第一篇：降低離職率要從招聘做起

否留住你的員工，也許從他進(jìn)公司的那一刻開始就已經(jīng)決定。這是萬寶盛華（中國）在題為《中國的人才悖論》的白皮書中給出的觀點(diǎn)。

萬寶盛華（中國）最近針對南京地區(qū)雇主的調(diào)查報告顯示，離職員工在公司的工作年限多集中在1~3年，而企業(yè)總結(jié)的員工離職原因排在前三位的，依次是：別處有更好的薪水和福利、缺乏上升的機(jī)會和空間，以及不適應(yīng)公司的企業(yè)文化。“這一方面顯示很多員工難過三年之癢，另一方面也表明，企業(yè)在降低員工離職率方面還有很多工作可以去做。”萬寶盛華（中國）華東區(qū)總監(jiān)金赟認(rèn)為。

有效招聘的10個步驟

金赟表示，這些工作包括：制定戰(zhàn)略時要尋求員工的意見；定期搜集離職員工的數(shù)據(jù)，了解他們的離職動因；值得注意的是，企業(yè)要從招聘一開始就注意員工的保留。

在萬寶盛華（中國）看來，為了不造成員工日后的大量流失，在中國的有效招聘應(yīng)該按照以下十個步驟進(jìn)行：1.在一開始的時候就做好招聘計(jì)劃，并涵蓋緊急方案、進(jìn)程控制點(diǎn)、時間表和評估日期。

2.準(zhǔn)備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和中國的基本情況，以及公司的現(xiàn)狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責(zé)、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會和入職180天內(nèi)的帶教計(jì)劃達(dá)成共識。

4.列出對候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目內(nèi)，這樣可以擴(kuò)大候選人范圍。

5.對人才市場進(jìn)行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出的對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的運(yùn)營狀況和他們未來的發(fā)展做開誠布公的交流。

8.加快招聘的進(jìn)程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標(biāo)準(zhǔn)對候選人進(jìn)行甄選：必要的資質(zhì)和任職條件；與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿?；希望有的資質(zhì)和任職條件。

10.就候選人的背景和任職條件進(jìn)行背景調(diào)查，這最后的步驟是不能被忽略的。

勞動力優(yōu)化模型：進(jìn)入公司后的員工保留工作

金赟坦言，雖然招聘對于保留員工來說非常重要，但更多的保留工作還是發(fā)生在員工進(jìn)入公司之后。萬寶盛華旗下睿仕管理（Right Management）所做的調(diào)查證實(shí)，以下幾點(diǎn)將對員工的歸屬感和保留率產(chǎn)生最積極的影響：● 將員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的商業(yè)追求相掛鉤。

● 確保員工對于企業(yè)高層所具備的能力有信心。

● 向員工提供有競爭力的薪水和福利。

● 確保員工們從直線經(jīng)理那里接收到了對其表現(xiàn)的持續(xù)反饋。

根據(jù)所做的這一系列調(diào)查和在中國超過16年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，萬寶盛華（中國）構(gòu)建了一個勞動力優(yōu)化模由路橋英才網(wǎng)提供

型，來幫助中國企業(yè)保留自己的員工。據(jù)金赟介紹，該模型由以下五個不可或缺的部分組成：建立一個學(xué)習(xí)型組織。對于員工來說，學(xué)習(xí)是優(yōu)先要考慮的事情，因?yàn)樗麄儚?qiáng)烈地意識到他們所受學(xué)校教育的局限性，他們迫切希望學(xué)到適應(yīng)市場需求的技能。他們明白在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)如此快速發(fā)展的情況下，如果他們不更新自己的技能，就會落在別人后面并只能從事較為基礎(chǔ)的工作，從而不能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。因此，企業(yè)需要在建立學(xué)習(xí)型組織上進(jìn)行大量的投資。

任命能夠勝任的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的核心關(guān)鍵技能就是輔導(dǎo)和溝通，他們需要建立向員工提供反饋的機(jī)制并確保有很好的內(nèi)部溝通。

睿仕管理的調(diào)查結(jié)果進(jìn)一步證實(shí)，只要員工相信企業(yè)中有一批可以勝任的領(lǐng)導(dǎo)者，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者向他們提供了及時的反饋時，員工的歸屬感就會得到加強(qiáng)。

根據(jù)中國的情況建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和文化。對企業(yè)來說，理解和尊重中國文化的習(xí)慣和做法，將其特定的特征與管理方法和組織行為相聯(lián)系是非常重要的。外資和跨國公司會發(fā)現(xiàn)，如果試圖強(qiáng)行將那些強(qiáng)調(diào)分權(quán)、直接和咨詢式的西方商業(yè)運(yùn)作方法和管理方法用在中國，將會傷害到員工關(guān)系，造成壓力和挫折。企業(yè)最終將發(fā)覺，適應(yīng)本地市場會使得運(yùn)作更容易也更經(jīng)濟(jì)。

