第一篇：激發(fā)兼職員工的全職熱情

激發(fā)兼職員工的全職熱情

管理著1萬(wàn)名以兼職為主的設(shè)計(jì)師的杰西卡-赫林告訴我們?nèi)绾渭ぐl(fā)自由職業(yè)員工的積極性。要激發(fā)正式員工的工作熱情已經(jīng)夠難的了，而面對(duì)在家工作或兼職的人員就更難了。對(duì)杰西卡。赫林（Jessica Herrin）來(lái)說(shuō)，這是她在Stella & Dot公司的日常工作。這位曾經(jīng)的WeddingChannel.com共同創(chuàng)始人如今管理著1萬(wàn)名以兼職為主的設(shè)計(jì)師。他們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和家庭非公開(kāi)時(shí)裝表演銷售配飾。激發(fā)自由職業(yè)員工積極性的關(guān)鍵是什么？把他們當(dāng)作內(nèi)行來(lái)對(duì)待，事實(shí)上他們也的確是內(nèi)行。“對(duì)他們的贊賞，是你手中作用最大的酬勞。它不需要任何成本?！彼f(shuō)。這就是為什么她強(qiáng)調(diào)聘請(qǐng)的經(jīng)理要有感恩意識(shí)?！澳阈枰?xì)心地去發(fā)現(xiàn)誰(shuí)做什么做得好，并希望他們能保持下去?！彼a(bǔ)充道。下面是她的一些建議。

提供自己設(shè)計(jì)的培訓(xùn)

我們擁有一所網(wǎng)上大學(xué)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)上的發(fā)展，就像許多大公司提供不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)那樣，讓員工進(jìn)一步成長(zhǎng)。課程內(nèi)容都是我們自己編寫(xiě)的，因?yàn)橥饷嬖S多現(xiàn)成的東西并不適合我們。這種課程會(huì)與人交流。每當(dāng)有人參加測(cè)驗(yàn)并答對(duì)了一道題目，一個(gè)小視頻就會(huì)出現(xiàn)在屏幕上說(shuō)：“你答對(duì)了，寶貝兒，你可以繼續(xù)了?！彼⒖叹湍芙o銷售人員很大的滿足感。我們是專業(yè)人員，但這并不代表我們沒(méi)有幽默感。

了解你的員工

盡管設(shè)計(jì)師很少來(lái)我的辦公室，但我每天至少給十個(gè)人親自發(fā)電子郵件和打電話。我給他們發(fā)短信，在他們的Facebook網(wǎng)頁(yè)上留言。我的日常工作清單中就有一項(xiàng)是尋找并慶祝成功。如果某人升了職，我們會(huì)送鮮花、香檳或巧克力。上一次你的上司給你送花說(shuō)“我欣賞你”，那是什么時(shí)候的事了？這么做很簡(jiǎn)單，而且對(duì)員工很有效。

成為優(yōu)秀員工的訣竅

與其規(guī)定一個(gè)成功的員工應(yīng)該怎么做，還不如讓他們告訴我們大家成功的因素有哪些。我們讓一位設(shè)計(jì)師對(duì)著網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)講述自己的故事。她站在家里，在她自己的生活背景里得到認(rèn)可，通過(guò)這種方式向每個(gè)人傳遞信息。我喜歡跟別人說(shuō)并不是只有你在忙。你要知道這個(gè)人有五個(gè)孩子，看看她的成績(jī)。這就是她的成功經(jīng)歷，你們也可以。我們?cè)噲D從中獲得具體的經(jīng)驗(yàn)。例如，如果他們這個(gè)月成績(jī)很好，那么他們?yōu)槿〉眠@一成績(jī)克服了哪些困難？當(dāng)我們認(rèn)可別人時(shí)，我們不能顯得是在說(shuō)教或者讓別人泄氣。

第二篇：如何激發(fā)員工工作熱情

如何激發(fā)員工工作熱情

根據(jù)美國(guó)蓋洛普顧問(wèn)公司，對(duì)大企業(yè)員工進(jìn)行的40項(xiàng)調(diào)查顯示，員工可分為3類。

（1）投入的員工——是指追求效率、充滿創(chuàng)新能力，視完成目標(biāo)為挑戰(zhàn)的一群。

（2）不投入的員工——往往占公司員工人數(shù)高達(dá)75％，在工作表現(xiàn)中，反映出不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，缺乏成就感。

