第一篇：人力資源論文r00再就業(yè)現(xiàn)狀分析及對策研究

再就業(yè)現(xiàn)狀分析及對策研究

摘要本文以撫順市為例，對我國老重工業(yè)城市的再就業(yè)問題進行了研究。分析了撫順市再就業(yè)問題的特點，措施及其效果，提出了以開發(fā)第三產業(yè)為導向，繼續(xù)發(fā)展中小企業(yè)來促進撫順經濟發(fā)展，配合勞務輸出和多種用工形式等對策。

關鍵詞再就業(yè)撫順市

1引言

再就業(yè)是我國國企改革中急需解決的一個重要問題。目前，已有許多針對全國或大城市再就業(yè)問題的研究[1,2]，而對于老工業(yè)城市再就業(yè)問題的研究不多。我國有1/4的下崗是屬于結構性下崗，這一問題在老工業(yè)城市尤為突出，因此對于老工業(yè)城市的再就業(yè)問題研究有其特殊意義。本文以撫順市這一老工業(yè)城市為例進行了研究。撫順市是集煤炭、石油、鋼鐵、電力等一身的老工業(yè)城市，國企數(shù)量多，結構性失業(yè)問題嚴重，是較具有代表性的老工業(yè)城市。本文分析了撫順市當前再就業(yè)特點，采取的措施以及效果，提出了今后對策。

2撫順市當前的再就業(yè)現(xiàn)狀及特點

2.1撫順市當前的再就業(yè)現(xiàn)狀

撫順市約有企業(yè)職工66萬人，1994年以來，下崗職工已占企業(yè)職工總數(shù)的38.07%，1998年實現(xiàn)再就業(yè)人數(shù)為7.2萬，1999年為6.1萬人。據(jù)預計在2001到2005年間，撫順市實際社會勞動者的總數(shù)將達到135萬人左右，并將承擔近30萬富余勞動力需就業(yè)的壓力。由此可見，撫順市今后的再就業(yè)形勢仍十分嚴峻。

撫順市是典型的重工業(yè)城市，國企職工所占的比重高達90%，遠高于全國平均水平，有近一半的國企職工下崗，國企下崗職工的再就業(yè)問題尤為突出，職工的平均工資也低于全國平均水平。

表11998年全國和撫順市的經濟和勞動力市場指標比較

全國 國企職工（%）43.8 國企總產值（%）28.2 國企平均退休職工工資（元）數(shù)量（%）

7668 31.6 城市失業(yè)

率（%）3.1 國企下崗初中以下文職工（%）化水平（%）—— 70 來源：1999中國統(tǒng)計年鑒和遼寧統(tǒng)計年鑒

2.2撫順市當前再就業(yè)問題的特點

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(1)結構性資源枯竭所造成的下崗: 撫順原是著名的煤都，有三大煤礦，可由于煤資源的枯竭，帶來大批的煤礦職工下崗分流。僅礦區(qū)集體企業(yè)管理局有職工7.1萬余人，其中有

3.5萬余人下崗，占職工總數(shù)49.7%。

(2)經濟結構不合理: 撫順市工業(yè)中單一的，初級的，低附加值的資源產業(yè)與原材料工業(yè)占絕對比重，高附加值，高技術含量的工業(yè)比重小。第三產業(yè)薄弱，其職工比重為22.09%，而發(fā)達國家則高達70%左右。有數(shù)據(jù)表明，1993年到1997年第三產業(yè)產值每增長1%，從業(yè)人員可增長0.78%[1]。

(3)國有企業(yè)比重過大，私營企業(yè)發(fā)展緩慢: 撫順市的國有企業(yè)所占比重過大，民營企業(yè)的基礎自然相對落后。與自然條件和撫順市差不多的營口市相比，差距很大。營口市有

5.8萬戶民營企業(yè)，GDP占全市比重的61.2%，產值過億元的有20戶；而撫順市有民營企業(yè)

5.4萬戶，GDP占全市比重的30%，只有5戶產值過億元。

(4)社會保障仍然存在問題: 社會保障金額低，全國下崗職工規(guī)定可得到每月323元生活補足，而撫順每月只有200元，并還有許多限制條件，此外由于單位資金問題，有些人并不能按期得到足額生活費。

(5)下崗職工素質低，觀念守舊: 對撫順市8家企業(yè)的一份調查報告顯示，企業(yè)富余職工中，初中以下文化程度占71.7%，低于我國水平，無技術專長的占61.2%。另外還有職工觀念守舊，不愿進入再就業(yè)中心托管，擔心與企業(yè)解除勞動關系；不了解政府的優(yōu)惠政策等因素。

(6)用工單位問題: 用工單位提供的崗位多是勞動環(huán)境差，勞動強度大，而勞動報酬又太低的崗位，一般都是在每月200至300元之間；用人單位規(guī)定過高招工標準，對中年下崗職工缺乏理解。撫順市已采取的再就業(yè)措施

3.1利用市政府的再就業(yè)機構和勞動力市場

撫順市的再就業(yè)機構是由市、區(qū)、街道、委等各級組成的。每一級都形成再就業(yè)服務中心，為下崗職工介紹工作，培訓下崗職工。到2000年10月，建立了50個市級和70個區(qū)級再就業(yè)培訓基地，共有3.6萬下崗職工接受了免費培訓，50%實現(xiàn)了再就業(yè)。全市已建立再就業(yè)服務中心530個，6萬人進入了再就業(yè)服務中心。城區(qū)37個街道實現(xiàn)了就業(yè)信息微機管理，608個居委會設立了再就業(yè)熱線電話。

勞動力市場是解決下崗職工再就業(yè)的另外一種途徑，三級勞動力市場已經建成，只是不負責培訓。如1999年，到各級勞動力市場收集各類用工信息、崗位就達2.3萬個，通過勞動力市場實現(xiàn)就業(yè)的達1.9萬人。與此同時，市及縣區(qū)勞動力市場實行承諾就業(yè)制，只要不挑不揀，到縣區(qū)勞動力市場求職，5天內均可找到工作崗位。

3.2積極發(fā)展中小企業(yè)和微型網點企業(yè)

43中小企業(yè)就業(yè)的職工已占到全市的76％。從97年開始，撫順市小企業(yè)發(fā)展迅速，目前已達6000多戶，它吸納了7萬多人重新就業(yè)，小企業(yè)上繳稅金占了全市的1/5。

3.3發(fā)展社區(qū)服務

從1996年起，開展了包括養(yǎng)老，優(yōu)撫對象服務，居民生活服務，風俗改革、衛(wèi)生保健、家政、青少年教育及信息咨詢等多種社區(qū)服務形式。全市現(xiàn)有社會服務中心35個，社區(qū)服務站534個，社區(qū)服務網點15749個。通過社區(qū)服務共安置1.5萬人。

3.4對外輸出勞務

通過拓寬國際、國內承包工程和勞務合作渠道向境內、外輸出勞動力。從1995年起，市委、市政府通過制定各種優(yōu)惠政策促進對外勞務輸出，勞動力輸出呈現(xiàn)逐年擴大、上升趨勢，由1995年的141人上升到1998年的10170人，境內外共輸出27892人。

3.5轉屬企業(yè)關系，實施再就業(yè)對接工程

把原市屬企業(yè)轉給各區(qū)管理，其中大多數(shù)企業(yè)原來連年虧損，針對企業(yè)特點，通過一廠一策的辦法，大力開發(fā)新產品，新項目，不但使這些企業(yè)扭虧為盈，還解決了再就業(yè)問題。例如1998年春天，有83戶市屬企業(yè)轉屬給新?lián)釁^(qū)管理，其中大多數(shù)企業(yè)原來債臺高筑，職工下崗，現(xiàn)這批轉屬企業(yè)開工率已近40%，使近千名職工重新就業(yè)。

3.6建立創(chuàng)業(yè)市場

所謂創(chuàng)業(yè)市場，是撫順市總工會為解決下崗職工再就業(yè)問題，為失業(yè)或放假職工提供的自謀職業(yè)的場所。從1994年起，市總工會先后投資40余萬元，興建了13個創(chuàng)業(yè)市場，分布于全市各區(qū)。創(chuàng)業(yè)市場的從業(yè)人員主要是來自虧損或破產企業(yè)的失業(yè)或放假的職工；從年齡上看，大多是中年人；他們過去所從事的工作基本上是無技術、簡單的體力勞動；這些人大部分文化程度低，80％是初中、高中畢業(yè)，且女性居多。

創(chuàng)業(yè)市場的商品有服裝、小百貨、家常用品、圖書字畫、小食品、蔬菜等。商品經營的特點是以低檔為主，實行薄利多銷。它建立5年，先后有4000多人進入市場經營。

3.7向農村轉移勞動力

撫順市政府出臺了下崗職工從事第一產業(yè)開發(fā)的優(yōu)惠政策，勞動部門采取組織各項小流域開發(fā)對接洽談會，建立農村再就業(yè)示范基地等措施，使9100多名下崗職工在農村實現(xiàn)了再就業(yè)。

