第一篇：員工薪酬標準文檔

員工薪酬標準

一、新員工

試用期：1~3個月，試用期工資2000元/月；

員工轉正主要以以下標準作為參考：

1、工作態(tài)度（學習能力與公司的企業(yè)文化是否相符等）

2、考勤（是否有遲到、早退狀況。）

3、績效（以出單的情況作為參考。）

員工轉正后薪資為：2500元/月

二、正式員工：

員工轉正后底薪的調整：

（一）銷售

1、未出單：2500元/月

2、出單：底薪3000元/月

員工考核：

員工考核以三個月為標準即1月份~3月份、4月份~6月份、7月份~9月份、10月份~12月份。

員工在考核階段如果連續(xù)三個月出單元（出單數(shù)？），員工晉升為高級銷售。

（二）高級銷售

1、未出單：3000元/月

2、出單：底薪4000元/月

員工在考核階段如果連續(xù)6個月出單元~元，（出單數(shù)？），員工晉升為銷售經理。

（三）銷售經理

1、未出單：4000元/月

2、出單：定薪5000元/月

第二篇：員工類薪酬定級標準

員工類薪酬定級標準

類

別

級

別

一

級

二

級

三

級

員

工

（含站臺）

1、有責任心，能按照崗位職責開展本職工作。

2、能及時、準確的完成本職工作。

1、熟悉工作環(huán)節(jié)、具備熟練的工作技能，工作能力強。

2、學習能力強、進入工作角色快。

3、團結同事、服從領導指示。

1、精通本職工作的每個環(huán)節(jié)，能夠獨立、主動的完成公司交辦的各項任務。

2、就改善工作方式，提高工作效率能夠提出合理化建議。

3、工作效率高、責任心強，有團隊合作精神。

4、工作能力突出、表現(xiàn)優(yōu)秀。

試用期

管理人員

1、初級學員、作為公司儲備的管理人員。

2、具備基本的管理經驗和工作技能。

3、一般管理人員，工作經驗在1年以上。

1、該崗位工作經驗兩年以上。

2、具備一定的理論素養(yǎng)和工作技能

3、有培養(yǎng)價值，能作為后備管理干部。

1、相關管理經驗3年以上。

2、本身具備熟練的工作技能和管理素質。

3、綜合素質高，能作為公司的骨干力量。

試用期

員工

不分級，經面試、復試和錄取后，工資按照該檔標準執(zhí)行。

第三篇：員工薪酬

1．員工福利與員工工資有什么異同？

答：一般意義上講，人們常常把員工工資與員工薪酬看做是等價的，但實際上，二者是存在差異的。員工工資一般是貨幣形式或可以轉化為貨幣形式的報酬，薪酬則還包括一些非貨幣形式的報酬，如終生雇用的承諾（職業(yè)保障）、安全舒適的辦公條件、免費的午餐、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內容等；工資指單位耗費一定的經濟資源支付給員工的報酬，而薪酬則還包括員工從工作本身所得到的報酬。

2．通常資歷高的員工比資歷低的員工的薪酬要高，為什么？ 答：通常資歷高的員工比資歷低的員工的薪酬要高，主要的原因是要補償員工在學習時所耗費的時間、體能、金錢和機會，甚至是心理上的壓力等直接成本，以及因學習而減少收入所造成的機會成本，而且還帶有激勵作用，即促進員工愿意不斷地學習新技術，提高生產力水平。

3．員工薪酬制度的基本形式及特點是什么？ 答：1．績效薪酬制 績效薪酬制的主要特點是：員工的薪酬根據(jù)其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務（或崗位）或者技能等級的員工能保證拿到相同數(shù)額的薪酬。

2．能力薪酬制

能力薪酬制的主要特點是：根據(jù)員工本人所具有的綜合能力（不限于本職工作能力），確定員工的薪酬等級和標準工資。3．工作薪酬制

工作薪酬制的主要特點是：員工的標準工資是由其所擔任的工作（職務、崗位）本身對其文化、技術（業(yè)務）、智力、體力等方面的要求，以及勞動環(huán)境對員工的影響決定的，即根據(jù)工作的勞動復雜程度、繁重程度、責任大小、精確程度以及勞動條件等因素確定各工作之間的相對順序（等級），并規(guī)定相應的工資標準。4．結構薪酬制

結構薪酬制的特點是：將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。

4．影響員工薪酬的因素有哪些？ 答：1．企業(yè)內部因素（1）企業(yè)的支付能力（2）薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段3）企業(yè)的工作文化（4）薪酬政策與人才價值觀（5）公司變革與領導態(tài)度 2．企業(yè)外部因素

