第一篇：績效管理過程中員工心理問題的探討

文章標(biāo)題：績效管理過程中員工心理問題的探討

績效管理系統(tǒng)用于對員工的工作績效進(jìn)行鑒定、衡量與激勵?？茖W(xué)的績效管理不僅可以提高企業(yè)的整體績效和管理水平，并有利于員工發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，通過改善得以成長。然而，許多企業(yè)在推行績效管理系統(tǒng)的過程中，發(fā)現(xiàn)員工對此舉措并不十分領(lǐng)情，在心理上存在頗多問題，致使績效管理的實施效果不佳，有時甚至導(dǎo)致績效管理項目的失敗。如何在實踐中合理地排解員工心中普遍存在的心理問題，已成為企業(yè)績效管理過程中面臨的一個重大的難題。

一、員工心理問題的表現(xiàn)形式

員工心理問題是績效管理實踐過程中經(jīng)常遇到的一類問題。它是指員工由于害怕績效管理系統(tǒng)的推行會對其熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者會引起自身利益的損失，在心理上對其產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。具體來說，員工心理問題的具體表現(xiàn)有如下形式：

1．在績效管理推行的過程中，員工不愿積極配合項目實施人員

在績效管理的推行過程中，許多小組成員在與員工接觸的過程中會感覺到員工的態(tài)度并不是十分讓人滿意。如在訪談或收集資料的過程中，有的員工態(tài)度冷淡，寡言少語，被動回答，問一句答一句；有的瞻前顧后，回答問題不說實情；有的故意夸大其辭，掩蓋相關(guān)不利信息；有的抵觸情緒嚴(yán)重，言語嘲弄譏諷，讓訪談氣氛緊張等等。這些現(xiàn)象都表明員工對績效管理存在著嚴(yán)重的抵觸心理。

2．在指標(biāo)制定過程中，員工不愿提供準(zhǔn)確有效的信息資料

在指標(biāo)制定過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)員工對考核指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定抱有緊張情緒。有的員工害怕承擔(dān)較多的責(zé)任，有的希望指標(biāo)設(shè)定不要太嚴(yán)格，有的則害怕目標(biāo)值對其自身利益造成較大影響。因此，他們在與項目小組成員商討指標(biāo)及目標(biāo)值時，經(jīng)常會提供一些與實際情況有較大出入的資料，或故意夸大其所在崗位的實際工作職責(zé)和內(nèi)容，或?qū)ζ渌麔徫坏墓ぷ鬟M(jìn)行主觀評議，或與小組成員進(jìn)行討價還價。

3．在績效評價過程中，員工不愿主動參與團(tuán)隊成員間的互評

團(tuán)隊成員之間的互評在一些需要合作的領(lǐng)域里很重要，全方位評估法（360度評估法）正在逐步流行。然而現(xiàn)實是，盡管團(tuán)隊成員相互間都了解彼此的工作狀況，但他們似乎并不愿意彼此進(jìn)行評價，進(jìn)行建議分享。從一些企業(yè)已實施的互評結(jié)果看，他們似乎有“避免批評”和“趁機(jī)報復(fù)”的心理傾向，要么“隨和”地進(jìn)行打分，要么互相攻擊。他們不愿意提出有利于彼此相互提高的建議，有時甚至?xí)霈F(xiàn)團(tuán)隊關(guān)系惡化的結(jié)果。

4．績效面談過程中，員工不愿接受低績效的現(xiàn)實

績效面談常常是經(jīng)理們最頭疼的事，他們有這種感覺是有原因的。因為不是所有的績效評估都是積極的，不可避免的有人要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進(jìn)行績效面談并不令人愉快。心理學(xué)表明，員工面對糟糕的績效結(jié)果時，很少會從自身找原因進(jìn)行反省，而是自覺不自覺地尋找各種理由進(jìn)行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。

而另一種常見的反應(yīng)則與學(xué)生對考試的反應(yīng)一樣，教授認(rèn)為自己準(zhǔn)備的測試很公平，而學(xué)生則不能認(rèn)同。被評價的員工同樣不贊同經(jīng)理人員所作出的評價。很多情況下，員工只接受積極的建議和結(jié)果。

二、員工心理問題對績效管理產(chǎn)生的影響

員工的心理問題對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的效果會產(chǎn)生較大的影響。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．前期的調(diào)查準(zhǔn)備工作難以為繼