分析上述措施效果：1)解決再就業(yè)以創(chuàng)造就業(yè)崗位為主，對外輸出勞務和向農村轉移僅占大約10%。2)在創(chuàng)造就業(yè)崗位的多種形式中，以發(fā)展中小企業(yè)和微型企業(yè)為重點。3)雖然各級再就業(yè)的服務機構所起的作用不能完全量化，但是能從根本上促進再就業(yè)的作用很明顯，50%參加培訓人員實現(xiàn)了再就業(yè)。4)社區(qū)服務是實現(xiàn)再就業(yè)的根基，并隨著經濟的發(fā)展?jié)摿艽蟆?/p>

撫順市再就業(yè)的對策

4.1以發(fā)展第三產業(yè)為導向，繼續(xù)從企業(yè)入手發(fā)展撫順經濟

一個國家或地區(qū)的ＧＤＰ增長與就業(yè)增長是相關聯(lián)的。發(fā)展企業(yè)恰是發(fā)展經濟的主要動力，也是解決再就業(yè)的主要措施.。

4.1.1企業(yè)內部挖潛撫順市的虧損企業(yè)多是從事第二產業(yè)，因此應在企業(yè)內部發(fā)展“廠內勞務市場”，興辦第三產業(yè)，還可以鼓勵富余職工從事個體經營，支持個人合作創(chuàng)辦各種經濟實體。另外，清退非正常使用的外埠勞動力，壓縮農民臨時工，騰出崗位優(yōu)先安置失業(yè)和富余職工。

4.1.2配合跨行業(yè)調劑，繼續(xù)發(fā)展中小企業(yè)借鑒美國20人以下的企業(yè)創(chuàng)造的產值占全美國產值的40%以上，這些企業(yè)大多是勞動密集型。因此撫順市應繼續(xù)給予優(yōu)惠政策支持發(fā)展中小企業(yè)，但由于行業(yè)的就業(yè)容量總是有限的，所以注意用不同的優(yōu)惠政策向不同行業(yè)引導。

4.2完善勞動力市場，重視職工技能培訓

爭取早日實現(xiàn)撫順市勞動力市場的網絡化，信息化，加速崗位流動。并和教育部門聯(lián)系，更多開辦免費和半免費的技能培訓班，根據(jù)市場形勢，拓寬培訓專業(yè)，讓更多的下崗職工得到培訓，提高培訓率和再就業(yè)率。

4.3完善社會保障制度

從再就業(yè)的實踐看，社會保障制度不完善是國企下崗職工留戀國有企業(yè)，不愿到非國有企業(yè)再就業(yè)的主要因素。因此應按照低水平、廣覆蓋的原則，加快完善社會保障制度的步伐，把所有單位、個體及私營經濟從業(yè)人員都逐步納入到統(tǒng)籌社會保障范圍中來。

4.4向機會分享和勞務輸出要就業(yè)容量

增加非全時工、臨時工、小時工、鐘點工等靈活就業(yè)形式;發(fā)展勞務輸出和就業(yè)外貿 ,降低市內并擴大市外勞動參與率。撫順市對外勞務輸出的比例還很小，并且勞動力流動屬于低層次的，因此，以后應加強自身的宣傳和提前培訓勞務輸出人員，增強勞務人員素質。結論

撫順市的再就業(yè)問題之所以突出，主要是由于國有企業(yè)比重過大，自身資源枯竭造成的。撫順市從企業(yè)本身和社會各方面采取一系列再就業(yè)措施，取得了良好的效果。今后的再就業(yè)問題依然突出，通過注重企業(yè)發(fā)展，特別是發(fā)展中小企業(yè)。以第三產業(yè)為導向，發(fā)展社區(qū)服務為形式增加就業(yè)容量，并配合完備、公平的社會保障體系和法制來解決再就業(yè)問題。主要參考文獻

1國家計委社會發(fā)展研究所課題組.1999~2001年我國的就業(yè)形勢與對策研究.經濟研究參考，1999，80：

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2國家經貿委綜合司課題組.妥善解決冗員問題 促進國有企業(yè)改革脫困.經濟研究參考，1999，89：4-15

Research on the Situation of Reemployment in Fushun

Wang JingZhai Qingguo

(School of Business, Fushun Petroleum Institute, 113001)

Abstract Taken Fushun as an example, the reemployment in the old industrial cities is studied here.The special problems of reemployment, measures of reemployment and its effects are analyzed.Some suggestions on the reemployment are given, which include speeding up the development of the third industry, development of medium and small enterprises, export of labor etc.KeywordsReemploymentFushun

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第二篇：論文--人力資源現(xiàn)狀分析（范文）

淺析中小民營企業(yè)人才流失的原因及對策

——以雙流縣中小型民營企業(yè)為例

xxx

四川xxx有限公司

摘要：中小民營企業(yè)是我國市場經濟的重要組成部分，在我國經濟發(fā)展過程中，發(fā)揮了重要作用，但是人才流失卻嚴重制約著我國中小企業(yè)的發(fā)展。本文從我國雙流縣中小民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因分析入手，力求探尋有效控制中小民營企業(yè)人才流失的措施，以便更好地促進中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，它的貢獻逐漸超過了資本、土地和勞動等傳統(tǒng)的生產要素，成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵要素。成都市雙流縣是我國的經濟百強縣之一，其中中小民營企業(yè)的發(fā)展為雙流經濟發(fā)展做出了巨大的貢獻，但是近年雙流民企來人才的大量流失，不僅給企業(yè)技術、知識產權及客戶的流失，更在一定程度上制約了該縣經濟的發(fā)展。

一、民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

受各種因素的影響，人才在中小民營企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的作用，期望和結果存在的巨大差距使得民企人才流失現(xiàn)象相當?shù)膰乐?。以雙流縣中小民營企業(yè)為例，人才流失主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）員工流動大，離職率率高。據(jù)雙流縣統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年，該縣中小型民企的員工離職率在25%左右，但到了2010年離職率已經接近35%，大大高于正常10%-15%員工流動率。

（二）高素質員工的在職時間短，流動比較頻繁。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，離職人員中，大專以上學歷者占70%以上；企業(yè)中的管理人員及技術骨干人員，在企業(yè)的工作年齡普遍較短，一般為1年到3年；

（三）員工流失出現(xiàn)“集體性”的新特點。由于種種原因，中小民企在限制員工流失的問題上，障礙較低；同時，由于《勞動法》賦

予員工的單方離職權（1），使大多數(shù)員工可以在沒有任何約束的情況下自由地離去，甚至出現(xiàn)了管理人員及技術骨干“集體離職”的現(xiàn)象，導致企業(yè)在沒有準備的情況下，很難在短時間之內找到合適的人員來代替這些流失的員工，給企業(yè)形成嚴重的人力資本浪費。

二、中小民營企業(yè)人才流失的原因分析

(一)管理制度不健全

大多數(shù)中小民營企業(yè)在創(chuàng)建初期多采用“家族式”的管理模式，“所有權”與“經營權”高度的統(tǒng)一，這有利于企業(yè)完成原始資本的積累。但是這種模式往往忽視內部制度的建立，造成內部管理制度不完善，內部管理混亂，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標準和目標，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認可。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，經營目標不斷做大、做強，但疏忽了內部管理，導致了制度規(guī)范建設的不完善，使得企業(yè)管理的方式主要還是人治。有的企業(yè)即使有部分規(guī)范，實際上也引起不了大家的重視，更沒有嚴格的執(zhí)行，工作追求簡單直接，遠遠達不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

（二）用人制度不規(guī)范。

中小民營企業(yè)為規(guī)避用工風險及降低用工成本，不與員工簽訂勞動合同，或者勞動合同簡單粗暴，只強調公司利益；部分企業(yè)甚至沒有購買養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等保險及住房公積金，還有的民營企業(yè)克扣、拖欠員工的工資，在這種情況下，員工就業(yè)的安全需得不到充分的保障，降低了員工對企業(yè)的滿意度；在另一方面，中小民企員工的考核、晉升、職務分配等都有很大的隨意性，根據(jù)老板的喜好或者是根據(jù)個人與老板的關系，而不是根據(jù)員工的工作能力和崗位的需要，摒棄了“人崗匹配”的原則，員工學習、晉升、發(fā)展的需求等不到滿足從而形成離職。

（三）薪酬制度不合理。

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足，即非經濟性報酬。薪酬是對員工為企業(yè)付出的貢獻的一種承認，合理的薪酬制度能對員工起到很好的激勵作用。目前，中小民營企業(yè)的薪酬制度存在很

多問題，比如薪酬制度的隨意大，基層員工薪酬水平較低，工資結構形式單一，工資發(fā)放和調整沒有保障，忽視薪酬體系中的“內在薪酬”，人才的薪酬攀升通道單一，薪酬計量的具體方法陳舊等；很多中小型企業(yè)在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略，讓員工感覺不到關懷和激勵。

