第一篇：10級(jí)薪酬管理期末復(fù)習(xí)資料 - 學(xué)生

薪酬管理期末復(fù)習(xí)題

一、辨析

1、職位薪酬體系與職務(wù)薪酬體系是一致的。

不完全一致，在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，可以建立相應(yīng)的職務(wù)薪酬制度，職務(wù)工資制度工資評(píng)價(jià)要素的確定是職務(wù)系數(shù)，工資的多少與職務(wù)為轉(zhuǎn)移，兩者的評(píng)介重點(diǎn)不一樣，職位評(píng)價(jià)的主要是職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，而職務(wù)評(píng)介主要是職務(wù)等級(jí)的高低。

2、對(duì)基層員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)會(huì)取得非常好的效果。

沒(méi)有直接證據(jù)表明這樣做有明確的效果，對(duì)高層管理職務(wù)職務(wù)有效果，對(duì)低層不一定有效果

3、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員不應(yīng)該設(shè)置基本薪酬。

不一定對(duì)，不設(shè)基本薪酬會(huì)產(chǎn)生很多的負(fù)面影響，雖然激勵(lì)作用強(qiáng)，但銷(xiāo)售人員可以通過(guò)各種手段提高浮動(dòng)薪酬，以正規(guī)不正規(guī)的手段同，所以不設(shè)基本工資的不足之處有很多。

4、能力強(qiáng)一定會(huì)好績(jī)效

不一定，企業(yè)必須首先確定是哪些能力導(dǎo)致了高績(jī)效，其次，各個(gè)能力對(duì)員工績(jī)效影響程度如何？通常認(rèn)為員工能力會(huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷深化和加強(qiáng)，但在實(shí)際工作中各種能力的增長(zhǎng)，并一定導(dǎo)致高績(jī)效，因?yàn)閱T工掌握的能力并一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會(huì)。

5、由于產(chǎn)品銷(xiāo)售受季節(jié)影響較重，銷(xiāo)售人員的薪酬很不穩(wěn)定，造成銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售淡季的流失，企業(yè)對(duì)此毫無(wú)辦法。不是，企業(yè)可以通過(guò)設(shè)計(jì)不同的薪酬體系來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，旺季可以采用純傭金制，淡季可以采用基本工資+傭金+獎(jiǎng)金制

二、案例分析

（一）RB公司是深圳一家建筑材料供應(yīng)商，公司經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展，由一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)為年銷(xiāo)售額達(dá)5億的企業(yè)。公司為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動(dòng)，決定對(duì)一些崗位進(jìn)行內(nèi)部招聘。其中有一個(gè)崗位是銷(xiāo)售管理部的銷(xiāo)售管理員，很多部門(mén)的人都來(lái)應(yīng)聘。經(jīng)過(guò)若干輪的競(jìng)爭(zhēng)，一名采購(gòu)部的采購(gòu)計(jì)劃員獲得了勝利。但麻煩也隨之而來(lái)。

采購(gòu)部的經(jīng)理找到人力資源經(jīng)理訴苦?！拔覀儾块T(mén)培養(yǎng)一個(gè)人很不容易，因?yàn)楣臼褂玫脑牧虾芏啵煜っ糠N原材料需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且有些混合材料為上技術(shù)保密，是在外協(xié)廠(chǎng)家完成的。要熟習(xí)整個(gè)過(guò)程，需要花很長(zhǎng)時(shí)間。所以，我不希望他去銷(xiāo)售管理部。但是我們采購(gòu)部工作量大，責(zé)任又大，而銷(xiāo)售管理部的工資比我們高，工作又輕松，我又不能擋別人的路。這已經(jīng)是第三個(gè)人離開(kāi)我們部門(mén)了，我們的工資政策不合理啊。”銷(xiāo)售管理部經(jīng)理也找到人力資源部經(jīng)理?！奥?tīng)說(shuō)有人認(rèn)為我們部門(mén)不重要，你是知道的，我們部門(mén)負(fù)責(zé)客戶(hù)的聯(lián)絡(luò)和客戶(hù)的信用管理，如果不重視，公司的銷(xiāo)售是會(huì)受很大影響的，我們的工資高是應(yīng)該的。既然內(nèi)部招聘確定了，就得讓他到我們部門(mén)來(lái)工作。”

人力資源部經(jīng)理非常煩惱，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題已不是簡(jiǎn)單的一個(gè)內(nèi)部人才流動(dòng)問(wèn)題，而是公司的薪酬導(dǎo)向問(wèn)題。為此，公司專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了好幾次會(huì)議來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。會(huì)議上公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，都認(rèn)為自己部門(mén)工作量大，責(zé)任重。經(jīng)過(guò)這么一鬧，原采購(gòu)部的采購(gòu)計(jì)劃員不僅沒(méi)有去成銷(xiāo)售管理部，反而因一些壓力而辭職了。

問(wèn)題：RB公司的薪酬體系出了什么問(wèn)題？（內(nèi)部公平性出現(xiàn)問(wèn)題）

（二）××鋼鐵集團(tuán)公司崗薪制

××鋼鐵集團(tuán)公司在九五年開(kāi)始實(shí)行崗位技能工資分配制度，這一分配制度在當(dāng)時(shí)較為有效的激發(fā)了廣大職工的生產(chǎn)積極性。但是，隨著時(shí)間的推移，崗位技能工資分配制度的積極作用逐漸減弱，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的弊端日益突出，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、技能工資收入與崗位責(zé)任、崗位貢獻(xiàn)無(wú)關(guān)，起不到愛(ài)崗敬業(yè)的激勵(lì)約束作用。

2、同崗不同酬，崗變薪未變。在同崗位工作的職工收入中崗位工資比重小，起不到調(diào)節(jié)勞動(dòng)力合理流向的經(jīng)濟(jì)杠桿作用，技能工資比重大，而技能工資原本是反映職工技術(shù)等級(jí)的，現(xiàn)已經(jīng)脫節(jié)，反映不了實(shí)際技術(shù)等級(jí)。

3、腦體不分，腦體倒掛。在分配制度上沒(méi)有貫徹體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理和科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，全公司干部與工人統(tǒng)一執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理與井下鑿巖工、煉鋼廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)與煉鋼工執(zhí)行同一檔次崗位工資，影響和制約管理人員、技術(shù)人員的積極性，不利于企業(yè)吸引和凝聚管理和技術(shù)人才，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全方位競(jìng)爭(zhēng)。

4、各種津貼、補(bǔ)貼數(shù)額增加（193.50元/人）。職工工資收入中死工資比重越來(lái)越大，活工資比重越來(lái)越小，形成了工資分配制度上的新一輪大鍋飯。

為完善企業(yè)內(nèi)部利益分配機(jī)制，該公司在全公司范圍內(nèi)陸續(xù)推行崗位（職務(wù)）薪金分配制度。該公 1

司在總結(jié)崗位技能工資制的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)基礎(chǔ)上，推行了崗位（職務(wù)）薪金分配制度（以下簡(jiǎn)稱(chēng)崗薪制）。

1、崗薪制的構(gòu)成崗薪制是在原崗位技能工資制的基礎(chǔ)上，吸取崗位技能工資制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)制定的。一是縮小了工資單元構(gòu)成。二是取消人人均享的固定津（補(bǔ)）貼。三是以崗位（職務(wù)）薪金為分配主體，其他單元為補(bǔ)充的新型分配制度。崗薪制由三個(gè)單元構(gòu)成：

（1）崗位（職務(wù)）薪金

崗位（職務(wù)）薪金是體現(xiàn)勞動(dòng)差異的工資按照崗位（職務(wù)）進(jìn)行貨幣分配的一種新型工資制度。崗位（職務(wù)）薪金是由原崗位工資和技能工資、固定的津（補(bǔ)）貼以及企業(yè)為支持改革而投入的資金四部分合并重組而成。一是解決同崗不同酬所造成的分配不公問(wèn)題，二是解決改革多年來(lái)一直沿襲的崗位技能工資制在職工頭腦中形成的大鍋飯平均主義問(wèn)題，三是真正體現(xiàn)按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)節(jié)職工個(gè)人利益分配關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)職工敬業(yè)愛(ài)崗、參與競(jìng)爭(zhēng)。

（2）年功工資

年功工資在職工工資構(gòu)成中起到輔助和調(diào)節(jié)作用。一是體現(xiàn)新、老職工工作積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同。二是緩解新、老職工分配制度改革中的矛盾，老職工原技能工資水平高，實(shí)施崗薪制后沖減的技能工資過(guò)多，用于禰補(bǔ)再分配而出現(xiàn)的過(guò)大差別。三是增進(jìn)企業(yè)對(duì)職工的凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)形成合力，鼓勵(lì)職工終身為本企業(yè)服務(wù)。

（3）效益工資（獎(jiǎng)金）

效益工資是企業(yè)效益與職工個(gè)人利益有機(jī)結(jié)合，實(shí)行與企業(yè)效益掛鉤考核上下浮動(dòng)，充分體現(xiàn)多勞多得的一種分配形式。其作用是激勵(lì)職工超額完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

將職工現(xiàn)行的各種津補(bǔ)貼193.50元/人月、崗位工資50-160元/人月、技能工資400元/人月以下部分和企業(yè)為支持工資改革而投入的資金，重新組合設(shè)計(jì)制定崗位（職務(wù)）薪金標(biāo)準(zhǔn)。

為緩解新、老職工積累貢獻(xiàn)和個(gè)人投入改革工資不同的矛盾，將職工年功工資1元/人年，調(diào)整為7元/人年。

如何評(píng)價(jià)該公司的的崗薪制？

優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化了責(zé)任意識(shí)，分配上拉開(kāi)檔次，薪酬與工作業(yè)績(jī)、專(zhuān)業(yè)技能、素質(zhì)掛鉤，簡(jiǎn)單直觀便于操作。

缺點(diǎn)：企業(yè)薪酬預(yù)算是制約因素，最終分配上可能會(huì)出現(xiàn)年青職工拿得多，老職工拿得少的現(xiàn)象。

（三）“馬太效應(yīng)”

《新約·馬太福音》有個(gè)故事：主人要到外國(guó)去，把三位仆人叫來(lái)，按其才干分銀子給他們。第一個(gè)得了五千，第二個(gè)得了二千，第三個(gè)得了一千。

主人走后，第一個(gè)仆人用五千銀子做買(mǎi)賣(mài)，又賺了五千；第二個(gè)仆人照樣賺了二千；第三個(gè)仆人把一千銀子埋在了地下。

過(guò)了好久，主人回來(lái)了，與仆人算帳。

第一個(gè)仆人匯報(bào)賺了五千銀子，主人說(shuō)： “好，我要把許多事派你管理，可以讓你享受主人的快樂(lè)?！?/p>

第二個(gè)仆人匯報(bào)賺了二千銀子，主人說(shuō)： “好，我要派你管理很多的事，讓你享受主人的快樂(lè)?！?第三個(gè)仆人匯報(bào)說(shuō)： “我把你分給的銀子埋在地下，一個(gè)也沒(méi)少?！敝魅肆R了這個(gè)仆人一頓，決定奪回他這一千銀子，分給擁有一萬(wàn)銀子的人。

這個(gè)故事的結(jié)尾，是這樣幾行詩(shī)：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)?！边@就是馬太效應(yīng)。