由于員工害怕績效考核對自己現(xiàn)有利益造成威脅，不了解開展績效管理的原因和目的，對績效管理系統(tǒng)的推行產(chǎn)生抵觸情緒，提供的信息真假難辨，不支持和配合相關(guān)人員的訪談和其他調(diào)查工作，使項目小組前期的準(zhǔn)備工作難以順利進(jìn)行。

2．考核指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定偏差過大

績效評價的結(jié)果在企業(yè)中甚至有兩種使用方式。一種是為了支付員工或制定其他行政決策，這些決策包括加薪晉職、減薪降職、解雇等。而另一種則是用于員工潛力的開發(fā)，它包括識別員工的優(yōu)勢和成長領(lǐng)域、制定員工培訓(xùn)開發(fā)計劃及職業(yè)生涯規(guī)劃等。

顯然員工并沒有意識到這一點，他們普遍認(rèn)為績效評價僅僅是用于減薪降職、裁員增效而實施的。因此，他們盡量地掩飾工作中的重要信息，試圖影響項目小組人員的判斷，致使其考核指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定產(chǎn)生太大的偏差，從而影響績效評價的效果。

3．績效評價的結(jié)果遭受質(zhì)疑

在員工不合作態(tài)度以及虛假信息的基礎(chǔ)上建立起的績效管理系統(tǒng)肯定是無效的，其真實性和可信度會招致員工的爭論和質(zhì)疑。另外，員工互評過程中“避免批評”和“趁機(jī)報復(fù)”的心理傾向?qū)υu價結(jié)果和團(tuán)隊合作的傷害是巨大的。

4．評價結(jié)果

第二篇：員工績效管理

積極推進(jìn)員工績效考核，完善績效管理系統(tǒng)

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一?？冃Э己耸乾F(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣。

自2013年4月起，門窗廠積極籌備員工績效考核指標(biāo)，針對各生產(chǎn)工序及各崗位職責(zé)整理出一套較為完善的績效考評以優(yōu)化生產(chǎn)管理?？冃Э荚u的初步執(zhí)行不僅梳理了各生產(chǎn)線在生產(chǎn)制作過程中的優(yōu)劣勢，且清晰地指引員工如何避免并杜絕不必要的錯誤作業(yè)。同時對加強(qiáng)員工的自我管理、提高工作績效、發(fā)掘員工潛能，均發(fā)揮積極的指引作用。

在看到績效考核指標(biāo)工作的順利開展之余，對如何優(yōu)化績效考核制度實現(xiàn)系統(tǒng)的績效管理模式是門窗廠今后需要思考的重要問題。因此執(zhí)行績效考核的重點工作在于保持對績效考核指標(biāo)不斷優(yōu)化，要避免陷入“量化”的誤區(qū)，通過績效管理激勵或驅(qū)動員工的行為指引績效指標(biāo)執(zhí)行。一般按照PDCA（“計劃—執(zhí)行—檢查—行動”）執(zhí)行績效考核工作是企業(yè)的最優(yōu)選。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，采用不同的績效管理策略。通過輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對目標(biāo)/計劃進(jìn)行跟蹤與修改，不斷通過觀察和輔導(dǎo)、收集與記錄員工的“行為/結(jié)果”關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)以完善績效管理系統(tǒng)。

績效管理是一個系統(tǒng)，要想有效地實施，需要企業(yè)高層管理、部門管理者和員工的共同努力，相關(guān)職能部門也應(yīng)該起到組織者、咨詢者、培訓(xùn)、宣傳者的作用。管理是實踐的科學(xué)，績效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務(wù)實的態(tài)度做好績效管理，提高企業(yè)競爭力。

第三篇：績效管理過程中的角色定位

談績效管理的角色定位

在我們?yōu)榭蛻籼峁┤肆Y源管理咨詢的過程中，經(jīng)常遇到這樣的情況：把績效管理認(rèn)為是人力資源部的事情，包括績效考核指標(biāo)設(shè)計、考核標(biāo)準(zhǔn)及評價方法設(shè)計、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋和激勵等，其他部門好像跟這些工作都關(guān)系不大。

究其原因，主要還是有關(guān)部門對績效管理中的角色認(rèn)識不清。作為人力資源部，由于本部門職能的限制以及人力資源部員工知識的限制，人力資源部在整個績效管理體系中能夠發(fā)揮的作用是有限的。在這里我們要尤其強(qiáng)調(diào)一點，那些指望通過人力資源部來制定公司各部門業(yè)績合同的做法是絕對錯誤的。人力資源部很難站在公司的高度上為各部門制定業(yè)績指標(biāo)，即便勉強(qiáng)為之，也很有可能得到一個妥協(xié)的產(chǎn)物。那么，在公司的績效管理工作中，有哪些成員應(yīng)該參與，應(yīng)該扮演一個怎樣的角色呢？