(四)人才缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論（2），人在滿足基本的生理、安全需要后，就逐步上升為自我實現(xiàn)的需要。當物質收入達到一定程度，金錢就起不到激勵的作用了。當前，成長空間、發(fā)展平臺已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就民企總體來看，企業(yè)為員工提供的成長機會和發(fā)展空間還十分有限。一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確，缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。而作為企業(yè)的員工，個人發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為員工提供的成長空間有限。這首先表現(xiàn)在，“家族式”企業(yè)組織結構中的權力頂端是封閉的，家庭成員對最高權力的壟斷阻礙了高素質的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。其次，企業(yè)為員工提供的培訓學習機會十分有限，員工看不成長和晉升的空間，從而心灰意冷，對企業(yè)失去信心并形成離職。

（五）缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐活動中形成的并被企業(yè)成員普遍認可和遵循的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和（3）。良好的企業(yè)文化可以培育員工的認同感和歸屬感，建立員工和企業(yè)之間的相互信任和依存關系，凝聚成一種無形的合力，激勵員工為實現(xiàn)組織目標而努力。由于大多數(shù)中小型民營企業(yè)的企業(yè)文化建設僅流于形式，沒有深刻的內涵，員工缺乏共同的價值觀念，缺乏歸屬感，并導致人際關系冷漠、緊張，缺乏團隊意識，無形中降低了員工對企業(yè)的滿意度。

三、中小民營企業(yè)人才流失問題的對策

（一）要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行管理體制的創(chuàng)新

中小民營企業(yè)首先要摒棄“家族式”管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適逐步向現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉型。一是轉變用人觀念，大膽使用

有才干的外來人才，改變任人唯親的狀況，企業(yè)的高層領導應適當放權，為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。二是要從重新構建和完善民營企業(yè)的公司治理結構，即在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結構的前提下，結合民營企業(yè)自身的特點進行調整，科學地劃分“三會”和總經理等各利益主體的權利和責任，完善各利益主體之間的約束機制。三是努力完善企業(yè)制度建設，把“人治”轉變?yōu)椤胺ㄖ巍保鸩较颉爱a權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”（4）的現(xiàn)代企業(yè)制度轉變。

（二）建立完備的用人機制

企業(yè)應根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和實際要求來制定人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃；進行工作崗位分析，明確各崗位的職責、權力和工作標準，使人才各司其職、各盡其責、人盡其能；此外，在勞動合同和社會保障制度方面，企業(yè)應嚴格依法辦事，與員工簽訂勞動合同，為員工繳納各類 保險，制定高效、經濟的福利制度，這對吸引、留住人才至關重要。

（三）完善薪酬制度

企業(yè)可以按照公平性、經濟性、競爭性、激勵性（5）等原則確定薪酬水平，采用“底薪＋績效”的模式發(fā)放工資。這樣既可以滿足員工日常生活需要，又可以調動他們的工作積極性，此外，企業(yè)還要合理制定薪酬結構，體現(xiàn)薪酬差別。從企業(yè)內部而言，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平的程度，因此民營企業(yè)必須要做好企業(yè)內部的崗位評估，合理確定不同崗位的相對價值，從崗位的復雜性、責任的大小、控制范圍、所需知識和能力等方面對崗位進行量化評估，從而確定一個既能鼓勵先進又能確保多數(shù)成員能夠接受的公平的差別薪酬。還必須有效利用非經濟報酬，如增加學習機會、建立良好的生活工作環(huán)境、營造良好的人際關系等。只有綜合利用各種不同的薪酬方式才能有效調動員工的積極性，提高員工的滿意度，才能真正的留著員工。

（四）搭建人才發(fā)展平臺

由于社會物質生活水平的普遍提高，追求自身價值實現(xiàn)的員工越來越多，發(fā)展空間和成長機會成為他們選擇企業(yè)的重要標準。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的平臺。這就要求

企業(yè)樹立長遠發(fā)展目標，并將發(fā)展目標與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長發(fā)展的機會。另一方面，企業(yè)應摒棄“任人唯親”的用人觀，同時給員工提供多種形式的培訓機會，如把高層管理人才派往高校接受系統(tǒng)的理論學習，或者通過輪崗的形式，給員工提供更多的鍛煉學習機會，提升員工的能力，為員工提供廣闊的發(fā)展空間，使員工與企業(yè)一起成長。

（五）建立以人為本的企業(yè)文化

人本原則是經濟管理的基本原則，就是管理活動的一切從人出發(fā)，把人作為管理的核心和根本，尊重人的需求、調動人的積極性，實現(xiàn)人的價值。員工作為是“社會人”，不僅有經濟方面的需求，更有社會心理方面的需求，因此，中小民營企業(yè)在建設企業(yè)文化時，應樹立人本觀念，堅持以“以人為本”的原則建設企業(yè)文化，多關心員工、尊重員工，鼓勵員工多提意見、鼓勵創(chuàng)新，關注員工的成長和發(fā)展，在企業(yè)中形成民主的氛圍而不是家長式的作風。另外，企業(yè)應該給予員工充分的信任，把管理權下放給優(yōu)秀的管理人才，讓他們有更多自主決策的權力，在工作中實現(xiàn)自我價值，讓員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業(yè)。

四、小結

以上只是針對我國中小民營企業(yè)整體提出了一些對策和建議。由于每個企業(yè)具體情況不盡相同，中小民營企業(yè)在防止人才流失時要充分結合自身企業(yè)發(fā)展的特點，有針對性、有重點地找出適合自己的留住人才的對策，采取相應的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結構的目的，從而實現(xiàn)“人才強企”的發(fā)展目標。

（1）魏秀麗，《員工管理實務》，機械工業(yè)出版社.2011年7月第2版,P47

（2）彭劍鋒,《人力資源管理概論》，復旦大學出版社.2008年1月第1版,P25

（3）金燕妮，論民營企業(yè)文化的塑造，內蒙古財經學院學報，2005年，第1版

（4）劉婷婷，淺析現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，中國商貿，2011年第21期，P109

（5）張夢欣，《企業(yè)人力資源管理師（二級）》，中國勞動社會保障出版社，2007

年2月第2版，P325-326

第三篇：我國資產管理公司人力資源現(xiàn)狀分析及管理對策研究

我國資產管理公司人力資源現(xiàn)狀分析及管理對策研究

中南大學工商管理學院 何紅渠 賀雪迎

1999 年 4 月 20 日 ,中國信達資產管理公司在北京正式成立 ,隨后華融、東方、長城三家資產管理公司也相繼成立。四大資產管理公司的成立一方面是為了深化金融改革 ,防范和化解金融風險;另一方面也是為了通過資產管理公司運用債轉股、資產重組、資產證券化等市場化運作手段 ,促使國有大中型企業(yè)轉變經營機制 ，找到出賣自己勞動力的自由工人的時候 ,資本才產生?！辈⒄J為 ,資本是一種體現(xiàn)資本家和雇傭工人之間剝削和被剝削的資本主義生產關系 ,是通過不斷運動 ,不停地吸吮活勞動 ,不停地剝削雇傭工人而帶來剩余價值的價值。要指出的是 ,馬克思為了從社會歷史發(fā)展角度論證資本主義社會存在的暫時性 ,特別強調了資本概念的階級性含義。但是 ,絕不能由此認為 ,剝削關系和階級性是資本概念僅有的和完全的內涵。

筆者認為 ,資本自身并不具有階級性。實際上 ,馬克思在分析“生產特殊”———資本主義生產關系中并沒有否定“生產一般”,以及反映“生產一般”的“資本一般”概念。馬克思說“:資本一般 ,這是每一種資本作為資本所共有的規(guī)定 ,或者說是任何一定量的價值成為資本的那種規(guī)定?！惫P者認為 ,這里所說的“資本所共有的規(guī)定”,就是指任何資本都能夠在勞動力的等價交換之后 ,從生產過程中生產出剩余價值來。因此 ,當一定量的價值具有這種特點時 ,它就轉化為了資本。不同產權結構的社會 ,對剩余勞動的占有形式雖然不同 ,但對剩余勞動的追求是完全一致的。由此 ,可以認為資本就是能帶來剩余價值的價值。

但是 ,人們發(fā)現(xiàn) ,無論是馬克思主義經濟學中的“資本”,還是西方古典經濟學中的“資本”,都并不是完整的“資本”概念 ,而只是其中的一部分 ,即物力資本。正如物力資本是經濟發(fā)展到一定階段的產物一樣 ,人力資本也是人類社會經濟發(fā)展到一定階段的產物 ,具體說是知識經濟時代才提出的概念。事實上 ,在早期的經濟發(fā)展中 ,生產技術落后 ,勞動者的技能水平普遍較低而且很接近,因而還未形成人力資本的優(yōu)勢 ,但隨著經濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴張即伴隨的技術和管理過程的復雜化 ,人力資本的經濟價值逐漸得以顯現(xiàn)并廣泛受到理論家的關注。近代經濟學家認為 ,資本就其實質而言就是未來收益的來源 ,泛指能夠賺取收入的一種財富。它既包括體現(xiàn)在物質形式上的物力資本 ,能夠賺取利息、利潤等非勞動收入 ,也包括體現(xiàn)在勞動者身上 , 以勞動力的數(shù)量和質量表示出來的人力資本。

