業(yè)家和好項(xiàng)目卻無(wú)法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017。

二．我國(guó)私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問(wèn)題,需要對(duì)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行治理制度創(chuàng)新。有人認(rèn)為,私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新就是私營(yíng)度創(chuàng)新。有人認(rèn)為,私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新就是私營(yíng)企業(yè)的股份化,就是私營(yíng)企業(yè)上市,實(shí)際上這是對(duì)私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新問(wèn)題的一種誤解,只追求形式上的股份代并不能解決家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者侵犯小股東利益的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,不能解決企業(yè)主的家長(zhǎng)制作風(fēng)問(wèn)題,也不能有效解決私營(yíng)企業(yè)排斥外部人才等問(wèn)題

所以,對(duì)私營(yíng)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行真正意義上的企業(yè)管理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨(dú)立人格理論為基礎(chǔ)的私營(yíng)企業(yè)管理制度本質(zhì)上是一種契約制度,它通過(guò)一定的治理手段,合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán),以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制,目的是協(xié)調(diào)主要利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系,促使他們長(zhǎng)期合作,以保證企業(yè)的決策效率。私營(yíng)企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)是建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新兩個(gè)方面現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017。1企業(yè)管理制度一-治理主體的創(chuàng)新。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017end# 誰(shuí)參與治理,是出資者還是利益相關(guān)者?這是私營(yíng)企業(yè)治理主體的問(wèn)題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認(rèn)為,治理源于兩權(quán)分離,這實(shí)際上就是對(duì)私營(yíng)企業(yè)治理主體應(yīng)按股東主權(quán)的邏輯認(rèn)定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動(dòng)條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中,私營(yíng)企業(yè)的治理源于兩權(quán)分離,這實(shí)際上就是對(duì)私營(yíng)企業(yè)治理主體應(yīng)按股東主權(quán)的邏輯認(rèn)定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動(dòng)條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中,私營(yíng)企業(yè)的治理主體是雇主或股東?；谄髽I(yè)獨(dú)立人格的治理理論,強(qiáng)調(diào)私營(yíng)企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此,私營(yíng)企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者,即資本所有者,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和一般雇員。這是因?yàn)?一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn),而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權(quán)和控制權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理。同時(shí),債權(quán)人的債權(quán)若無(wú)抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)成為私營(yíng)企業(yè)的治理主體。另一方面,經(jīng)營(yíng)者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳?。同時(shí),當(dāng)代私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越依賴于經(jīng)營(yíng)者和員工的人力資本。隨著竟?fàn)幦遮吋ち?企業(yè)要鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須有充足的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來(lái)自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工。

由此可見(jiàn),私營(yíng)企業(yè)治理權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工共同擁有,他們通過(guò)企業(yè)所有權(quán)的分配來(lái)相互制衡,通過(guò)治理權(quán)的分享來(lái)引進(jìn)資金和留住人才,以建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理制度的規(guī)范性

企業(yè)管理制度企業(yè)管理制度的規(guī)范性是要求企業(yè)管理制度呈穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)的統(tǒng)一的,長(zhǎng)年一成不變的規(guī)范不一琮是適應(yīng)的規(guī)范,經(jīng)常變化的規(guī)范也不一定是好規(guī)范,應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要而實(shí)現(xiàn)相對(duì)的穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)的變化。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,企業(yè)管理制度應(yīng)是具有相應(yīng)的穩(wěn)定周期與動(dòng)態(tài)時(shí)期,這種穩(wěn)定周期與動(dòng)態(tài)時(shí)期是受企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)特征、會(huì)人員需活質(zhì),金業(yè)環(huán)境、合業(yè)案的個(gè)人因素等相關(guān)因素綜合影響的。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)這些影響圖素的變化,控銅和調(diào)節(jié)的企業(yè)管理制度的穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性。導(dǎo)致規(guī)范性的企業(yè)管理制度動(dòng)態(tài)變化時(shí)的因素一般有三種情況:

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)范圍、全員素質(zhì)等是要經(jīng)常發(fā)生變化的,這些因素的變化相應(yīng)會(huì)引發(fā)組織結(jié)構(gòu)、職能部門、崗位及其員工隊(duì)伍、技能的變化,繼而會(huì)導(dǎo)致使用、執(zhí)行原有的企業(yè)管理制度中規(guī)范、規(guī)則的主體發(fā)生變化,企業(yè)管理制度及其所含的規(guī)范、規(guī)則因素必然須因執(zhí)行主題的變化而相應(yīng)改變或進(jìn)行修改、完善。

2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新技術(shù)的應(yīng)用導(dǎo)致生產(chǎn)流程、操作流程的變化,生產(chǎn)流程、操作程序相關(guān)的崗位及其員工的技能必然要隨之變化,與之相關(guān)的企業(yè)管理制度及其所含的規(guī)范、規(guī)則、程序等因素必然須因此而改變或進(jìn)行修改、完善。