（1）勞動力市場的供求狀況（2）經濟發(fā)展狀況與勞動生產率（3）國家政策和法律（4）物價變化與生活水平（5）行業(yè)薪酬水平的變化 3．員工個人因素（1）工作表現(xiàn)（2）資歷水平（3）工作技能（4）工作年限（5）工作質量（6）崗位及職務差別 5．兔死狗烹在薪酬管理上的寓意是什么？

答: 兔死狗烹常常指那些當權者當自己得到權力后，就把那些曾經為自己立下汗馬功勞的功臣殺掉。這個詞也常常與與卸磨殺驢、鳥盡弓藏等連用，來增強那種悲情的意味。1．制定員工薪酬管理原則需要了解哪些相關情況？

答：1.企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃 2.企業(yè)價值觀 3.企業(yè)財力狀況 4.企業(yè)經營特點及員工特點5.勞動力需求關系 6.競爭對手的人工成本 7.政府宏觀調控政策 8.地方工資指導線 2．工作分析與崗位評價有什么區(qū)別和聯(lián)系？

答：工作崗位分析與評價是制定科學合理的薪酬制度的前提和依據(jù)。工作崗位分析，即對崗位工作的性質及其內容進行分析。采用一定的技術方法全面地分析組織中各職位的工作任務、職責情況，并在這一基礎上對各種工作的性質及特征做出描述，對擔任各種工作需具備的資格條件做出規(guī)定，這為工資獎酬的決策奠定了基礎。

工作評價是在設立企業(yè)內部各項工作共同付酬因素的基礎上，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體價值的過程。工作評價是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，工作評價的主要目的在于衡量企業(yè)內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系，得出崗位等級序列。

3．依據(jù)員工薪酬管理的基本程序，思考如何制定員工單項薪酬管理的工作程序。

答：1明確企業(yè)薪酬政策與目標 2進行工作崗位分析與評價 3實施具體的企業(yè)薪酬調查 4確定企業(yè)薪酬制度結構 5設定薪酬等級與薪酬標準 6執(zhí)行、控制和調整薪酬制度 1．簡述薪酬制度設計的基本原則。

答：公平原則 競爭原則 激勵原則 經濟原則 合法原則 2．要素比較法與要素計點法有什么相同點和不同點？

要素比較法是比較精確和復雜的崗位評價方法之一。它通過依據(jù)不同的薪酬要素對崗位排序，然后再綜合考慮每一個崗位的序列等級，并得出一個加權的序列值，最終確定崗位序列。要素計點法要求確定幾個薪酬要素（如知識經驗、對決策的影響、溝通、監(jiān)督管理、責任、解決問題能力、工作條件等），每個要素應等分，并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實情況。通常每個要素的各項都要賦予不同的點值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只需要把崗位中各要素對應的點值加總，就可以得出該崗位的總點值。3．設計薪酬調查問卷時要注意哪些事項？

問卷調查法是通過向調查者發(fā)出簡明扼要的征詢單（表），請示填寫對有關問題的意見和建議來間接獲得材料和信息的一種方法。問卷調查法相對來說實施起來較容易，成本較低，是最常用的數(shù)據(jù)收集方法，它給被調查者充裕的時間仔細考慮問題。問卷調查法的缺點是：不同的人對同樣的問題可能會有不同理解，會使調查結果受到影響。根據(jù)調查對象和所需要獲得的信息的不同，可以把問卷調查法分為企業(yè)外部問卷調查法和企業(yè)內部問卷調查法。

1．簡述結構工資制的優(yōu)點及缺點 答：（1）結構工資制的優(yōu)點：1）工資結構反映勞動差別的諸要素，即與勞動結構相對應，并緊密聯(lián)系成因果關系。勞動結構有幾部分，工資結構就有幾個相對應的部分，并隨前者變動而變動。2）結構工資的各個組成部分各有各的職能，并分別計酬，可從勞動的不同側面和角度反映勞動者的貢獻大小，發(fā)揮工資的各種職能作用，具有比較靈活的調節(jié)功能。3）有利于實行工資的分級管理，從而克服“一刀切”的弊病，為改革工資分配制度開辟了道路。4）能夠適應各行各業(yè)的員工工資管理。

（2）結構工資制的缺點：1）合理確定和保持各工資單元比重的難度較大。2）由于工資單元多且各自獨立運行，工資管理工作較復雜 2．崗位薪點工資制操作規(guī)程是什么？

答：1．采取比較合理的點因素分析法和科學的點數(shù)確定法確定薪點數(shù)（1）采取比較合理的點因素分析法（2）采用比較科學的點數(shù)確定法 2．實踐中崗位薪點工資制具體操作方法動效率和工作質量付給員工的貨幣獎勵。