所謂人力資本 ,廣義上指的是凝聚在人身上的知識和技能。這種知識和技能能夠提高生產效率 ,促進經濟增長 ,在生產運動中實現(xiàn)價值增值 ,即帶來剩余價值 ,因而也是一種資本。狹義上的人力資本則是指勞動者以自己所擁有的知識、技能等勞動能力投入企業(yè)形成的資金來源 ,在性質上近似于實收資本。自美國經濟學家舒爾茨倡導人力資本概念以后 ,這一概念雖然得到廣泛的應用 ,但至今理論界對這一概念的內涵和外延并沒有明確的界定。人力資本被普遍地理解為體現(xiàn)在人的知識、技能、體力、智力、素質等方面的資本 ,被看作是人掌握的知識、技能、體力和創(chuàng)新精神等一切具有經濟價值的“資源”的總稱。這樣的理解 ,很容易使人們把人力資本概念與一般勞動力概念即一般人力資源混淆為一體。筆者認為 ,人力資源是人力資本的載體 ,但并非所有的人力資源都可成為人力資本的載體。前面說過 ,人力資本是為了強調人力因素的作用而提出的 ,因此人力資本是與一般勞動力相對應的概念。一般勞動力是在常規(guī)的生產函數(shù)中或一般性生產過程中起作用的人力因素 ,而人力資本則是改變了舊的生產函數(shù)或生產過程 ,使生產可能性曲線迅速向外擴展的人力因素。因此 ,人力資本不應被視為一般勞動力 ,而應被看作是超越一般勞動力的更高層次的或高級的勞動力。

當然 ,人力資本同一般勞動力總是相對而言的 ,在不同國家以及社會的不同發(fā)展時期 ,一般勞動力的素質內容是不相同的 ,所以在不同的國家之間 ,在一國不同的發(fā)展階段 ,人力資本也是有差別的。總的趨勢是 ,人

力資本的素質內容將越來越趨于高級化、現(xiàn)代化;同時 ,在一國的一定發(fā)展時期 ,一般勞動力的標準又是相對穩(wěn)定的 ,人力資本的內涵也是相對確定的。

四、人力資本與人力資源的關系

從歷史的角度看 ,是先有人力資本理論 ,后才有人力資源理論 ,前者是后者的理論基礎和重點;特別是 ,人 們在人力資源開發(fā)與管理中 ,已越來越強調人力資源的質量 ,而人力資源的質量又與人力資本緊密相關 ,因

此人們常常將二者混同使用。

事實上 ,人力資本與人力資源是兩個既相聯(lián)系但又不等同的概念。首先 ,其外延不同 ,人力資源是一個宏觀的、概括性的范疇 ,具有層次性 ,而人力資本則僅僅指從事復雜勞動的能力和知識。正因為如此 ,在一個勞動力眾多、人力資源豐富的國家 ,可能會由于其人力資源的知識水平和能力的較低 ,其人力資本的總量也會很貧乏 ,我國的狀況就正是如此;其次 ,理論視角不同。人力資本強調投資收益關系 ,它從投入 ———產出的角度

來研究人力在經濟增長中的作用 ,關注的焦點是收益問題。而人力資源則強調人力創(chuàng)造社會財富的要素資源性質 ,是將人力作為財富的源泉來看待 ,并從人的潛能與財富之間的關系角度來研究問題;最后 ,強調重點不同。人力資源強調勞動者的數(shù)量 ,即只注重勞動的量 ,而忽視了勞動的非同質性 ,而人力資本卻強調勞動的非同質性 ,即勞動力的素質。

·6 · 第 9 期(總第 165 期)

2001 年

建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,實現(xiàn)扭虧解困的戰(zhàn)略目標。至 1999 年底四家公司已基本完成了不良資產的審查、接收工作 ,今年的工作重心全面轉向資產的處置和管理。然而 ,在全力加快資產處置進度的過程中 ,卻出現(xiàn)了資產處置任務難以完成 ,處置方式單一 ,處置力度不夠 ,工作效率低下的情形。這除了缺乏國家相關的政策、法律等外部環(huán)境的強有力支持外 ,一個非常重要的原因是公司內部員工素質不高 ,缺乏有效的人力資源激勵與監(jiān)控機制所致。建立與完善有效的人力資源管理模式是提高資產管理公司運行效率的關鍵所在。

一、公司人員的現(xiàn)狀

1.現(xiàn)有員工的來源?，F(xiàn)有資產管理公司的員工除少部分是從其他部門吸引外來人才外 ,絕大部分是來自原對應的國有銀行 ,特別是有些辦事處 ,幾乎所有人員都來源于此。外來人員也往往是金融的新手 ,公司對其使用也大多是讓其從事公司的內部事務性工作 ,這使得資產管理公司所要求的多方面、跨專業(yè)的人才不能得到滿足 ,人員的知識結構、能力結構與工作需要差距很大。而且很多原銀行的信貸人員被轉調到資產管理公司后 ,將遇到與他們以前的業(yè)務有牽連的不良貸款 ,那么 ,他們處理這些不良貸款的業(yè)務方案、與這些貸款的債務人之間的協(xié)商結果就必定缺乏獨立性、客觀性。因為不良資產的形成相當一部分就是由于信貸人員和借款人之間有很密切的私人關系而產生的關系貸款 ,轉到資產管理公司后難以保證這種私人關系不會衍生出新的道德風險。

2.公司大部分員工缺乏準確的自我定位。銀行系統(tǒng)因其一直較高的行業(yè)比較收入而成為許多人就業(yè)的前位選擇 ,這無形中使銀行系統(tǒng)的員工有一種優(yōu)越感 ,選調入資產管理公司后 ,這種感覺更是強烈。而資產管理公司的業(yè)務性質卻往往要求公司員工作為債權人耐心、細致地與債務人協(xié)商 ,解決問題。這與以前在銀行工作時的銀企關系發(fā)生了很大改變 ,許多員工不愿適應這種變化了的形式 ,與客戶平等協(xié)商解決問題。有的辦事處甚至利用一些大學金融專業(yè)實習生和外聘人員作為業(yè)務骨干開展業(yè)務 ,這必將對資產管理公司“十年看五年 ,五年看三年”的分階段工作目標的實現(xiàn)造成嚴重的障礙。同時 ,這種養(yǎng)尊處優(yōu)的位置也使得部分員工產生了排外的心理 ,他們擔心有學歷有知識的年青人進入公司取代他們的現(xiàn)有職位 ,所以往往是一種嚴重的排斥心態(tài) ,這會阻礙公司對優(yōu)秀人才的吸納和運用。

3.員工普遍缺乏吃苦耐勞的思想準備。處置不良資產是一項非常艱苦 ,非常具有挑戰(zhàn)性的工作 ,也是在中國從沒有人嘗試過的工作 ,工作的復雜性高 ,難度大 ,所以它要求所有員工具有吃苦耐勞、堅韌不拔的實戰(zhàn)精神。由于約束激勵機制不到位 ,目前的許多工作都是事倍功半 ,浪費嚴重。許多員工沒有一種最起碼的責任心 ,日常工作只當做做表面文章 ,加班的時間內也是拖拖拉拉的 ,認為加班既沒獎金 ,也沒補貼 ,只不過做給領導看而已。待到工作任務不能按時完成 ,便層層推委 ,級級埋怨。例如 ,不良資產的分類分析工作應是對不良資產進行管理和處置的基礎和前提 ,它將直接關系到整個公司處置不良資產的成效 ,但由于前期信息系統(tǒng)中基礎數(shù)據(jù)不全 ,使分類分析工作不能按時完成。在補充修改的過程中 ,雖然補錄修改工作直接關系到公司的利益 ,但許多人意識不到此項工作的重要性 ,也缺乏相應的激勵約束機制 ,致使絕大多數(shù)辦事處的此項工作都沒有按時按質完成。

4.員工成本意識淡薄 ,鋪張浪費現(xiàn)象嚴重 ,與總公司“千方百計提高回收率 ,千方百計降低處置成本”的經營工作總方針相違背。

二、對資產管理公司人員現(xiàn)狀的原因分析

資產管理公司人員的現(xiàn)有狀況 ,既有其員工本身的素質原因 ,也有公司人力資源管理制度不健全 ,公司治理結構不合理方面的原因。

1.公司部分員工的思想并沒有隨著公司的工作性質、職能和要求而轉變。資產管理公司的工作是時間

緊 ,任務重 ,難度大 ,這就要求員工不能象以前在銀行一樣輕松和自由 ,他們必須有強烈的責任感、事業(yè)心和創(chuàng)新精神 ,同時也應該形成一種職業(yè)的危機感和競爭意識 ,但大多數(shù)員工從觀念和行為上都缺乏對新工作的適應性。