（3）極度不投入的員工——?jiǎng)t時(shí)常擁有沮喪的情緒、孤立于工作團(tuán)隊(duì)之外等特征。

蓋洛普認(rèn)為，企業(yè)要以員工為本的經(jīng)營(yíng)方向，才能讓員工對(duì)工作采取熱誠(chéng)的態(tài)度。公司管理層不妨考慮以下建議：

1.明確指引：指引每位員工取得成果的方法，而不是硬性設(shè)定每一步應(yīng)該怎么做。給予員工信賴感和自由度，增強(qiáng)員工的自信心。

2.傾聽(tīng)員工心聲和意見(jiàn)：美國(guó)通用電氣公司認(rèn)為，員工對(duì)自己的工作，比老板清楚得多，于是在韋爾奇接任行政總裁后，便推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機(jī)會(huì)出席公司的決策會(huì)議。

3.針對(duì)崗位特性選才：挑選人才的主要考慮因素，是針對(duì)每個(gè)工作崗位的特性，讓具潛力的員工擔(dān)任，以提升工作滿意度。

4.及時(shí)贊揚(yáng)：在員工做出成績(jī)時(shí)，應(yīng)及時(shí)贊揚(yáng)，讓員工覺(jué)得，公司懂得欣賞他，并以此而驕傲；這有助減低員工流失率。

5.營(yíng)造良好工作環(huán)境：不同部門(mén)的員工能協(xié)同合作時(shí)，也能推動(dòng)業(yè)績(jī)。不妨營(yíng)造有且增進(jìn)員工融和的工作環(huán)境。

6.關(guān)切員工成長(zhǎng)：真心關(guān)切員工的成長(zhǎng)，不怕員工的能力會(huì)超越自己。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)有其他公司適合長(zhǎng)期發(fā)展時(shí)，要大方地協(xié)助他們另謀他職。

7.提供信息和工具：盡量提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能。

8.跟進(jìn)事業(yè)發(fā)展：幫助員工區(qū)分“天性的長(zhǎng)處”和“從學(xué)習(xí)得來(lái)的技能

和知識(shí)”，提供靈活的調(diào)配，安排員工嘗試新職位的機(jī)會(huì)。鼓勵(lì)員工記錄自己工作的進(jìn)展，定期與員工進(jìn)行個(gè)人事業(yè)發(fā)展評(píng)估。了解不同員工對(duì)進(jìn)修的看法，提供員工增值的渠道，讓員工覺(jué)得在公司有發(fā)展的空間，以提升員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

第三篇：如何激發(fā)員工的變革熱情

如何激發(fā)員工的變革熱情？

在這個(gè)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的“修復(fù)因子”。企業(yè)的變革要靠人來(lái)推動(dòng)，僅僅制訂了計(jì)劃、指定了負(fù)責(zé)人，變革不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槿硕际怯卸栊缘?，員工們常常滿足于企業(yè)現(xiàn)有的進(jìn)展，許多人喜歡按部就班地工作，不愿花費(fèi)時(shí)間和精力開(kāi)展可能有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新活動(dòng)。變革面臨的阻力存在于組織中的各個(gè)層面，特別是在啟動(dòng)改革之始，很多人對(duì)變革會(huì)流露出抵觸情緒，當(dāng)他們聽(tīng)說(shuō)一個(gè)宏偉的變革計(jì)劃（譬如引進(jìn)全面質(zhì)量管理機(jī)制）時(shí)，他們可能會(huì)口頭應(yīng)付照辦，實(shí)際上將變革的計(jì)劃束之高閣，繼續(xù)按過(guò)去的做法行事，變革的執(zhí)行力微弱。所以，只有從內(nèi)心充分喚起“士兵”們的變革激情，才能保證使他們進(jìn)入“戰(zhàn)斗狀態(tài)”，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入活力?？追蜃诱f(shuō)的“上下同欲者勝”，講的就是這個(gè)道理。

“道者，令民與上同意也”