提供具有競爭力的薪資和福利。企業(yè)不能將發(fā)達(dá)國家的那些調(diào)薪比例簡單地運(yùn)用到中國來。為了保持和市場的同步，頻繁的調(diào)薪是有必要的，因?yàn)閱T工會明白他們的市場價值是怎樣的。工資調(diào)整的次數(shù)將取決于該員工在就業(yè)市場上受歡迎的程度。對于那些很難找到繼任者的職位，可能一年調(diào)薪要超過兩次，或是他們在每年調(diào)薪的幅度要比較大。如果企業(yè)不及時地調(diào)整薪水，員工就可能會流向那些更慷慨的公司。選擇正確的人員。關(guān)注人員的選擇，確保候選人和職位在技能和能力上有最佳匹配度，也將會明顯提升員工的保留率。

案例一

“職業(yè)生涯管理”工作坊

睿仕管理給A公司（某國際級日用消費(fèi)品公司）位于北美、英國和瑞士的分公司中的500多名員工，做了一個有關(guān)職業(yè)生涯管理的項(xiàng)目。該項(xiàng)目被睿仕管理形象地起名為“Signature”（簽字），指參與項(xiàng)目的員工要對自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，相當(dāng)于跟自己職業(yè)簽約的意思。

該項(xiàng)目分為三個簡單的步驟：首先，睿仕管理給這500多名員工做了一個在線的職業(yè)測評，內(nèi)容包括員工的職業(yè)興趣、工作能力、工作價值觀等。

然后，根據(jù)測評結(jié)果，睿仕管理把員工分成15人一組的小組，由睿仕管理的顧問跟他們做職業(yè)生涯管理方面的互動，讓員工明白自己的興趣、能力和優(yōu)勢各自是什么。睿仕管理把這種互動稱之為“工作坊”。在工作坊開始之前，睿仕管理采訪了這些員工的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，詳細(xì)了解了這家公司的組織文化，以便在工作坊中讓員工進(jìn)一步熟知這些情況。這樣做的目的是，一方面讓員工知道他要做什么，另一方面讓他們知道他們在這家公司有什么樣的機(jī)會。

睿仕管理做的第三件事情是，對這些員工做了后續(xù)的一對一的訪談。安排這個環(huán)節(jié)是考慮到有些事情，員工不方便在那么多人一起的時候去說；而這個訪談其實(shí)也是睿仕管理顧問對員工一對一的職業(yè)輔導(dǎo)。項(xiàng)目完成后，A公司在2008年3月份做了一個統(tǒng)計(jì)，由公司美容、健康、護(hù)理事業(yè)部的全球負(fù)責(zé)人出具了一份調(diào)研報告。結(jié)果顯示，參加過該項(xiàng)目的500多名員工的離職率只有整個公司平均離職率的一半。這個結(jié)果很大程度上證明了該項(xiàng)目給降低企業(yè)離職率帶來的作用。

案例二

“變革管理”工作坊

B公司（某全球知名的醫(yī)藥公司）剛剛經(jīng)歷了一次大的并購，這次并購導(dǎo)致大量的員工主動離職。公司方感覺這個問題很嚴(yán)重，就請睿仕管理過來做這個項(xiàng)目，主要目的是讓沒有走的員工留下來，特別是要保留那些核心員工。

該項(xiàng)目采取的是自主報名制，一共72名員工報名參加，其中88%的人全程參與了該項(xiàng)目。

睿仕管理幫B公司做了兩件事情：一個就是剛才A公司項(xiàng)目中提到的三個步驟的“職業(yè)生涯管理”工作坊；除此之外，睿仕管理還為B公司員工做了一個“變革管理”的輔導(dǎo)。因?yàn)楣咎幵趧邮幹?，有的部門被削減掉，有的部門被合并，B公司中出現(xiàn)了人心惶惶的現(xiàn)象，員工不知道自己的未來在哪里。“變革管理”的輔導(dǎo)就是告訴員工在這樣一個巨大變革的時代，他們應(yīng)該怎樣去面對，這也被稱為“變革管理”工作坊。該工作坊會給員工做一個變革管理的測評，然后在現(xiàn)場跟大家進(jìn)行心得的分享，從而轉(zhuǎn)化了員工對于變革的恐懼。

與A公司的區(qū)別是，睿仕管理在B公司的項(xiàng)目中加入了兩個環(huán)節(jié)。

一個是在工作坊開始之前，睿仕管理設(shè)置了一個小段的咨詢環(huán)節(jié)，即對員工業(yè)務(wù)線的管理者和HR的管理者做訪談，去了解這家公司變革之后的組織架構(gòu)、員工現(xiàn)有各自職責(zé)，以及新組建的公司需要員工具備什么樣的能力。這些都是睿仕管理在做工作坊之前要去搞清楚的。在這個環(huán)節(jié)后，睿仕管理就可以把組織的要求和員工現(xiàn)有能力狀況相結(jié)合，在工作坊中有針對性地跟員工進(jìn)行分享，這使得“職業(yè)生涯管理”工作坊變得非常地有的放矢。