2.公司人員的綜合素質不高。有些辦事處具有碩士研究生以上學歷的人員寥寥無幾 ,而資產管理公司的運作模式卻需要員工具備多技術、多專長、多領域的組合性能力結構 ,公司人才結構和知識結構嚴重不合要求。資產管理公司比投資銀行業(yè)務內容更為復雜 ,操作難度更大 ,因此 ,吸收和培養(yǎng)一大批精通經濟管理和相關法律知識的業(yè)務骨干 ,是資產管理公司成敗的關鍵。同時 ,一些員工嚴重的排外心理也一定程度上阻礙著公司對人才的引進。

3.除了公司員工本身的原因外 ,公司治理結構不合理 ,人力資源管理制度不完善應是其體制上的重要原因。法人治理結構是以解決委托 —代理問題為目標的企業(yè)權利結構 ,它的主要目的是在所有權與經營權分離的條件下協(xié)調好所有者和經營者之間的利益關系。實際上資產管理公司也是一種以國家為所有者 ,員工為經營者的國有金融機構 ,他們之間的關系從本質上講也是一種委托代理關系。在兩權分離的條件下所有者和經營者是一對矛盾統(tǒng)一的利益相關主體。在資產管理公司內部 ,所有者(國家)關心的是不良資產回收率的最大化 ,而作為代理人的經營者卻是追求個人效用的最大化。正是由于存在著追求目標上的差異性 ,如果沒有健全的激勵、監(jiān)督、約束機制 ,極易造成經營者過度的在職消費 ,不盡職守等損害國家利益的行為。目前的資產

·7 · 《技術經濟》 第 9 期(總第 165 期)

2001 年

企業(yè)人才資源管理之“管見”

安徽省蚌埠高等?？茖W校馬列室 李媛媛

隨著世界經濟一體化的發(fā)展 ,全球性的企業(yè)競爭日趨激烈。跨國公司 ,多國公司不斷涌現(xiàn) ,企業(yè)重組、流程再造 ,收購兼并等機制不斷涌現(xiàn) ,技術更新突飛猛進 ,管理模式變化異常。在這個大變動的時代 ,人才問題變得十分突出。依據(jù)歷史唯物主義觀點 ,人是生產力中最革命、最活躍的因素。企業(yè)決策比以往任何時候都更需要考慮人力資源問題 ,因為人力資源的管理與開發(fā)是企業(yè)管理的核心。人們將會清楚地看到在國際范圍競爭中 ,人力資源是獲得和保持競爭優(yōu)勢的關鍵資源。由于世界經濟一體化 ,必然帶來人才競爭與人才流動的國際化 ,人才流動趨向全球化 ,職業(yè)選擇面拓寬 ,從而使人才競爭日趨劇烈。

加入 WTO 以后 ,中國與世界經濟關系將更加密切 ,中國不可能游離于世界潮流之外 ,對我們整個市場沖擊最大的 ,將不是我們的產品 ,而是人才 ,因此 ,我們的企業(yè)必須重新制定具有自己特色的人才戰(zhàn)略。由于企業(yè)的主體是人 ,所以成功有效的人力資源管理 ,理所當然的就是企業(yè)取得成功的關鍵問題。

一、發(fā)現(xiàn)、選好人才

企業(yè)獲得人才的渠道無非兩條:外部選聘和內部提升。對于企業(yè)所需的技術人才而言 ,通過不同方式選聘的效果差別不大 ,企業(yè)可以根據(jù)實際情況擇優(yōu)錄用。如果企業(yè)準備選聘優(yōu)秀的管理人才 ,由于管理工作本

管理公司正是缺乏這種有效的激勵、監(jiān)督和約束機制有機結合的合理的治理結構。

三、對策研究

1.公司各級領導應選聘精力充沛、責任心強、具有創(chuàng)新勇氣的年輕化、專業(yè)化人才 ,同時應挑選具有獨特技術的合適人選進入管理層。因為資產管理公司是在進行公司重組 ,努力回收貸款 ,而不是在發(fā)放貸款 ,因此公司領導層需要具有連續(xù)性。在我國 ,每隔兩三年時間省市級金融機構的高層領導就會易地輪換 ,各機構將重新組建新的高層管理集體。這種習慣性做法不利于建立程序化操作模式 ,以及制定長期性政策和戰(zhàn)略決策。

2.公司各地辦事處的領導應有選擇公司員工的自主權 ,而不是被動的接受同級銀行隨意轉調過來的人

員 ,改變目前公司領導無用人自主權的狀況。在人員的選聘方面 ,要建立人員的選擇標準 ,其中經驗、技術和道德表現(xiàn)是標準的重要組成部分。

3.培訓應成為提高人力資源素質的重要手段。公司業(yè)務需要具有經濟管理、相關法律以及投資銀行業(yè)務知識的人才 ,而公司現(xiàn)有人員絕大部分來自原國有銀行 ,并不具備處理大量資產管理業(yè)務所需的專業(yè)知識和專業(yè)能力。因此 ,抓緊時間開展對現(xiàn)有員工的知識能力培訓就顯得尤為重要。

4.完善和健全對公司員工的激勵制度。馬斯洛的需求層次論認為人的需要分為生理、安全、社交、自尊和自我實現(xiàn)五個層次 ,其中自尊和自我實現(xiàn)是人類較高層的需要。因此 ,應設計包括經濟利益、職位升遷、事業(yè)成長等一系列具有個人激勵效應在內的激勵機制 ,也可將員工風險抵押經營、員工持股以及高層管理者股票期權等國際上較為流行的有效激勵模式引入到激勵體系中來。

5.形成有效的控制和監(jiān)督機制。在建立激勵機制的同時 ,也要建立強有力的約束機制 ,加強內部監(jiān)控 ,切實防范經營風險和道德風險。首先 ,資產管理公司應按現(xiàn)代企業(yè)理論建立合理的治理結構。從以上原因的分析可以看出 ,資產管理公司與員工有著不同利益 ,所以應及時制定相關政策和制度解決兩者間利益目標非相關性歧異的問題。與上述激勵機制相配合 ,可建立較為完善有效的監(jiān)督約束機制 ,如可通過職業(yè)市場的人才競爭、內部低位人員取代高位人員等辦法 ,實行人員的優(yōu)勝劣汰 ,加大在職在位員工的職業(yè)競爭壓力;第二 ,要盡快建立和健全公司各項業(yè)務和各個工作崗位的制度管理體系 ,形成全面的制度規(guī)范 ,如請示報告制度、業(yè)務授權制度、督查制度、財務審計制度、業(yè)務審批制度、經營業(yè)績考核制度和決策失誤追究制度等。所有制度都要充分體現(xiàn)相互制約 ,相互制衡的原則 ,在全體員工中牢固樹立有章可循 ,有章必循 ,違章必究的觀念 ,同時從總公司領導班子成員 ,到各級主任、高級經理、業(yè)務經理 ,在決策和處理資產業(yè)務的全過程中 ,層層都要形成一種互相監(jiān)督、互相制約的制度 ,杜絕大案要案的發(fā)生;第三 ,從嚴內部監(jiān)控 ,設置內部審計組織機構 ,要迅速組建一支人員精干 ,業(yè)務熟練 ,為政清廉的審計監(jiān)察隊伍 ,加強對公司重大業(yè)務活動的審計監(jiān)察。對關鍵工作崗位人員實行定期經濟責任審計 ,重點防范處置資產過程中的道德風險和經營風險。在制度中應明確對審計部門人員執(zhí)行審計業(yè)務的授權 ,以保證審計人員審計的權威性和內部審計的約束力。

6.注重吸引和重用高層次人才。第一 ,資產管理公司業(yè)務創(chuàng)新性強 ,要求在公司內部集聚較多的人才。在中國的人才市場上 ,從事過此類業(yè)務的人才可以說寥寥無幾。所以 ,除了要加大人才培訓力度 ,還一定要大力吸收社會上的優(yōu)秀人才 ,以求在短時期內盡快適應業(yè)務需要;第二 ,在目前人才較為缺乏的條件下可實行分包的業(yè)務運作模式 ,如對于部分偏遠地區(qū)的項目 ,可出包給當?shù)劂y行去做 ,他們不但地理條件上占優(yōu)勢 ,而且比公司人員更了解當?shù)仄髽I(yè)情況 ,有利于加快不良資產的處置進度。

第四篇：我國旅行社人力資源的現(xiàn)狀分析與對策研究

我國旅行社人力資源的現(xiàn)狀分析與對策研究

摘 要：21世紀的競爭，是人才資源的競爭，人才是旅游業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件之一。但是在我國旅行社人力資源結構還存在學歷低、導游隊伍等級不合理等問題，對此，本文以解決問題的關鍵為切入點，提出如何全面提高旅游業(yè)從業(yè)人員素質、挖掘和培養(yǎng)更多可用之才的相應對策。

關鍵詞：旅行社 導游 人力資源 對策

進入21世紀以來，我國旅游市場呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的局面，已經進入到旅游發(fā)展的快車道。作為“旅游三駕馬車”之一的旅行社，其對旅游經濟有著別人無法替代的影響。由于旅行社多屬于人才密集型發(fā)展的企業(yè)，員工的數(shù)量和質量直接影響著旅行社的正常運轉，根據(jù)旅行社實力規(guī)模與服務能力，來探討旅行社人力資源的相關情況。

