第一篇：建立適合高校知識型員工的人力資源管理模式

建立適合高校知識型員工的人力資源管理模式

劉建勛

(西安工業(yè)學院,陜西西安 710032)

摘 要:高校教師作為知識型員工,具有與傳統(tǒng)管理對象不同的特點。對高校教師的有效管理,必須建立合高校知識型員工特點的人力資源管理模式?；诳冃гu估體系的行為引導(dǎo),基于薪酬的激勵性回饋等。

關(guān)鍵詞:高校;知識型員工;人性化管理;人力資源管理模式

中圖分類號: G647;F243文獻標識碼: A

文章編號: 1001-0300(2003)04-0127-0

3在知識經(jīng)濟時代,對社會發(fā)展和經(jīng)濟發(fā)展起重要作用的將是知識以及掌握知識的知識型員工。對于一個高校而言,知識員工的數(shù)量和質(zhì)量以及他們的價值觀將是高校在激烈競爭中能否取得成功的關(guān)鍵因素。如何有針對性地激勵知識型員工,從而有效地調(diào)動他們的積極性,是高校管理者極為關(guān)注的問題。

一、知識型員工的特點

20世紀50年代美國學者彼得·德魯克提出了知識員工的概念,他認為知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。彼得·德魯克當時提出這個術(shù)語時,實際上特指經(jīng)理人或執(zhí)行經(jīng)理。然而,今天知識員工的概念已經(jīng)被擴展到那些在創(chuàng)造財富的過程中依靠腦力勞動的員工。作為高校競爭優(yōu)勢來源的知識型員工有以下幾個特點:首先,具有較強的自主性。知識型員工與一般員工最大的區(qū)別在于,一般員工只是被動地適應(yīng)組織和環(huán)境,而知識型員工強調(diào)工作中的自我引導(dǎo),渴求寬松的組織氛圍和靈活的工作時間。其次,獨特的價值觀。與一般員工相比,知識型員工更在意其價值觀的實現(xiàn),并強烈期望得到社會認同,他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。他們熱衷于接受挑戰(zhàn)性的工作,把它看作自我價值實現(xiàn)的一種方式,從而獲得內(nèi)部滿足感。再次,流動性較強。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作,其加入某一個組織是出于自身需要的選擇, 院長、副教授。他們更多地忠誠于自己的事業(yè)而不只是組織,因此,如果遇到不公或不利于自身發(fā)展時,他們就會選擇流動。復(fù)次,勞動過程難于監(jiān)控。知識型員工的工作是思維性活動,其勞動過程常常是無形的,沒有明確的步驟和過程,固定的勞動規(guī)則并不存在,因此,也就無法對其勞動過程進行監(jiān)控。最后,勞動成果難于衡量。知識型員工的工作很大程度上依賴于其自身智力的投入程度,對于教育產(chǎn)品生產(chǎn)而言,往往是多個知識型員工集體智慧的結(jié)晶以及共同努力的結(jié)果,這就給個人績效的衡量帶來了困難。[1]

二、知識型員工特點要求高校實行人性化管理

從20世紀中葉開始,人們越來越認識到組織中人的重要性,尤其是知識員工的重要性。知識型員工資源被理解為比自然資源更為重要的戰(zhàn)略資源,但由于其具有稀缺性,配置不同會導(dǎo)致不同的使用成本和產(chǎn)出效率,因此,也需要優(yōu)化配置。我國高校長期實行計劃經(jīng)濟體制,人事管理的核心在于通過制度管理,提高產(chǎn)出效率,人員流動受到限制,組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定,人事功能也往往被理解為一種事務(wù)性的活動。但隨著我國高校管理體制的改革,由單純的人才培養(yǎng)單位向面向市場的人才培養(yǎng)單位轉(zhuǎn)變,一方面要獨立地面對競爭激烈的市場;另一方面在高科技領(lǐng)域面對的是難以監(jiān)督的工作過程和受過良好教育的知識型員工,使得其知識管理能力成為高校競爭能力的關(guān)鍵。而高校之間競爭,知識的創(chuàng)造、利用與增殖,資源的合理配置,最終都建立符合知識員工特點的人力資源管理模式高校是技術(shù)與知識密集型的特殊企業(yè),其核心問題是理論創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新,而理論與技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)是知識型員工。因此,對員工的知識與技能水平的要求比其他企業(yè)更高,擁有高素質(zhì)的知識型員工隊伍是其發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此,高校的管理方式應(yīng)有別于一般企業(yè)的管理方式,必須堅持以人為本,要能激勵人、關(guān)心人、尊重人、培育人、留住人,要能夠吸引優(yōu)秀人才,要能激發(fā)起廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。必須拋棄傳統(tǒng)的陳舊的事業(yè)單位的人事管理模式,實施符合知識型員工特點的人力資源管理模式。