企業(yè)的“將帥”們往往有許多偉大的夢(mèng)想，然而光高喊口號(hào)是不夠的，要充分煥發(fā)“士兵”的戰(zhàn)斗精神，必須透過(guò)充分的溝通，讓他們感受到如不立即變革，就可能掉隊(duì)，就可能有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗的危機(jī)。無(wú)論你是首席執(zhí)行官還是部門(mén)經(jīng)理，你的主要職能就是確保組織充滿活力

要給組織注入創(chuàng)新的活力，確定變革的方式很關(guān)鍵。究竟是自上而下，還是自下而上，或者是橫向延伸？應(yīng)該根據(jù)每個(gè)企業(yè)自身的情況以及改革的外部環(huán)境相機(jī)抉擇。自上而下的變革，是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)順著往下捋。在這種情況下，首先要激發(fā)中層經(jīng)理們的熱情。變革也有橫向的方式，在這種情況下，跨部門(mén)工作小組必須生氣勃勃。而如果期望自下而上驅(qū)動(dòng)變革，則必須先在基層“點(diǎn)火”，并設(shè)法讓下面有足夠的熱能使整個(gè)組織都“燃燒”起來(lái)。在整個(gè)變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并相對(duì)穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認(rèn)可的觀念，以此作為快速變革過(guò)程中的穩(wěn)定劑。否則，可能“一改就亂”，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)程序出現(xiàn)癱瘓。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡(jiǎn)單地作出變革的命令，而是通過(guò)操縱信息輿論來(lái)實(shí)施控制。這是權(quán)力最先進(jìn)也是最微妙的表現(xiàn)形式。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也?！敝挥性诩訌?qiáng)溝通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新的企業(yè)文化，并通過(guò)培訓(xùn)強(qiáng)化灌輸，讓員工在工作中學(xué)習(xí)和理解，邊理解邊調(diào)整便工作，才能在每一個(gè)組織成員的心中都燃起了一把火，組織變革的烈焰才會(huì)熊熊燃燒。

“解凍”舊觀念，“點(diǎn)燃”新思維

在所有變革的努力中，基層的動(dòng)力須由上層的“推力”來(lái)啟動(dòng)和補(bǔ)充。只有在全體員工意識(shí)到企業(yè)必須變革時(shí)，才有可能獲得最大變革效果。緊迫感可以激發(fā)積極進(jìn)取的能量，讓全體員工為了一個(gè)共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并尋求使企業(yè)最大獲利的方案。在此過(guò)程中，他們將超越他們的職責(zé)和正常的工作量，會(huì)投入更多的時(shí)間，更負(fù)責(zé)任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業(yè)冒險(xiǎn)，更真心地維護(hù)企業(yè)的利益。

攻心術(shù)是產(chǎn)生變革緊迫感的關(guān)鍵。變革之激情常常源自感情，只要找準(zhǔn)了“按鈕”，就能讓其充分釋放。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的企業(yè)近乎崩潰時(shí)，內(nèi)部也沒(méi)有誰(shuí)感覺(jué)到危機(jī)，人們可能還在即將下沉的“泰坦尼克號(hào)”上跳舞。相反，當(dāng)員工真正把企業(yè)當(dāng)家一樣去關(guān)心時(shí)，朦朧地發(fā)現(xiàn)任何對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的苗頭，就會(huì)有人去預(yù)測(cè)和防范危機(jī)。

高層管理者應(yīng)具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。杰出的航海家或船長(zhǎng)懂得如何煽動(dòng)船員戰(zhàn)勝狂風(fēng)惡浪到達(dá)勝利彼岸的欲望，他們通常在啟航前把船員們召集在一起，向大家說(shuō)明其“深深的憂慮”，表明自己的情感：出?？赡軙?huì)經(jīng)歷重重危險(xiǎn)，遠(yuǎn)行也許踏上不歸之路。船員們聽(tīng)到這里，通常會(huì)豪情萬(wàn)丈，會(huì)更覺(jué)得自己有責(zé)任出航，紛紛擦拳磨掌跨上甲板，懇求船長(zhǎng)馬上啟航。