津貼是對員工在特殊勞動條件（時間、地點、崗位、環(huán)境）下工作，所支付的超額勞動及額外的生活費用，或對有損身心健康的崗位所給予的報酬，是工資的補充形式。2．獎金、津貼與工資有怎樣的關系？

答：獎金是指支付給職工的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。包括：生產獎、節(jié)約獎、勞動競賽獎、機關、事業(yè)單位的獎勵工資、其他獎金等。

津貼是指為了補償職工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給職工的津貼，包括保健性津貼，技術性津貼，年功性津貼及其他津貼等等。以貨幣形式支付給勞動者的報酬。即列入工資總額統(tǒng)計的貨幣收入。工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。工資總額由下列六個部分組成：

（一）計時工資；

（二）計件工資；

（三）獎金；

（四）津貼和補貼；

（五）加班加點工資；

（六）特殊情況下支付的工資。由此可見，獎金和津貼是工資的組成部分，計算社保費繳費基數(shù)應該包括獎金和津貼。

3．簡要分析制定獎勵條件的要求。

答：獎勵條件是指對某項獎金，規(guī)定員工獲獎所需達到的超額勞動的數(shù)量、質量標準，它是獎金制度的核心，也是能否發(fā)揮獎金的效用，實現(xiàn)該獎金設置目標的關鍵，制定獎勵條件的要求如下。

1）以促進生產或工作為宗旨，結合生產工作實際，與超額勞動直接相連。2）個人收益與個人表現(xiàn)相結合，與企業(yè)效益緊密聯(lián)系。

3）超額勞動和獎金分配的標準都要適中合理。

4）獎勵條件必須明確、具體，應建立在數(shù)量化、規(guī)范化的工作評價體系基礎上，使每個員工都充分掌握計算和實施方法，明確自己的責任與努力方向。4．簡述確定獎金總額的原則與方法。答：（1）確定獎金總額的原則。

1）獎金總額應與員工超額勞動創(chuàng)造的經濟效益保持合理比例，該比例應使獎金對員工能產生較強的激勵作用，又使企業(yè)、國家（所有者）也能從超額勞動中得到利益。

2）獎金總額應與企業(yè)工資分配基金總額保持合理比例，不應當超過工資所占比例，以充分發(fā)揮工資在分配中的基礎作用。

3）獎金總額應保持從本期超額勞動創(chuàng)造的價值（超額利潤），或節(jié)約的成本中提取，新增獎金額應從新增超額利潤中提取。

4）經常性獎金總額水平的確定，應著眼于企業(yè)長期發(fā)展目標，留有余地，避免波動太大。一次性獎金的總額水平，應酌情而定，但不宜在總獎金總額中占據(jù)過大比例。（2）確定獎金總額的方法

1）按企業(yè)超額利潤的一定百分比提取獎金 2）按產量、銷售量、成本節(jié)約量來發(fā)放獎金總額 3）以附加價值（凈產值）為基準計算 5．簡要回答員工津貼制度的制定步驟。答：津貼制度的制定分為確定津貼項目、實施條件范圍、津貼標準和支付方式等步驟。（1）確定津貼項目（2）確定實施條件范圍（3）確定津貼標準（4）確定津貼支付形式 1．簡要回答福利對員工和企業(yè)的效用。

答：福利具有滿足員工多方面、多層次需要的效用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）滿足員工的經濟與生活需要，如各種加班、乘車、伙食、住房等津貼與補助。（2）滿足員工的社交和休閑的需要，如各種有組織的集體文體與旅游活動、帶薪休假等。（3）滿足員工的安全需要，如醫(yī)藥費報銷或補助、公費療養(yǎng)、因工傷殘津貼、退休金、撫恤金等。（4）滿足員工自我充實、自我發(fā)展的需要，如業(yè)余進修補助或報銷、書報津貼等。對企業(yè)的效益：企業(yè)可以通過建立科學而完善的福利制度，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高企業(yè)的生產效率，降低企業(yè)的運營成本，從而全面提高和改善企業(yè)的經濟效益。2．簡述法定員工福利和企業(yè)員工福利的區(qū)別與聯(lián)系。答：法定員工福利是國家通過立法強制實施的對員工福利的保護政策，包括社會保險和各類休假制度。

企業(yè)員工福利是企業(yè)自主建立，為滿足員工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務等形式。3．為什么說員工持股是國有法人股減持的一個渠道？