1.我國旅行社人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀

“經濟要發(fā)展，人力是基礎”。伴隨著我國旅游經濟的快速發(fā)展，旅行社人力資源管理呈現(xiàn)全新的發(fā)展局面，無論是從數(shù)量和質量上都有了較大幅度的提高。

1.1 人力資源隊伍規(guī)?；潭戎鸩教岣撸偭吭黾虞^快

在21世紀的前10年間，我國旅行社從業(yè)人員從10萬多人，增加到了1000多萬人，在十年間增加了100倍，無論是從總體數(shù)量上，還是從從業(yè)人員規(guī)模上，旅行社人員的增長速度成為了第一、第二和第三產業(yè)中的“排頭兵”，中國也逐漸占據(jù)了全球第四大大出入境國家的“寶座”，也成為了全亞洲最大的出入境客源國。

1.2 旅行社中工作人員的年齡結構日益合理，知識結構逐步改善

在我國旅游從業(yè)人員中，處于領導管理崗位的旅行社經理年齡結構合理化腳步加快，中青年逐漸成為主力，40歲以下的人員占到近八成，一般的導游人員有70.12%未滿30歲，年齡偏輕化傾向逐漸得到控制，逐漸得到改善和緩解，由于旅行社工作人員的年輕化特征比較顯著，所以學歷偏低，這點在導游中表現(xiàn)尤為明顯。據(jù)統(tǒng)計，2008年導游在職人員中，學歷為大專及大專以下的(包括大專、高中、中職、中專學歷)占到近80%，而本科以上學歷只占不足20%。相對而言，外語類的導游人員的學歷要稍高一些，但本科及以上學歷也只能占到總從業(yè)人數(shù)的一半。

1.3 旅行社逐步強化從業(yè)人員教育培訓力度，從業(yè)人員的業(yè)務素質有明顯提高

根據(jù)人才發(fā)展與快速發(fā)展的旅游業(yè)不相適應的現(xiàn)狀，目前國內旅行社普遍加大了對從業(yè)人員的教育培訓力度，初、中、高三級人才比例在最近幾年間失調局面有所緩解，素質高、外語好、專業(yè)知識扎實、一專多能的復合型人才逐漸豐富旅行社人才資源庫，從業(yè)人員的整體業(yè)務素質得到全面提升，從近些年來游客的反饋來看，涉及旅行社的投訴比例逐步降低，每年都有所降低，而在2008年一年，下降比例達到了5%左右。旅行社人力資源開發(fā)中面臨的問題

近年來，我國對旅游業(yè)投入逐年增加，旅游業(yè)發(fā)展連年登上新的臺階。但是面對取得的成績，我國旅游業(yè)與其他行業(yè)相同，都受到了國外旅游行業(yè)的猛烈沖擊，中國旅行社的未來發(fā)展將接收到更多的挑戰(zhàn)。如何在困境中實現(xiàn)發(fā)展，查找不足是關鍵，而在人力資源大戰(zhàn)中取得勝利將是旅行社以人力發(fā)展的新思路。

2.1 旅行社員工流動較快，人才流失率較高

在全國角度來說，通過以下一組數(shù)據(jù)我們可以看出。旅行社從業(yè)人員流失情況，有多嚴重：據(jù)2005年數(shù)據(jù)顯示，全國持資格證書人員的流失率達到45.13%，其中，持初級導游員證書人員流失率為64%，持中級導游員證書人員流失率為14.16%，持高級導游員證書人員流失率為10.1%。人員流失速度之快，流失人員之多，也讓其他行業(yè)相形見絀，20%以上的流失率也創(chuàng)造了行業(yè)流失率新高。從目前競爭中所體現(xiàn)出的種種跡象表明，人才的高流失率和高流動性已經成為旅行社平穩(wěn)運行的“定時炸彈”。

2.2 旅行社人力資源管理水平低下，機構設置短板現(xiàn)象普遍存在人力資源部門本是十分重要的部門，但是在很多旅行社中專門的人力資源部門普遍缺失，已經成為行業(yè)內共識，人力資源被辦公室等部門所替換，而從認識上不予重視也是比比皆是，招聘、培訓、工資和勞動合同成為人力資源在旅行社中的統(tǒng)一說法，而更為重要的系統(tǒng)培訓卻被過多冷卻，不受重視；有些旅行社雖然將人才掛在嘴邊，以尊重人才而自詡，但是一旦涉及到人力資源方面的投入，卻往往遠而避之，將人才培養(yǎng)與旅行社發(fā)展獨立看待。

2.3 旅行社人力資源管理制度過于簡單化

我國旅行社人力資源管理制度存在“三小”，一是企業(yè)規(guī)模小，人數(shù)少的企業(yè)在我國存在上萬家，一人干多人工作的現(xiàn)象較為普遍；二是員工管理能力小，這樣帶來的就是績效考核難度大，人才考核單憑主管主觀上判斷，執(zhí)行上較為不科學；三是考核方法上變化小，多年的發(fā)展，旅行社數(shù)量以幾何倍數(shù)增長，但是在招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等環(huán)節(jié)的制度和管理手段與旅行社增長形成強烈反差，企業(yè)內缺乏對人才狀況的調查，更談不上對人

才的長遠規(guī)劃。

2.4 高層次的管理人才和專業(yè)技術人才缺乏

雖然旅行社的從業(yè)人員規(guī)?？涨鞍l(fā)展，上千萬人的團隊讓人嘆然，但是專門和專業(yè)的高級人才，相對時很匱乏的，人才培養(yǎng)和發(fā)展的速度遠遠落后于旅游業(yè)的飛速發(fā)展，而精通外語、能夠熟練操作出境游的高級人才，就更少了。對于擅長同外國領事館打交道的人才更是似“麒麟”和“鳳凰”難以尋找了。

2.5 人力資源整體素質有待進一步提高

在當今文化多元化的影響下，隨著人們精神生活的不斷提高，旅游者的需求中添加更多個性的因素，從被動的接受轉為主動的參與，需要更高質量的旅游服務將提供給游客，這種個性化需求逐漸對傳統(tǒng)的模式化旅游方式產生沖擊。旅行社行業(yè)內人員平均素質及學歷偏低，已不能適應目前發(fā)展的需求，從業(yè)人員隊伍素質成為制約產業(yè)發(fā)展的瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)。實施人力資源開發(fā)與管理的若干思路

“打好仗，必先有好兵”，擁有一支高素質的旅游人才隊伍，是我國旅行社不得不面對的問題。從我國旅行社人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，遵循國內外人力資源開發(fā)的根本原則，我國旅行社人力資源開發(fā)的建議和對策如下：

3.1 實行留住核心人才的策略

企業(yè)中那些具有不可替代的人員被稱為核心人才，而企業(yè)的生存和發(fā)展歸根到底離不開核心人才，旅行社從 以人為本”的角度出發(fā)，其實是“以核心人為本”的理念，將人力資源中的核心人才作為突破口，圍繞核心人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理活動，在堅持“企業(yè)、員工共同發(fā)展的雙贏”的原則指引下，努力留住和用好現(xiàn)有核心人才，盤活現(xiàn)有人才存量，充分發(fā)揮其作用，保證旅行社實現(xiàn)“雙贏”的局面。

3.2 營造良好的旅行社人力資源管理制度

從這方面來講，要做到“擇優(yōu)、科學合理確定用人和晉升制度，合理有效制定薪酬制度”。擇優(yōu)就是引入公開、平等、競爭、擇優(yōu)市場機制用于旅游人才管理和使用；合理確定薪酬制度要用科學合理的制度使用人才、管理人才、吸引人才和留住人才；此外，要營造好的人力資源管理制度，做好本企業(yè)旅游人力資源開發(fā)的調研、分析、規(guī)劃工作，要制定詳細的專業(yè)人才培養(yǎng)機制。

3.3 建立完善的激勵機制，實現(xiàn)利益激勵和精神激勵有效結合。

目前，業(yè)績評估和薪酬制度的評估體系不規(guī)范，評估標準不科學，成為了很多旅行社績

效考核中的詬病，評估結果缺乏科學性，評估結果不兌現(xiàn)，都嚴重制約了員工的積極性，培養(yǎng)不了員工的自我滿足和自我實現(xiàn)的需要，建立動態(tài)完整的績效評估體系和相適應的薪酬制度，已經成為很多旅行社發(fā)展的共識。

3.4 加強教育和培訓，完善人力資源開發(fā)體系。

旅游人才開發(fā)具有一定的周期性、成長具有一定的滯后性，如何實現(xiàn)旅行社的可持續(xù)發(fā)展，教育和培訓是主要手段，在這方面旅行社一定要堅持適度超前的原則，從管理思路、資金投入、政策措施各方面給予傾斜，力求旅游人才總量與旅行社業(yè)的發(fā)展相適應，旅行社應結合企業(yè)的經營類型和經營方針和目標，以及員工工作性質和個人特點，來確定員工培訓計劃和培訓重點，要立足培養(yǎng)“應用型、復合型、創(chuàng)新型”的專業(yè)人才。