討論與思考：在設(shè)計(jì)技能薪酬體系時(shí)，馬太效應(yīng)給我們什么樣的啟示？

企業(yè)向員工明確傳遞企業(yè)評(píng)價(jià)員工的標(biāo)準(zhǔn)，那就是說(shuō)員工懂得多、想得多、會(huì)得多，有責(zé)任感。

（四）某公司員工薪酬體系的現(xiàn)狀

某公司是一家依托華中地區(qū)某著名大學(xué)的港口設(shè)備專(zhuān)業(yè)為技術(shù)背景，以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷(xiāo)售為一體的民營(yíng)企業(yè)，該公司現(xiàn)有員工500余人。

我們?cè)谧稍?xún)前期對(duì)該公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工認(rèn)為與公司其他人相比，對(duì)自己的薪酬感到不滿(mǎn)意（82.4％）；超過(guò)三分之二的員工認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個(gè)人能力的強(qiáng)弱和努力程度（42.1％）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司業(yè)績(jī)的好壞（94.1％）。由此看出員工對(duì)公司的工資制度有很大的意見(jiàn)，薪酬的激勵(lì)作用沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。公司薪酬制度存在著極大的問(wèn)題：

1、工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會(huì)因員工個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高而進(jìn)行調(diào)整。這樣無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工

作態(tài)度。

2、工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，表現(xiàn)出業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上的差別不大，無(wú)法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績(jī)，造成了員工缺乏工作動(dòng)力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，極大損失了公司聲譽(yù)。

3、工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹(shù)立對(duì)下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí)。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用。

請(qǐng)針對(duì)公司薪酬存在的問(wèn)題提出解決的方案？

1、寫(xiě)出詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)；

2、加強(qiáng)績(jī)效薪酬的比重；

3、研發(fā)采用薪酬領(lǐng)袖決策；

4、運(yùn)用技能工資體系

（五）若：某公司設(shè)計(jì)一個(gè)有4個(gè)等級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬區(qū)間比率為50%，區(qū)間中值級(jí)差為10%，并且最低薪酬為3110元月，請(qǐng)畫(huà)出該公司的薪酬結(jié)構(gòu)圖。？

（六）雅芳的福利制度

雅芳堅(jiān)信：只有維持具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞高績(jī)效的員工，充分發(fā)揮雅芳人的力量。為了吸引和保留優(yōu)秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在勞動(dòng)力市場(chǎng)上是極具競(jìng)爭(zhēng)力。公司依據(jù)國(guó)家和政府政策的要求，順應(yīng)公司外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，進(jìn)行不斷的評(píng)估，檢討和調(diào)整，確保公司的薪酬福利水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。雅芳的福利主要有以下幾種。

（一）社會(huì)保險(xiǎn)

１、退休養(yǎng)老保險(xiǎn)。雅芳根據(jù)各地的要求為各地員工在當(dāng)?shù)叵蛏鐣?huì)勞動(dòng)保險(xiǎn)公司辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)，部分公司繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)金及全部員工個(gè)人負(fù)擔(dān)的養(yǎng)老保險(xiǎn)金都將進(jìn)入員工個(gè)人帳戶(hù)。以確保員工退休時(shí)得到一定的退休金保障。

２、雅芳也遵守各地政府法規(guī)的規(guī)定為員工購(gòu)買(mǎi)工傷，生育，失業(yè)（待業(yè)），等其他社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目。

3、全球雅芳公務(wù)出差保險(xiǎn)

這是全球雅芳員工享有的一項(xiàng)福利計(jì)劃，全部保險(xiǎn)費(fèi)由雅芳支付。在員工為雅芳公務(wù)出差時(shí)自動(dòng)受保。如員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過(guò)五年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。

（二）醫(yī)療福利

雅芳會(huì)按政府要求及外部環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整員工醫(yī)療政策以確保雅芳員工的醫(yī)療福利符合政策規(guī)定，并在市場(chǎng)上具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。

（三）購(gòu)物折扣

全體雅芳員工在購(gòu)買(mǎi)供個(gè)人和家庭使用的雅芳產(chǎn)品時(shí)可享有低于顧客價(jià)的優(yōu)惠。

（四）員工服務(wù)獎(jiǎng)

雅芳將鼓勵(lì)并表彰長(zhǎng)期服務(wù)于雅芳，并為雅芳的成功作出貢獻(xiàn)的員工的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神，公司將會(huì)在雅芳服務(wù)五年（及五年的倍數(shù)）所有正式員工頒發(fā)員工服務(wù)獎(jiǎng)。

（五）其他福利

雅芳分享新婚員工的快樂(lè)，并為生育第一個(gè)孩子的員工發(fā)放適當(dāng)?shù)馁R金，遇到員工生日，部門(mén)同事也會(huì)為其慶祝。

問(wèn)題：（1）請(qǐng)分析雅芳福利制度的特點(diǎn)。

特點(diǎn)：全面性、個(gè)性化、培養(yǎng)了忠誠(chéng)度

（2）雅芳福利制度是否能起到激勵(lì)員工的作用？

答：可以，原因如下：

1、迎合員工的偏好；

2、平等與歸屬的需要；

3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)約成本。

第二篇：薪酬管理期末復(fù)習(xí)資料

報(bào)酬：?jiǎn)T工因?yàn)闉槟硞€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西 經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬：二者的界限是，某種報(bào)酬是否以金錢(qián)形式提供的，或能否以貨幣為單位加以衡量。

總薪酬的構(gòu)成：總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬通常包括各種形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被稱(chēng)為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，福利又被稱(chēng)為間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬）。而非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬則包括成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)、從事富有挑戰(zhàn)性的工作的機(jī)會(huì)、參與決策的機(jī)會(huì)、特定的個(gè)人辦公室環(huán)境、工作地點(diǎn)的交通便利性等。

可變薪酬：是薪酬體系中與績(jī)效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有時(shí)也稱(chēng)浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。

薪酬管理中的若干重要決策：薪酬體系決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬結(jié)構(gòu)決策、薪酬管理政策決策。

戰(zhàn)略性薪酬管理：戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。

全面薪酬戰(zhàn)略的概念：全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚體系，以客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專(zhuān)業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征：戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性、溝通性。構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略的步驟：

1）、評(píng)價(jià)薪酬含義2）、使薪酬決策與組織戰(zhàn)略相一致。（薪酬目標(biāo) 內(nèi)部一致 外部競(jìng)爭(zhēng) 員工奉獻(xiàn) 體系管理）3）、實(shí)施薪酬戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷?shí)踐 選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4）、重新評(píng)估適應(yīng)性。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整 根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略和全面薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別:

1）對(duì)組織的作用：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略只注重外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部一致性，以“吸引、激勵(lì)和保留”員工為目標(biāo)。而全面薪酬戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的延伸，支持組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2）對(duì)員工的激勵(lì)：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略以?xún)?nèi)部職務(wù)、職位和內(nèi)部均衡建立等級(jí)秩序和內(nèi)部穩(wěn)定。全面薪酬戰(zhàn)略將績(jī)效作為員工激勵(lì)的最好手段，多種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的配合，組織個(gè)人績(jī)效相結(jié)合。

3)對(duì)員工職業(yè)生涯的發(fā)展：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略以職位晉升實(shí)現(xiàn)員工的發(fā)展。全面薪酬戰(zhàn)略除職位晉升之外，還把技能和能力等“橫向的擴(kuò)展”成為員工新的機(jī)會(huì)。

4)、對(duì)組織文化的作用：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略脫離于組織文化的發(fā)展，沉悶、保守、靈活性差，對(duì)薪酬技術(shù)、管理手段的匹配性、互補(bǔ)性應(yīng)用能力差。全面薪酬戰(zhàn)略則傳遞組織文化，是組織價(jià)值觀和目標(biāo)傳達(dá)及實(shí)現(xiàn)共享的工具，增加了靈活性和薪酬技術(shù)的綜合運(yùn)用，增強(qiáng)了溝通等管理功能。

工作與生活的平衡：是指為幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活動(dòng)的一系列組織管理實(shí)踐、政策、計(jì)劃以及理念。

職位評(píng)價(jià)方法：非量化（排序法、分類(lèi)法）量化（要素計(jì)點(diǎn)法、要素比較法）。

要素計(jì)點(diǎn)法：確定組織為評(píng)價(jià)職位的價(jià)值需要運(yùn)用的報(bào)酬要素是哪些，再根據(jù)程度差別來(lái)對(duì)每個(gè)報(bào)酬要素進(jìn)行等級(jí)劃分和等級(jí)定義，并賦予每個(gè)報(bào)酬要素不同的權(quán)重，賦予每個(gè)報(bào)酬要素等級(jí)不同的點(diǎn)值

報(bào)酬要素：指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同職位中都包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

1、評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工接受，還允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)

2、可以運(yùn)用具有可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較

3、廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位

4、能夠反映組織獨(dú)特的需求和文化，強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)為有價(jià)值的那些要素

技能薪酬體系：又稱(chēng)技能薪酬計(jì)劃，是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。能力薪酬體系：勝任能力和冰山模型

勝任能力：即實(shí)現(xiàn)某種特定的績(jī)效或表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效實(shí)現(xiàn)的行為的能力。

冰山模型：冰山模型認(rèn)為一個(gè)人的勝任能力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)五大要素構(gòu)成的。

薪酬水平：指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平的高低。

薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策的類(lèi)型：薪酬領(lǐng)袖政策（適用于跨國(guó)的大型企業(yè)）、市場(chǎng)追隨政策（適用于大多數(shù)的企業(yè)）、拖后政策又稱(chēng)滯后策略（適用于中小型的企業(yè)）、混合政策（以高科技類(lèi)型的企業(yè)為代表）。

薪酬結(jié)構(gòu)：是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或技能之間的工資率所作的安排。強(qiáng)調(diào)的是職位或者技能等級(jí)的數(shù)量、不同職位或者技能等級(jí)之間的薪酬差距以及用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

薪酬變動(dòng)范圍（薪酬區(qū)間）與薪酬變動(dòng)比率：是指在某一薪酬等級(jí)內(nèi)部允許薪酬變動(dòng)的最大幅度。薪酬變動(dòng)范圍說(shuō)明的是在同一薪酬等級(jí)內(nèi)部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對(duì)差距的問(wèn)題。計(jì)算薪酬變動(dòng)比率公式：

上半部分薪酬變動(dòng)比率=(最高值—中值)/中值 下半部分薪酬變動(dòng)比率=（中值—最低值）/中值

總體區(qū)間跨度變動(dòng)比率=（最高值—最低值）/最低值 薪酬區(qū)間中值=（最高值+最低值）/2 中值的級(jí)差PV=FV/(1+i)^n

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)：指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。（論述題）

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和作用（優(yōu)點(diǎn)）

1、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)

2、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高

3、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換

4、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化

5、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變

6、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效

實(shí)施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的幾個(gè)要點(diǎn)：1.審查公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略2.注重加強(qiáng)非人力資源專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人員的人力資源管理能力。3.鼓勵(lì)員工的參與，加強(qiáng)溝通。4.要有配套的員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

績(jī)效：通?？梢詣澐譃榻M織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩大部分，其中組織績(jī)效又可以劃分為公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效等。而員工個(gè)人績(jī)效，通常是指員工通過(guò)努力達(dá)成的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以及他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀，同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。員工個(gè)人績(jī)效：指員工通過(guò)努力達(dá)到的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以及他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)文化的文化和價(jià)值觀，同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。從個(gè)人層面講，績(jī)效高低取決于員工的知識(shí)、能力、工作動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)