3、因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略及竟?fàn)幉呗缘脑?企業(yè)需要不斷提高工作效率、降低生產(chǎn)成本、增加市場(chǎng)份額,當(dāng)原有的管理制度及其所含的規(guī)范、規(guī)則、程序成為限制提高生產(chǎn)或工作效率、降低生產(chǎn)成本等的主要要素時(shí),就有必要重塑企業(yè)機(jī)制,改進(jìn)原有企業(yè)管理制度中不適應(yīng)的規(guī)范、規(guī)則、程序。123淺謨企土管理制度實(shí)施力我以為可以從兩個(gè)方面來(lái)考慮:一個(gè)是施行,個(gè)是力。施行是講對(duì)”事”施行。力是指指點(diǎn)發(fā)令所指之力,也就是對(duì)員工的管理。對(duì)”事”要狼性執(zhí)行,要堅(jiān)決執(zhí)行;對(duì)人要中止人性化管理。什么是可執(zhí)行的制度呢?因而,企業(yè)樹(shù)立的制度該當(dāng)是低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的制度,具有可執(zhí)行性的制度,說(shuō)到就能嚴(yán)格做到制度,每個(gè)人都能做到而且必需做到制度現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性。

如何管理才干整合公司的各種資源并且使資源最大化是各個(gè)企業(yè)家勤勞追求的方向和目標(biāo)。那如何管理呢?明天我就來(lái)淺談下現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017當(dāng)每個(gè)人都能把要求做到時(shí)分,不要急于提出更高的制度,而是應(yīng)當(dāng)讓員工繼續(xù)做同樣的制度。由于,習(xí)氣是管理公司的最高境地當(dāng)所有人-全球品牌網(wǎng)-都習(xí)氣于目前的制度的時(shí)分,換句話講是能執(zhí)行制度的時(shí)分,這時(shí)候就能體現(xiàn)出,什么叫真正的實(shí)施力。建立制度不是做一些高標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)要求的制度現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要性2017。有人說(shuō)只需實(shí)施下去就行就能覺(jué)察高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的制度施行的益處。那我想說(shuō),能實(shí)施下去么有人講關(guān)鍵是實(shí)施力,想說(shuō)執(zhí)行力是講能執(zhí)行的力”不具備執(zhí)行的力”就算能實(shí)施也不會(huì)有好的實(shí)施后果。臨時(shí)的實(shí)際使我發(fā)覺(jué):制度的懇求高了就會(huì)有人故弄玄虛。1234現(xiàn)在效力于一家商貿(mào)公司,末尾請(qǐng)我來(lái)的目的就是想讓公司建立一整套管理*和制度,但是來(lái)到之后發(fā)覺(jué),企業(yè)不缺少制度,但是短少”可執(zhí)行”制度。業(yè)內(nèi)有這樣一個(gè)功勞文化定律:功績(jī)的面前是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的面前是文明,文明的面前是心態(tài)。那怎樣改動(dòng)一個(gè)人的心態(tài)呢這就需求人性化的管理。原本企業(yè)樹(shù)立的制度之所以是一紙空文是由于那制度就像一堵墻一堵不可逾越的墻,很標(biāo)準(zhǔn)化公式化,但是沒(méi)理論可執(zhí)行的意義。相信很多公司也都制定了制度,更有很多這樣的空白制度,不具有可執(zhí)行性,內(nèi)部?jī)?yōu)化和自我實(shí)現(xiàn)的重要途徑是區(qū)別企業(yè)品牌和市場(chǎng)手段的分水嶺。它的重要性體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)的核心思想入手,認(rèn)識(shí)了核心思想,也就認(rèn)識(shí)了其重要性:我認(rèn)為至少包括下列三點(diǎn):

1、有限責(zé)任原則。獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,是市場(chǎng)企業(yè)的兩個(gè)基本條件。參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),就有可能虧損破產(chǎn),以注冊(cè)資木承擔(dān)有限責(zé)任,還給失敗者以東山再起之機(jī)。

2、多元投資原則。社會(huì)法人參股,使于相互監(jiān)督與相互扶持,有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)職工與社會(huì)居民參股,容易形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)與社會(huì)經(jīng)營(yíng),這不僅有利于企業(yè),也有利于社會(huì)居民,形成社會(huì)效益。

3、內(nèi)在動(dòng)力原則。工資所體現(xiàn)的是雇工關(guān)系,不利于激發(fā)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)職工的積極性。如果讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)職工2/3以上的收入不是來(lái)自工資,而是來(lái)自分紅,那他們就會(huì)拚命。拚命才干=企業(yè)效益1如何建立適合我國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)用工與分配制度強(qiáng)調(diào)以人為本。實(shí)施談判工資,重點(diǎn)在于一個(gè)“談”字,即對(duì)一的協(xié)商,應(yīng)當(dāng)充分尊重職工,允許談成,也允許談不成,要避免傳統(tǒng)工資調(diào)整中的平均主義的做法。應(yīng)堅(jiān)持的原則:a人才市場(chǎng)定位原則。b財(cái)力相適應(yīng)原則eiC聯(lián)系教職工實(shí)際的原則確定綜合的談判工資指標(biāo):a技術(shù)指標(biāo)b成果指標(biāo)c主觀指標(biāo)d客觀指標(biāo)在具體實(shí)施過(guò)程中要做好思想工作,消除操作過(guò)程中的不公平感,接受監(jiān)督,規(guī)則應(yīng)請(qǐng)職工代表大會(huì)討論決定。