參考文獻

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第五篇：XX公司人力資源現(xiàn)狀分析及對策(上傳稿)

關于XXX公司人力資源管理現(xiàn)狀的幾點思考

一、XXXX公司人力資源基本情況:

XXXX印務有限公司是XXXXXXXX工業(yè)有限責任公司、XXXX公司與香港XXXX公司于19xx年合資興辦的專業(yè)從事設計、制版、彩印和特種后加工處理的大型包裝彩印企業(yè)。截至到今年10月初，XXXX公司員工1131人，按照用工性質劃分：XXXX身份員工214人，XXXXA類（享受XXXX員工待遇）131人，XXXXC類（家屬子弟、軍轉人員）117人，港方派員3人，人事代理員工379人，勞務派遣63人，臨時工224人；按照勞動合同簽訂主體劃分：與XXXXXXXX簽訂為214人，與XXXX公司簽訂為851人，與港方簽訂為3人，與XX公司簽訂為63人（勞務派遣人員）。

二、困難和問題

1、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性。人力資源管理的最大特點之一就是戰(zhàn)略引導、戰(zhàn)略驅動、戰(zhàn)略約束。概而言之，就是通過長遠正確的謀劃貫穿到整個人力資源管理之中，體現(xiàn)在管理的每一個環(huán)節(jié)上。只有這樣，才可能保持人力資源管理的連續(xù)性、持久性、動力性。XXXX公司在“十一五”規(guī)劃中明確提出，“人才管理與引進將遵循立足企業(yè)發(fā)展需要和合理儲備相結合、企業(yè)發(fā)展需求和安置穩(wěn)定相結合、管好員工和搭建平臺相結合，在三個原則基礎上加強四個方面人才的培養(yǎng)與引進??”。期間，相繼出臺了系列程序文件與規(guī)范制度，基本形成了一套符合當時管理需要的人才養(yǎng)成戰(zhàn)略與員工職業(yè)成長體系。隨著國家煙草工業(yè)格局的急劇變革，XXXXXXXX的成立標志著多元化經營企業(yè)管理體制的重建，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的外部環(huán)境與政策依據(jù)完全轉變，煙草工業(yè)多元化經營企業(yè)的職能職責隨之也發(fā)生重大轉移，從“安置主業(yè)富裕人員”向“進一步提高經濟效益，保障國有資產保值增值，維護XXXXXXXX維穩(wěn)大局，成為煙草工業(yè)新的增長點”全面轉變。新形勢、新情況、新問題對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略提出了更高的要求，由于缺乏行之有效的政策支持和配套的權責機制，企業(yè)主動性不強，創(chuàng)新步伐滯后，適應新形勢、解答新問題、緩解新矛盾的人力資源管理戰(zhàn)略和指導思想遲遲未能出臺，由此導致企業(yè)人力資源管理在主業(yè)轉型調整過程中靈活性偏弱、適應性較差的弊

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病逐步顯露。

2、人力資源管理缺乏自我約束機制。人力資源管理的自我約束機制是確保人力資源管理高效運行的基礎。良好的人力資源管理約束機制不僅是企業(yè)形成合力的基本條件，也是員工自律的保證。XXXX公司的人力資源管理數(shù)年來始終處于不斷改革探索的過程之中，同時受到新舊體制的擠壓，在這種環(huán)境條件下形成企業(yè)人力資源管理模式，其效能與作用可想而知。這種模式的不足表現(xiàn)在自我約束缺乏，機制建立滯后，落后觀念與先進觀念碰撞劇烈，制度運行與行為干擾沖突，優(yōu)勢資源與劣勢資源對抗，有序與無序爭鋒??以上表現(xiàn)充分反映出企業(yè)人力資源管理的先天性缺陷與后天性局限。由此導致人力資源管理的效率大打折扣，一定程度上制約了企業(yè)核心競爭力的形成。

3、人力資源管理缺乏企業(yè)特色。人力資源管理的不竭動力源來自于獨具特色的企業(yè)文化，而核心價值及其價值體系的養(yǎng)成則需要長時間的磨合。企業(yè)只有通過各種形式、渠道，借助多種手段，進行教育、灌輸，讓員工感悟、體驗，使企業(yè)文化逐步融入員工的思想，才能最終形成扎根于心底的對員工行為起基本支配作用的觀念。這一切需要時間，需要堅持，更需要創(chuàng)新和超越。XXXX公司十多年積淀形成的企業(yè)文化具有較為濃厚的行業(yè)與企業(yè)特色，與XXXXXXXX母文化體系、XXXX卷煙廠子文化體系缺乏一定的承繼與發(fā)展，與當前體制下管理者對多元化經營企業(yè)的要求存在著一定差距。特別是近年來主業(yè)分流和安置人員的大量涌入，使原本各種思想碰撞相對活躍的局面進一步加劇，不同性質員工之間、新老員工之間、員工與企業(yè)之間的互信式微，企業(yè)文化的感召力弱化，認同感、歸屬感、責任感很難有效統(tǒng)一于企業(yè)文化大旗之下，人力資源管理主體缺位、效能低落的危機漸現(xiàn)。

4、人力資源管理缺乏主體意識。人力資源管理的目的就是通過人性化管理的種種手段，以最大限度調動員工積極性、創(chuàng)造性，使員工對企業(yè)產生高度的認同感和歸屬感，激發(fā)員工自覺地為企業(yè)作貢獻，由此實現(xiàn)自身的價值，達到企業(yè)與員工雙贏的格局。由于歷史的、體制的諸多因素影響，多元企業(yè)人力資源管理的難題與矛盾，已經深入到企業(yè)機理機制的方方面面，阻礙了人力資源管理效能的發(fā)揮，部分員工的主體意識已弱化到令人堪憂的程度，企業(yè)與員工的認知差異加劇，員工與企業(yè)的純經濟關系趨勢顯露，企業(yè)對員工的吸引力越來越小，員工對企業(yè)的感情也越來越淡薄。長此以往，勢必影響到企業(yè)人力資源管理主體效能的發(fā)揮，影響到企業(yè)凝聚力、向心力的升華，影響到核心價值觀、企業(yè)文化精髓的凝練與形成。

三、原因和分析

1、體制改革滯后，擠壓了人力資源管理的實際空間。煙草工業(yè)整合形成的格局，是產業(yè)規(guī)?；?、市場國際化、競爭白熱化的必然趨勢和結果，更是煙草行業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。幾年來，相對于主業(yè)管理體制的逐步規(guī)范與完善，多元企業(yè)的部分體制改革尚未配套和成熟，尚未形成一個真正可供企業(yè)靈活操作的空間。從目前管理機構對多元企業(yè)人力資源管理的緊縮調控可以看出舊體制的慣性力量所在，同時，我們還能從諸多政策中窺探到其有形的、無形的手緊緊拽住多元企業(yè)。這足以使多元企業(yè)特別是XXXX公司這種合資性質的企業(yè)，在多重管理、多個利益主體的體制中顯得有些無所適從。不僅如此，上層管理機構在推進多元企業(yè)市場化進程中，缺乏從管理體制到運行機制、從理順企業(yè)內外管理關系到扶持企業(yè)做大做強的配套政策的同步實施，平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和迷惘，特別是在某些方面的模式、時間、過程的統(tǒng)一規(guī)定，更使企業(yè)在自主方面失去了應有的動力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求弱化。

2、用工的復雜性，使人力資源管理難以形成統(tǒng)一的約束機制。此問題一直以來困擾著XXXX公司經營管理層，即便是在以前企業(yè)具有獨立人力資源管理權限的時期，也曾因此流失了不少優(yōu)秀人才。盡管歷屆經營班子多次嘗試摸索全新的人力資源管理思路和模式，皆因觸及到體制機制等深層次問題而無法繼續(xù)。在這種管理模式與機制下，不同的員工在薪酬分配、職業(yè)成長、崗位競爭、管理約束等方面，很難確保統(tǒng)一、公平、公正。XXXX公司2008年、2009年連續(xù)兩年大規(guī)模安置主業(yè)分流人員，從效果看，上級領導基本滿意、分流人員基本滿意、接收企業(yè)基本滿意，皆大歡喜。然而，多達140余名的分流人員（還不含2年內安置的近60多名家屬子弟和軍轉人員），對多元企業(yè)既有的管理思維、管理秩序、管理模式造成的沖擊是巨大的。分流人員待遇不變、崗級保留、優(yōu)先上崗等政策的出臺，既是多元企業(yè)貫徹上級要求維護大局穩(wěn)定的必須之舉，也是主業(yè)保持持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調發(fā)展的必要之舉。而由此形成的，分流員工如何融入新崗位新企業(yè)、多元企業(yè)又如何調整管理思路與方向、如何化解現(xiàn)有員工與新員工的思想隔閡等等問題，則需要多元企業(yè)耗費更大的精力、更長的時間來逐步消化和解決。在這種情況下，企業(yè)人力資源管理自我調節(jié)機制的建立與完善相對困難，內部競爭機制無法持續(xù)與常態(tài)化，導致各環(huán)節(jié)受此牽制變得相對短視，行為與舉措的短期化趨勢愈來愈明顯。