績(jī)效激勵(lì)理論 馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、期望理論、公平理論

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念（填空）是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。

薪酬加薪對(duì)成本的影響：是將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，通常采用基本薪酬上漲一定百分比的做法，而每一次績(jī)效加薪的百分比都可以根據(jù)組織的盈利狀況、與市場(chǎng)薪酬水平或標(biāo)桿企業(yè)之間的差距以及物價(jià)成本的上漲幅度等因素來(lái)確定，這使得企業(yè)在控制薪酬成本的上升方面具有較為靈活的控制力。

馬斯洛需要層次理論：認(rèn)為人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵(lì)的，包括生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。

赫茲伯格雙因素理論：認(rèn)為員工的行為會(huì)受到保健因素和激勵(lì)因素這兩種不同因素的影響。

期望理論：指出績(jī)效是三大知覺(jué)的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。

月/季浮動(dòng)薪酬的含義：一般是指參照基本薪酬并依據(jù)個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效而制定的短期薪酬計(jì)劃（計(jì)算）。

部門(mén)間績(jī)效工資平均單價(jià)=公司季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額/?（部門(mén)績(jī)效工資基準(zhǔn)額*部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)）

部門(mén)應(yīng)得季度績(jī)效工資總額=部門(mén)季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額*本部門(mén)季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)*部門(mén)間季度績(jī)效工資平均單價(jià)

部門(mén)內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)=本部門(mén)應(yīng)得季度績(jī)效工資額/?（員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額*個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)）

員工實(shí)得季度績(jī)效工資=員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額*個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)*部門(mén)內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)

收益分享計(jì)劃：是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率的提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而到來(lái)的收益的績(jī)效經(jīng)濟(jì)模式。

成功分享計(jì)劃：又稱(chēng)目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

股票所有權(quán)計(jì)劃：指企業(yè)以股票為媒介實(shí)施的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

期股和期權(quán)的區(qū)別：1.兩者都具有增值收益權(quán)；2.期股計(jì)劃要求員工預(yù)先購(gòu)買(mǎi)或者是確定股權(quán)的購(gòu)買(mǎi)協(xié)議,所以當(dāng)股票貶值時(shí),員工需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。3.在期股和期權(quán)計(jì)劃中，在股權(quán)尚未發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，員工一般不具有股權(quán)相對(duì)應(yīng)的表決權(quán)。4.期股和期權(quán)計(jì)劃都是要求員工在將來(lái)某一時(shí)期投入資金購(gòu)買(mǎi)，所以都沒(méi)有現(xiàn)期資金投入。5.購(gòu)買(mǎi)價(jià)格都是參照即期價(jià)格確定，所以都即期享有購(gòu)股貼息優(yōu)惠權(quán)。

員工福利: ①稅收的優(yōu)惠；②集體購(gòu)買(mǎi)的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；③員工的偏好；④平等和歸屬的需要。

員工服務(wù)福利：1.員工援助計(jì)劃 2.咨詢(xún)服務(wù) 3.教育援助計(jì)劃 4.兒童看護(hù)幫助 5.老人護(hù)理服務(wù) 6.飲食服務(wù) 7.健康服務(wù)

彈性福利計(jì)劃：是指員工在企業(yè)規(guī)定的時(shí)間或金額范圍內(nèi)，可以按照自己的意愿搭建自己的福利項(xiàng)目組合，他們可以根據(jù)自己的需要和生活方式的變化而不斷改變自己認(rèn)為有價(jià)值的福利項(xiàng)目。彈性福利計(jì)劃又稱(chēng)為自助餐式的福利計(jì)劃，其基本思想是讓員工對(duì)自己的福利組合計(jì)劃進(jìn)行選擇。

福利規(guī)劃實(shí)施要考慮的因素：

一、提供什么樣的福利（1.了解國(guó)家立法 2.開(kāi)展福利調(diào)查 3.做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析4。對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析 5了解集體談判對(duì)員工福利的影響）

二、為誰(shuí)提供福利 法定福利的概念按照法律規(guī)定必須提供的福利項(xiàng)目

各種法定社會(huì)保險(xiǎn)的繳費(fèi)比例：養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)2%（其中3%劃入個(gè)人賬戶(hù)）個(gè)人8%

失業(yè)保險(xiǎn)企業(yè)20% 個(gè)人1%

醫(yī)療保險(xiǎn)企業(yè)6%（其中30%劃入個(gè)人賬戶(hù)）個(gè)人2% 工傷保險(xiǎn)企業(yè)0.1—1.5%個(gè)人0 生育保險(xiǎn)企業(yè)不超過(guò)1%個(gè)人0

銷(xiāo)售人員的工作的重要特征：1.工作時(shí)間和工作方式的靈活性很高，很難對(duì)其工作進(jìn)行監(jiān)督。2.銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jī)通常可以用很明確的結(jié)果指標(biāo)來(lái)衡量。3.銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)性。

雙重職業(yè)發(fā)展道路：就是指在薪酬方面專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可以謀求兩條不同的晉升路徑：一是走傳統(tǒng)的道路，即從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作；二是繼續(xù)從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作。

薪酬預(yù)算關(guān)鍵決策：1.什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整。2.對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整@企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了，這種變動(dòng)是何時(shí)出現(xiàn)的。3.員工的流動(dòng)狀況怎樣。4.企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化。

薪酬預(yù)算的環(huán)境

1、外部市場(chǎng)環(huán)境

2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

3、生活成本的變動(dòng)

企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀：上的加薪幅度、企業(yè)的支付能力、企業(yè)現(xiàn)行的薪酬政策

第三篇：薪酬管理復(fù)習(xí)資料

薪酬管理復(fù)習(xí)資料

P4薪酬

對(duì)于薪酬概念的界定，通?？梢詣澐譃槿箢?lèi)：

第一種是寬口徑的界定，即將薪酬等同于報(bào)酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。

第二種是中等口徑的界定，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。這一概念包括薪酬（直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬）和福利（間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬）。

第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬（基本薪酬和可變薪酬或浮動(dòng)薪酬之和），而不包括福利。課 本采用的是這種方式。

P6基本薪酬是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。又稱(chēng)“薪酬”或“固定薪酬”

P7可變薪酬：是薪酬體系中與績(jī)效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有時(shí)也被稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。通常分為長(zhǎng)期可變薪酬和短期可變薪酬兩種。

P8間接薪酬或福利與服務(wù)：一般包括非工作時(shí)間付薪、向員工個(gè)人及其家庭提供的服務(wù)（如兒童看護(hù)、家庭理財(cái)咨詢(xún)、工作期間的餐飲服務(wù)等）、健康及醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及法定和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金等。

P8薪酬的功能

（一）薪酬的功能：?jiǎn)T工方面

1.經(jīng)濟(jì)保障功能：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，薪酬實(shí)際上就是勞動(dòng)力這種生產(chǎn)要素的價(jià)格，其作用就在于通過(guò)市場(chǎng)將勞動(dòng)力尤其是具有一定知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的稀缺人力資源配置到各種不同的用途上去。

2.激勵(lì)功能：從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，薪酬是個(gè)人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過(guò)員工對(duì)薪酬?duì)顩r的感知來(lái)影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績(jī)效，即產(chǎn)生激勵(lì)作用。從激勵(lì)的角度來(lái)說(shuō)，員工的較高層次薪酬需要得到滿(mǎn)足的程度越高，則薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用就越大，反之。

3.社會(huì)信號(hào)功能：對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，薪酬所具有的信號(hào)傳遞功能也是一種非常重要的功能。

（二）薪酬的功能：企業(yè)方面

1.促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效

2.塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化

3.支持企業(yè)變革

4.控制經(jīng)營(yíng)成本

P22薪酬管理:是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形成這樣一個(gè)過(guò)程。

P23薪酬管理都必須注意以下四個(gè)方面的要求:

1.薪酬的外部公平性或者外部競(jìng)爭(zhēng)性

2.薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性

3.績(jī)效報(bào)酬的公平性

4.績(jī)效管理過(guò)程的公平性

P40戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟：

步驟一：評(píng)價(jià)薪酬的含義：社會(huì)環(huán)境；競(jìng)爭(zhēng)壓力；文化和價(jià)值觀；員工/工會(huì)的需要；其他人力資源管理職能的導(dǎo)向

步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策:薪酬目標(biāo)；外部競(jìng)爭(zhēng)性；內(nèi)部一致性；對(duì)員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可；管理

步驟三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略：通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬制度來(lái)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；選擇與戰(zhàn)略相匹配的薪酬技術(shù)

步驟四：再評(píng)價(jià)薪酬系統(tǒng)的匹配性：隨外部環(huán)境變化重新調(diào)適；隨組織戰(zhàn)略改變重新調(diào)適

P45公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或者精簡(jiǎn)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略、成長(zhǎng)領(lǐng)袖戰(zhàn)略、客戶(hù)中心戰(zhàn)略

P77職位評(píng)價(jià)：對(duì)于以職位作為基本薪酬確定基準(zhǔn)的薪酬體系來(lái)說(shuō)，其核心工作是對(duì)職位本身的價(jià)值及其對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)這種評(píng)價(jià)以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r來(lái)確定應(yīng)當(dāng)對(duì)不同的職位支付的薪酬水平高低，而能夠幫助企業(yè)確定不同職位在企業(yè)中的重要程度的技術(shù)就是職位評(píng)價(jià)。P79-103職位評(píng)價(jià)方法

（一）職位評(píng)價(jià)方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配對(duì)比較排序法

操作步驟：步驟一：獲取職位信息

步驟二：選擇報(bào)酬要素并對(duì)職位進(jìn)行分類(lèi)

步驟三：對(duì)職位進(jìn)行排序

步驟四：綜合排序結(jié)果

優(yōu)點(diǎn)：快速、簡(jiǎn)單、費(fèi)用比較低，而且容易與員工進(jìn)行溝通。

缺點(diǎn)：①在排序方面各方可能很難達(dá)成共識(shí)，尤其是在一些價(jià)值差異不是很明顯的職位之間；②由于是從整體上對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此，不同來(lái)源和工作背景的人不可避免地會(huì)在評(píng)價(jià)過(guò)程中夾雜個(gè)人的主管意志甚至偏遠(yuǎn)；③具體的價(jià)值差距大小無(wú)法得到明確的解釋?zhuān)虎茉诼毼坏臄?shù)量太多時(shí)，排序法的使用難度會(huì)很大。

（一）分類(lèi)法

操作步驟：步驟一：確定合適的職位等級(jí)數(shù)量

步驟二：編寫(xiě)每一職位等級(jí)的定義

步驟三：根據(jù)職位等級(jí)定義對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)分類(lèi)

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，容易解釋?zhuān)瑘?zhí)行起來(lái)速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。

缺點(diǎn)：①職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，很容易出現(xiàn)范圍過(guò)寬或者范圍過(guò)窄的情形，結(jié)果導(dǎo)致一些新的職位或調(diào)整后的職位只能生硬地塞入同一職位評(píng)價(jià)體系重情。②不排除有人試圖通過(guò)修改或歪曲職位描述來(lái)達(dá)到操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果的目的。③分類(lèi)法對(duì)職位要求的說(shuō)明可能會(huì)比較復(fù)雜，對(duì)組織變革的反應(yīng)也不太敏感。④很難說(shuō)明不同等級(jí)的職位之間的價(jià)值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時(shí)效果不是太好。