中國資本市場上通過員工(主要指管理層)參與國有股減持，從而改變公司的股權結構，實現(xiàn)持股經營，最終改善公司治理結構。在國有資本退出的過程中，上市公司利用員工作為減持的中間體可以獲得國家、公司、員工、資本市場“多贏”的效果。

一方面，國有股減持，不僅使國有資產成功變現(xiàn)，而且有利于解決目前上市公司普遍存在的國有股“一股獨大”、所有者代表缺位、內部人控制、公司治理結構不夠完善等問題； 另一方面，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司所有權和經營權分離，企業(yè)的經營者包括員工就有可能為了自己的利益去損害所有者的利益。而通過經營者及員工持股，使得經營者及員工成為企業(yè)的所有者，解決了所有者和經營者利益的沖突，可以在一定程度上削弱“內部人控制”，降低代理成本，提高企業(yè)的經營效益。

對企業(yè)經營者和員工來說，持股經營，也可以使他們分享企業(yè)業(yè)績增長所帶來的成果，在資本市場上得到相應的回報，從而極大的調動他們的積極性。4．簡要回答員工持股計劃的實質和優(yōu)缺點。答：（1）員工持股計劃的實質是在人力資源價值理念的基礎上，借助于按勞分紅（將紅利轉化為股權）或自愿投資持股的途徑，通過產權關系紐帶，使員工獲得勞動者與出資者的雙重身份，享有相應的剩余價值索取權和經營管理權，強化員工與公司的聯(lián)系，激發(fā)員工對其人力資源存量充分利用和對人力資源進一步開發(fā)的動力，實現(xiàn)公司利潤最大化和員工效用（福利）最大化的目標。

（2）員工持股計劃的優(yōu)點。

1）員工具有勞動者與出資者的雙重身份，成為公司的股東，能使員工利益與公司利益直接相關。2）有助于優(yōu)化公司股本結構，推動企業(yè)產權制度改革。3）福利型的員工持股計劃有助于完善社會保障體系，減少人口老齡化對社會的壓力；非福利型的員工持股計劃則是企業(yè)籌資、擴資、提高社會儲蓄率和投資率的一種有效方式。4）勞動力的資本化順應了當代社會發(fā)展的歷史趨勢，體現(xiàn)了知識經濟時代經濟科技運動內在規(guī)律的要求，對促進勞動者不斷提高自身素質也有積極作用。（3）員工持股計劃的缺點。

1）在企業(yè)總體經營狀況和效率、效益均不佳的情況下，員工持股的收益可能小于其成本，而員工認為其個體的努力又無法改變企業(yè)總體經營狀況，這會使員工在ESOP的成本收益分析中“趨利避害”，從而大大降低了對ESOP的熱情和興趣，使ESOP無法達到預期目標和效果。2）員工具有雙重身份對企業(yè)決策管理帶來了負效應；3）有外部股東的公司實行ESOP后，由于員工與外部股東信息不對稱，會加劇侵蝕外部股東權益的“內部人行為”，使公司內外股權不平等。4）員工持股計劃不利于企業(yè)人力資源的流動，不利于勞動力資源配置效率的提高。5）有些企業(yè)以ESOP為名，實際目的卻是規(guī)避稅收，套取優(yōu)惠貸款，減少福利性支出，或為企業(yè)“圈錢”，員工實際上卻未享受到股東的權益，挫傷了員工積極性。5．簡述社會保障制度的含義。

答：社會保險是由法律規(guī)定的專門機構負責實施、面向勞動者建立、通過向勞動者及其雇主籌措資金建立專項基金，以保證在勞動者失去勞動收入后獲得一定程度的收入補償?shù)闹贫取?．簡要分析員工福利管理要堅持透明性原則的原因。

員工福利同工資獎金一樣屬于薪酬系統(tǒng)，但又有所區(qū)別。主要區(qū)別是它們的機密程度不同。許多企業(yè)將工資獎金列為商業(yè)秘密范疇，而對員工福利都一致采取透明化的原則。這樣設置一是為了讓員工全面了解福利體系，以便從中獲益；二是為了在更大的范圍里聽取員工意見，以改進員工福利的管理工作。

2．制定員工福利計劃主要考慮哪幾個方面的問題？

1）要使福利制度的設計與組織的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略相統(tǒng)一并為之提供有效的支持，要研究什么樣的福利方案（福利項目和支付方式）能最有效地實現(xiàn)組織的各種目標，同時又能滿足員工的需求偏好，據(jù)此來做出合理的福利制度安排。2）要考慮組織對員工福利的承受能力，脫離組織支付能力的福利方案沒有可行性，甚至會對組織和員工產生巨大的負效應。