組織企業(yè)變革一般要經(jīng)歷以下過(guò)程：傳統(tǒng)觀念、保守思想“解凍”——經(jīng)營(yíng)方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等調(diào)整——新的制度、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等形成。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來(lái)與現(xiàn)狀作鮮明的對(duì)比，讓人們相信如果不進(jìn)行重大變革，企業(yè)將失去重要的發(fā)展機(jī)遇。然后向人們展示具體的變革方案，解釋如何運(yùn)作可以爭(zhēng)取更大的成功。你也可以運(yùn)用新技術(shù)——比如通過(guò)工藝流程再造——來(lái)引進(jìn)變革，其破壞力有助于打破長(zhǎng)期以來(lái)形成的所謂“我們的做事原則”。不要簡(jiǎn)單去宣傳新技術(shù)的應(yīng)用原理，而是問(wèn)一下員工們：“新技術(shù)能做哪些我們過(guò)去做不了的事情？新技術(shù)可以打破哪些局限？由此我們得到的回報(bào)是什么？”有一家美國(guó)汽車公司想改善與供貨商的關(guān)系，便在自己的生產(chǎn)計(jì)劃里安裝了一個(gè)反映本企業(yè)需求動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)庫(kù)，供貨商通過(guò)因特網(wǎng)可以直接進(jìn)入這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，于是便可以讓供貨商及時(shí)根據(jù)信息主動(dòng)向該公司發(fā)送部件，而無(wú)須等到斷貨時(shí)再催貨。這與僅用電腦簡(jiǎn)單地處理定單相比是一個(gè)不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應(yīng)鏈管理效率的潛力。

為了使大家義無(wú)反顧地執(zhí)行變革計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓每個(gè)員工清楚地意識(shí)到，除了變革沒(méi)有退路可走，否則人們會(huì)抱僥幸的心理回避或拖延變革。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國(guó)進(jìn)攻俄羅斯時(shí)，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準(zhǔn)備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)——必須在冬天到來(lái)之前快速取勝，否則就是失敗。新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個(gè)島國(guó)，它的關(guān)鍵能源依賴于進(jìn)口，因此它只有不斷創(chuàng)新才可能生存和發(fā)展。為了激勵(lì)星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵(lì)國(guó)人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強(qiáng)大的鄰居馬來(lái)西亞就很快會(huì)將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨(dú)立、自由和財(cái)產(chǎn)。這一寓理于情的忠告激發(fā)了新加坡人的緊迫感，促進(jìn)了變革的迅速展開(kāi)。企業(yè)首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，也必須表現(xiàn)出對(duì)變革成功的強(qiáng)烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅(jiān)強(qiáng)意志。

作為企業(yè)的管理者，你也要盡量避免作出雖能在短期喚醒員工的緊迫感，卻不利于長(zhǎng)期事業(yè)的行動(dòng)。譬如，你沒(méi)有必要用編造事實(shí)、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來(lái)鞭策員工的效果也長(zhǎng)久不了。即便你不關(guān)心道德問(wèn)題而只是追求策略，當(dāng)你的員工們發(fā)現(xiàn)被騙，誰(shuí)會(huì)真正信任你的“宏偉”變革藍(lán)圖呢？還有多少人會(huì)真心忠誠(chéng)于你呢？即所謂“君子不亮，惡乎執(zhí)？”

孟子曰：“君子之厄于陳蔡之間，無(wú)上下之交也”。一個(gè)有效的變革計(jì)劃交流方案，將有助于整個(gè)組織成員理解變革的藍(lán)圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標(biāo)邁進(jìn)。交流方案要細(xì)述目標(biāo)群、關(guān)鍵信息、交流對(duì)象和適宜的媒體，以便在每個(gè)目標(biāo)群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。中國(guó)的公司經(jīng)常是重“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境，為避免這種危險(xiǎn)，你不妨分別對(duì)內(nèi)部和外部“微服私訪”，充分了解內(nèi)部員工、股東、新聞界、顧客、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)對(duì)本企業(yè)變革計(jì)劃的看法。

變革計(jì)劃必須全方位連接組織的各個(gè)層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。要把高層會(huì)議的精神切實(shí)傳達(dá)到前線經(jīng)理，因?yàn)槿藗兺ǔＯＭ麖囊痪€經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄音。在日本企業(yè)，首先是鼓勵(lì)員工爭(zhēng)論，然后逐層統(tǒng)一意見(jiàn)（“中層向上式管理”）。無(wú)論采用什么方式——全方位也好，中層向上式也罷，都應(yīng)該鼓勵(lì)員工提出新想法、體驗(yàn)不同的思路，從而給他們一種主人翁的感覺(jué)。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見(jiàn)。這種雙向交流提供了反饋的機(jī)會(huì)，有利于對(duì)現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)。