（二）要素計(jì)點(diǎn)法（重點(diǎn)?。∫磿?shū)上的表格）

操作步驟：步驟一：選取合適的報(bào)酬要素

步驟二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍?/p>

步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中所占的權(quán)重或者相對(duì)價(jià)值 步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值

步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來(lái)分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位

優(yōu)點(diǎn)：①更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受，而且還允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)；②可以運(yùn)用具有可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較；③可廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位；④能夠反映組織獨(dú)特的需求和文化，強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)為有價(jià)值的那些要素。

缺點(diǎn)：①方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間，它要求組織必須首先進(jìn)行詳細(xì)的職位分析，有時(shí)還可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問(wèn)卷；②在報(bào)酬要素的界定、等級(jí)定義以及點(diǎn)數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性，并且在多人參與時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)意見(jiàn)不一致的現(xiàn)象，這些都加大計(jì)點(diǎn)法的復(fù)雜性和難度。

（三）要素比較法

操作步驟：步驟一：獲取職位信息，確定報(bào)酬要素

步驟二：選擇典型職位

步驟三：根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序

步驟四：將每一典型職位的薪酬水平分配到其內(nèi)部的每一個(gè)報(bào)酬要素上去 步驟五：根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部的每一報(bào)酬要素的價(jià)值分別對(duì)職位進(jìn)行多次排序

步驟六：根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位

步驟七：建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表

步驟八：使用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來(lái)確定其他職位的工資

優(yōu)點(diǎn)：①是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評(píng)價(jià)方法，有助于評(píng)價(jià)人員做出正確的判斷。②很容易向員工解釋這種職位評(píng)價(jià)方法。

缺點(diǎn)：對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程異常復(fù)雜，在不同行業(yè)和組織中所有的職位都同樣適用這五個(gè)報(bào)酬要素顯然并不合適。

P117技能薪酬體系的基本類(lèi)型：技能通常可以劃分為深度技能和廣度技能兩種類(lèi)型。

1、深度技能即通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。

2、廣度技能，與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。

P122 技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：第一，技能薪酬體系向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，它激勵(lì)員工不斷獲取新的知識(shí)和技能，促使員工在完成同一層次以及垂直層次的工作任務(wù)方面具有更大的靈活性和多功能性，從而不僅有利于組織適應(yīng)市場(chǎng)上快速的技術(shù)變革而且有利于培養(yǎng)員工的持續(xù)就業(yè)能力，增強(qiáng)其勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值。第二，技能薪酬體系有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解。第三，技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安于本職工作，而不是去謀求報(bào)酬雖然很高但是并不擅長(zhǎng)的管理職位。第四，技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性，這是因?yàn)閱T工的技能區(qū)域擴(kuò)大使他們能夠在自己的同伴生病、流動(dòng)或者因其他原因而缺勤的情況下代替他們工作，而不是被動(dòng)等待。第五，技能薪酬體系有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。

缺點(diǎn)：第一，由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，員工的技能會(huì)普遍得以提高，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。第二，技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面給予更多的投資。第三，技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更為復(fù)雜，因此，它會(huì)要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)

構(gòu)，至少需要對(duì)每一位員工在技能的不同層級(jí)上所取得的進(jìn)步加以評(píng)估和記錄。

P141能力模型通常包括四種類(lèi)型：

1、核心能力模型：這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。

2、職能能力模型：這是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能---比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來(lái)的能力模型。

3、角色能力模型：這種能力模型適用于一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。

4、職能能力模型：這是一種適用于范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類(lèi)型的職位。

P157 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、吸引、保留和激勵(lì)員工。

2、控制勞動(dòng)力成本。

3、塑造企業(yè)形象。

P158 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策的類(lèi)型

1、薪酬領(lǐng)袖政策：采用這種政策的企業(yè)通常具有這樣的特征：規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比例較低、在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少

2、市場(chǎng)追隨政策：根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法。事實(shí)上，這是一種最為通用的薪酬政策，大多數(shù)企業(yè)都是這種政策的執(zhí)行者。

3、拖后政策：采用拖后政策的企業(yè)往往規(guī)模較小，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，成本承受能力很弱，很多這類(lèi)企業(yè)屬于中小型企業(yè)。

4、混合政策

P173薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過(guò)收集信息來(lái)判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。

P174 薪酬調(diào)查的目的：

1、調(diào)整薪酬水平。

2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

3、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本。

4、了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)。P194 薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。

P196薪酬變動(dòng)比率（計(jì)算題）

Z區(qū)間m中值r變動(dòng)率

Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)

薪酬變動(dòng)率r=(max-min)/min

薪酬區(qū)間z=max-min中位置m=(max+min)/2

P204薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟：步驟一，通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。

P212 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。

P215 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：1.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu) 2.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高 3.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換 4.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化 5.寬

帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變 6.寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效

P236 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。

P239 績(jī)效加薪的概念：績(jī)效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

P243 一次性獎(jiǎng)金的概念：一次性獎(jiǎng)金也是一種非常普遍的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)厲害。從廣義上講，它屬于績(jī)效加薪的范疇，但不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一次性支付的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

P248 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi)：（1）直接計(jì)件工資計(jì)劃（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃

（3）差額計(jì)件工資計(jì)劃（4）與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃（5）提案建議獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

P250 群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容：

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃概述：群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是近年來(lái)受到重視和廣泛應(yīng)用的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，它是基本某種群體績(jī)效結(jié)果而提供的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通?？梢詣澐譃橐韵聨追N類(lèi)型：利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、成功分享計(jì)劃以及小群體或者團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。

（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃是指根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)（通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo)）的衡量結(jié)果來(lái)向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。

（2）收益分享計(jì)劃：收益分享計(jì)劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高（比如工時(shí)減少）、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來(lái)的收益的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。

（3）成功分享計(jì)劃：成功分享計(jì)劃又稱(chēng)為目標(biāo)分享分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是適用于規(guī)模更小的工作群體或團(tuán)隊(duì)的一種群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

P267 長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容：

（一）長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與股票所有權(quán)計(jì)劃P267

1.長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其特點(diǎn)：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)（主要以股票的形式）的計(jì)劃。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織的未來(lái)可能產(chǎn)生影響的那些決策。它能夠創(chuàng)造一種所有者意識(shí)，有助于企業(yè)招募、保留和激勵(lì)高績(jī)效的員工，從而為企業(yè)的長(zhǎng)期資本積累打下良好的基礎(chǔ)。

2.股票所有權(quán)計(jì)劃的三種主要類(lèi)型：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃以及期權(quán)計(jì)劃。現(xiàn)股計(jì)劃：是指通過(guò)公司獎(jiǎng)勵(lì)的方式直接贈(zèng)與，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向員工出售股票，總之是是員工立即直接獲得實(shí)實(shí)在在的股權(quán)，但這種計(jì)劃同時(shí)會(huì)規(guī)定員工在一定的時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計(jì)劃規(guī)定公司和員工約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的公司股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。該計(jì)劃同時(shí)也會(huì)對(duì)員工在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權(quán)計(jì)劃：公司給予員工在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，但是員工到期時(shí)可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。

3.股票期權(quán)計(jì)劃：為組織中的某些人（主要是中高層管理人員）提供一種在一定時(shí)期內(nèi)以一個(gè)固定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一個(gè)固定數(shù)量的公司股票的機(jī)會(huì)或權(quán)利。

（二）美國(guó)的股票所有權(quán)計(jì)劃：P271

1.美國(guó)的股票所有權(quán)計(jì)劃的種類(lèi)：（1）獎(jiǎng)勵(lì)性股票選擇權(quán)計(jì)劃。（2）員工股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃（3）非豁免性股票選擇權(quán)計(jì)劃（4）影子股票計(jì)劃（5）股票贈(zèng)與計(jì)劃（6）退休計(jì)劃中的公司股票

2.美國(guó)企業(yè)股票所有權(quán)計(jì)劃案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp

United 公司（3）微軟公司（4）美國(guó)西南航空公司（5）某專(zhuān)業(yè)性化學(xué)公司

（三）我國(guó)企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃P274

1.我國(guó)國(guó)有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問(wèn)題：我國(guó)國(guó)有企業(yè)高層經(jīng)理人員的持股問(wèn)題所要解決的實(shí)際上主要是對(duì)企業(yè)的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等企業(yè)高層的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)問(wèn)題。

2.我國(guó)企業(yè)的員工持股問(wèn)題：在我國(guó)，企業(yè)員工持股問(wèn)題也同樣處于探索階段，不僅大家對(duì)員工持股的作用、運(yùn)作方式等各方面問(wèn)題的看法很不一致，而且相關(guān)的法律規(guī)定也不很健全，因此，目前基本上處于緩慢發(fā)展的階段。其主要運(yùn)作模式是：

（1）公司與員工達(dá)成協(xié)議，自愿將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給員工。

（2）公司出面向銀行貸款交給托管機(jī)構(gòu)，或由公司擔(dān)保由托管機(jī)構(gòu)向銀行貸款。

（3）托管機(jī)構(gòu)按市場(chǎng)價(jià)格以貸款購(gòu)買(mǎi)本公司股份，股份存在托管機(jī)構(gòu)的員工暫記賬戶(hù)中。

（4）公司以紅利的形式向托管機(jī)構(gòu)償還員工購(gòu)買(mǎi)股份的貸款。

（5）托管機(jī)構(gòu)向銀行返還到期貸款。

（6）員工持有本公司股份。

3.我國(guó)企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃案例：（1）美的公司（2）春蘭公司

（3）上海貝嶺公司

題型：?jiǎn)芜x10道名詞解釋5個(gè)簡(jiǎn)答4、5道計(jì)算2道案例分析2道

第四篇：薪酬管理復(fù)習(xí)資料

薪酬如何才能具有激勵(lì)作用？如何有效的發(fā)輝薪酬的激勵(lì)作用：1．根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，將薪酬作為對(duì)核心人員的吸引及投資條件，作為企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的前提；2．依薪酬體系有效性的三個(gè)緯度，建立適合自己企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)，具有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性；3．在建立薪酬體系過(guò)程中兼顧到績(jī)效管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等的需要，使員工與企業(yè)同時(shí)感覺(jué)到提高自我工作績(jī)效也是改變薪酬的有效途徑之一;4．建立更加合理、適用的薪酬福利計(jì)劃，使福利發(fā)揮其真正的保障作用.綜上所述，只有依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段、結(jié)合市場(chǎng)相關(guān)信息的分析，才能制訂與企業(yè)相適應(yīng)的薪酬策略，最大限度的發(fā)揮出薪酬正向激勵(lì)的作用。

薪酬管理三大目標(biāo)：①公平性（員工對(duì)于管理體系及過(guò)程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理體系能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的程度）③合法性（企業(yè)的薪酬管理體系及過(guò)程是否符合國(guó)家的相關(guān)法律規(guī)定）

要求：①薪酬的外部公平性或者外部競(jìng)爭(zhēng)性 ②薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性 ③績(jī)效報(bào)酬的公平性 ④薪酬管理過(guò)程的公平性