2、建立企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為,由于經(jīng)濟(jì)資源稀缺而導(dǎo)致的人與人之間的利益沖突,只能由指導(dǎo)和約束人們經(jīng)濟(jì)決策與行動(dòng)的對(duì)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行初始界定的行為規(guī)則來(lái)解決,這種對(duì)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行初始界定的行為規(guī)則即為產(chǎn)權(quán)制度。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的變遷大體可分為四個(gè)階段:企業(yè)主制、合伙制、股權(quán)轉(zhuǎn)讓受限制的有限責(zé)任公司制以及股權(quán)可自由轉(zhuǎn)讓的股份有限公司制。雖然就某一特定歷史時(shí)期而言,會(huì)出現(xiàn)幾種產(chǎn)權(quán)制度同時(shí)并存、但以某一種產(chǎn)權(quán)制度為主的情形,這并不妨礙上述劃分。國(guó)有企業(yè)虧損嚴(yán)重,發(fā)展速度過(guò)慢,國(guó)家的基本方針就是用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改革。但現(xiàn)代企業(yè)制度的核心思想是什么,人們則有不同的理解?；居腥N意見(jiàn):

1、認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是公司制。堅(jiān)持這種理論的學(xué)者認(rèn)為,“現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特于征主要有兩個(gè),一是產(chǎn)權(quán)明晰,二是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離?！闭\(chéng)然,這是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容,但是不是就是現(xiàn)代企業(yè)制度的全部?jī)?nèi)容,還得研究。至少還應(yīng)包括下列內(nèi)容:a在政府的社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理職能與國(guó)有資產(chǎn)所有者管理職能上,構(gòu)建國(guó)有資產(chǎn)管理的新體制。由我國(guó)社會(huì)主義基本制度所決定。我國(guó)政府具有兩種職能。即經(jīng)濟(jì)管理者的職能與國(guó)有資產(chǎn)所有者的職能。前者憑借政府的行政權(quán)力與宏觀調(diào)控空手段,管理社會(huì)的各種經(jīng)濟(jì)成分,使其協(xié)調(diào)發(fā)展;后者憑借政府擁有國(guó)有資產(chǎn)的所有權(quán),管理國(guó)有經(jīng)濟(jì)、追求國(guó)有資產(chǎn)的保值與增值。兩種職能不同,管理的方式也應(yīng)不同。政府應(yīng)設(shè)立兩類機(jī)構(gòu),一是專司社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理的職能,保證整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展:另一類機(jī)構(gòu),專司國(guó)有資產(chǎn)管理職能。按照法律界定的財(cái)產(chǎn)界限對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)實(shí)施科學(xué)管理。b在國(guó)有資產(chǎn)專司職能的基礎(chǔ)上,實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)國(guó)家統(tǒng)一所有、分組監(jiān)管。在國(guó)有資產(chǎn)所有權(quán)上,通過(guò)國(guó)家統(tǒng)一所有,統(tǒng)投資,以投資形式參與公司經(jīng)營(yíng),明確共產(chǎn)權(quán)關(guān)系,使公司變?yōu)楠?dú)立的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。在國(guó)有資產(chǎn)國(guó)家統(tǒng)一所有的基礎(chǔ)上、建立國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算制度。長(zhǎng)期以來(lái),國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收支與政府的公共預(yù)算混合使用、這就使政企難以分開(kāi)的癥結(jié)所在。國(guó)有資產(chǎn)專職機(jī)構(gòu)的建立,國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和收支,都要接受人民代表的監(jiān)督。國(guó)有企業(yè)的上繳利潤(rùn)、國(guó)家股的分紅,派息與國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的收入,國(guó)有資源及其使用權(quán)收入等,都要納入法規(guī)。