3、主流價值觀的失位，影響人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。在一個全民市場化的社會，在一個官本位思想影響較深的社會，進入多元企業(yè)成為普通工人，通常是某些安置家屬子弟或軍轉人員無奈或者妥協(xié)的選擇。于是，在多元化企業(yè)里愈是學歷高的家屬子弟對待崗位和職業(yè)的態(tài)度愈發(fā)是令人擔憂，他（她）不關心身邊發(fā)生的一切，不關心企業(yè)的發(fā)展與否，終日無所追求、無所事事。XXXX公司有這樣一位安置子弟，中南大學本科畢業(yè)，預讀研究生，2005年進廠，2008年績效考核不合格，被輪換到安保后勤部擔任門衛(wèi)經警，直至現(xiàn)在。這僅僅是一個典型代表，類似這種心態(tài)的子弟員工不是個例，如何使其在崗位成長、在逆境奮起、在企業(yè)生發(fā)，已經成為企業(yè)揮之不去的心病。與此同時，一部分高收入群體（享受XXXX員工待遇的員工），其心理優(yōu)勢、身份優(yōu)勢、分配優(yōu)勢更容易導致這部分“年收入3.5萬”的家屬子弟心理失衡。而對于多元企業(yè)的人事代理制員工來說，這個為企業(yè)發(fā)展壯大作出了突出貢獻的群體，這個企業(yè)生存發(fā)展不可或缺的群體，盡管從某種程度上來說，他們缺乏更多的選擇，但不可否認的是，他們與企業(yè)之間在創(chuàng)業(yè)初期形成的那種血脈相連的情感越來越淡薄，取而代之的是金錢化的雇傭關系。由此，企業(yè)人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創(chuàng)造，自我約束機制的建立，都因價值觀的失位（亦或心態(tài)的失衡）而變得無所適從。

四、思考和建議

1、深化改革，理順體制，為企業(yè)人力資源管理提供一個寬松的外部環(huán)境。成功的企業(yè)人力資源管理的首要條件就是企業(yè)在用人方面的充分自主權，不僅能確保人力資源整合到位，更重要的是能促使企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中合理主動地尋求人力資源支持。隨著多元企業(yè)市場化進程的推進，深化改革，進一步消除體制障礙，真正落實企業(yè)的用人權非常關鍵。上級管理機構應重點在政策擬定、政策引導、行為規(guī)范、偏差糾正、利益協(xié)調、矛盾化解上下工夫，要為多元化企業(yè)創(chuàng)造良好的經營管理外部環(huán)境，而企業(yè)自身則通過市場機制的作用，對所需各類人力資源進行篩選，使企業(yè)人力資源管理有寬松的環(huán)境，有更大的活動空間。

2、推進人力資源管理市場化，為企業(yè)人力資源管理提供一個寬廣堅實的活動舞臺。人力資源管理市場化對于多元化企業(yè)人才的價值評價、人力資源的合理流向、人力資源管理模式的創(chuàng)新、企業(yè)核心競爭力的提升，都具有十分重大的意義。市場化的關鍵就在于打破用工身份的限制，在行之有效的政策支持與保障下，使企業(yè)自覺地去謀求不同發(fā)

展階段所需的各類人力資源的支持，這不僅要考慮必要的量的積累，更要注重結構優(yōu)化，整體效能的提高。與此同時，多元企業(yè)更要跳出傳統(tǒng)的思維模式，從長遠發(fā)展的角度來設計人力資源管理各個環(huán)節(jié)的內容、方式方法以及評價考核標準，并主動根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和問題進行調整，化被動適應為主動創(chuàng)造。從另一種角度來說，多元企業(yè)人力資源管理市場化將有利于主業(yè)擺脫人員安置的難題和包袱，緩解多元企業(yè)人員驟增帶來的經營壓力與成本負擔，加速多元企業(yè)市場化進程，提升多元企業(yè)市場適應能力與競爭力。

3、凝練核心價值體系，使企業(yè)人力資源管理具有可利用的動力源。企業(yè)做大并不難，但能一直保持競爭優(yōu)勢，經風雨、歷磨難、長久不衰，則需要一個在科學發(fā)展觀指導下起主導作用的核心價值體系——企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)可利用的不竭動力源。企業(yè)核心價值體系的凝練就是要不斷地把員工普遍遵循的道德規(guī)范和企業(yè)精神加以提升，不管是順境或逆境，不管是成功或失敗，都能始終如一做到“潤物細無聲”；核心價值體系的凝練還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展、形勢變化，企業(yè)新目標的追求作相應調整，以期與社會同步，與時代共進；核心價值體系的凝練，更需要企業(yè)管理者用心營造一種人文氛圍，讓員工能夠感受、體驗、認同這種價值體系，從領悟中獲得精神的升華及境界的提高，并能把這種感受自覺貫穿到實際工作中去，由此形成企業(yè)的核心競爭力。結合煙草多元企業(yè)的實際情況，多元企業(yè)文化應該堅持在XXXX母文化的統(tǒng)領下，結合企業(yè)現(xiàn)狀，傳承優(yōu)秀文化，在明確企業(yè)發(fā)展目標導向的基礎上，對老的企業(yè)文化進行系統(tǒng)審視和深層解讀，在XXXX母文化體系的基礎上發(fā)展，在已有的企業(yè)文化基礎上延伸。只有以優(yōu)秀的文化加強對員工自強、自立、自我超越的引導，不斷強化其主體意識和責任感，使之樹立信心，融入企業(yè)，才能真正形成兩者之間緊密的利益共同體關系。

4、切實抓好人力資源管理的基礎工作，確?？茖W技術手段支撐。企業(yè)人力資源管理要不斷追求卓越，除了要有先進的思想指導，有制度的保證，高素質人才外，還需要扎實的基礎工作，即由一系列技術手段所形成的確保人力資源管理高效運作的工作鏈。職位分類與職位評價、人力資源規(guī)劃、人力資源吸收、人力資源評估、人力資源培訓及薪酬等技術，應形成一個耦合的系統(tǒng)鏈，共同作用于人力資源管理的對象，以期最大限度地實現(xiàn)管理目標。因此，系統(tǒng)掌握這些技術，對于提升多元企業(yè)管理能力，增強管理效能，無疑具有十分重大的作用。企業(yè)只有在具體使用上下功夫，把不同發(fā)展階段與目標有機結合，才能使人力資源管理更加具有針對性、適用性、有效性，才能使企業(yè)的競

爭優(yōu)勢持續(xù)保持和穩(wěn)步提升。

5、突出重點完善機制，提升企業(yè)人力資源管理效能和水平。一是完善競爭機制，培養(yǎng)全員競爭意識，大力推進和豐富崗位公開競爭制度，以素質為標準，技能為依據(jù)，因事設崗、因需設崗，逐步開展實施全方位、各層面的末位淘汰輪崗制，塑造“崗位靠競爭，報酬憑奉獻”的觀念和制度。二是完善人才評價機制，在現(xiàn)代人力資源管理模式中，“評價人和使用人”是最為核心的一環(huán)，建立一套可行的人才評價標準，把評價結果與員工的升遷、培訓、薪酬、獎懲等掛鉤，有利于促進員工的進取精神，特別是在當前多元企業(yè)用工性質較為復雜的現(xiàn)實下，標準規(guī)范的人才評價機制的實施有利于化解矛盾，促進人才培養(yǎng)和成長，充分調動各層面員工積極性。三是完善績效考評機制，依據(jù)企業(yè)整體經營目標，逐步目標分解，形成部門目標，并把績效指標和各崗位職能職責結合，確定個人績效指標，使個人績效同部門績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)發(fā)展捆綁，并分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員制定評估標準和評估細則，采取自我評估與小組評估、下屬評估與上司評估相結合的辦法?？冃гu估指標實現(xiàn)定量化，既評定工作的數(shù)量，也評定工作的質量；既考評個人業(yè)績，也考評團隊業(yè)績，建立和完善反饋機制，避免評估誤差，根據(jù)環(huán)境變化不斷改進，保持績效評估機制的有效性。

企業(yè)人力資源管理作為一個動態(tài)的管理過程，需要根據(jù)形勢的發(fā)展不斷地發(fā)現(xiàn)新情況，研究新問題，尋求新對策。而作為煙草工業(yè)的多元化經營企業(yè)，應緊密圍繞XXXX多元產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，在服務并滿足主業(yè)發(fā)展大局需要的基礎上，結合企業(yè)自身實際，科學、有效、創(chuàng)造性地開展人力資源管理工作，只有這樣，多元企業(yè)人力資源管理才能不斷躍上新的臺階，才能更好地促進企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。