職位薪酬的優(yōu)：

1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說(shuō)是一種真正的按勞分配體制。

2、減輕了組織在固定成本開(kāi)支方面的一些壓力。

3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。缺：

1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。

2、由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。

職位薪酬體系前提條件：職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。

職位評(píng)價(jià)定義：職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。作用：職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說(shuō)明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。

新薪資戰(zhàn)略的職位評(píng)價(jià)特點(diǎn)：從外部市場(chǎng)入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)）實(shí)現(xiàn)公平。首先對(duì)這些職能按照市場(chǎng)水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。組織通常支付正常的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，然后把其他的錢(qián)用在浮動(dòng)薪酬上，來(lái)對(duì)工作績(jī)效提供報(bào)酬。

技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)：①向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，激勵(lì)員工學(xué)習(xí)新知識(shí)技能，有利于培養(yǎng)員工持續(xù)就業(yè)能力和組織適應(yīng)市場(chǎng)上快速的技術(shù)變革 ②有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解 ③在一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安于本職工作 ④在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 ⑤有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。缺點(diǎn)：①由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，員工的技能會(huì)普遍得以提高，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況 ②體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面給予更多的投資，如果企業(yè)不能通過(guò)管理將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，就可能無(wú)法獲得必要的利潤(rùn) ③體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更為復(fù)雜，因此它會(huì)要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)。

技能薪資體系的關(guān)鍵決策：

1、技能的范圍

2、技能的廣度和深度

3、單一職位族/跨職位族。

4、培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問(wèn)題

5、學(xué)習(xí)的自主性

6、管理方面的問(wèn)題

能力薪酬體系步驟：

1、確定哪些能力是支持公司戰(zhàn)略,為組織創(chuàng)造價(jià)值,從而應(yīng)當(dāng)獲得報(bào)酬的。

2、確定這些能力可以由哪些品質(zhì)、特性和行為組合表現(xiàn)出來(lái)，即具備何種品質(zhì)、特性以及行為的員工最有可能是績(jī)效優(yōu)秀者。

3、檢驗(yàn)這些能力是否真的使得員工的績(jī)效與眾不同。只有那些真正有特色的能力和行為才能被包括在內(nèi)。

4、評(píng)價(jià)員工能力，將能力與薪酬結(jié)合起來(lái)。

能力模型的類(lèi)型：核心能力模型、職能能力模型、角色能力模型、職位能力模型

薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性作用：①吸引、保留和激勵(lì)員工 ②控制勞動(dòng)力成本 ③塑造企業(yè)形象

決策類(lèi)型：

1、薪酬領(lǐng)袖政策：①企業(yè)規(guī)模較大，投資回報(bào)率高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中所占比例較低，在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者少 ②較高薪酬水平的可能收益：很快為企業(yè)吸引來(lái)大批可供選擇的求職者；減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用；增加了員工離職的機(jī)會(huì)成本，有助于改進(jìn)員工的工作績(jī)效；企業(yè)不必跟隨市場(chǎng)水平經(jīng)常性地為員工加薪，從而節(jié)省薪酬管理的成本；有利于減少因?yàn)樾匠陠?wèn)題引起的勞動(dòng)糾紛，提高公司的形象和知名度。

2、市場(chǎng)追隨策略：①最為通用，參加大型的招聘會(huì)，必須堅(jiān)持做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。

3、拖后政策：規(guī)模較小，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率較低，成本承受能力很弱，以提高未來(lái)收益作為補(bǔ)償。

4、混合政策：靈活、針對(duì)性

薪酬調(diào)查種類(lèi)（組織者）：①商業(yè)性：一般由咨詢(xún)公司完成 ②專(zhuān)業(yè)性：由專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)針對(duì)薪酬?duì)顩r所進(jìn)行的調(diào)查 ③政府：由國(guó)家勞工、統(tǒng)計(jì)等部門(mén)進(jìn)行的薪酬調(diào)查（地區(qū)性、行業(yè)性、針對(duì)專(zhuān)業(yè)或管理人員等）

薪酬調(diào)查目的：①調(diào)整薪酬水平（依據(jù)：生活成本變動(dòng)、員工的績(jī)效改善、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與支付能力等）②調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) ③估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本 ④了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)

薪酬調(diào)查實(shí)施步驟：①準(zhǔn)備階段：Ａ.根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實(shí)施方式 Ｂ.選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次 Ｃ.界定勞動(dòng)力市場(chǎng)的范圍，明確作為調(diào)查對(duì)象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量 Ｄ.選擇要收集的薪酬信息內(nèi)容（基本薪酬及其結(jié)構(gòu)；獎(jiǎng)金和其他現(xiàn)金支付；股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃；各種補(bǔ)充福利計(jì)劃；薪酬政策等方面的其他信息）②實(shí)施階段（調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)）③結(jié)果分析階段：Ａ.核查數(shù)據(jù) Ｂ.分析數(shù)據(jù)（頻度分析；趨中趨勢(shì)分析；離散分析；回歸分析）影響企業(yè)員工薪酬水平的主要因素：產(chǎn)品市場(chǎng)因素(競(jìng)爭(zhēng)程度、產(chǎn)品需求水平)勞動(dòng)力市場(chǎng)因素(需求的性質(zhì) 供給的性質(zhì))組織因素(行業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)模 管理者)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)步驟：①通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序 ②按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組 ③根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量極其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍 ④將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái) ⑤考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整 ⑥根據(jù)確定的個(gè)職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬寬帶特點(diǎn)及作用：①支持扁平型組織結(jié)構(gòu) ②能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高 ③有利于職位的輪換 ④能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化 ⑤有利于管理人員以及人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的角色變換 ⑥有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵決策：①薪酬寬帶數(shù)量的確定（依據(jù)：組織中能夠帶來(lái)附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)）②寬帶的定價(jià)（參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，對(duì)同一寬帶中的不同職位或職位族的薪酬分別定價(jià)）③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（可采A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)（1）存在的問(wèn)題：①首先，沒(méi)有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒(méi)有兌現(xiàn)獎(jiǎng)金即績(jī)效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工資與績(jī)效工資的聯(lián)動(dòng)。②從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線(xiàn)生產(chǎn)人員，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。③從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點(diǎn)值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動(dòng)差別，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出

HS 是一家具有60 多年歷史 說(shuō)明金業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？（1）首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制的特點(diǎn)、種類(lèi)及其適用范圍：①技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強(qiáng)調(diào) 據(jù)員工的個(gè)人能力提供工資。而且，只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才能對(duì)員工提供與這種能力相對(duì)應(yīng)的工資。②它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度： A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍(lán)領(lǐng)”員工。B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特殊能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資 ③技能工資制在鼓勵(lì)員工掌握各項(xiàng)新知識(shí)、新技能，提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)，具有明顯的優(yōu)勢(shì)；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同時(shí)，可能會(huì)使工資費(fèi)用日益增加。

（2）推行技能工資制必須具備以下前提：①企業(yè)在推行技能工資制時(shí)，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開(kāi)放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識(shí)。②必須建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標(biāo)準(zhǔn)體系③必須制定實(shí)施與技能工資制度配套的員工技能考核評(píng)估體系。④必須構(gòu)建完整的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，將工資計(jì)劃與員工培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機(jī)會(huì)，創(chuàng)造條件（3）必須關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會(huì)引起人力資源成本增長(zhǎng)。（4）必須注意工資制度自身的配套性。我國(guó)機(jī)械制造企業(yè)工資改革的長(zhǎng)期實(shí)踐證明，如果實(shí)行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應(yīng)采用以技能工資制為主體的組合工資制更為適合。

某公司設(shè)有9個(gè)職能部門(mén)和8個(gè)分公司（1）可以按照如下步驟對(duì)該公司崗位進(jìn)行分類(lèi)：①崗位的橫向分類(lèi)，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類(lèi)別②崗位的縱向分級(jí)，即根據(jù)每一崗位的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等

用績(jī)效法）④跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整

寬帶薪酬實(shí)施要點(diǎn)：①審查公司的文化、價(jià)值觀、和戰(zhàn)略 ②注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力 ③鼓勵(lì)員工參與，加強(qiáng)溝通 ④要有配套的員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施要點(diǎn)：企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分。必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)必須首先建立有效的績(jī)效管理體系。有效績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施條件：①?gòu)墓ぷ鹘嵌瓤矗瑔T工個(gè)人的努力和個(gè)人的績(jī)效之間存在直接的和明確的關(guān)系，并能準(zhǔn)確加以衡量 ②從組織狀況看，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定的 ③從管理方面看，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專(zhuān)業(yè)性及優(yōu)良績(jī)效，為員工提供貨專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)，設(shè)計(jì)單一的職業(yè)發(fā)展通道；同時(shí)，企業(yè)還必須有科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和明確穩(wěn)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并保證公平公正

個(gè)人績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：①與績(jī)效加薪這種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃相比，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也是針對(duì)個(gè)人績(jī)效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制度 ②降低了監(jiān)督成本 ③若能得到完善的組織績(jī)效以及員工績(jī)效衡量工具的配合，則能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴預(yù)測(cè)和控制勞動(dòng)力成本 ④以實(shí)物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，與員工溝通更容易。缺點(diǎn)：①在現(xiàn)代企業(yè)的管理型或?qū)I(yè)性等工作中，團(tuán)隊(duì)的工作方式優(yōu)于個(gè)人工作方式，因而不利于團(tuán)隊(duì)工作方式的形成 ②產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)可能會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的不信任感，不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高 ③往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他事情不管不問(wèn) ④不利于員工掌握多種不同的技能

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃實(shí)施條件：①工作角度：工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無(wú)法衡量員工個(gè)人對(duì)產(chǎn)出所作出的貢獻(xiàn) ②組織狀況：在組織的目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)需要針對(duì)環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化，并且生產(chǎn)方式以及資本和勞動(dòng)力的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常作出調(diào)整 ③管理方面：建立在對(duì)組織目標(biāo)以及就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與員工進(jìn)行良好的溝通的前提

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：①績(jī)效容易衡量 ②高度評(píng)價(jià)合作的價(jià)值 ③團(tuán)隊(duì)合作 ④參與決策缺點(diǎn)：①績(jī)效-報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)；搭便車(chē)問(wèn)題 ②流動(dòng)率上升 ③員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升

1、分類(lèi)：①利潤(rùn)分享計(jì)劃 ②收益分享計(jì)劃 ③成功分享計(jì)劃 ④小群體或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 收益/利潤(rùn)分享計(jì)劃的區(qū)別：①收益分享計(jì)劃常常與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起，因此其激勵(lì)性強(qiáng)于利潤(rùn)分享計(jì)劃 ②收益分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì)支付通常比利潤(rùn)分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì)支付周期更短，同時(shí)更為頻繁 ③收益分享計(jì)劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)，因?yàn)樽鳛槭找娣窒砘A(chǔ)的這些收益是組織過(guò)去無(wú)法掙取或者節(jié)約出來(lái)的錢(qián) ④收益分享計(jì)劃的績(jī)效和結(jié)果之間的關(guān)系更清晰

成功分享計(jì)劃實(shí)施要點(diǎn)：根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)； 經(jīng)營(yíng)單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績(jī)效目標(biāo)；定期衡量績(jī)效，及時(shí)溝通；適時(shí)結(jié)束。