3、建立現(xiàn)代企為經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念是現(xiàn)代企業(yè)制度的靈魂,我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期受中國(guó)傳統(tǒng)文化和舊有體制影響,特別是在這種沿革下暴露出來(lái)的矛盾與我國(guó)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的和不村適應(yīng),如何改變經(jīng)營(yíng)觀念,我想應(yīng)該從以下幾點(diǎn)入手今目企業(yè)管理間題何在,45年來(lái)最流行的企業(yè)管理方法,雖然都很解決問(wèn)題,但是,除了最近提出的“外包”與“再造工程”外,沒(méi)有什么新東西其原因是:企業(yè)管理層一直沿用傳統(tǒng)的方法很管用,卻忽然發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)企業(yè)都陷入危機(jī),而且束手無(wú)策,問(wèn)題的癥結(jié)何在?為什么會(huì)這樣?答案是,這些組織包括企業(yè)在內(nèi),賴以建立及動(dòng)作的基本根據(jù),已經(jīng)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié),以至于組織的行為與決策,包括該做什么,不該做什么的決策都是沿襲舊的,是否真的合理,沒(méi)有人考慮過(guò),這就缺乏經(jīng)營(yíng)理念的表現(xiàn)。定要明確自己企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念,所謂經(jīng)營(yíng)理念,就是管理者追求企業(yè)績(jī)效的根據(jù),顧客及競(jìng)爭(zhēng)者、以及職工價(jià)值觀與正確經(jīng)營(yíng)行為的確認(rèn)。并在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想與科技優(yōu)勢(shì),發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些可稱為企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)理念”(theory of business)什么是有效經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)容,一套經(jīng)營(yíng)理念包括三個(gè)部分。第一個(gè)部分是對(duì)組織環(huán)境的基本認(rèn)識(shí),包括社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、顧客及科技情況的預(yù)見(jiàn)。第二個(gè)竟?fàn)幨菍?duì)組織特殊使命的基木認(rèn)識(shí)。例如,大戰(zhàn)期間及戰(zhàn)后,美國(guó)電話公司界定其使命為“讓每一美國(guó)家庭及公司都擁有電腦?！钡谌糠质菍?duì)完成組織使命的核心竟?fàn)幜Φ幕菊J(rèn)識(shí)。1802年創(chuàng)立的西點(diǎn)軍校,即界定其核心竟?fàn)幜椤芭囵B(yǎng)受人們信任領(lǐng)袖人才的能力”。1920年左右,美國(guó)電話電報(bào)公司定其核心競(jìng)爭(zhēng)力為:“建立技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位,讓公司不斷改進(jìn)服務(wù),同時(shí)持續(xù)降低成本?！笨傊?對(duì)使命的基木認(rèn)識(shí)是如何在新的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境中脫離而出的領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)理念形是經(jīng)年累月的思考、努力及實(shí)踐才能做到的4、有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的基本要求對(duì)大環(huán)境、使命與核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本認(rèn)識(shí),絕不能與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。1920年代初期,馬克和他的三個(gè)內(nèi)兄弟創(chuàng)辦了個(gè)平價(jià)零售店。這四位窮青年,希望通過(guò)這一新事業(yè)為低層顧客服務(wù)。這些高質(zhì)平價(jià)商品吸引了大批“新顧各”,同進(jìn),確定了公司核心竟?fàn)幜?并確定零售商的核心竟?fàn)幜椤皟?yōu)越的采購(gòu)能力”最了解頃客的是零售商,不是制造商,應(yīng)由零售商設(shè)計(jì)及開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,進(jìn)而挑選制造商,制造商再根據(jù)零售商提出的商品設(shè)計(jì)、規(guī)格及成本等各種需要進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn),先后花了5-8年的時(shí)間,才漸漸使這一理念被企業(yè)界接受。三要讓全體職工理解經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)建初期,企業(yè)職工們比較重視,也很理解。等到事業(yè)發(fā)展了,取工們把經(jīng)營(yíng)理念視為理所當(dāng)然,而逐漸淡忘,組織松懈、停止思考。切記經(jīng)營(yíng)理念不能取代訓(xùn)練;經(jīng)營(yíng)理念本質(zhì)上就是訓(xùn)練,經(jīng)營(yíng)理念必須經(jīng)常在接受檢驗(yàn)中修改豐富經(jīng)營(yíng)理念不是永久不變的。事實(shí)證明,有些經(jīng)營(yíng)理念功效宏大而持久,可以維持?jǐn)?shù)十年不改動(dòng)。但時(shí)至今目,再繼續(xù)維持舊有的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)不行了,大企業(yè)尤其如此,經(jīng)營(yíng)正在進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代。

現(xiàn)代企業(yè)管理是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者群體按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求依照現(xiàn)代管理的原則,程序和方法,對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是由一群才華出眾的管理人員,運(yùn)用現(xiàn)代管理的基本職能,領(lǐng)導(dǎo)其他工作人員努力完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。由此可見(jiàn),管理者在管理過(guò)程中應(yīng)是一批出類拔萃的優(yōu)秀人物,他們?cè)谄髽I(yè)員工中居于主導(dǎo)地位,他們有責(zé)任將員工的行為引向共同的奮斗目標(biāo),有能力履行管理的各項(xiàng)職能,完成既定的任務(wù),有辦法加強(qiáng)與市場(chǎng)各種關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理充分運(yùn)用和配置社會(huì)的多種資源為企業(yè)服務(wù)。可以這樣認(rèn)為,凡是在現(xiàn)代企業(yè)中負(fù)擔(dān)對(duì)全體員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的人就是現(xiàn)代企業(yè)的管理者。每個(gè)組織中都有著各種各樣的管理者而每個(gè)管理者又處于不同的管理崗位上,就形成了不同類型的管理者。