一、績效管理的第一責(zé)任人是總經(jīng)理。

績效工作的系統(tǒng)性和全局性，決定了總經(jīng)理及各位高管不可能置身于績效管理工作之外，總經(jīng)理在績效管理工作中的角色可以簡單歸納如下：

1、總經(jīng)理是績效管理工作的發(fā)起人和發(fā)動機(jī)：既然績效管理是為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)，總經(jīng)理理所當(dāng)然是績效管理工作的發(fā)起者?？偨?jīng)理應(yīng)該在公司所有場合充當(dāng)好公司績效管理的拉拉隊長，為績效管理體系提供源源不斷的推動力。

2、總經(jīng)理是績效管理組織保障第一責(zé)任人：沒有組織保障的績效管理是不可能成功的，總經(jīng)理應(yīng)該是公司績效管理推進(jìn)組織的第一負(fù)責(zé)人，給績效管理工作賦予權(quán)威性。

3、總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略績效管理計劃的制定者：總經(jīng)理必須親自帶領(lǐng)公司績效管理計劃的制定，這項工作沒有任何人可以替代。

4、總經(jīng)理是公司中高層干部績效輔導(dǎo)和評價者：總經(jīng)理還應(yīng)該是績效管理工作的親自參與者，要負(fù)責(zé)對直接下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)和評價，并進(jìn)行激勵與反饋。

5、總經(jīng)理是員工績效反饋和激勵的堅定支持者：總經(jīng)理應(yīng)該帶頭樹立公司公平、公正的績效文化，保障激勵和績效反饋工作的切實落地，保證體系推行不流于形式。

二、人力資源部是績效管理工作的職能部門。

傳統(tǒng)意義上，因為人力資源部工作的特點，將績效管理的工作推給了人力資源部。當(dāng)然，績效管理工作的推進(jìn)者也可以不是人力資源部，有的公司成立了專門部門去進(jìn)行管理。

人力資源部在績效管理工作中的角色包括：

1、人力資源部是績效管理體系的建設(shè)者。

2、人力資源部是績效管理咨詢顧問：人力資源部作為企業(yè)中績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而不是球員。

3、人力資源部是績效管理體系運行的推行者和督導(dǎo)者。

4、人力資源部是績效反饋和激勵的合作者。

三、中層經(jīng)理是公司績效管理的主角。

各級中層經(jīng)理處在公司高管和普通員工之間，起到承上啟下的作用。中層經(jīng)理是企業(yè)的腰，是企業(yè)經(jīng)營和管理活動的核心力量，企業(yè)是否擁有強(qiáng)有力的中層干部，決定了企業(yè)是否擁有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。在績效管理中，中層經(jīng)理擔(dān)任著極其重要的角色，關(guān)乎成敗。

1、作為公司層面的績效管理，各層經(jīng)理是公司績效計劃的參與制定者

2、各層經(jīng)理是公司績效計劃的執(zhí)行者，要將公司績效計劃層層分解，落實到具體責(zé)任人。

3、作為部門的績效管理，各層經(jīng)理要在日常工作中擔(dān)任了績效管理工作的所有核心工作，這些工作包括：員工績效計劃制定、考核標(biāo)準(zhǔn)及考評價方法設(shè)計、與下屬進(jìn)行績效溝通、對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)、對下屬進(jìn)行績效評價、對下屬進(jìn)行績效反饋和激勵等。

所以說，中層經(jīng)理是公司績效管理的主角，離開了中層經(jīng)理的積極參與和勝任，公司的績效管理工作一定會失敗。

四、員工在績效管理工作中是績效管理工作的主體，而絕對不僅是被檢查和評價的地位。

1、員工是績效計劃的制定參與者：員工在工作目標(biāo)的制定中應(yīng)該積極參與，發(fā)表自己的看法和意見。

2、員工是績效計劃的執(zhí)行者，是工作的主要承擔(dān)人。

3、員工是績效溝通工作的積極參與者，員工應(yīng)該積極主動地與上級保持溝通，保證工作目標(biāo)的完成。

4、員工是績效改善和創(chuàng)新的主體：員工的一切工作和創(chuàng)新的原動力。

因此，讓企業(yè)各級成員理解并認(rèn)同各自在績效管理中所扮演的角色，是企業(yè)實施績效管理的基礎(chǔ)。沒有各級員工的積極參與支持，績效管理只能是流于形式，指望通過人力資源部自身的努力來提升公司執(zhí)行力是不現(xiàn)實的。