成功與其他分享計(jì)劃的區(qū)別：①不同于收益：收益所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤(rùn)指標(biāo)無(wú)關(guān)，成功所涉及的目標(biāo)則可能包括財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及流程等經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各個(gè)方面 ②不同于利潤(rùn)：利潤(rùn)關(guān)注的是組織目標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成功關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績(jī)效結(jié)果 ③成功的目的在于將某一經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的所有員工與某些預(yù)定的績(jī)效改善目標(biāo)聯(lián)系在一起，如果這些目標(biāo)達(dá)到了，員工就能獲得貨幣/非貨幣報(bào)酬

長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：①是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)（主要是以股票的形式）的計(jì)劃 ②傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果

股票所有權(quán)計(jì)劃：①是指企業(yè)以股票為媒介實(shí)施的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 ②分類(lèi)：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃

現(xiàn)股和期股期權(quán)區(qū)別：①現(xiàn)股和期股都是預(yù)先購(gòu)買(mǎi)了股權(quán)或確定了股權(quán)購(gòu)買(mǎi)協(xié)議的獎(jiǎng)勵(lì)方式，當(dāng)股權(quán)貶值時(shí)，員工需承擔(dān)相應(yīng)損失；而期權(quán)激勵(lì)中，當(dāng)股權(quán)貶值時(shí)，員工可以放棄期權(quán)，從而避免承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) ②現(xiàn)股計(jì)劃中持有股權(quán)的員工一般都具有對(duì)應(yīng)的表決權(quán)；而期股和期權(quán)中，在股權(quán)尚未發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，員工一般不具有表決權(quán) ③現(xiàn)股計(jì)劃中，不管是獎(jiǎng)勵(lì)性授予還是購(gòu)買(mǎi)，員工實(shí)際上都在即期投入了資金；期股和期權(quán)則是要求員工在將來(lái)的某一時(shí)期才投入資金購(gòu)買(mǎi)，實(shí)際上相當(dāng)于員工獲得了購(gòu)股資金的貼息優(yōu)惠 特殊績(jī)效計(jì)劃局限性：與其他浮動(dòng)薪酬計(jì)劃不同，績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃并不能改變行為，雖然它能夠使得骨干績(jī)效者繼續(xù)保持優(yōu)良績(jī)效，但是無(wú)法促使績(jī)效不良者更加努力或更好地工作。由于隨機(jī)性強(qiáng)，自由度大，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能會(huì)造成“勝者”和“敗者”的心里果。

員工福利的影響：對(duì)企業(yè)的影響（政府的法律規(guī)定、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力、集體談判、有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度、享受?chē)?guó)家的優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性）對(duì)員工的影響（稅收的優(yōu)惠、集體購(gòu)買(mǎi)優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、員工的偏好、平等和歸屬的需要、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜員工可能難以理解）員工福利特征：一是基本薪酬往往采取的是貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利則通常采取實(shí)物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企業(yè)的成本項(xiàng)目中屬于可變成本，而福利，無(wú)論是實(shí)物支付還是延期支付，通常都有類(lèi)似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)楦＠c員工的工作時(shí)間之間并沒(méi)有直接的關(guān)系。銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃有效性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：①增長(zhǎng)指標(biāo) ②利潤(rùn)指標(biāo) ③客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度指標(biāo) ④銷(xiāo)售人才指標(biāo) ⑤薪酬投資的收益指標(biāo) 管理人員的薪酬管理

1.基本薪酬：絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超過(guò)、至少相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平2.短期獎(jiǎng)金：意在對(duì)其在特定的時(shí)間段內(nèi)為組織績(jī)效作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，已組織的總體經(jīng)營(yíng)績(jī)效為基礎(chǔ)

3.長(zhǎng)期獎(jiǎng)金：①短期獎(jiǎng)金大多是在一年時(shí)間帶起的時(shí)候以現(xiàn)金的方式向管理人員進(jìn)行支付的，而長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系 ②主要目的在于通過(guò)經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理人員關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)達(dá)到更高的績(jī)效水平③更多的是針對(duì)高層管理人員的4.福利與服務(wù)：管理人員，尤其是高層管理人員，通常都能得到名目繁多的福利和服務(wù) 薪酬設(shè)計(jì)的原則。：薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策文件，是由人力資源管理部門(mén)根據(jù)國(guó)家法律和政策制定的與薪酬分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總稱(chēng)，是企業(yè)薪酬管理規(guī)范化和流程化的表現(xiàn)。

馬斯洛：1生理需要2安全需要 3社交需要 4尊重需要 5自我實(shí)現(xiàn)需要

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 1戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 2內(nèi)部一致性原則 3外部競(jìng)爭(zhēng)性原則 4經(jīng)濟(jì)性原則

寬帶薪酬模式的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（1）打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少的績(jī)效薪點(diǎn)值并沒(méi)有真正體現(xiàn)出員工個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)程度。④沒(méi)有堅(jiān)持薪資對(duì)外公平性的原則，及時(shí)掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位變動(dòng)情況，適時(shí)地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平（2）科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求：①員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點(diǎn)。②員工的薪資分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，只有公司的核心價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同因素，將它們歸入一定的檔次級(jí)別別③根據(jù)崗位分類(lèi)的結(jié)果，制定各類(lèi)崗位的崗位規(guī)范即崗位說(shuō)明書(shū)，并以此作為各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)；④建立公司崗位分類(lèi)圖表，說(shuō)明各類(lèi)崗位的分布及其配置狀況，為員工分類(lèi)管理提供依據(jù)。（2）按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)公司的崗位進(jìn)行橫向劃分，可按如下步驟：①將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類(lèi)②按照勞動(dòng)分工的特點(diǎn)，將這兩大類(lèi)劃分為若干中類(lèi)或小類(lèi)?？梢詫⒐芾韻徫环譃橐韵聨讉€(gè)小類(lèi)：生產(chǎn)管理類(lèi)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、財(cái)務(wù)審計(jì)類(lèi)、技術(shù)管理類(lèi)、人事管理類(lèi)、質(zhì)量管理、綜合管理類(lèi)及其他；可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下3個(gè)小類(lèi)：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)

佳麗寶公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題：① 與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該公司三類(lèi)人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。② 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績(jī)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別③ 對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④ 對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不滿(mǎn)意，這說(shuō)明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。2）調(diào)整建議① 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類(lèi)崗位三類(lèi)人員薪資水平相關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場(chǎng)同類(lèi)企業(yè)薪資水平。② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類(lèi)工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。③ 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類(lèi)人員的績(jī)效考評(píng)制體系，確保薪酬管理對(duì)內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中

了工作之間的等價(jià)差別。（2）引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。（3）有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)的能力。

股權(quán)激勵(lì)模式：股票期權(quán)；虛擬股票；股票增值權(quán)；限制性股票；管理層收購(gòu)。圖表題 曲線(xiàn)分析

企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類(lèi)企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較低等級(jí)崗位之間薪酬水平差距大，而中高級(jí)崗位之間差距反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平。中高級(jí)員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級(jí)崗位之間的差距拉不開(kāi)，可能會(huì)影響相應(yīng)員工的工作積極性。企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場(chǎng)一般薪酬水平，中高級(jí)員工的薪酬水平低于市場(chǎng)一般薪酬水平，等級(jí)低的崗位和等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距相同。基層崗位和中高層崗位之間的薪酬差距很小。這不利于留住中高級(jí)人才企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類(lèi)企業(yè)的平均水平，崗位評(píng)價(jià)等級(jí)高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級(jí)低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從其薪酬等級(jí)及級(jí)差來(lái)看，有利于激勵(lì)員工尤其是中高級(jí)員工的工作積極性

分叉圖(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)?(2)試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。答:

1、從薪酬水平來(lái)看，該企業(yè)薪酬的總體水平高于市場(chǎng)平均水平約5%——12%?；竟べY則在低于市場(chǎng)4%——高于市場(chǎng)5%左右變動(dòng)。級(jí)別較低崗位的薪酬水平高于或接近于市場(chǎng)平均水平，而級(jí)別較高崗位的基本工資水平則低于市場(chǎng)的平均水平。（2）從薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，對(duì)于薪酬級(jí)別低的員工來(lái)說(shuō)，薪酬以基本工資為主，其績(jī)效工資接近于市場(chǎng)的平均水平。隨著薪酬級(jí)別的增加，該企業(yè)的績(jī)效工資在薪酬總合中的比例與市場(chǎng)水平相比，呈逐漸上升的趨勢(shì)。

2.（1）在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，低層人員的基本工資高于市場(chǎng)平均水平，而純凈工資所占畢生相對(duì)較低，有得變通員工的工作安全感的形成和隊(duì)伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負(fù)擔(dān)偏重。（2）高層人員的績(jī)效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級(jí)別的增加，其薪酬總和中激勵(lì)工資逐漸增加，從短期來(lái)看，有利于調(diào)動(dòng)其工作積極性。然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當(dāng)其基本工資水平較高時(shí)，更能穩(wěn)定隊(duì)伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬等級(jí)圖

1、該公司的薪酬曲線(xiàn)（B曲線(xiàn)）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？（1）該公司的薪酬水平高于其它同類(lèi)企業(yè)的平均水平（2）低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位差距較小。（3）這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。

2、該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？該公司屬于正常發(fā)展階段至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)水平的薪酬。

3、如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？（1）降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近個(gè)等級(jí)崗的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。（2）縮小低等級(jí)崗位之間的薪酬差距擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大以保證薪酬的內(nèi)部矛盾激勵(lì)性。（3）低等級(jí)崗位的薪酬檔次要多一些；高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少些。（4）在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一引起，低檔次的薪酬差距要小一些。（5）縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。案例題

YT公司（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)：①YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見(jiàn)YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類(lèi)，崗位分類(lèi)較合理③YT公司將每類(lèi)崗位細(xì)分為10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見(jiàn)YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)④YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的 員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力⑤YT公司通過(guò)加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來(lái)拉開(kāi)薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長(zhǎng)⑥YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開(kāi)薪酬差距提供前提。

（2）對(duì)YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效的運(yùn)行，還需要做到以下幾點(diǎn)：①掌握市場(chǎng)薪酬水平變化，及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力②不斷完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理③在貫徹薪酬制度的過(guò)程中遇到各種問(wèn)題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出對(duì)策，完善薪酬制度④注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期激勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。

現(xiàn)象：遲到 早退 誤工現(xiàn)象（1）該公司工資體制存在那些問(wèn)題？答：①、核心技術(shù) 管理崗位員工的工資偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，容易造成人員流失。②、工資等級(jí)過(guò)多，對(duì)員工缺乏激勵(lì)性。③、工資調(diào)整過(guò)于隨意，缺乏公平性。

（2）如果該公司計(jì)劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？ 答：①明確企業(yè)的要求； ②工資等級(jí)的劃分； ③工資寬帶的定價(jià)； ④員工工資的定位（1、績(jī)效曲線(xiàn)法，即根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置 2、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們?cè)趯拵ЧべY中的定位 3、先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低于該市場(chǎng)工資水平的部分，根據(jù)知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位。對(duì)于高于該市場(chǎng)工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開(kāi)發(fā)情況進(jìn)行定位）； ⑤員工工資的調(diào)整。

F公司(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)?1.對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2.對(duì)各類(lèi)崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類(lèi)分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。3.建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類(lèi)企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4.根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類(lèi)員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。5.定期進(jìn)行員工薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。6.注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性。(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施?1.公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2.強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。3.引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。4.創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5.加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。6.設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。7.在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。8.將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