1.基于人力資源管理規(guī)律的理念構(gòu)建

根據(jù)人力資源固有的特點,人力資源管理與開發(fā)一般應(yīng)遵循以下規(guī)律:(1)競爭發(fā)展規(guī)律。當今世界,無論是在自然界還是在人類社會,都存在通過競爭獲得發(fā)展,在發(fā)展中不斷競爭的客觀規(guī)律。人力資源也要在競爭中發(fā)揮其潛能,在發(fā)展中不斷競爭,增加其人力資本存量。(2)人事相適宜規(guī)律。由于人有不同的能力和興趣愛好,把人配置在適當?shù)膷徫簧嫌欣谌肆Y源的開發(fā)利用,有利于人力資本存量的不斷增加,做到人盡其才,才盡其用。否則,不利于人的能動性的發(fā)揮,不利于事情的順利進行,這是科學研究和社會實踐所證明的客觀規(guī)律。(3)投資增量規(guī)律。人力資源的產(chǎn)生和發(fā)展過程,其實是一個不斷投資的過程。通過不斷的投資使得人力資本知識存量、技能存量和健康存量不斷地增加;如果不進行人力資源投資,人力資本的存量就會耗盡,人就會被社會所淘汰。這是人類社會千百年發(fā)展所形成的客觀規(guī)律。(4)用增閑損規(guī)律。人力資源投資所形成的資本存量,只有通過使用才能得到增進和發(fā)展,閑置將逐漸地喪失其投資所形成的資本存量。(5)效率與效果規(guī)律。效率是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的投資,如果能獲得更多的人力資本存量,或?qū)τ谳^少的投資,能夠獲得相同的人力資本存量,那么就是高效率的。由于資源是稀缺的,所以我們必須關(guān)心資源的有效利用。因此,要使資源成本最小化,僅有效率是不夠的,我們還必須使人力資源投資實現(xiàn)預(yù)定的目標,即追求活動的效果。當實現(xiàn)了預(yù)定的目標,它們是有效果的。如果我們只追求效率,而不講求效果;或只求達到效果,而不講效率,都是不符合效率與效果的客觀規(guī)律。[3]2.基于績效評估體系的行為引導(dǎo)績效評估是人力資源管理的核心,通過員工的績效進行評價,形成客觀公正的人事決策過程,組織可以根據(jù)績效評估結(jié)果作出許多有關(guān)人力資源的決策。因為,組織中許多人事決策如晉升、調(diào)動、薪酬、培訓與發(fā)展等必須以績效評估結(jié)果為依據(jù),同時,也為組織的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。事實上,績效是指員工表現(xiàn)出的行為或成果,而這些行為與成果必須有助于目標的實現(xiàn)。因此,績效評估必須擺脫以往的態(tài)度或特點評估,而這與目標管理相結(jié)合,以員工初期制訂的計劃目標為準,定期評估與檢討員工的績效表現(xiàn),如此才能使績效評估更為客觀與量化。當然,強調(diào)目標導(dǎo)向績效評估,并不是要完全放棄質(zhì)化的評估項目,員工忠誠度、服務(wù)態(tài)度、敬業(yè)精神等指標,仍可視需要而占有一定的比重,只不過既然是績效評估,績效就應(yīng)該是最重要的評估項目,舍本逐末終究不是正?，F(xiàn)象。

3.基于薪酬的激勵性回饋

薪酬不單是組織為獲得勞務(wù)所支付的代價,更應(yīng)同時具有誘導(dǎo)順從與激勵員工行為的多種功能。傳統(tǒng)上,我國比較重視薪酬的保健要素以及職務(wù)要素,除了在設(shè)計本薪結(jié)構(gòu)時,已將這兩項因素納入考慮以外,還可衍生出各種生活津貼與職務(wù)津貼,這只能消除員工的不滿足,誘導(dǎo)員工順從,卻不能達到激勵員工的目的。面對未來競爭激烈且快速變遷的環(huán)境,傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念將不能滿足發(fā)展的需求,這就要求強化薪資的激勵功能。首先,薪資必須與績效聯(lián)系,才能激勵員工的工作動機,使組織在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次,薪資也應(yīng)作為激勵員工學習動機的工具,鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能,才能應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)。只有在薪資設(shè)計上納入績效與技能等激勵性要素,才能發(fā)揮薪資應(yīng)有的策略性功能,促使創(chuàng)新的進一步發(fā)展。