一、管理者的類型

由于管理者在組織中所處的不同位置，他們?cè)诮M織中形成了不同的管理階層，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。

一、高層管理者，位居組織頂端，即董事會(huì)，是組織的最高行政長(zhǎng)官，他們掌握著管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)定制總體計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)和大政方針，并且激發(fā)、知道、控制其下屬人員。

二、中層管理者即廠長(zhǎng)、經(jīng)理，他們的職責(zé)是規(guī)劃、貫徹執(zhí)行高層管理者確定的任務(wù)，他們負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)、指導(dǎo)和控制對(duì)他們負(fù)有責(zé)任的基層管理人員的工作。早在幾十年前，曾有一位美國(guó)人預(yù)言，企業(yè)中的中層管理者將日益顯得過(guò)時(shí)無(wú)用，但事實(shí)表明中層管理非但沒(méi)有消失，甚至也沒(méi)有縮減而是大為膨脹了。這種中層管理者日益膨脹的現(xiàn)象，也正是導(dǎo)致許多組織官僚主義嚴(yán)重，效率低下的主要原因。因此，可以認(rèn)為精簡(jiǎn)中層管理者是機(jī)構(gòu)改革的一大趨勢(shì)。

三、基層管理者即各部門主管，他們聽(tīng)從中層管理者的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)把組織的各項(xiàng)計(jì)劃和措施準(zhǔn)確的傳送給員工，并保證計(jì)劃的順利完成。可見(jiàn)基層管理者直接控制著提高或者降低生產(chǎn)能力的權(quán)力，在管理層與一般員工之間扮演著聯(lián)系紐帶的角色。

二、管理者的重要性

在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者的思想觀念往往就是一個(gè)企業(yè)的文化，與其說(shuō)企業(yè)的員工是在執(zhí)行企業(yè)的文化，倒不如說(shuō)是在貫徹企業(yè)管理者的思想，這樣的情況在民營(yíng)企業(yè)中更為多見(jiàn)。在國(guó)有企業(yè)中，管理者在決定企業(yè)發(fā)展方向時(shí)，雖然要受到更多的約束與限制，但在法律、法規(guī)、政策以及行規(guī)等的框架內(nèi)，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展方向仍然離不開(kāi)企業(yè)管理者的戰(zhàn)略思考，當(dāng)以企業(yè)文化建設(shè)來(lái)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力成為一種趨勢(shì)時(shí)，國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)同樣也與管理者的思想息息相關(guān)，所以企業(yè)管理者發(fā)揮了重要的作用。具體而言，管理者要在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮以下四種重要的作用。一、帶領(lǐng)作用

企業(yè)管理者率領(lǐng)全體員工為完成企業(yè)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而自覺(jué)地展開(kāi)一系列的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在企業(yè)這些活動(dòng)中，管理者通過(guò)計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制的管理程序及管理方式，對(duì)人、財(cái)、物等基本資源和管理要素進(jìn)行充分合理的配置，投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理活動(dòng)之中，通過(guò)管理職能的作用實(shí)施有效的轉(zhuǎn)換、加工，達(dá)到企業(yè)最佳的經(jīng)濟(jì)效果和社會(huì)效益的統(tǒng)一。企業(yè)員工作為人力資源被投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，接受企業(yè)管理者的安排，分工協(xié)作，堅(jiān)守崗位，承擔(dān)管理者分派的各項(xiàng)工作及任務(wù)，敬業(yè)愛(ài)崗，完成本職工作，還要按照現(xiàn)代企業(yè)管理關(guān)于個(gè)人、集體及社會(huì)利益最佳結(jié)合的要求，協(xié)同配合其他崗位或部門，做到被控和自我調(diào)控相統(tǒng)一，從事現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和任務(wù)。

二、定位作用

任何一個(gè)企業(yè)必須要為自己的企業(yè)選擇正確的企業(yè)文化，這離不開(kāi)企業(yè)的管理層對(duì)自己的企業(yè)有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，這包括了三個(gè)層次的內(nèi)容，一是對(duì)自己企業(yè)在所在行業(yè)的定位，主要是對(duì)企業(yè)所在行業(yè)的屬性與性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，二是對(duì)自己企業(yè)在某一個(gè)地域內(nèi)的定位，企業(yè)文化要因地制宜，要與當(dāng)?shù)氐娜宋?、社?huì)等文化相適應(yīng)，三是對(duì)自己企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力的定位，包括了企業(yè)人力等資源的現(xiàn)狀以及自己的企業(yè)具備的優(yōu)秀文化。在準(zhǔn)確定位的基礎(chǔ)上，了解企業(yè)具備的優(yōu)秀文化以及企業(yè)需要繼承、創(chuàng)新怎樣的文化去發(fā)揮現(xiàn)有企業(yè)資源的潛能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、發(fā)動(dòng)作用