3）要重視福利的外部公平性、競爭性和充分性，組織的福利水平若過度低于其他同行（競爭對手）的福利水平，顯然會降低組織的競爭力。4）要堅持福利策劃的經濟原則，把錢花在刀刃上，使有限的福利基金發(fā)揮最大的效能。3．如何進行員工福利制度的設計？

員工福利制度的設計，包括員工福利制度的策劃和員工福利項目的確定兩個方面。

（1）員工福利制度的策劃。除了國家法定的員工福利方案（社會保險制度）不能隨意變動外，組織對其他的福利方案要有精心策劃。

（2）員工福利項目的確定。員工福利項目種類繁多，其中法定的福利項目（社會保險、法定節(jié)假日、帶薪休假等）組織無權決定，必須按法律規(guī)定執(zhí)行，其他福利項目均由組織自行確定。

組織在確定福利項目時，受到組織內部和外部各種因素的影響，如組織的規(guī)模和性質、雇主或經營管理者的偏好、組織的薪酬策略和支付能力、工會的態(tài)度和實力、員工的需求偏好、競爭對手提供的福利、法律法規(guī)的限制等。在面臨各種各樣福利項目的選擇時，堅持從組織的目標和現(xiàn)實條件出發(fā)、堅持從滿足員工的實際方案利大于弊，因而在發(fā)達國家中已得到較為廣泛的應用和發(fā)展。5．簡述影響員工福利計劃制定的主要因素。1．企業(yè)外部的因素（1）國家的法律、法規(guī)。（2）社會的物價水平。（3）勞動力市場的狀況。（4）競爭對手的福利狀況。2．企業(yè)內部的因素（1）企業(yè)的發(fā)展階段。（2）企業(yè)的經濟效益。（3）員工個人的因素。

1．哪些項目費用應列入薪酬福利總額？哪些項目費用不應列入薪酬福利總額？

按國家的有關規(guī)定，薪酬福利總額由6個部分組成：計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資，以及特殊情況下支付的工資。不列入薪酬福利總額范圍的項目。

1）根據(jù)國務院發(fā)布的有關規(guī)定頒發(fā)的發(fā)明創(chuàng)造獎，自然科學獎、科學技術進步獎、支付的合理化建議和技術改進獎，以及支付給運動員、教練員的獎金；

2）有關勞動保險和職工人員待遇的各項支出； 3）有關離休、退休、退職人員待遇的各項支出； 4）勞動保護的各項支出；

5）稿費、講課費及其他專門工作報酬；

6）出差伙食補助費、誤餐補助、調動工作的旅費和安家費；7）對自帶工具來企業(yè)工作的員工所支付的工具等的補償費用； 8）實行租賃經營單位的承租人的風險性補償收入；

9）對購買本企業(yè)股票和債券的員工所支付的股息（包括股金分紅）和利息； 10）勞動合同制員工解除勞動力單位支付的手續(xù)費或管理費；

11）支付給家庭工人的加工費和按加工訂貨辦法支付給承包單位的發(fā)包費用； 12）支付給參加企業(yè)勞動的在校學生的補貼； 13）計劃生育獨生子女補貼。

2．編制工資表主要涉及幾方面的內容？ 編制工資表主要涉及兩個方面的內容。1．工資的計算

（1）根據(jù)員工所在的薪酬等級，對照崗位工資表、能力工資表確定員工的崗位工資標準和能力工資標準。

（2）根據(jù)員工所在的薪酬等級，確定各項津貼、補貼的金額，再根據(jù)員工考勤記錄，扣除缺勤工資、各項社會保險的個人承擔部分，以及個人所得稅，計算員工的實際工資額。（3）根據(jù)員工的績效考核結果，個人所在的薪酬等級，以及由企業(yè)的經濟效益和所在部門/小組的任務完成情況確定的企業(yè)獎金總額或部門/小組獎金總額，按獎金分配辦法計算員工的獎金。2．工資的匯總

企業(yè)一般在編制工資匯總表時，將個人和各部門的工資總額進行匯總。3．計件工資制的具體操作方法有哪些？

計件工資制的具體操作。根據(jù)操作的方式和對象可以分為：計件單價的操作、個人計件工資的操作和集體計件工資的操作。

4．簡述計件工資與計時工資的區(qū)別。計件工資制是從計時工資制轉化而來的，由于計件工資制的計件單價是根據(jù)計時工資標準計算的，因此計時工資制和計件工資制在本質上沒有區(qū)別。它們之間不同表現(xiàn)在：

（1）計算原理不同，計時工資制的計算原理是將員工的出勤或視同出勤天數(shù)和規(guī)定的計時工資標準或計時工資比例相乘，計算員工工資。計件工資制的計算原理是用員工已完成的經檢驗合格或視同合格的工作量，乘以事先確定的計件單價來計算員工工資。