提高變革執(zhí)行力的“能見(jiàn)度”

企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個(gè)人魅力之外，還要提高變更計(jì)劃執(zhí)行的“能見(jiàn)度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風(fēng)向標(biāo)”。為此，高層經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)經(jīng)常采取一些樣板性的行動(dòng)。比如，為了促使整個(gè)組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問(wèn)題（一家美國(guó)大航空公司的總裁就曾在機(jī)場(chǎng)接待過(guò)一位惱羞成怒的顧客）；為了表現(xiàn)要加大對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實(shí)營(yíng)銷管理力量；為了引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，你可在公司入口處樹(shù)立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復(fù)組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位等等。有時(shí)，用某些特意安排的儀式和重要活動(dòng)來(lái)顯露高層對(duì)于變革的決心，也可潛移默化地?zé)òl(fā)員工的變革激情。

當(dāng)然，公司也可采取大張旗鼓地引進(jìn)變革代理人的方式，對(duì)外界展示變革的決心。例如，平安保險(xiǎn)公司聘請(qǐng)麥肯錫公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，專門(mén)組織了大型簽約儀式的新聞發(fā)布會(huì)，除內(nèi)部主要高層領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理、員工代表參加外，還邀請(qǐng)各界要員、現(xiàn)實(shí)和潛在的利益相關(guān)人參加，以此向社會(huì)表明其推進(jìn)變革、盡快與國(guó)際接軌的力度。有的公司甚至采取更換首席執(zhí)行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。例如，美國(guó)冰激凌制造商Ben & Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專業(yè)化的冷凍食品公司。為了表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，以全國(guó)性的競(jìng)聘活動(dòng)篩選新的首席執(zhí)行官，并邀請(qǐng)顧客申請(qǐng)企業(yè)高級(jí)職位。競(jìng)選申請(qǐng)人必須書(shū)寫(xiě)一份短文，說(shuō)明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛(ài)的冰激凌口味。在收到來(lái)自世界各地22500份申請(qǐng)后，公司聘用了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理顧問(wèn)作為首席執(zhí)行官。此公后來(lái)不僅為該公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專家身份的魅力吸引了更多的同行專家加盟。

中國(guó)的首席執(zhí)行官們往往不習(xí)慣與下屬親自交流，也不善于利用能充分吸引人們“眼球”的的行動(dòng)來(lái)暗示其改革決心，交流通常是單向的，因而難以充分把握員工的心態(tài)，難以找到最能振奮全體員工改革激情的變革方式

先點(diǎn)燃自己，再燃燒別人

要扮演好一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，首席執(zhí)行官既要對(duì)他的追隨者立下高標(biāo)準(zhǔn)，更要對(duì)自己嚴(yán)要求。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己履行不了的職責(zé)別要求部下履行。上層領(lǐng)導(dǎo)以身作則表達(dá)自己對(duì)變革計(jì)劃的堅(jiān)定信念，比大會(huì)小會(huì)上“放空炮”強(qiáng)一百倍。杜邦公司生產(chǎn)危險(xiǎn)的化學(xué)品，老板杜邦先生要求他的員工要有強(qiáng)烈的安全意識(shí)。為了時(shí)時(shí)警示員工，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿

上——這對(duì)他的船員來(lái)說(shuō)是種強(qiáng)有力的象征

變革的領(lǐng)導(dǎo)者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會(huì)全身心地投入工作，才會(huì)加強(qiáng)變革計(jì)劃的執(zhí)行力。反之，如果大家覺(jué)得變革的回報(bào)和榮譽(yù)只為老板一個(gè)人所獲得，誰(shuí)還會(huì)那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。中國(guó)不少企業(yè)的首席執(zhí)行官往往不善于用良好的溝通方式來(lái)激發(fā)員工的緊迫感，而是簡(jiǎn)單地用施加外在壓力的手段下達(dá)命令；不去問(wèn)問(wèn)他們是否理解上級(jí)的旨意，只要求下屬們簡(jiǎn)單服從。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚(yú)的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個(gè)人魅力的“磁感應(yīng)”。