企業(yè)管理工作都是在管理者與員工之間相互聯(lián)系和相互作用的過(guò)程中進(jìn)行的，其實(shí)質(zhì)是一種人際關(guān)系。人際關(guān)系處理的好壞，將關(guān)系到企業(yè)的生死成敗。因此，管理者須以極大熱情關(guān)心員工、愛(ài)護(hù)員工，為員工營(yíng)造一個(gè)健康的心理環(huán)境、良好的人際關(guān)系、真誠(chéng)的企業(yè)氛圍，使員工真實(shí)感受到企業(yè)像一個(gè)大家庭，充滿家庭的和諧與溫馨。在這個(gè)溫暖的集體里，企業(yè)員工有用不盡的智慧和力量，團(tuán)結(jié)一心，戰(zhàn)勝各種困難和風(fēng)險(xiǎn)。要達(dá)到這樣最佳的人際狀態(tài)，管理者須采取有效的激勵(lì)機(jī)制和措施，制定獎(jiǎng)懲分明的制度，運(yùn)用思想教育、法律、經(jīng)濟(jì)、行政的多管齊下的管理方法，使企業(yè)員工有章可循，明確目標(biāo)，齊心協(xié)力，完成任務(wù)，更重要的是管理者要以身作則，吃苦在前，享受在后，使員工見(jiàn)賢思齊，學(xué)有榜樣，服從管理，全力以赴地投入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

四、推動(dòng)作用

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期的文化運(yùn)動(dòng)。企業(yè)文化建設(shè)之所以能大大地提升企業(yè)的管理效率，在于通過(guò)長(zhǎng)期的企業(yè)文化建設(shè)，確保企業(yè)文化內(nèi)化于廣大員工之心乃至形成廣大員工的一種行為習(xí)慣。這需要一個(gè)長(zhǎng)期的宣傳發(fā)動(dòng)、深化學(xué)習(xí)教育完善提升的過(guò)程。在吸收“外來(lái)”的優(yōu)秀文化的企業(yè)文化建設(shè)中，員工由于對(duì)“外來(lái)”文化的不熟悉甚至于不理解，難免會(huì)對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延產(chǎn)生偏差乃至誤解，或者對(duì)新鮮事物的不熟悉產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)文化的消極甚至是抵觸心理，如果企業(yè)的管理者不善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)并及時(shí)地處理好這種不良的苗頭，企業(yè)文化建設(shè)就會(huì)陷于停滯乃至倒退。要推動(dòng)企業(yè)文化向前發(fā)展就需要企業(yè)管理者要充當(dāng)企業(yè)文化建設(shè)助推器的角色，要建立起一套人性化的企業(yè)文化建設(shè)激勵(lì)機(jī)制，讓員工在企業(yè)文化建設(shè)中得到“好處”要讓員工能從企業(yè)文化建設(shè)中獲益。在員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生偏差、誤解時(shí)，企業(yè)管理者要在激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，做好協(xié)調(diào)溝通，確實(shí)有效地做好員工的思想工作，避免企業(yè)文化建設(shè)的停滯乃至倒退，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)向前發(fā)展。

三、對(duì)管理者的要求

如果要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的事事亨通吉祥，將各項(xiàng)工作要求真正落到實(shí)處并取得圓滿的結(jié)果，對(duì)于企業(yè)管理者就要在素質(zhì)和能力上對(duì)其有幾點(diǎn)要求



一、素質(zhì)要求

1.思想作風(fēng)素質(zhì)

現(xiàn)代企業(yè)管理者應(yīng)具有較高的思想作風(fēng)素質(zhì)。具體說(shuō)在思想方法上，應(yīng)有正確的科學(xué)發(fā)展觀、世界觀和方法論，能正確、全面地分析企業(yè)面臨的客觀環(huán)境因素，實(shí)事求是地對(duì)企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和明確企業(yè)的發(fā)展方向在思想觀念上，要樹(shù)立市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、進(jìn)取觀念、改革觀念等，只有不斷更新觀念，才能跟隨時(shí)代的發(fā)展而走向成功。在思想意識(shí)上，要具有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)的意識(shí)，要遵紀(jì)守法，合法經(jīng)營(yíng)，按市場(chǎng)規(guī)則從事企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)要誠(chéng)實(shí)經(jīng)商，不能欺詐消費(fèi)者。

2.道德品質(zhì)素質(zhì)

現(xiàn)代企業(yè)管理者應(yīng)有良好的品質(zhì)，模范的遵守社會(huì)公德、職業(yè)道德和家庭道德，以高尚的道德品質(zhì)作為抵御歪風(fēng)邪氣的重要防線，作為管理者在員工中樹(shù)立良好形象和威信的標(biāo)志。只有道德品質(zhì)高尚的管理者對(duì)企業(yè)員工才有號(hào)召力，以德服人，企業(yè)才能有光明的未來(lái)。為此，企業(yè)管理者要加強(qiáng)道德品質(zhì)的修養(yǎng)和建設(shè)，做人要誠(chéng)實(shí)正直，光明磊落，對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)，全力以赴等