第四篇：后進(jìn)生轉(zhuǎn)化過程中的心理問題

后進(jìn)生轉(zhuǎn)化過程中的心理問題

在轉(zhuǎn)化后進(jìn)生的過程中，作為教師自然要經(jīng)常與后進(jìn)生交往。但在交往的過程中后進(jìn)生很容易產(chǎn)生一些抵觸情緒，心理上總是存在一定的隔膜，這為后進(jìn)生的轉(zhuǎn)化工作帶來了很多不便。通常后進(jìn)生給我們的印象是麻木，對學(xué)習(xí)毫無興趣，對成績持無所謂的態(tài)度。在這種表面的背后，我們可以發(fā)現(xiàn)后進(jìn)生的內(nèi)心是十分敏感的，矛盾的。對后進(jìn)生的心理特點剖析從宏觀上看，通常表現(xiàn)為：強(qiáng)烈的自尊心與得不到尊重的矛盾；自卑與反抗自卑的矛盾；希望上進(jìn)與習(xí)慣惰性的矛盾；渴望成功與經(jīng)常受到挫折的矛盾等等。從微觀上看，由于每個人的氣質(zhì)特點不同，其心理狀態(tài)又不盡相同。后進(jìn)生復(fù)雜的心理特點也決定了他們具有較強(qiáng)的心理防御機(jī)制，要想讓后進(jìn)生敞開心扉以便更好的了解他們，有效的轉(zhuǎn)化他們。

一、運用期望理論

轉(zhuǎn)化后進(jìn)生的關(guān)鍵是要對后進(jìn)生充滿信心和期待。只有這樣，在與后進(jìn)生進(jìn)行交往時，才會減少無意中傷害他們自尊心的幾率，讓師生的心靠得越來越近。教師的期望也是學(xué)生進(jìn)步的一大因素，教師良好的期待會使學(xué)生對未來充滿信心和希望，從而加倍努力，獲得更大的進(jìn)步。

美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家羅森塔爾和雅各布森對小學(xué)生作了一次所謂的學(xué)習(xí)潛力測驗。然后，隨機(jī)地在各個班抽取少數(shù)學(xué)生，故意告訴教師說，他們是班里最有發(fā)展?jié)摿Φ膶W(xué)生，并要求教師長期觀察，但不要告訴本人。8個月后發(fā)現(xiàn)，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績和智力真的比其

他同學(xué)進(jìn)步快，并且在感情上顯得活潑開朗，求知欲旺盛，與老師的感情也特別深厚。原來，這一項心理學(xué)實驗所提供的名單純粹是隨機(jī)的。他通過自己“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定了教師對名單上學(xué)生的信心，調(diào)動了教師獨特的深情，教師通過眼神、笑貌、嗓音，滋潤著這些學(xué)生的心田，使這些學(xué)生更加自尊、自信、自愛、自強(qiáng)。這就是心理學(xué)上的“羅森塔爾效應(yīng)”。由此我們可以發(fā)現(xiàn)教師的期望的作用。所以，教師不應(yīng)該放棄后進(jìn)生，要充分利用羅森塔爾效應(yīng)，要改變“朽木不可雕”的觀念，堅信“人是可以改變的”，牢固樹立后進(jìn)生也是人才、也能成才的堅強(qiáng)信念，對他們滿懷期待。只有這樣，在與后進(jìn)生接觸的過程中才會真正讓他們感受到老師的信任、愛好、尊重和期待，他們就會很自然地產(chǎn)生肯定的傾向、愉快的心情，消除對教師的敵對心理，愿意對老師講真心話，愿意接受教師的幫助和教育。也只有這樣，后進(jìn)生的自尊感、自信心和學(xué)習(xí)熱情才能油然產(chǎn)生。教師接受到后進(jìn)生良好的反饋后，他的“熱情期待”再次受到強(qiáng)化，無意或有意地又給這些學(xué)生以更大的關(guān)懷、更多的指導(dǎo)，產(chǎn)生良性循環(huán)。在這樣良好的心理氛圍里就能產(chǎn)生“精誠所至，金石為開”的效應(yīng)，這是后進(jìn)生發(fā)生轉(zhuǎn)變的重要環(huán)節(jié)。

