第一篇：李寧的戰(zhàn)略轉型

李寧的戰(zhàn)略轉型 一.（背景）李寧公司成立于1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司

2004年，李寧在香港聯(lián)交所主板成功上市后，重新規(guī)劃了公司的發(fā)展目標：2005－2008年，專注國內市場，爭取在本土市場從內外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。

2006-2007年，李寧公司對消費者的市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，即整體年齡偏大，近35-40歲的人群超過50%。另一方面，消費者，尤其年輕消費者，對李寧品牌的印象上，“積極向上”、“有潛力”、“中國特色”、“認同度”等方面得分很高，而“酷”、“時尚”、“國際感”等特質則相較國際品牌略遜一籌。由此可知，李寧的主要消費人群集中在70后和80后，在90后市場則表現(xiàn)不給力。

另外作為本土體育品牌最早的上市公司，李寧最早與國際品牌短兵相接，而經驗和教訓是要想與阿迪達斯和耐克這樣的國際品牌相抗衡，僅僅成為物美價廉的大眾品牌是不夠的。

二.這些促使李寧開始著手研究品牌重塑課題，啟動品牌重塑工程。

于是李寧開始采用密集型成長戰(zhàn)略，著重市場滲透和產品開發(fā)，李寧的國際化也踏上了征程。

2007年5月，李寧公司開始與外部合作伙伴接觸，探討品牌重塑事宜。

2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發(fā)、人體工學科研和專業(yè)運動鞋的設計、開發(fā)、測試工作。

2008年8月，李寧在北京奧運會開幕式上點燃主火炬，凌空繞場一周的飛天表演，在奧運開幕式的歷史上留下濃重的一筆，也大大提高了李寧品牌的知名度

2009年4月，李寧簽約中國國家羽毛球隊，至此李寧已與中國乒乓球隊、中國體操隊、中國射擊隊、中國跳水隊五支金牌夢之隊簽約。

2009年5月，李寧冠名贊助蘇迪曼杯世界羽毛球混合團體邀請賽。以李寧全套裝備全新亮相的中國國家羽毛球隊勇摘桂冠。

也是在此年，李寧品牌在中國市場上超越它的競爭對手阿迪達斯。

2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產品提價11.1%，服裝類產品提價7.6%；同年6月，李寧公司又宣布鞋類產品平均售價提高7.8%，服裝類產品提價17.9%。同年9月，李寧公司再次宣布鞋類和服裝類產品各提價7%和11%以上

2010年6月30日，李寧有限公司高調宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，打造“90后李寧”。李寧公司新口號為“Make The Change”。

三.但事實上李寧什么也沒改變。

從2007年李寧開始轉型到現(xiàn)在，李寧的庫存大量增加，到2011年8月，李寧的庫存已經達到了10億元，李寧陷入了巨大的庫存困境。李寧高層也危機四起，到2011年11月，李寧已經有5位高層出走。2012年2月，李寧又放出了裁員的信號。

以上種種跡象表明，李寧的戰(zhàn)略轉型已經失敗，而李寧如何處理高庫存、品牌轉型窘境成為了李寧活下去的關鍵。

四.究其原因，不難看出是李寧的“大躍進”讓李寧跌了跟頭。可以說，李寧做了與自己身份不符的事情，即在自己的產品開發(fā)還沒有達到國際一流水平的時候，僅僅依靠市場滲透難以達到理想的程度。詳細的來說，李寧在產品還沒有大的改變，至少說在消費者心目

中還沒有改變的情況下，單純的漲價和廣告宣傳難以起到理想的作用，反而讓70后和80后感覺李寧背叛了自己，李寧與70后和80后漸行漸遠，而90后則對李寧的時尚、酷、國際感依舊保持懷疑，90后市場也沒有取得大的改變。

第二篇：蘇寧集團互聯(lián)網轉型戰(zhàn)略淺析

蘇寧集團互聯(lián)網轉型戰(zhàn)略淺析

摘要：互聯(lián)網越來越多的改變著人們的生活，也改變了傳統(tǒng)的商業(yè)格局。在競爭最為激烈的零售領域，國內的企業(yè)要想在國外巨頭的壓力之下獲得發(fā)展，必須要依靠互聯(lián)網才有可能實現(xiàn)。但是與互聯(lián)網結合進行轉型發(fā)展也面臨重重困難。本文以蘇寧集團互聯(lián)網轉型戰(zhàn)略為例，分析了傳統(tǒng)零售企業(yè)在通過互聯(lián)網轉型發(fā)展，獲得新機遇新動力的過程中所遇到的問題。在分析這些問題的基礎上，提出傳統(tǒng)零售企業(yè)應該如何更好的進行轉型，應對競爭。關鍵詞：蘇寧集團，零售領域，互聯(lián)網轉型