語(yǔ)言，才能從思想和行動(dòng)上形成一股合力。③員工的薪資分配必須解決好價(jià)值分配中的三對(duì)矛盾，即現(xiàn)在與將來(lái)的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個(gè)體與團(tuán)體的矛盾，才能促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。④員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場(chǎng)調(diào)查機(jī)制，健全工作崗位分析評(píng)價(jià)以及績(jī)效考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。

級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度。

M電信集團(tuán)公司實(shí)行的是職位薪酬體系嗎？ 解答：我認(rèn)為該集團(tuán)公司實(shí)行的是職位薪酬體系。職位薪酬體系是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀地評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。雖然該公司在設(shè)計(jì)職位薪酬體系中存在問(wèn)題，但是該集團(tuán)在設(shè)計(jì)薪酬體系一個(gè)總的基礎(chǔ)是按職位本身的重要性和價(jià)值的大小來(lái)劃分職位等級(jí)的，并以此來(lái)確定薪資水平的，所以我認(rèn)為該集團(tuán)公司的薪酬體系是職位薪酬體系。問(wèn)題二：從該案例中可以看出該集團(tuán)公司的薪酬體系設(shè)計(jì)存在哪些問(wèn)題？解答：1.實(shí)行職位薪酬體系，職位的內(nèi)容要明確化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確化的專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求，有明確的責(zé)任。案例中，該集團(tuán)公司在確定職位序列時(shí)是將職責(zé)相近、知識(shí)技能要求類(lèi)似的不同職位的組合，其職位序列沒(méi)有明確化。2.職位薪酬體系是一種針對(duì)基本薪酬的薪資體系。案例中，該集團(tuán)公司利用職位薪酬體系在確定員工薪酬時(shí)，員工薪酬構(gòu)成主要包括職位工資、綜合補(bǔ)貼、績(jī)效工資。職位工資是基本薪酬，而綜合補(bǔ)貼是輔助薪酬，績(jī)效工資是浮動(dòng)工資，這兩種薪酬形式不能由職位薪酬體系決定。3.職位層級(jí)的大小應(yīng)該由其對(duì)組織價(jià)值的大小及其重要性來(lái)確定的。案例中，該集團(tuán)公司在確定職位層級(jí)時(shí)是根據(jù)不同等級(jí)的職權(quán)大小及相似程度合并形成的。4.實(shí)行職位薪酬體系時(shí)分析的是職位或崗位，而不是任職者。職位薪酬體系的核心原則是只對(duì)崗位不對(duì)人，在確定薪資水平時(shí)有一崗一薪制，一崗數(shù)薪制和復(fù)合崗薪制，是根據(jù)崗位的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定的。案例中，該集團(tuán)公司在確定員工工資檔次時(shí)根據(jù)的是員工的工齡、技能和績(jī)效，不是按職位等級(jí)來(lái)確定的。5.職位等級(jí)與職位對(duì)應(yīng)是不應(yīng)重疊，而該集團(tuán)公司在設(shè)置職位等級(jí)時(shí)，不同職位之間有重疊的。6.該集團(tuán)公司職位工資系數(shù)最高層與處于最低層的系數(shù)我覺(jué)得差距有點(diǎn)大，這不利于下層員工

第五篇：6091薪酬管理復(fù)習(xí)資料

【6091】薪酬管理復(fù)習(xí)資料

說(shuō)明：答案為參考答案，請(qǐng)各位同學(xué)參照答案對(duì)應(yīng)頁(yè)碼找到出處理解，對(duì)應(yīng)的案例題為案例題考察的范圍，需要閱讀每個(gè)章節(jié)后面的案例對(duì)應(yīng)來(lái)理解。簡(jiǎn)答題

1、薪酬的含義 P2

指員工因雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種新式的經(jīng)濟(jì)收入以及各種具體的服務(wù)和福利。這種報(bào)酬的概念也就是所謂的全面報(bào)酬或360°報(bào)酬。

2、工資決定理論的派別 P23~27

企業(yè)工資決定理論流派主要有：（1）邊際生產(chǎn)力理論（2）集體交涉薪酬理論（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)歧視理論（4）人力資源理論（5）效率薪酬理論。

3、影響薪酬水平的三大因素 P91~93

(1)外部因素對(duì)薪酬的影響（2）企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)薪酬的影響（3）個(gè)人因素對(duì)薪酬的影響。

4、薪酬浮動(dòng)幅度的步驟 P118~124

(1)劃分薪酬等級(jí)（2）確定薪酬變動(dòng)范圍（3）確定薪酬區(qū)間的疊幅。

5、薪酬預(yù)算的目標(biāo)P206~P207

①降低企業(yè)勞動(dòng)力成本；②有效影響員工行為，鼓舞員工士氣，增強(qiáng)員工績(jī)效表現(xiàn)，減小員工流失率；③推動(dòng)企業(yè)績(jī)效水平提高；④增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力；薪酬預(yù)算最根本的目標(biāo)是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，從而達(dá)到合理控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的作用；

6、薪酬診斷的項(xiàng)目和內(nèi)容 P219~220

(1)薪酬政策診斷（2）企業(yè)薪酬水平診斷（3）企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)診斷

7、薪酬的基本構(gòu)成 P5~7

一、基本薪酬：基本薪酬是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬；

二、可變薪酬：是薪酬系統(tǒng)中與績(jī)效直接掛鉤的部分，優(yōu)勢(shì)也被稱(chēng)為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金；

三、間接薪酬：間接薪酬一般指非貨幣報(bào)酬，主要包括員工福利與服務(wù)。

8、薪酬管理理論的派別 P20~22

一、工資決定理論；

二、最低薪酬理論；

三、工資基金理論；

四、工資差別理論

9、整體薪酬戰(zhàn)略的特征 P52

一、戰(zhàn)略性；

二、激勵(lì)性；

三、靈活性；

四、創(chuàng)新性；

五、溝通性。

10、薪酬水平策略的基本模式 P88~90

一、領(lǐng)先型薪酬政策；

二、跟隨型薪酬策略；

三、滯后型薪酬策略；

四、混合型薪酬策略。

11、薪酬結(jié)構(gòu)的模型 P42

要是薪酬體系持久的促進(jìn)企業(yè)往戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，必須要從結(jié)構(gòu)上來(lái)思考薪酬體系，從公司的戰(zhàn)略層面來(lái)思考薪酬分配框架來(lái)考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系，再?gòu)募夹g(shù)層面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)用的模式。

12、薪酬滿(mǎn)意度的含義 P224~226

薪酬滿(mǎn)意度的含義：?jiǎn)T工獲得企業(yè)經(jīng)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的實(shí)際感受與其期望比較的程度。

13、基本薪酬的劃分標(biāo)準(zhǔn) P6

（1）總體生活費(fèi)用的變化或者是通貨膨脹的程度（2）其他雇主支付給同類(lèi)勞動(dòng)者的基本薪酬的變化（3）員工本人所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化以及由此導(dǎo)致的員工績(jī)效的變化。

14、薪酬調(diào)查的作用 P96

（1）薪酬水平的調(diào)整（2）薪酬組合形式的調(diào)整（3）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整（4）估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本（5）了解薪酬管理時(shí)間的發(fā)展趨勢(shì)（6）特殊人才薪酬資料的評(píng)估。

15、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟P125-129

（1）根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序（2）按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組（3）根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍（4）將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)（5）考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整（6）根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。

16、績(jī)效薪酬的種類(lèi)P146-147

（1）個(gè)體激勵(lì)薪酬和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬（2）短期激勵(lì)薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬

17、員工福利的主要特征P187

（1）報(bào)酬性（2）普遍性（3）集體性（4）補(bǔ)充性。

薪酬管理

18、薪酬預(yù)算的關(guān)鍵決策 P207~208

（1）什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整（2）對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整（3）企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了（4）員工的流動(dòng)狀況怎樣（5）企業(yè)里的工作職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化

19、馬斯洛的需求層次理論 P30

需求理論依次分五大步驟：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。

這五種需求中，最底層是生理需求，最高層是自我實(shí)現(xiàn)需求，中間是安全、社會(huì)和尊重的需求，當(dāng)人的一種需求得到滿(mǎn)足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占主導(dǎo)地位。20、四維度模式的基本原則 P44~P451、內(nèi)部一致性：?jiǎn)T工會(huì)感覺(jué)到，相對(duì)于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對(duì)于組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠辍?/p>

2、外部競(jìng)爭(zhēng)性：本組織的薪酬水平對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的其他人員來(lái)講是具有吸引力的。

3、激勵(lì)性：主要是強(qiáng)調(diào)將員工的報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)績(jī)效水平的高低來(lái)對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整。

4、管理的可行性：主要是指對(duì)薪酬體系必須進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠得以有效的運(yùn)行。

21、職位薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn) P55

（1）優(yōu)點(diǎn)：a實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說(shuō)是一種真正的按勞分配體制b有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本降低。C晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力（2）缺點(diǎn)：a由于薪酬與職位直接掛鉤，因此員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)豁達(dá)較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象b由于職位相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。

22、平衡積分卡的使用方法 P154

平衡記分卡的使用方法是：（1）準(zhǔn)備（2）第一輪訪(fǎng)問(wèn)記錄（3）第一輪研討會(huì)（4）第二輪訪(fǎng)問(wèn)記錄（5）第二輪研討會(huì)（6）第三輪研討會(huì)（7）完成（8）定期檢查和改進(jìn)。

23、彈性福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)步驟 P202~203

（1）從需求到供給（2）從供給到需求a購(gòu)買(mǎi)力的確定b福利物品的定價(jià)c配置機(jī)制d約束協(xié)調(diào)機(jī)制

24、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問(wèn)題 P50

（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致（2）傳統(tǒng)薪酬構(gòu)成不能適應(yīng)現(xiàn)代工作流程性質(zhì)（3）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能適應(yīng)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的要求（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求

25、職位評(píng)價(jià)的主要方法 P60

職位評(píng)價(jià)有四種主要的方法：排序法、分類(lèi)法、因素比較方和因素計(jì)點(diǎn)法。

26、業(yè)績(jī)工資的要素 P164

業(yè)績(jī)工資的三大關(guān)鍵要素是加薪的幅度、加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式.27、員工福利的基本類(lèi)型 P184~185

(1)按常規(guī)劃分方法，福利通常可分為強(qiáng)制性福利和資源性福利（2）從員工所享受到的福利形式來(lái)看，員工福利可以分解為物質(zhì)性福利和服務(wù)性福利（3）據(jù)福利來(lái)源的不同，可劃分為企業(yè)福利與法定福利（4）從福利的享受對(duì)象來(lái)看，福利可分為全員福利、特征福利與法定福利（5）從福利的表現(xiàn)形式來(lái)看，員工福利可以分為經(jīng)濟(jì)性福利、設(shè)施性福利、工時(shí)性福利、娛樂(lè)性及輔導(dǎo)性福利（6）從員工所享受到的福利內(nèi)容來(lái)劃分，員工福利可以分解員工法定福利、企業(yè)物質(zhì)性福利計(jì)劃及員工服務(wù)企業(yè)福利計(jì)劃。