二、利用身體言語溝通

人與人溝通的類型十分復(fù)雜，除了言語溝通，還有一種較重要的是身體言語溝通。身體言語語溝通是指非語詞性的身體信號，包括目光與面部表情、身體運動與觸摸、身體姿勢與外表、身體之間的空間距離等。心理學(xué)家經(jīng)過嚴(yán)格的觀察發(fā)現(xiàn)在人際溝通中，55%以上的信息交

流是通過無聲的身體語言實現(xiàn)的。身體語言在人際溝通中有著口頭語言所不能替代的作用。因為身體語言所傳遞的的信息是內(nèi)心感情的真實流露，是無法掩飾的。我們知道，表面上后進(jìn)生可能對很多事都顯得滿不在乎，其實內(nèi)心都很脆弱、多疑、敏感。有時教師一個細(xì)微的動作可能增強(qiáng)了后進(jìn)生的自信心，縮短了彼此的心理距離，也可能傷害了他們的自尊心，產(chǎn)生一些消極情緒。因此在與后進(jìn)生交往時一定不能忽視自己的表情和動作，因為這也是讓后進(jìn)生感受到教師的關(guān)心和愛護(hù)的有效途徑之一。

三、利用空間距離的縮短

空間位臵結(jié)構(gòu)與人際心理距離是聯(lián)系在一起的。傳統(tǒng)的教育方式是：課堂上，教師站在臺上，居高臨下，師生之間的距離拉大，形成一道無形的心理防線；辦公室里，老師坐著學(xué)生站著，師生間的不平等性明顯拉大。在與后進(jìn)生交往的過程中，我們可以與他們邊走邊談，也可以請他們坐下一起分析問題，解決問題。讓他們感到老師尊重他們，信任他們，提高他們的自信心和自豪感。在教室座位的編排上，可以讓他們的座位盡量靠前。而不要總是把學(xué)習(xí)成績好的學(xué)生排在前面。如果有條件可以將課桌排成圓形或半圓形，學(xué)生自由選擇座位，與教師圍坐在一起，讓后進(jìn)生感到老師是在平等的對待他們。隨著教育者身份的淡化和師生空間距離的縮短，心理距離也自然縮短了。

四、利用鼓勵

來自學(xué)業(yè)的失敗，使后進(jìn)生自己看不起自己，認(rèn)為別人也看不起自己，在同學(xué)老師和家長面前總覺得低人一等，處處表現(xiàn)出自卑感。消除自

卑感最有效的方式是鼓勵，以增強(qiáng)他們的自信心。一次在課上與學(xué)生談到如何提高學(xué)習(xí)興趣時，一位女學(xué)生不好意思的說：“不知為什么，哪個老師表揚我，我就感覺特別愛上哪個老師的課，不知大家是不是和我一樣。”教室里一下子沸騰了，同學(xué)們都深有感觸的說：對！就是這個樣子，我也是。看來表揚和鼓勵確實能夠縮短師生的心理距離，提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。對后進(jìn)生來說鼓勵就顯得尤為重要了。在與一位學(xué)習(xí)成績特別差的學(xué)生聊天時，當(dāng)我問到他最近學(xué)的怎么樣時，他一改以往的沉默不語，自豪的說：“語文老師說我比以前有進(jìn)步了?！焙髞斫?jīng)了解因為他在聽寫字詞時，比以前有一點進(jìn)步，語文老師及時鼓勵了他。這小小的鼓勵，對這位學(xué)生來說卻是莫大的鼓舞。教師的鼓勵之所以對后進(jìn)生會產(chǎn)生極大的影響，一方面是因為老師在他們心中是神圣的，另一方面是因為后進(jìn)生很少能得到別人的肯定，更不用說是表揚和鼓勵了。因此，對后進(jìn)生來講，老師的每一次鼓勵，每一個微笑，對他們的心靈都是一種安慰和激勵。教師在鼓勵后進(jìn)生的同時不但縮短了教師和后進(jìn)生的心理距離，也增強(qiáng)了他們的自信心和學(xué)習(xí)興趣。