3.知識(shí)業(yè)務(wù)素質(zhì)

現(xiàn)代企業(yè)管理者須具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)管理、企業(yè)管理等方面的知識(shí)和技能才能出色的完成企業(yè)管理的艱巨任務(wù)。當(dāng)今時(shí)代是信息爆炸、知識(shí)更新的時(shí)代，企業(yè)管理者要善于學(xué)習(xí)多方面的最新前沿的知識(shí)，并能運(yùn)用到企業(yè)管理的實(shí)踐中，就能具有戰(zhàn)勝各種困難的能力和才干。企業(yè)管理者只有熱愛(ài)企業(yè)熟知企業(yè)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)流程和規(guī)律，才能嫻熟駕馭企業(yè)這艘航船駛向勝利的彼岸。

二、能力要求

1.技術(shù)能力，也可稱為操作能力，它與一個(gè)人所管理范圍內(nèi)的具體工作有關(guān)，是運(yùn)用一定得技術(shù)來(lái)完成某項(xiàng)組織任務(wù)的能力，技術(shù)能力的高低通常與個(gè)人對(duì)工作的了解、操作的熟練程度有關(guān)。

2.人際關(guān)系能力，也成為交往能力，是指一個(gè)人在工作中如何處理與他人之間的關(guān)系，以共同完成工作任務(wù)的能力。管理者大部分具體工作要由別人來(lái)完成，所以各種人際關(guān)系的處理直接影響了管理者的工作完成情況。絮叨研究表明，人際關(guān)系能力是管理者必須具備的最重要的一項(xiàng)能力，對(duì)各個(gè)層次的管理人員都具有同等重要的意義。在相同條件下，一個(gè)具備人際關(guān)系能力的管理者肯定比不具備這一能力的管理者能取得更大的成績(jī)。

3.理念能力，又稱為概念能力，指的是管理者整體的經(jīng)營(yíng)思想及行動(dòng)的指南，它直接影響到管理者如何從全局出發(fā)來(lái)考慮如何做和做什么等重大問(wèn)題。理念能力或概念能力要求管理者能把組織看成一個(gè)整體，快速敏捷的從混亂而復(fù)雜的觀景中分辨出影響行駛的重要因素以及各種因素之間的相互關(guān)系，抓住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，并做出正確的判斷決策。

4.設(shè)計(jì)能力，即采取對(duì)組織有力的方法解決問(wèn)題的能力。一個(gè)優(yōu)秀的管理者不僅要善于發(fā)現(xiàn)、分析問(wèn)題，而且更要善于根據(jù)他所面臨的現(xiàn)實(shí)設(shè)計(jì)出解決問(wèn)題的切實(shí)可行的方案。企業(yè)管理者貫穿著企業(yè)的各項(xiàng)工作，通過(guò)其職能發(fā)生作用，企業(yè)管理工作的好壞，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者，企業(yè)的文化建設(shè)也與企業(yè)管理者的作用是密不可分的。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者特別是高級(jí)管理者處于重要的地位，其素質(zhì)和能力的高低對(duì)于企業(yè)的成敗也起到了關(guān)鍵的作用。而對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理者素質(zhì)的提高也絕非靠一日之功，須經(jīng)歷各種艱難困苦和長(zhǎng)期的磨練，注重自我修養(yǎng)，上級(jí)政策激勵(lì)導(dǎo)向，市場(chǎng)選擇以及群眾監(jiān)督促進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)管理者綜合素質(zhì)的提高。這樣，才能把企業(yè)推進(jìn)到一個(gè)新的發(fā)展階段。

第五篇：淺談管理制度在企業(yè)中的意義及重要性

淺談制度在企業(yè)發(fā)展中的意義及重要性

“制度”一詞從中國(guó)最古老的書《尚書》開(kāi)始，就有了記載。號(hào)稱“三禮”的《禮記》中就有這樣的記載，“故天子有田以處其子孫，諸侯有國(guó)以處其子孫，大夫有采以處其子孫，是謂制度?！?《詩(shī)經(jīng)》中所說(shuō)“天生蒸民，有物有則”，即是講“有人群就必有規(guī)則”。吸收夏商文化，開(kāi)辟中華文化正統(tǒng)的周朝，用“禮”這種特定形態(tài)的制度主導(dǎo)社會(huì)秩序，禮樂(lè)文化成了后來(lái)中國(guó)制度結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容。孔子的《春秋》提出的政治理想，引出了公羊?qū)W傳統(tǒng)，為中國(guó)后來(lái)政治制度的發(fā)展提供了豐富的資源。