幾乎所有的企業(yè)都已經意識到，如今的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化?；ヂ?lián)網技術的飛速發(fā)展對傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成的極大的沖擊。特別是在小米公司成立之后，更是興起了所謂的“互聯(lián)網思維”。除了真正的網絡企業(yè)之外，越來越多在傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的公司也開始應用“互聯(lián)網思維”對自己進行革命。

回顧之前的年份，確實能夠發(fā)現(xiàn)，有些傳統(tǒng)企業(yè)通過與互聯(lián)網的緊密結合，或者說把自身互聯(lián)網化之后取得了顯著的成效。在這樣一個時代，傳統(tǒng)企業(yè)都已經開始謀求變革，甚至可以說在互聯(lián)網大潮洶涌來襲之時，企業(yè)要么做出改變，要么就被大潮淹沒。但是事情遠遠沒有那么簡單，變革的過程往往是痛苦的，有些時候企業(yè)做出了看似正確的決定，并開始按照計劃執(zhí)行，但仍然避免不了最終可能面臨失敗的結局。事實就是這么殘酷，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開始自己的互聯(lián)網化道路，但是也都面臨著十分兇險的未來——一種進退兩難的困難局面。

在零售領域，國內的競爭尤其激烈。一方面，面對的是來自于國內同行業(yè)的競爭對手咄咄逼人的壓力，另一方面，又面對國際零售巨頭的全方位沖擊。在這樣的環(huán)境之中，國內的傳統(tǒng)零售企業(yè)要想突破重圍獲得發(fā)展的機會，利用互聯(lián)網這一武器是不可避免的。在這樣的轉型發(fā)展過程當中，蘇寧為我們提供了經典的案例。

2013年，蘇寧集團做出了一個重要的決定，把自己從傳統(tǒng)的電子電器產品渠道商轉變?yōu)殚_拓全品類產品線下線上相結合的綜合商城。為了明確自己的定位，顯示變革的決心，蘇寧集團甚至將自己改名為蘇寧云商。作為傳統(tǒng)家電零售巨頭的蘇寧在與國美的角力之后就已經開始了轉型的過程。推動這一過程的原因是蘇寧認為不主動進行改變的傳統(tǒng)企業(yè)最終不是敗給競爭對手，而是消費者會棄之而去。

在這一年，蘇寧集團頻繁對外發(fā)聲，向外界闡釋蘇寧轉型的意義以及將會采取的措施。在更名為蘇寧云商之后，內部架構也開始打通，線上線下同價成為轉型過程中最重要的一個宣傳點，同時強調“從此不再只是賣電器的門店，將成為賣百貨、虛擬商品、服務商品的線上線下融合的?終端銷售+數(shù)據(jù)?模式。”

作為一家擁有1500多家門店的企業(yè)，蘇寧顯然不能放棄自己之前所積累的優(yōu)勢。在描繪公司的戰(zhàn)略時，蘇寧給出的答案是，既要進軍線上，也要保留線下，相互結合相互推動。未來蘇寧將變成“店商+電商+零售服務商”，通俗來講，就是O2O融合模式。還有一個解讀這個新模式的說法是“全渠道+全品類”：通過線上線下渠道融合的O2O模式，實現(xiàn)蘇寧“全渠道”的打通，同時通過發(fā)展開放平臺，引入優(yōu)質商家，完成對“全品類”的打造。

蘇寧還有更加雄心壯志的計劃，那就是在全國范圍內打造全新的線下超級旗艦店。張近東認為超級旗艦店的定位將會是消費者一站式購物體驗的中心，在這里更多的是為消費者展示商品，幫助消費者進行體驗，甚至實現(xiàn)休閑娛樂的目的。在線下超級旗艦店的帶動下，完成蘇寧的轉型之夢。

作為中國最大的商業(yè)企業(yè)之一，蘇寧所描繪的轉型發(fā)展之路看上去很美好，但是實際的效果卻并不如意。經過2013年一系列的大舉動，外界對蘇寧的發(fā)展情況十分好奇。可是近期蘇寧發(fā)表的業(yè)績快報顯示，該公司去年總營收約為1054.3億元人民幣，同比增長7.19%；營業(yè)利潤為1.61億元人民幣，同比下降94.65%；利潤總額約為1.46億元人民幣，同比下降95.5%。其中2013年線上業(yè)務即電商的營收預計為218.9億元，對比該公司此前披露的前三季度業(yè)績計算，蘇寧線上業(yè)務第四季度營收57.18億元人民幣，僅比第三季度的55.59億元人民幣微增2.9%。