另一個環(huán)節(jié)叫做“管理層溝通”，發(fā)生在“職業(yè)生涯管理”工作坊之后。睿仕管理的顧問此時已經(jīng)充分了解了員工的心聲，他們會把這些結(jié)果寫成了報告，其中將所涉員工名字隱去，然后就這個報告的內(nèi)容與參與員工的業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)者和HR領(lǐng)導(dǎo)者召開一個溝通會，會議通常持續(xù)半天到一天時間。睿仕管理會跟這些管理層分享其作為第三方的觀點(diǎn)和建議，比如就B公司而言，處方藥和非處方藥的業(yè)務(wù)線之間，其市場、培訓(xùn)和銷售的業(yè)務(wù)有沒有橫向轉(zhuǎn)換的可能性等。這個溝通會會給員工一個非常切實(shí)的幫助。

項(xiàng)目調(diào)查結(jié)果顯示，參加項(xiàng)目的63名員工中，100%認(rèn)為該項(xiàng)目非常有價值，尤其是一對一的訪談環(huán)節(jié)，他們覺得該環(huán)節(jié)很個性化，很為他們個人著想。

100%都認(rèn)為該項(xiàng)目，尤其是其中的測評工具，是非常好，或者是很好的。

83%的人認(rèn)為該項(xiàng)目在幫助他們了解自己的職業(yè)方向、優(yōu)勢、能力和興趣方面做得非常出色。96%的人認(rèn)為通過該項(xiàng)目，他們將來會積極主動地管理自己的職業(yè)生涯。

案例三

人崗匹配的解決辦法

該項(xiàng)目共有200名員工參與。跟前兩家公司不同，C公司（某全球性物流公司）的參與員工主要是希望自己能被放在合適的位置上。他們普遍對自己目前的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不是很滿意，覺得自己不是很熱愛現(xiàn)在這份工作，也就是說，人和崗位不匹配。

睿仕管理對他們也做了類似上述兩個項(xiàng)目的工作，不過重點(diǎn)是放在跟員工的探討上。他們集中探討的問題是，員工是應(yīng)該留在現(xiàn)在的崗位繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造，還是跨部門去其他崗位工作，抑或應(yīng)該往上晉升。要清楚地了解這一點(diǎn)，睿仕管理也借助了測評的工具。睿仕管理通過測評去獲知他們的愿景是什么，優(yōu)勢是什么，同時這家公司的能力需求和發(fā)展需求是什么；這兩者之間是否匹配，如果發(fā)現(xiàn)這之間不匹配，睿仕管理的顧問就會記錄下這些要點(diǎn)，再去給公司高層做“管理層溝通”。

項(xiàng)目效果調(diào)查顯示，員工覺得自己有了一個可以抒發(fā)感受的渠道，并且他們能夠找到與自己能力、優(yōu)勢相匹配的工作機(jī)會；即便暫時不能轉(zhuǎn)崗，他們也會設(shè)定一個計(jì)劃，使自己能夠在公司中長期地獲得成功。從公司角度來說，這個項(xiàng)目也是一個非常好的留人工具，會讓員工覺得公司非常重視他們的職業(yè)生涯；同時，該項(xiàng)目也的確讓一部分員工轉(zhuǎn)換了崗位，讓他們工作積極性得到提高，從而更好地實(shí)現(xiàn)了人崗匹配。從管理角度來說，該項(xiàng)目讓員工更明確了職業(yè)的方向，讓他能夠更好地發(fā)揮在公司里應(yīng)有的優(yōu)勢，而不再出現(xiàn)錯誤匹配的狀況。

因此無論從員工、從公司，以及從人力資源管理角度來說，該項(xiàng)目都是很有幫助的。

上述三則案例來自萬寶盛華旗下專業(yè)從事人才及職業(yè)管理的子公司——睿仕管理咨詢公司（Right Management），受訪者是睿仕管理中國區(qū)職業(yè)管理方面的資深顧問余天雯。

第二篇：降低離職率

降低離職率

1入職控制:把好入職關(guān),規(guī)范入職流程,強(qiáng)化制度培訓(xùn),在入職時讓員工建立信心，注重培訓(xùn)剛來就上崗不利新人發(fā)展，同時造成公司成本浪費(fèi)。

2離職控制:控制新員工離職,手續(xù)定時辦理(次周)，離職原因分析。3長期控制措施：改善員工工作生活環(huán)境，提高特殊崗位補(bǔ)貼.4做好人崗匹配減少離職