五、利用班級環(huán)境

影響學(xué)生成長的環(huán)境可以分為兩大類即物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境。對于教師來說最可以利用的也是最能利用好的便是班級。從物資環(huán)境來講，班級的每一個角落都應(yīng)給人以美的感受，使學(xué)生從中得到教育和心靈的凈化。班級心理環(huán)境最重要的是良好的班風(fēng)，良好的班風(fēng)能催人積極上進(jìn)、團(tuán)結(jié)，人際關(guān)系和諧。不難想象，在這樣的班級中，后進(jìn)生

也能感受到生活在班集體中的的樂趣，與老師的關(guān)系自然也非常和諧。初中一年級的一位男同學(xué)對我說：“老師，我感到很沒意思，每天都是上學(xué)、放學(xué)、吃飯、睡覺，總是在機(jī)械的重復(fù)?！笨上攵?，在學(xué)校、在班級找不到一點快樂的學(xué)生，他就是再怎么努力，成績也不會有很大提高。所以，創(chuàng)造良好的班級環(huán)境對提高后進(jìn)生的學(xué)習(xí)興趣也是非常重要的。不但如此，良好的班級環(huán)境，有利于培養(yǎng)學(xué)生與老師和諧的人際關(guān)系，讓后進(jìn)生在良好的集體氛圍中逐漸往好的方面發(fā)展，后進(jìn)生的轉(zhuǎn)化工作便得心應(yīng)手了。

后進(jìn)生的轉(zhuǎn)化不是輕而易舉的事，不可能“一蹴而就”、“一勞永逸”。后進(jìn)生在進(jìn)步的過程中及易出現(xiàn)反復(fù)，這也是很正常的現(xiàn)象。但無論怎樣，只要教師與后進(jìn)生的心靈相通，心理相近，并努力做到以愛動其心，以言導(dǎo)其行，以頑強(qiáng)的毅力、耐心細(xì)致的工作，后進(jìn)生的轉(zhuǎn)化工作一定會取得更大的突破。

第五篇：績效管理過程中的溝通技巧 - 副本

績效管理過程中的溝通技巧

績效管理作為一個兼顧過程與結(jié)果的管理工具，往往被大家關(guān)注的只是績效考核一個點，而績效管理真正的關(guān)鍵是在于融于績效管理全過程的一個核心詞：溝通。

一、績效溝通的方式有哪些？

績效溝通的方式可按照溝通內(nèi)容、溝通對象、溝通前后的背景等情況靈活選擇。

(一)從績效管理的階段來分可有以下幾種：

1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內(nèi)(如當(dāng)月、季度等階段)績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的溝通交流，以達(dá)到在雙方共識的基礎(chǔ)上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導(dǎo)溝通：即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬在工作中的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等方面進(jìn)行溝通指導(dǎo)，以達(dá)到及時肯定或及時糾正引導(dǎo)的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進(jìn)行的全面的回顧、總結(jié)和評估的溝通、交流與反饋，將考評結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進(jìn)行。

4、績效改進(jìn)溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進(jìn)指導(dǎo)建議后，隨時對改進(jìn)情況進(jìn)行交流評價、輔導(dǎo)提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進(jìn)行，也可以在月末績效考評時進(jìn)行。

(二)從績效溝通和月度績效面談所采用的形式來分可以有以下幾種：

1、單向指導(dǎo)型溝通(或面談)：又稱勸導(dǎo)式面談

此種溝通方式適用于參與意識不強(qiáng)的下屬，對于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的。此溝通方式的缺點由于是單向性面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機(jī)會，使溝通渠道受阻，因此使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

2、雙向傾聽式溝通(或面談)：

此種溝通方式比較常用也是建議都能采用的。它可以為下屬提供一次參與考評以及與上級主管進(jìn)行交流的機(jī)會，也可以在員工受到挫折時鼓勵其尋找原因和改進(jìn)方法，減少或消除員工的不良情緒。但此方式要注意不能忘記在溝通共識后向被考評者提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，確保能對其工作的改進(jìn)帶來一定程度的幫助。

3、解決問題式溝通(或面談)：

此種溝通方式的優(yōu)點是通過溝通，及時對員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，進(jìn)行及時關(guān)注與反饋，并能逐一進(jìn)行剖析，以達(dá)成共識，從而促進(jìn)員工的成長和發(fā)展。此類溝通具有一定的難度，需要主管人員(考評者)能參加相關(guān)的培訓(xùn)，以提高考評者的管理技巧和水平。

4、綜合式績效溝通(或面談)：

此種溝通方式是上述三種方式的合理組合，在績效管理階段末進(jìn)行總結(jié)反饋時常用也是建議各位同事能熟練掌握的一個溝通技巧。

注意：不管采取了哪種或多么有效的績效溝通(面談)形式，為了使員工工作績效達(dá)到要求以及得到提升，還必須根據(jù)部門的實際情況、公司的實際情況采取相應(yīng)的配套措施。