4.基于生涯管理的組織與員工共同成長

除了薪酬外,最能吸引員工的就是晉升發(fā)展機會。留不住員工,其主因往往不是薪酬問題,而是無法給予員工適當?shù)纳陌l(fā)展機會,導(dǎo)致員工一旦羽翼豐滿,不是自行創(chuàng)業(yè),就是選擇跳槽。為

此,近來已有許多組織紛紛從事員工生涯管理工作,組織編織美好遠景,讓員工對未來充滿希望,甘愿留下來一起拼搏。由此可見,職業(yè)生涯管理不只是針對員工個人而已,更重要的是本身應(yīng)如何發(fā)展。一個成長停滯的組織,畢竟是無法留住一群事業(yè)心旺盛的有為青年的。惟有組織與員工共同成長的職業(yè)生涯管理,才不會如海市蜃樓般的可望而不可即。5.基于企業(yè)文化的理性導(dǎo)向高校的知識型員工是特殊人才,有自己的個性,因而不能用調(diào)動一般勞動者積極性那樣的方法,而要創(chuàng)造適合他們特性的方法。高校文化是一種看不見也摸不著的東西,但當員工意識到這種共同的價值觀與行為準則是他樂于接受和遵循的,他便會產(chǎn)生強烈的歸屬感,奉獻自己的忠誠、效率、責任和創(chuàng)造性。要構(gòu)建高校獨特的文化,首先要明確高校的宗旨與發(fā)展目標;其次,更要尊重知識型員工的需要,解決其困難,引導(dǎo)知識型員工自我約束,自我發(fā)展?？傊?高校的發(fā)展有其自身的規(guī)律性,我們要正確認識其規(guī)律性,切實做好人力資源管理,引導(dǎo)知識型員工最大限度地發(fā)揮潛力,從而最大限度地促進其發(fā)展。

[參考文獻]

[1]鄧國華,徐克安.我國高科技企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀及對

策[J].華東經(jīng)濟管理,2002(2).[2]張望軍,彭劍鋒.中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分

析[J].科研管理,2001(11).[3]鐘定國.人力資源開發(fā)應(yīng)遵循六個基本規(guī)律[J].經(jīng)濟

師,2001(11).[責任編輯 人 中]

第二篇：知識型企業(yè)員工的管理模式

知識型企業(yè)員工的管理模式

(摘自因特網(wǎng))

21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代。在這個全新的經(jīng)濟時代，企業(yè)已不再能夠通過用低技能、低工資的雇員，不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長，而是要依靠不斷創(chuàng)新。知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新的主體，由此決定了知識型企業(yè)將在未來占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體--知識型員工來實現(xiàn)。新型的企業(yè)，必須要有新的人力資源管理模式與之相適應(yīng)。

知識型員工與一般員工相比具有以下特點：1.追求自主性，富有創(chuàng)新精神.他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。2.獨特的價值觀。他們到企業(yè)工作，不單純是為了掙錢，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。3.流動意愿較強和團隊協(xié)作精神。一項工作的完成往往需要各方面專業(yè)人才的相互配合與協(xié)作，團隊組織發(fā)揮著越來越大的作用。

4.勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。創(chuàng)新成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，很難進行分割。知識型員工工作的成果也不像一般勞動者工作所獲得成果一樣容易量化。

傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負責，傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過對員工上班時間、任務(wù)完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進行嚴格管理，甚至將一系列管理指標進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。知識型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)弱化制度管理，提升服務(wù)在人力資源管理中的重要地位，強調(diào)企業(yè)文化、溝通交流環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學習、合作、支援、授權(quán)和公正等人力資源管理新準則。

知識型企業(yè)員工管理模式的設(shè)計：1.堅持以人為本，樹立“創(chuàng)新人”的新理念，實現(xiàn)分散式管理。充分認識到知識型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風，使知識型員工不要束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

2.提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識型員工的創(chuàng)新。在非知識型企業(yè)，主要重視對物質(zhì)資源和員工重復(fù)性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產(chǎn)效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點，嚴格遵循規(guī)章制度，管理者進行嚴密監(jiān)督和指導(dǎo)，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。在知識型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就心須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。