（2）計算依據(jù)不同，計時工資制是以一定質量的勞動的延續(xù)時間為計量工資的依據(jù)。計件工資制則是以一定時間內的勞動所凝結成的產品數(shù)量為計量工資的依據(jù)。

（3）計量方式不同，計時工資制是在勞動開始前就決定了的，計件工資制是在勞動完成以后才確定的。

（4）作用不同，計件工資制能夠更準確地反映勞動者實際付出的勞動量，反映同等級勞動者之間以及勞動者本人不同時期的勞動差別。計時工資制不能反映上述的差別。

反映物價的變化。在物價上漲時期，如沒有其他措施對物價進行補償，盡管勞動生產沒有提高，也必須調整計件單價。

1．基層管理人員的獎金應該如何設計？

基層管理人員的上述特點決定了基層管理人員的薪酬福利模式：基本薪金+獎金+福利。三者在基層管理人員整體薪酬福利中所占的比例沒有統(tǒng)一的標準，而是隨地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)經濟性質的不同而有所差別。據(jù)調查，在基層管理人員整體薪酬福利中，基本薪酬約占60%，獎金約占20%，福利約占20%。

2．銷售人員的薪酬福利普遍采用哪些模式？原因是什么？ 1．純薪水/固定薪酬制 2．純提成/傭金制 3．薪水+傭金制 4．薪水+獎金制 6．特別獎勵制度5．薪水+傭金+獎金制 原因在于：

銷售人員是企業(yè)從事銷售業(yè)務的人員，他們相對于基層管理人員和專業(yè)技術人員來說，具有明顯的群體特征，其工作也表現(xiàn)出獨特性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）工作業(yè)績直接影響到企業(yè)的生存。（2）工作時間不確定。

（3）工作過程無法實施有效的控制和監(jiān)督。（4）工作業(yè)績能夠衡量。

（5）工作業(yè)績的風險性，業(yè)績不穩(wěn)定，波動性大。3．對鐘點工的薪酬福利如何支付？ 鐘點工工資是以時薪為基礎的一種薪酬福利計算方法，員工獲得薪酬福利的多少按工作時間的長短來計算。大多數(shù)臨時的或兼職的員工，他們的薪酬福利計算通常都采用鐘點工的薪酬福利模式。

4．專業(yè)技術人員的薪酬福利模式有哪些？ 1．單一化高薪資模式 2．較高薪資+獎金模式 3．較高薪資+科技成果提成模式 4．科研項目承包模式 5．薪資+股權激勵模式 6．外籍“專才”薪酬模式

5．銷售人員薪酬福利設計中應注意哪些問題？（1）銷售人員對薪酬福利形式的要求。（2）營銷工作特點決定了銷售人員薪酬福利形式的特殊性。（3）組織的戰(zhàn)略和目標。（4）銷售產品和服務的性質。（5）外部競爭性。1．簡述勞動力市場工資指導價位制度的作用。

1）有利于促進勞動力市場的發(fā)展和勞動力市場價格機制的形成和完善，使勞動力市場不僅有場有市，而且有市有價。2）有利于充分發(fā)揮市場機制對工資分配的調節(jié)作用。3）有利于促進政府職能轉換。2．工資制度的主要內容包括哪些。（1）規(guī)定了工資的構成內容。（2）規(guī)定了工資標準。3）規(guī)定了工資晉升。

（4）規(guī)定了工資的考核，原始記錄，工資的計算與發(fā)放等。3．試分析哪些收入屬于個人所得稅的征收范圍。

《中華人民共和國個人所得稅法》（以下簡稱《個人所得稅法》）規(guī)定，在中國境內有住所，或者無住所而在境內居住滿一年的個人，從中國境內和境外取得的所得，依照本法規(guī)定交納個人所得稅。在中國境內無住所又不居住或者無住所而在境內居住不滿一年的個人，從中國境內取得的所得依照本法規(guī)定交納個人所得稅?？梢娨勒諅€人所得稅法的規(guī)定，只要在中國境內取得所得，就必須交納個人所得稅。

（1）工資、薪金所得適用超額累進稅率，稅率為5%～45%，（2）個體工商戶生產、經營所得，對企事業(yè)單位的承包經營，承租經營所得，適用5%～35%的超額累進稅率，（3）稿酬所得，適用比例稅率，稅率為20%，并按應納稅額減征30%。