上面提到溝通方式的都是在工作開展過程中，在工作場所里進(jìn)行的正式溝通交流，為了使管理氛圍更輕松、同時減少上下級之間的績效溝通緊張等因素，建議各級管理者在上述績效管理過程中可采用正式溝通(如階段績效管理總結(jié)面談)與非正式溝通(如績效改進(jìn)溝通、解決問題式溝通等)，讓上下級在非工作場所進(jìn)行更真實的交流，如一起在運動(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起進(jìn)行娛樂(KTV等)后等非工作場所，這樣績效溝通達(dá)到的效果不但可以達(dá)到預(yù)期的目的，還可以更好的融洽和增進(jìn)上下級之間的關(guān)系。建議各位同事能結(jié)合本部門實際情況來進(jìn)行嘗試。

二、績效溝通常用的方法和技巧介紹

對于常用的正式的績效溝通，應(yīng)該掌握和注意以下技巧：

1、先要作好績效溝通或面談的準(zhǔn)備，充分站在員工或下屬的立場上關(guān)注以下步驟：

(1)通知下屬溝通討論的內(nèi)容、步驟和時間：

這一點要先讓員工作好充分的準(zhǔn)備，以便能充分溝通面談機(jī)會闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽的過程中也能獲取更多的核實信息。

(2)選擇、營造一個和諧輕松的氣氛：

這一點要考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時間、地點，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視(距離太近或太遠(yuǎn))、你高他低(你高高在上讓員工不能正常平視)，這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。

(3)準(zhǔn)備以下溝通內(nèi)容和資料

1.閱讀了解考核初期與員工一起設(shè)定的工作目標(biāo)

2.對照員工的自我評價檢查其每項目標(biāo)完成的情況

3.從下屬的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況

4.對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料、關(guān)鍵事件等

5.整理該下屬的表揚信，感謝信，投訴信等資料

2、績效溝通或面談過程開始以及進(jìn)行中，要能以員工為中心關(guān)注以下步驟：

(1)根據(jù)下屬每項績效(工作)計劃目標(biāo)來考核完成的情況

這一點是要讓員工對照自我月度(或階段)考核的目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行自我評價，先傾聽，適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行確認(rèn)詢問并做好記錄。等員工自我評述完畢后，在逐項進(jìn)行點評，告知你對其完成情況的評價與結(jié)論，并能運用關(guān)鍵事件進(jìn)行說明講解，避免主觀臆斷。

(2)分析未完成工作內(nèi)容成功和失敗的原因

這一點非常關(guān)鍵，重點是和員工一起分析總結(jié)原因，尋找改進(jìn)方法。此環(huán)節(jié)也是重點引導(dǎo)員工思考，而避免灌輸式分析讓員工無法全面領(lǐng)會和接受。

(3)評價工作能力上的強(qiáng)項和有待改進(jìn)的方面

這一點要肯定員工的長處和強(qiáng)項，并啟發(fā)引導(dǎo)他如何在這方面多努力，來彌補(bǔ)自身的不足。同時指導(dǎo)員工在有待改進(jìn)的方面自己作好記錄，并能對照建議完成改進(jìn)提升。

(4)交流探討改進(jìn)提升方案

這一點是績效溝通的關(guān)鍵，評價、總結(jié)、回顧、考核都是要幫助員工在下一步能知道自己在哪方面(技能、態(tài)度、方法等)進(jìn)行改進(jìn)提升，作為上司你如何幫助下屬找到提升和改進(jìn)的方法，你能給予他什么支持等。并要向下屬明確你會隨時關(guān)注他、隨時可以給他支持和輔導(dǎo)。

在正式溝通的過程中，要時刻鼓勵員工，認(rèn)可他的崗位對部門、對公司和重要，你也要讓員工了解公司下一階段的工作目標(biāo)和重點是什么，反復(fù)明確本部門的職責(zé)和任務(wù)是什么、下一階段對應(yīng)公司目標(biāo)的工作重點是什么，告知員工的崗位和工作對部門的重要性，使員工能得到認(rèn)可和歸屬。