28、薪酬水平調(diào)整的原因 P215

（1）基于市場(chǎng)變化的調(diào)整（2）基于工作表現(xiàn)的調(diào)整（3）基于能力需求的調(diào)整

29、薪酬方案溝通的步驟 P221~224

一、確定目標(biāo)；

二、獲取信息；

三、開(kāi)發(fā)策略；

四、決定媒介；

五、召開(kāi)會(huì)議；

六、評(píng)價(jià)方案實(shí)施效果。

30、績(jī)效與激勵(lì)工作的異同 P29

所謂績(jī)效是指員工通過(guò)努力所達(dá)成的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，而激勵(lì)就是指人們朝著某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向，他們的共同點(diǎn)都是為了加強(qiáng)員工在崗位上的動(dòng)機(jī)，提高單位生產(chǎn)率。

而績(jī)效是對(duì)員工以前工作的認(rèn)同，激勵(lì)是使員工對(duì)以后工作提高本身能動(dòng)性，提高生產(chǎn)率。

31、職位評(píng)價(jià)應(yīng)注意的事項(xiàng) P601、確定評(píng)價(jià)目的；

2、確定使用單一方案或多種方案；

3、選擇職位評(píng)價(jià)的方法。

32、薪酬調(diào)查的目的 P96

（1）薪酬水平的調(diào)整（2）薪酬組合形式的調(diào)整（3）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整（4）估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本（5）了解薪酬管理時(shí)間的發(fā)展趨勢(shì)（6）特殊人才薪酬資料的評(píng)估。

33、工資曲線(xiàn)的含義

34、員工福利發(fā)展的階段P190

統(tǒng)包階段：在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期和改革初期，員工福利的主要內(nèi)容幾乎囊括了衣食住行、生老病死等各方面，而福利形式是以物質(zhì)為主，包括福利分房、公費(fèi)醫(yī)療、免費(fèi)教育等，保險(xiǎn)費(fèi)用完全由國(guó)家或企業(yè)承擔(dān)。

過(guò)渡階段：在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過(guò)渡階段，福利的形式主要是貨幣給付，其內(nèi)容包括各種獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼和救濟(jì)金等。在這一階段，從企業(yè)到員工的福利意識(shí)明顯增強(qiáng)，但傳統(tǒng)體制的慣性還在延續(xù)，整個(gè)福利體系還未建立，因此經(jīng)營(yíng)效益較好的企業(yè)主要以貨幣的形式向員工發(fā)放福利

綜合服務(wù)階段：隨著人們收入水平的提高，貨幣收入的邊際效用遞減，人們更注重生命健康，注重風(fēng)險(xiǎn)保障。

35、選擇勞動(dòng)力市場(chǎng)的原則

36、計(jì)件工資制的優(yōu)缺點(diǎn) P175

計(jì)件工資制的主要優(yōu)勢(shì)在于它易于為工人所理解，將報(bào)酬與工作效率相結(jié)合，可以激勵(lì)員工的工作表現(xiàn)，可以使員工更加勤奮工作，焦山員工偷懶。它最大的不足在于難于設(shè)定一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)不合適的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)糾紛或過(guò)高的勞動(dòng)成本。

37、關(guān)鍵指標(biāo)的特點(diǎn) P150~153

一、來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量

三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映

38、員工持股計(jì)劃的目的 P18

目的是為了留住關(guān)鍵人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

39、績(jī)效工資制的優(yōu)缺點(diǎn) P147~148

績(jī)效薪酬的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：其一，績(jī)效工資薪酬往往有明確的績(jī)效目標(biāo)，能夠把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上，從而有利于組織通過(guò)靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)，從而避免員工行為脫離組織的戰(zhàn)略主線(xiàn)而形成本位主義傾向。

其二，減輕了組織在固定成本開(kāi)支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平；

其三，績(jī)效薪酬有利于組織總體績(jī)效水平的改善。

缺點(diǎn)：其一，在績(jī)效薪酬中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)很可能無(wú)法保持足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效薪酬很可能會(huì)流于形式；

其二，績(jī)效薪酬很可能導(dǎo)致員工群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)可能不利于組織的總體利益；

其三，在績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中還可能增加管理局和員工之間產(chǎn)生摩擦； 其四，可能會(huì)破壞企業(yè)與員工之間的心里默契；

最后，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。40、幾種常見(jiàn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的方法。P60

職位評(píng)價(jià)有四種主要的方法：排序法、分類(lèi)法、因素比較方和因素計(jì)點(diǎn)法。

41、員工福利需做好的工作。P193~195

一、了解國(guó)家立法；

二、開(kāi)展福利調(diào)查；

三、做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析；

四、對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析；

五、了解集體談判對(duì)于員工福利的影響。

42、員工福利的作用P186~P1901、對(duì)企業(yè)的作用。(1)增強(qiáng)薪酬管理的合法性，提高企業(yè)形象。(2)增強(qiáng)企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引優(yōu)秀人才。(3)培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，留住人才。(4)享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。

2、對(duì)員工的作用。(1)稅收的優(yōu)惠。(2)集體購(gòu)買(mǎi)的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。(3)滿(mǎn)足員工的多樣化需求。

43、薪酬水平調(diào)整的原因。P215

（1）基于市場(chǎng)變化的調(diào)整（2）基于工作表現(xiàn)的調(diào)整（3）基于能力需求的調(diào)整論述

一、薪酬調(diào)查含義及作用P95~96

薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過(guò)搜集信息來(lái)判斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，這種調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場(chǎng)上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。

它的作用體現(xiàn)在：（1）薪酬水平的調(diào)整（2）薪酬組合形式的調(diào)整（3）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整（4）估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本（5）了解薪酬管理時(shí)間的發(fā)展趨勢(shì)（6）特殊人才薪酬資料的評(píng)估。

二、彈性福利的優(yōu)缺點(diǎn)P200~201

（1）優(yōu)點(diǎn)：a有助于招募并留住員工b可以對(duì)員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生積極的影響，從而能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)效率c可以降低福利項(xiàng)目上的總成本，可淘汰或削減一些不合實(shí)際、浪費(fèi)錢(qián)財(cái)?shù)母＠?xiàng)目。（2）缺點(diǎn)：a會(huì)增加企業(yè)在福利管理方面的難度b會(huì)遭遇員工的“逆向選擇”問(wèn)題c限于認(rèn)識(shí)和選擇能力，員工也許不能選擇代表他們自己最佳利益的那些福利d工會(huì)往往會(huì)反對(duì)彈性計(jì)劃，因?yàn)樗麄儠?huì)因此而喪失可能獲得提高的福利。

三、技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn) P68

（1）優(yōu)點(diǎn)a向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息。B技能薪酬體系有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解c在一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作d在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性e有助于高度參與型管理

四、職位薪酬的優(yōu)缺點(diǎn) P55

（1）優(yōu)點(diǎn)：a實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說(shuō)是一種真正的按勞分配體制b有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本降低。C晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力（2）缺點(diǎn)：a由于薪酬與職位直接掛鉤，因此員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)豁達(dá)較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象b由于職位相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。

五、能力薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)P82~84

優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)員工持續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力，體現(xiàn)出為能力付薪，為員工潛能付薪，為未來(lái)的績(jī)效付薪的理念，這樣的薪酬體系具有很強(qiáng)的靈活性，水平流動(dòng)性，能激勵(lì)員工在工作中不斷提高自己的能力；

缺點(diǎn)：但能力薪酬體系存在潛在的官僚主義，能力好未必業(yè)績(jī)好，為能力支付的那部分薪酬未必能在短時(shí)間內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)收益。其周期長(zhǎng)，要求有成本控制的能力。

六、計(jì)點(diǎn)法的設(shè)計(jì)步驟 P125~1291、根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序；

2、按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組；

3、根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍；

4、將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)；

5、考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整

6、根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。

七、員工福利的基本流程 P196

（1）員工福利需求分析（2）確定工福利宗旨（3）制定員工福利計(jì)劃（4）考慮員工福利成本控制問(wèn)題（5）員工福利計(jì)劃實(shí)施（6）員工福利效果評(píng)價(jià)

八、影響薪酬體系的因素 P91~P94

影響薪酬水平的因素我們可以簡(jiǎn)單分為三類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)內(nèi)部的因素，一類(lèi)是企業(yè)外部的社會(huì)因素，還有一類(lèi)是企業(yè)員工個(gè)人因素。在各種因素中，最重要的是勞動(dòng)力的市場(chǎng)狀況，即勞動(dòng)力的供求，它為企業(yè)規(guī)定了能吸納員工的薪酬水平的最低線(xiàn)；另一個(gè)重要因素是企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度和產(chǎn)品需求，它們決定了企業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)也決定了薪酬水平的最高線(xiàn)。

一、外部因素對(duì)薪酬的影響：

1、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系；

2、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度和企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求水平；

3、地區(qū)及

行業(yè)因素；

4、地區(qū)生活指數(shù)；

5、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，6、現(xiàn)行工資率；

7、與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)。

二、企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)薪酬的影響

1、組織戰(zhàn)略；

2、企業(yè)的規(guī)模；

3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；

4、企業(yè)遠(yuǎn)景；

5、薪酬政策；

6、企業(yè)文化；7人才價(jià)值觀。

三、個(gè)人因素對(duì)薪酬的影響；

1、工作表現(xiàn)；

2、資歷水平；

3、工作技能；

4、工作年限；

5、工作量；

6、崗位及職務(wù)差別。

九、福利中的問(wèn)題及解決方案 P189~P191 員工福利方面存在的若干問(wèn)題：

1、企業(yè)和員工對(duì)福利的認(rèn)識(shí)上存在一些混亂；

2、福利成本居高不下；

3、福利的低回報(bào)性；

4、制度缺乏靈活性和針對(duì)性；

解決方案有

一、實(shí)行彈性福利計(jì)劃，可以增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)性，促進(jìn)了員工和企業(yè)之間的溝通，強(qiáng)化了組織和員工之間的相互信任關(guān)系。

二、尋求與組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化和員工類(lèi)型相匹配的福利模式。

十、對(duì)持股計(jì)劃的認(rèn)識(shí)

從形式上看，持股可以對(duì)員工起到類(lèi)似目標(biāo)管理的作用，與員工分享利潤(rùn)，激勵(lì)員工努力工作，尊重了員工自我實(shí)現(xiàn)、自我需要的價(jià)值。

持股有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)，一是企業(yè)是用于員工持股計(jì)劃的那部分收入通?？上硎芏愂丈系膬?yōu)惠待遇。二是對(duì)員工、對(duì)公司都有利。如果設(shè)計(jì)完善的話(huà)，利潤(rùn)分享計(jì)劃可以使員工分享公司的財(cái)富。員工從利潤(rùn)分享計(jì)劃中得到利益之后更愿意提高生產(chǎn)力和增加利潤(rùn)，三是持股計(jì)劃讓公司財(cái)務(wù)上有更大的靈活性。

它的不足體現(xiàn)在削弱員工的經(jīng)濟(jì)保障，而且可能無(wú)法激勵(lì)員工，因?yàn)閱T工看不到他們努力和公司利潤(rùn)的直接聯(lián)系。所以要求管理者靈活引用。

案例題出的范圍。

一、員工福利的原則，根據(jù)原則看故事 191~193

二、職位薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn) P55

三、戰(zhàn)略薪酬的原則p39~42

四、寬帶薪酬原理129~133

五、分享利潤(rùn)原則 P36

六、薪酬結(jié)構(gòu)原則P110

七、薪酬設(shè)計(jì)方面問(wèn)題

八、整體戰(zhàn)略 P47~51