一個(gè)優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有“先點(diǎn)燃自己”的勇氣。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會(huì)真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。由于變革的道路充滿險(xiǎn)惡，對(duì)于生存現(xiàn)狀尚可的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有人會(huì)感覺(jué)變革是不可理喻的折騰，即便是中高層的追隨者，有時(shí)也會(huì)滿腹疑慮。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開(kāi)來(lái)。

人的自信往往可以激發(fā)其潛能。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時(shí)，眾人會(huì)跟隨那個(gè)非?？隙ǖ芈暦Q知道出路的人——即使他實(shí)際上不完全知道。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你也要在關(guān)鍵的時(shí)候向大家發(fā)出一種聲音：除了變革之外，公司別無(wú)選擇，讓大家相信盡管前方困難重重，但也只有踏平艱險(xiǎn)才能把企業(yè)引向光明的坦途。

如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出身先士卒的大無(wú)畏氣概，有決心把火先點(diǎn)燃自己，員工自然會(huì)被你的勇氣和激情所感動(dòng)，進(jìn)而義無(wú)反顧地跟隨你推進(jìn)變革。孫子曰：“故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)

第四篇：如何激發(fā)員工的熱情干勁

作為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎(jiǎng)金，多說(shuō)好話就能調(diào)動(dòng)員工的積極性。人是很復(fù)雜的，要讓他們努力工作，需要你施展更細(xì)微的手段。

有幾個(gè)方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率

(1)向他們描繪遠(yuǎn)景

領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計(jì)劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標(biāo)，對(duì)公司的向心力愈高，也會(huì)更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。

所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實(shí)和意見(jiàn)混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費(fèi)時(shí)間、精力去聽(tīng)小道消息，也能專心投入工作。

(2)授予他們的權(quán)力

授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬人派工作時(shí)，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以，要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺(jué)得自己是在“獨(dú)挑大梁”，肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)。

方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個(gè)要點(diǎn)是，一旦授權(quán)之后，就不再干涉。

(3)給他們好的評(píng)價(jià)

有些員工總是會(huì)抱怨說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)只要在員工出錯(cuò)的時(shí)候，才會(huì)注意到他們的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開(kāi)贊美你的員工，至于負(fù)面批評(píng)可以私下再提出。

(4)聽(tīng)他們?cè)V苦

不要打斷下屬的匯報(bào)，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對(duì)方要否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。

就算下屬真的來(lái)找你商量工作，你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問(wèn)題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說(shuō)出類似像“你一向都做得不錯(cuò)，不要搞砸了”之類的話。

(5)獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就

認(rèn)可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時(shí)也可以有效建立其信心。

(6)提供必要的訓(xùn)練

支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費(fèi)的各種研討會(huì)等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會(huì)有助于減輕無(wú)恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。

第五篇：全職兼職合同模版

工作聘任協(xié)議

甲方 ：

乙方 ： 性別： 出生年月： 國(guó)籍： 身份證/護(hù)照號(hào)碼： 住址： 聯(lián)系電話： 丙方： 學(xué)院（系）

經(jīng)學(xué)院（系）推薦，學(xué)校批準(zhǔn)，甲丙雙方根據(jù)教學(xué)、科研工作需要，聘任乙方為浙江大學(xué) 學(xué)院（系）(請(qǐng)根據(jù)批準(zhǔn)結(jié)果填寫(xiě))。經(jīng)甲乙丙三方協(xié)商，達(dá)成如下工作聘任協(xié)議：

第一條 聘期

聘期為 年，聘期自 年 月 日至 年 月 日。聘任期間乙方人事關(guān)系（檔案）不轉(zhuǎn)入浙江大學(xué)，每年在浙江大學(xué)開(kāi)展教學(xué)、科研工作，時(shí)間為 個(gè)月。

第二條 待遇

聘期內(nèi)，乙方在浙江大學(xué)工作期間，由丙方支付乙方稅前月薪人民幣 元（含醫(yī)療保險(xiǎn)等國(guó)家規(guī)定的各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)），根據(jù)乙方實(shí)際在校工作時(shí)間支付薪酬。辦理醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)的單位繳納部分的費(fèi)用由丙方承擔(dān)，同時(shí)丙方對(duì)乙方開(kāi)展工作給予各方面的支持（如辦公、實(shí)驗(yàn)條件及工作助手等）。