（4）勞務報酬所得，適用比例稅率，稅率為20%。對勞務報酬所得一次收入高的，可以實行加成征收，具體辦法由國務院規(guī)定。

（5）特許權使用費所得，利息、股息、紅利所得，財產租賃所得，財產轉讓所得，偶然所得和其他所得，適用比例稅率，稅率為20%。

第四篇：員工薪酬

員工薪酬、福利

一、員工薪酬

1、公司根據(jù)每一個職位所要求的知識技能、工作經驗及教育等情況，向員工支付有競爭力的工資。

2、薪酬的制度將根據(jù)員工工作表現(xiàn)，公司經營情況，勞動力市場等因素制定。

3、公司將在每月付薪日期間以銀行工資卡形式向員工支付工資。

二、福利

1、婚假：應提前一個月提交申請，由部門主管安排人員臨時接替其工作，保證公司生產經營的正常運行。對依照國家婚姻法履行正式登記手續(xù)的正式員工，按法定結婚年齡結婚的，可享受7天婚假。

2、產假：女職工生育，辦妥生育假期手續(xù)的，公司準予休假。產假90天，其中產前假15天；晚育多享受30天產假；男性員工可在配偶生產期間連續(xù)休假7天帶薪假期。

3、喪假：員工直系親屬(父母、配偶、子女、配偶的父母)死亡準假3天；員工近親屬(兄弟、姐妹、祖父母、外祖父母或配偶的兄弟、姐妹、祖父母、祖父母等)死亡準假2天。

4、法定休假：春節(jié)、清明節(jié)、勞動節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)、春節(jié)為國家法定休假日。具體放假時間按國家頒布的規(guī)定實行。

5、其他福利：如帶薪年假、帶薪外出考察等。

第五篇：標準薪酬方案

長松咨詢：最具標準的薪酬方案 pRp方案(performance-relatedpay)是近年來西方比較流行的一種雇員工資管理計劃，被稱為“與業(yè)績相關的收入”，或簡稱“業(yè)績報酬”、“業(yè)績工資收入”(pay-for-performance)等，標準薪酬方案。pRp方案是企業(yè)激勵計劃(Incentiveplans)的一個組成部分。

(一)建立背景

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素有“企業(yè)管理之父”之稱的泰勒，在1947年時已經提出金錢是一種對雇員的主要刺激因素。人作為一個追求個人利益最大化的“經濟人”，會為收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)。從組織的角度看，為使產出最大化也需要建立一種報酬體系，使雇員的經濟收入隨個人產出的不同而有所差異。因此，他建議建立一種質量促進組織和一種文化氛圍，利用收入機制激勵雇員為企業(yè)多做貢獻。這些思想是早期業(yè)績報酬管理的理論基礎。

而后，企業(yè)人力資源管理進入科學化、系統(tǒng)化、目標化的發(fā)展階段，特別是受人本主義思想的影響，強調雇員對企業(yè)的貢獻，雇員與雇主的協(xié)同合作，對雇員的行為管理和內在激勵成為企業(yè)人力資源管理的主線。

因此，今天的業(yè)績收入方案設計與泰勒所設想的又前進了一步，對雇員的報酬計劃已不僅僅是基于降低生產成本，支付勞動報酬，而是把他們也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻大小和業(yè)績狀況而支付他們的報酬。

(二)pRp的類型

“與業(yè)績相關收入”是企業(yè)開展的一項管理計劃，或者說是一種薪酬激勵項目，在實際實施中，有以下幾種類型;

1、個體激勵型(Spotbonuses)?；趥€人對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放的類似紅利、額外獎金等形式。

2、班組激勵型?；谛〗M對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放獎金和其他獎勵形式。

3、收益分享型。基于企業(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。

4、特殊分享型?；趩T工對企業(yè)的特殊貢獻，例如，對企業(yè)經營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。

此外，還有一次性不定期的機動獎收入(Variablepay)等。這些獎勵類型，與企業(yè)獎金形式沒有太大區(qū)別，但是如果把它們作為一項管理計劃和項目實施，就有了與一般獎金所不同的內涵。

(三)pRp 的實施模式

以上的各種類型在企業(yè)不同雇員中，有不同的實施方案。

1、對一般雇員的激勵計劃。

(1)對主要從事操作性工作的工人的激勵計劃包括：從事計件工作工人的激勵方式是，在工作評估的基礎上，將工作分為兩部分，一部分為基本定額和滿足基本收入部分;另一部分為超額和獎勵收入部分。兩部分的工資率不同，前者低于后者。

(2)對主要從事計時工作的工人的激勵計劃包括：從事計時工作的工人，主要激勵措施是付給工人基本小時工資，然后隨工作時間超額的比例支付超額收入。具體方法時，通過工作評價計量出每標準小時的產品數(shù)量，將超出部分折算成相應的時間，累計支付超出的時間收入。