三、當(dāng)下屬對你的績效溝通不配合怎么辦？

在績效管理溝通過程中，各級管理者最困惑的就是在于員工對上司的績效溝通不配合，總結(jié)分析主要有以下原因：1.下屬覺得你的考核結(jié)果不公正不客觀；2.你沒有在平時積累第一手的事實依據(jù)而在溝通時提供關(guān)鍵事件來說服；3.你不能為下屬提供改善的建議；4.下屬沒有能力改變的行為或者沒有信心；5.下屬有情緒同時不愿意接受你所建議的方法或接受你的反饋。

對于上述績效溝通下屬不配合的情況，我們應(yīng)該怎么做？

首先我們要了解自己的下屬屬于哪種類型，之后再采取對應(yīng)的溝通方式和方法。我們常把員工分為以

下四種類型：

1、好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=貢獻(xiàn)型

2、好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=沖鋒型

3、差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=安分型

4、差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=墮落型

作為上司，我們在績效管理溝通或績效考核面談時，要根據(jù)員工的不同特點采用不同的面談方法，具體分析和建議如下：

(1)貢獻(xiàn)型：要對這類員工提出更高的目標(biāo)和要求。因為這類員工是創(chuàng)造良好團(tuán)隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。

(2)沖鋒型：要對這類員工保持經(jīng)常的溝通、輔導(dǎo)、關(guān)注與交流。因為這類員工容易在工作情緒上忽冷忽熱，態(tài)度上時好時壞。

(3)安分型：對這類員工要把制訂明確嚴(yán)格的績效改進(jìn)計劃作為面談重點，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好。因為這類員工雖然態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)，可是工作業(yè)績上不去。

(4)墮落型：對這類員工要重申工作目標(biāo)，澄清下屬對工作成果的看法。

了解了員工類型后，在績效溝通前非正式的情形下給予員工一些鼓勵性的正面的反饋，比如你要讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過你對他的期望；你要讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了你或者是同事的認(rèn)可等等。給予員工非正式的正面的反饋要求作為上司要真誠、具體，要能具體地說明下屬在表現(xiàn)上的良好細(xì)節(jié)，反映了下屬哪方面的優(yōu)秀的品質(zhì)，這些表現(xiàn)所帶來的好的結(jié)果和影響等。

當(dāng)員工情緒有所緩和或可以配合溝通面談，則可按照上面介紹的溝通技巧選擇的進(jìn)行，但要時刻記住作為上司你要表示對他的支持和信任，鼓勵并讓下屬提出解決問題的方法，耐心的傾聽員工陳述，適時的引導(dǎo)并以善意的態(tài)度幫助員工指出問題所在，同時注意措辭的技巧，如：1.學(xué)會把事情理性化：在這項工作上上，我們還有一些地方未完成而需要在最短的時間內(nèi)完成；2.學(xué)會使用“我”來代替“你”：“你搞錯了”改為“我看得出這是因為溝通上出現(xiàn)了問題”，把“你沒有聽清”改為“我沒有講清楚”等等；3.學(xué)會負(fù)起責(zé)任：把“我不能”該為“我并沒有權(quán)力，但某某或許可以幫助我們”等。

如果想讓任何員工在績效管理過程中都能愿意積極主動的和你配合，其實作為管理者本身有很多可以改進(jìn)的地方，這里和大家分享一下：管理者的個人素質(zhì)、管理者的管理風(fēng)格、管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度、管理者對員工的了解、管理者與員工的關(guān)系、是否掌握了先進(jìn)科學(xué)的管理的方法、除工作以外的個人魅力等等，都是各級管理者隨時需要鍛煉的“內(nèi)功”。

作為部門的負(fù)責(zé)人，你還可以在部門以下方面進(jìn)行改進(jìn)，來帶動和影響員工的積極性：部門內(nèi)的組織氣氛、部門內(nèi)的人員配置、部門內(nèi)工作的方式、部門工作的重點及先后順序、部門與相關(guān)部門的關(guān)系、部門的形象、部門占有的資源等。

對于員工的關(guān)心，各級管理者和部門負(fù)責(zé)人還可以在以下方面進(jìn)行改進(jìn)，來提升員工的凝聚力和積極性：美化和調(diào)整員工的工作環(huán)境、提升員工的被認(rèn)可的程度、提升訓(xùn)練員工的工作技能、改善員工的工作方法及習(xí)慣、修正引導(dǎo)員工對待工作的態(tài)度、提升員工的需求被滿足程度、協(xié)助引導(dǎo)員工進(jìn)行個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃、協(xié)調(diào)員工之間的配合程度等等。