乙方在浙江大學(xué)工作期間，可以租住甲方的教師公寓，費(fèi)用由乙方支付。第三條 乙方的工作目標(biāo)與任務(wù)

（一）工作目標(biāo)：

（二）具體任務(wù) 1.教學(xué)任務(wù)： 2.科研任務(wù)： 3.學(xué)科建設(shè)： 4.國(guó)際學(xué)術(shù)交流：

第四條 協(xié)議的變更、解除和終止

（一）協(xié)議的變更

經(jīng)甲乙丙三方協(xié)商同意后，可以變更。在未達(dá)成變更一致意見(jiàn)前，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行本協(xié)議。

（二）協(xié)議的解除

1．乙方在聘期內(nèi)有下列情形之一的，甲丙方有權(quán)提前30天以書(shū)面形式通知乙方解除協(xié)議。（1）乙方不履行協(xié)議或者履行協(xié)議不符合約定條件，經(jīng)甲丙方指出后仍不改正的；（2）經(jīng)甲丙方評(píng)估后不合格的；（3）有違法、犯罪行為的；（4）嚴(yán)重違反甲方規(guī)章制度的；

（5）根據(jù)醫(yī)生診斷，乙方在病假連續(xù)30天后不能恢復(fù)正常工作的。

2．三方協(xié)商一致，可以解除協(xié)議：

（1）乙方在聘期內(nèi)因特殊原因提出解除協(xié)議的，需提前三個(gè)月向甲丙方提出書(shū)面申請(qǐng)，經(jīng)甲丙方同意，方可解除協(xié)議。

（2）甲丙方在乙方聘期內(nèi)因特殊原因提出解除協(xié)議的，需提前三個(gè)月以書(shū)面形式通知乙方，并與乙方進(jìn)行充分溝通。

3．聘任期間因發(fā)生不可抗力致使協(xié)議無(wú)法正常履行，需要變更或解除協(xié)議的，聘任三方應(yīng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定妥善處理。

（三）協(xié)議的終止

1.聘任期滿該協(xié)議即告終止。

2.經(jīng)甲乙丙三方協(xié)商同意后，也可以終止該協(xié)議。第五條 其他

1．乙方在浙江大學(xué)工作期間，應(yīng)遵守中華人民共和國(guó)法律法規(guī)、宗教政策及甲方的各項(xiàng)規(guī)章制度，遵守中國(guó)人民的道德規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，不從事與專家身份不符的活動(dòng)。認(rèn)真履行崗位職責(zé)，完成工作目標(biāo)及任務(wù)，保證工作質(zhì)量。接受甲丙方的工作安排、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、檢查、評(píng)估、獎(jiǎng)懲。

2．乙方在浙江大學(xué)工作期間所取得的教學(xué)、科研等成果均屬職務(wù)成果，其發(fā)表有關(guān)論文、著作或申報(bào)有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)、專利和科研項(xiàng)目及經(jīng)費(fèi)等,須以浙江大學(xué)為第一署名單位。

第六條 附則

1.本協(xié)議的解釋和執(zhí)行適用中華人民共和國(guó)法律。

2．甲丙方與乙方發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，應(yīng)通過(guò)友好協(xié)商或者調(diào)解解決。若協(xié)商、調(diào)解不成的，可向浙江省人事?tīng)?zhēng)議仲裁院申請(qǐng)仲裁。對(duì)仲裁結(jié)果不服的，可向甲丙方所在地人民法院提出訴訟。

3．本協(xié)議如有未盡事項(xiàng)，應(yīng)由三方協(xié)商，做出書(shū)面補(bǔ)充約定。書(shū)面補(bǔ)充約定與本協(xié)議具有同等效力。

4．本協(xié)議簽訂地點(diǎn)為中國(guó)浙江杭州，協(xié)議一式三份，甲乙丙三方各持一份，于三方簽字蓋章之日起生效。

甲方代表簽字： 蓋章：

乙方簽字： 丙方代表簽字： 蓋章：

年 月 日 年 月 日 年 月 日