3.實行彈性工作制，增強工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。4.注重員工的發(fā)展。知識經(jīng)濟時代，知識更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才的競爭將達到白熱化，企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學習、培訓的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業(yè)留人。5.建立對知識型員工的激勵機制。首先要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造成果；其次，要建立知識績效機制，核實員工的知識成果并評價其價值；再次，要建立知識獎懲機制，將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標的員工進行處罰。

第三篇：建立以人為本的現(xiàn)代化人力資源管理模式

建立以人為本的現(xiàn)代化人力資源管理模式

在激烈的市場競爭形勢下，必須堅持以能力、素質(zhì)為重點，建立以人為本的現(xiàn)代化人力資源管理模式，充分挖掘人才的潛能。只有這樣，才能使企業(yè)的綜合實力不斷提高。

一、人力資源管理的功能

（一）人力資源管理導(dǎo)向功能人力資源管理整個流程與企業(yè)文化都是息息相關(guān)的,從招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系、素質(zhì)模型到戰(zhàn)略規(guī)劃,每一個環(huán)節(jié)都與企業(yè)文化相關(guān)。企業(yè)文化對人力資源管理體系具有導(dǎo)向功能。因此,人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進行,服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境,是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求,也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界,把企業(yè)文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。

（二）人才吸引與保持功能企業(yè)是否對人才有吸引力取決于它作為雇主的品牌形象(報酬制度、個人發(fā)展空間、企業(yè)環(huán)境等)是否能為人才所認同。企業(yè)作為一個雇主,其品牌形象常常會以綜合的形式把自身豐富的文化內(nèi)涵昭示于眾。這是企業(yè)文化所特有的魅力,通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。

（三）人力資源激勵功能人力資源的激勵是人力資源管理的核心。企業(yè)文化以其特有的魅力對文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進作用,從而實現(xiàn)人力資源管理的激勵功能。事實上,企業(yè)文化不僅對員工有一種“無形的精神約束力”,而且還有一種“無形的精神驅(qū)動力”。優(yōu)秀的企業(yè)文化,常?？梢允蛊髽I(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義,從而產(chǎn)生使命感與責任感。

（四）人才培養(yǎng)功能企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導(dǎo)向功能來實現(xiàn)的。首先,企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企業(yè)中的規(guī)章制度反映了企業(yè)內(nèi)所有員工的共同利益和要求,理所當然會得到員工的理解和支持;另一方面,企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德,員工都必須遵守,它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。其次企業(yè)文化的價值導(dǎo)向功能也具有人才培養(yǎng)作用。這主要是通過企業(yè)文化的塑造來引導(dǎo)企業(yè)成員的行為心理,使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念,自覺自愿地把企業(yè)目標作為自己的目標來實現(xiàn),從而提升了企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)。因為企業(yè)文化反映了企業(yè)整體的共同追求、共同價值觀和共同利益,企業(yè)文化一旦形成,就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準,對企業(yè)成員個體和企業(yè)整體的價值觀進行導(dǎo)向。

（五）人力資源的約束功能在企業(yè)文化建設(shè)中形成的一種非行政、非經(jīng)濟的心理約束氛圍,能增強經(jīng)濟、行政手段制約功能。企業(yè)依靠管理規(guī)范、服務(wù)規(guī)范和各種規(guī)章制度以行政命令的手段約束員工行為,而價值觀、道德觀、行為準則同樣可以約束、規(guī)范員工行為,如同上層建筑一樣,一旦形成,表現(xiàn)出一種無形的力量,更高級、更長遠地約束著員工的行為,使企業(yè)管理進一步科學化和高效化。企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則,在員工中起潛移默化作用,可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生,也比較容易進行糾正。

二、建立和完善人才培訓體制從某種意義上講，一個企業(yè)重視員工培訓程度，加強人力資源的開發(fā)力度，將決定企業(yè)未來競爭潛力的發(fā)揮。因此，員工培訓必須列入企業(yè)的重要議事日程。全方位、多層次的員工培訓，意味著員工綜合能力的不斷提高，意味著人才資源再生能力的增強，也意味著員工對企業(yè)的經(jīng)濟價值的更大提升。事實上，如果一個企業(yè)不能給員工提供多樣的培訓機會，創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境，那么這個企業(yè)就會面臨人才危機，失去可持續(xù)發(fā)展的條件。完善員工培訓體制，重點要做好三方面工作：首先，對員工實行全過程的培訓。