歷史上中外學(xué)者從不同的角度給制度定義出不同的答案?！俄f伯斯特字典》以及《美國(guó)文化遺產(chǎn)大字典》里給出的解釋是：“制度就是行為規(guī)范”。在《辭?！防?，制度的第一含義是指要求成員共同遵守的、按統(tǒng)一程序辦事的規(guī)程。德國(guó)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)者柯武剛、史漫飛指出：“制度是人類相互交往的規(guī)則。它抑制著可能出現(xiàn)的、機(jī)會(huì)主義的和乖僻的個(gè)人行為，使人們的行為更可預(yù)見(jiàn)并由此促進(jìn)著勞動(dòng)分工和財(cái)富創(chuàng)造”。中國(guó)著名企業(yè)管理學(xué)家東堂策認(rèn)為：“制度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的、觀念、組織、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動(dòng)的規(guī)定，是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共同須遵守的準(zhǔn)則，也是企業(yè)規(guī)范運(yùn)作和行使用人權(quán)的重要方式之一”。

2根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要，符合絕大多數(shù)員工利益而做出的科學(xué)決策。很多人進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，基本上都沒(méi)有全面的了解一個(gè)企業(yè)的規(guī)章制度，而只是片面記住幾條與自己日常工作息息相關(guān)的規(guī)定，等到自己的行為與企業(yè)制度相抵觸，而受處罰的時(shí)候，就心生不滿，認(rèn)為是故意針對(duì)而滿腹牢騷埋怨企業(yè)。殊不知在制度面前人人平等，既然存在制度，就應(yīng)獎(jiǎng)懲分明，否則就形同虛設(shè)。如果每個(gè)人的行為與思想都與你一樣，那么制度就是一句空話，管理就會(huì)混亂。所以不能只顧個(gè)人的利益，而忽略整體的利益；不應(yīng)一味的埋怨企業(yè)，而應(yīng)從自身找不足。如若站在企業(yè)發(fā)展的高度去真正的理解企業(yè)的規(guī)章制度，那么所有的問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。

二、管理者執(zhí)行力度不強(qiáng)或畸重畸輕，造成管理混亂，導(dǎo)致員工滿腹牢騷。

每一項(xiàng)章程在建立之初，員工都會(huì)有這樣那樣的不適應(yīng)和不舒服，這就需要管理者花精力不厭其煩地嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行引導(dǎo)，久而久之，員工對(duì)管理規(guī)定熟悉了、理解了，也就會(huì)自覺(jué)地去遵守。如果管理者對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行力度不強(qiáng)、落實(shí)不到位，或沒(méi)有一視同仁、獎(jiǎng)懲不明、畸重畸輕，那么就會(huì)導(dǎo)致管理混亂、滋生矛盾。因?yàn)橛械牟块T能夠認(rèn)真的執(zhí)行，有的卻不執(zhí)行，結(jié)果員工之間就會(huì)有私下的議論“某經(jīng)理人好、某經(jīng)理人太壞”，弄得管理者進(jìn)退兩難，很難開(kāi)展工作。這樣的結(jié)果導(dǎo)致員工越來(lái)越像溫水中的青蛙了，責(zé)任心也下降，滿懷激情的新員工不久就變成了“老油條”開(kāi)始混日子，工資下降不檢查自己工作態(tài)度或工作方法是否有問(wèn)題，而是滿腹牢騷的埋怨企業(yè)。

三、員工的劣根性問(wèn)題

所謂“劣根性”顧名思義就是指長(zhǎng)期養(yǎng)成的，根深蒂固的不良習(xí)性。每個(gè)企業(yè)都或多或少有這樣的人員存在，從“專業(yè)”的角度總結(jié)，大體可分為兩種人，一種是有才無(wú)德，另一種是無(wú)才無(wú)德。前者他恃才傲物、目空一切、吃里扒外；后者他無(wú)事生非、拉幫結(jié)派、牢騷滿腹。這類人成事不足，敗事有余，三觀不正，眼中唯有個(gè)人利益。他們好比是間諜，還善于隱藏、善于掩飾、有他們出現(xiàn)的地方就有破壞和紛爭(zhēng)。對(duì)于這樣的人，再完美的制度也是泡影，再好的福利也是擺設(shè)。

所以，只有在全面了解企業(yè)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，通過(guò)專人落實(shí)執(zhí)行，循序漸進(jìn)，管理者起模范帶頭作用，各部門統(tǒng)一嚴(yán)格執(zhí)行，才能減少管理過(guò)程中存在的人為因素。我相信追求進(jìn)步、愿意與企業(yè)共同成長(zhǎng)的員工還是樂(lè)意接受一些挑戰(zhàn)，不能接受的人就是企業(yè)要淘汰的人。

規(guī)章制度作為企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，保障員工依法享有權(quán)利和履行義務(wù)的行為準(zhǔn)則，是企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)所必須的一項(xiàng)制度，它對(duì)于提高企業(yè)生產(chǎn)效率，保護(hù)職工和企業(yè)雙方的合法權(quán)益，促進(jìn)企業(yè)和諧穩(wěn)定的發(fā)展具有重要的意義：