(3)班組激勵計劃。對一些集體完成的工作，需要制定集體激勵計劃。計劃的特點是要以集體的形式進行工作評估，但是以每個成員為基礎設計激勵計劃。該計劃實施的難度是：一些工作很難辨別出個人在其中的貢獻，所以很難確定準確的個人獎勵標準。處理中有不同的原則，例如，日本企業(yè)中很強調集體意識，樹立“不以個體為嘉獎對象”的原則，但有的企業(yè)盡可能的做到有差別的獎勵。

2、經營者激勵計劃。由于企業(yè)管理者，特別是總經理對企業(yè)的特殊作用，所以企業(yè)對它們都設計特殊的激勵措施。據(jù)美國一項調查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經理獎勵制度，規(guī)劃方案《標準薪酬方案》。另一項調查顯示，70%的小企業(yè)也有類似的計劃。其中有50%的美國公司對經營者實行長期獎勵(贈股權)。經營者激勵計劃包括：

(1)短期激勵計劃--獎金(annualbonus)。獎金主要是為了刺激現(xiàn)有資產的有限利用，獎勵條件主要是企業(yè)的總體效益指標。獎金占各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經理人員最高，大約占基本工資的50%~60%;最低層次的經歷占30%~40%。

(2)長期獎勵計劃--資本積累項目(capitalaccumulationprograms)。長期獎勵計劃主要是針對最高層經理人員，目的是激勵企業(yè)經營者為企業(yè)較長時間的生產和經營做出貢獻。主要的獎勵方式包括：股票購買特權(stockoptions)、股票增值權(stockappreciationrights)、限定股(restrictedstockplans)、虛擬股票計劃(phantomstockplans)、股票轉讓價格(bookvalueplan)，等等。許多研究表明，長期獎勵計劃的激勵作用，主要是促使高層經理更加重視企業(yè)的長期發(fā)展而不是短期利潤。

3、對專業(yè)技術人員的激勵計劃。

專業(yè)技術人員包括為企業(yè)工作的律師、醫(yī)生、經濟學者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因為他們不太看中金錢的作用，而更重視工作的技術價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激并不是對他們無效。根據(jù)1985年對美國高技術企業(yè)的一項調查顯示，由83%的企業(yè)對特殊貢獻者實施現(xiàn)金獎勵計劃，獎勵幅度從5000美元;26%的企業(yè)實行非貨幣獎勵計劃，包括獎勵汽車、旅游、研究基金、休假等等;還有將近一半的企業(yè)實施股票支付計劃。

4、組織范圍的激勵計劃。

從企業(yè)角度開展的激勵計劃主要包括利潤分享(profit-sharing)、雇員持股(employeestockownership)和斯坎倫計劃(Scanlonplan)等形式。

(1)利潤分項計劃是指如果企業(yè)的利潤超過某個水平，雇員們就可以的得到獎金，數(shù)量根據(jù)效益程度而定。分成利潤在財政結束時分給雇員，也有采取延期支付的形式，或納入各類社會保險基金。利潤分享和實施的目的是為了促使雇員更加關心企業(yè)生產和經營活動;同時也可以減少企業(yè)為繳納養(yǎng)老金而支付的費用。

(2)雇員持股計劃的目的也是為了促進雇員關心企業(yè)生產和經營，促進勞資合作，使雇員成為與企業(yè)利潤共享、風險同擔的合作者。

(3)斯坎倫計劃是指本世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經典模式。

斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念(philosophyofcooperation)、認知(identity)、技能(competence)、融合系統(tǒng)(involvementsystem)和分享利潤構成(sharingofbenefitsformula)等。其核心是設計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關系和企業(yè)管理系統(tǒng)。

一般來說，pRp計劃，或者說業(yè)績工資制度推行計劃，比較適合于各項成本支出容易計算、雇員的工資績效與工作數(shù)量之間有直接的聯(lián)系、工作程序標準和運行有規(guī)律、很少出現(xiàn)窩工現(xiàn)象、容易控制工作質量、以及能夠準確計算勞動消耗的工作。

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更重要的是，pRp計劃的實施需要一個良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關系，在計劃實施過程中，一定要讓雇員了解計劃的目的、意義和評定標準，盡可能得到雇員的理解和支持，并將計劃的重點放在對雇員的超額業(yè)績的激勵上，而不是通過扣減雇員的基本工資，來達到降低生產成本的目的?？傊?，喚起雇員的參與、競爭和自我管理意識，是pRp計劃的宗旨。