全過程培訓就是將培訓貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程，新員工進企業(yè)必須進行崗前培訓，根據(jù)不同崗位需要對老員工進行各種在職培訓，同時鼓勵員工接受再教育，不斷提高技術(shù)水平、文化素質(zhì)；其次，要進行多樣化培訓。多樣化培訓就是要堅持企業(yè)內(nèi)部培訓和外部培訓相結(jié)合，請進來和走出去相結(jié)合，長期培訓和短期培訓相結(jié)合，專題培訓和相關(guān)培訓相結(jié)合；第三，加強與高校、科研機構(gòu)的橫向聯(lián)系，進行專題講座和科研培訓，為企業(yè)的發(fā)展儲備各類專業(yè)技術(shù)和管理人才。

三、建立合理的薪酬激勵制度薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要制度，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)經(jīng)營效率的高低?？茖W的薪酬制度不僅對員工有激勵作用，而且對各類人才有很大的吸引力，使他們愿意來企業(yè)發(fā)展，愿意到苦、臟、累的崗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)；二是員工的薪酬必須結(jié)合崗位實際、技術(shù)含量等因素，將績效考核與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績緊密聯(lián)系在一起；三是必須獎懲分明，關(guān)注、關(guān)心生產(chǎn)一線和任務(wù)重、環(huán)境差的工作崗位，政策向這些崗位傾斜，以達到充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性的目的；四是好的福利制度是企業(yè)薪酬制度的重要補充，有利于穩(wěn)定員工隊伍，提升員工的滿意度；五是關(guān)注本企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平，看本企業(yè)給員工提供的薪酬是否具有市場競爭力，盡可能用一流的薪資來吸引員工；六是加強內(nèi)部溝通與教育。首先，應(yīng)加強對實際情況的說明和信息的溝通，使員工真正理解以金錢和非金錢形式支付的報酬的整體情況；其次，進行企業(yè)文化理念教育、人生觀教育，幫助員工樹立正確的公平觀，引導(dǎo)員工客觀、正確地對待薪酬，增加滿意度。

總之，人力資源應(yīng)該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的永遠發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。制定好企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并將之納入到企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分中去，讓人力資源管理成為企業(yè)整理戰(zhàn)略中的一個重要推動力！

第四篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認識的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結(jié)果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個企業(yè)組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟人”、“社會人”、“復(fù)雜人”、“自我實現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環(huán)境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結(jié)合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業(yè)會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標，并團結(jié)協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》中國人事出版社（1998）

根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業(yè)的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業(yè)員工就會團結(jié)協(xié)作、積極主動、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個企業(yè)在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業(yè)的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗證了的結(jié)論。

那么，具體在一個企業(yè)中應(yīng)如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。當前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標準地對待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業(yè)興衰也有責任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業(yè)員工需要層次進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關(guān)于企業(yè)員工價值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業(yè)獎金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現(xiàn)，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經(jīng)濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值和組織目標的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發(fā)動機的原始驅(qū)動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內(nèi)心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標、激發(fā)動機、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標與組織的目標密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第五篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經(jīng)濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰(zhàn)。國際性公司的人力資源管理面臨 著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質(zhì)量等方面的特殊問題。企業(yè)為了更 加充分地利用國外的資源優(yōu)勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業(yè) 或合資企業(yè)。這些業(yè)務(wù)范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公 司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義 國公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設(shè)立子公司，并在整個世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、

原材料、技術(shù)和管理資源以實現(xiàn)企業(yè)整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企 業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資 源管理與國內(nèi)人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內(nèi)人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協(xié)調(diào) 的。第二，國際人力資源管理包括的內(nèi)容比國內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。這是因為 跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國公司來中國投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經(jīng)濟一體化時代到來和迅猛發(fā)展，跨國公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟 組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和 補償員工以使他們能夠在國外的分支機構(gòu)中為本組織工作；同時，還可能需要從 國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國當?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進行協(xié) 助調(diào)，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個 子公司實行適合當?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當?shù)?員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起 來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進行分類，如歐洲區(qū)、大 中華區(qū)和北美區(qū)等。各個地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的 管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝 通的程度很高，而在各個地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構(gòu)成一個全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng) 強被看作是一個經(jīng)濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標，因此既可以有在整個網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔 任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資 源戰(zhàn)略要求與當?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進行平衡