5關(guān)心員工：從思想上重視員工，從態(tài)度上關(guān)愛員工，從技能上培養(yǎng)員工，從人際上友愛新員工為新員工營造一個成長的空間和環(huán)境。員工的抱怨及時處理不然會影響到其他人，經(jīng)常與員工溝通。

6制度留人，待遇留人：老員工待遇應(yīng)適當(dāng)提高

7人性化管理讓員工舍不得離開

8提高加班率

第三篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀(jì)是信息時代，而人力資源作為我國進(jìn)入21世紀(jì)以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經(jīng)濟(jì)的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達(dá)到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟(jì)活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表擁有人員的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展的，這一點(diǎn)已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達(dá)地區(qū)及國家證實(shí)，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟(jì)增長的直接推動力量，這不僅因?yàn)槲镔|(zhì)資源需要人力資源去加以運(yùn)用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來的。在一個生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進(jìn)的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價值的條件。如果沒有高素質(zhì)、高知識的人會使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價值，反而還浪費(fèi)了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當(dāng)作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個企業(yè)的生產(chǎn)過程不但需要人的力量來引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機(jī)地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟(jì)增長，首先要具備高知識、高素質(zhì)的人力資源。

實(shí)習(xí)單位簡介

我所在的實(shí)習(xí)單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營便利店。總公司位于太原市東客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財務(wù)部，審計(jì)部，盤點(diǎn)組，營運(yùn)中心，采購部，資財部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運(yùn)中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經(jīng)過一個半月的市場調(diào)研與實(shí)際考察決定在太原市長風(fēng)街長風(fēng)小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)，堅(jiān)守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進(jìn)和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓(xùn)與工作同步的模式，

第四篇：如何降低實(shí)習(xí)生離職率

活躍在職場求職期的人群，絕大多數(shù)是剛畢業(yè)的應(yīng)屆生以及畢業(yè)1、2年之后依然沒有穩(wěn)定工作的求職者。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展，公司給予的平臺能否突顯自己的價值。而能否得到發(fā)展空間主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

（1）企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度，能否為員工量身打造職業(yè)發(fā)展之路；

（2）企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)下知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。打造和諧的企業(yè)文化

很多應(yīng)屆生是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇匆匆離開，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立、不受大家歡迎。

與人之間并不存在真正意義上的“代溝”，而更多的是因?yàn)槿狈σ欢ǖ臏贤ǘa(chǎn)生的一個誤解。企業(yè)HR在抱怨現(xiàn)在應(yīng)屆生不靠譜、任性、沒有足夠的職業(yè)素養(yǎng)的同時，是否捫心自問過產(chǎn)生的原因到底是什么？其實(shí)主要的原因在于企業(yè)和個人之間沒有搭建好溝通的橋梁，沒有真正走進(jìn)應(yīng)屆生的心里探尋他們的真實(shí)想法。

他們其實(shí)很簡單，對于工作沒有更多詳細(xì)的規(guī)劃，更多的是希望企業(yè)能給予一定的指引，老員工在工作中能給予一定的幫助，而非一味地排斥和壓榨。任何人都有自我保護(hù)的意識，如果企業(yè)無法為員工打造和諧的工作氛圍，那么就難怪現(xiàn)在的應(yīng)屆生展現(xiàn)他們叛逆的一面。試問，如果企業(yè)HR能夠及時的扮演連接彼此之間紐帶的角色，給予關(guān)懷和幫助的話，又會有誰愿意離開企業(yè)溫暖的懷抱呢？

第五篇：降低員工離職率

每當(dāng)新的一年開始的時候，企業(yè)總會出現(xiàn)員工跳槽現(xiàn)象。要減少人才流失事情的發(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關(guān)策略時，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問卷調(diào)查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現(xiàn)有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)某個部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導(dǎo)致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有工作表現(xiàn)好的員工留下來，對公司來說才是好的；績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因?yàn)閭€人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職對公司甚至是有益的，公司可以因此引進(jìn)新鮮血液。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對問題找出辦法

找出問題后，公司要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事?！队?xùn)練與發(fā)展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團(tuán)，是全球第十大保險公司，公司對員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，公司甚至設(shè)有企業(yè)大學(xué)，并補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)。這些做法應(yīng)該成為公司留住人才的一大優(yōu)勢，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，長期邊工作邊進(jìn)修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定了一項(xiàng)新的員工福利：為每個員工設(shè)立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進(jìn)相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，可以請假一段時間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因?yàn)榧彝ヒ蛩亍⑸w機(jī)會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職，工作表現(xiàn)平平的員工最不可能離職。表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機(jī)會也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標(biāo)可以針對全公司，也可以是某個部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮牵虼丝紤]離職，但是后來該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。