這個被傳統(tǒng)零售行業(yè)寄予厚望的企業(yè)竟然在電商如火如荼之時竟然13年第四季度只錄得2.9%的利潤率，幾乎是處于停滯狀態(tài)。通過分析京東、天貓、唯品會的搜索指數(shù)，每個平臺都有非常大的提升，3月份同比分別增加了73%、127%、60%，在移動端的增長趨勢更加驚人，分別同比增長了111%、275%、135%，而第三大綜合電商平臺蘇寧易購卻僅錄得8%的同比增長，對比去年12月的數(shù)據(jù)，竟然還呈現(xiàn)下滑趨勢。顯然，蘇寧易購離第一陣營的距離越來越遠了，即使在第二陣營中，也正在被唯品會等電商新秀們們快速迎頭趕上。

蘇寧是傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網轉型的先鋒，資金實力雄厚，但是在轉型的過程中卻重重坎坷，其面臨的問題也是傳統(tǒng)行業(yè)電商轉型的集體困局。

1線上線下同價——自己埋下的陷阱

兩線同價是蘇寧在轉型過程中邁出的關鍵一步，蘇寧希望通過這樣的行動為自己制造更多的話題，持續(xù)吸引消費者的眼球。傳統(tǒng)的賣場中，售貨員都極力避免消費者進行比價，而蘇寧的員工則主動幫助消費者進行比較，打消消費者的疑慮。但是蘇寧所忽略的是，消費者在實體店里比價的對象并非只有蘇寧易購網上商城，他們更多的是在同天貓、京東這樣的商城進行比較。線上與線下的銷售模式不同，各項費用與成本也不同，線下店如果按照線上的價格銷售產品必然面臨巨額的虧損，而若線上店按照線下店的價格則會喪失競爭力。蘇寧的同價策略是將商品的價格向中間的幅度進行調整（不排除有些產品按照更低的或是更高的價格），在這樣的基礎上當然可以實現(xiàn)兩線同價。但是如此一來，兩線同時失去競爭力，僅僅留下一個同價的噱頭。當消費者們走進蘇寧的賣場發(fā)現(xiàn)里面的商品并不比其他的網絡商城便宜，甚至更貴的時候，轉身離開就是很正常的行為了。

如今，蘇寧十分自豪的雙線同價的宣傳已經銷聲匿跡了，可以說除了最開始讓人眼前一亮之外并沒有為蘇寧留下更多的東西。值得回味的是，在蘇寧剛剛作出這樣的宣傳時，包括阿里巴巴和京東在內的電商巨頭都報以冷淡的回應，似乎早已預料到了蘇寧今日的失敗。

2全品類擴張——急功近利的惡果

提到蘇寧，消費者自然會聯(lián)想到電器電子設備。這樣的印象既成就了蘇寧也限制了它的進一步發(fā)展。在改名為蘇寧云商之后，張近東就談到蘇寧將來不只是一個電器電子設備的賣場，消費者可以在這里購買到所需要的一切。

在擴充蘇寧易購商品種類的同時，也將整個平臺開放化，允許其他商家入駐，確實在很短的時間之內迅速豐富了蘇寧的產品類別。但是卻讓蘇寧失去了在電器電子產品領域深耕發(fā)展的機會。在2012到2013年，蘇寧商城的銷售額特別是電氣電子產品的銷售狀況令人十分滿意，但是從其大刀闊斧的全面轉向全品類的時候，這種令人滿意的發(fā)展狀況也停止了。同樣的情形發(fā)生在蘇寧原本占有一定優(yōu)勢的母嬰產品市場。隨著優(yōu)勢的失去和競爭者的步步緊逼，蘇寧已經又把母嬰產品劃分為單獨的平臺進行運作了。

謀求更長久的發(fā)展，向全品類方向擴展是必須要做的事情，但是蘇寧過于急功近利了。還沒有在自己優(yōu)勢的領域站穩(wěn)腳跟就迅速的擴充網上商城銷售產品的規(guī)模，無疑使蘇寧失去了發(fā)展的重心。當蘇寧回過頭來想要重新奪回屬于自己的優(yōu)勢的時候，競爭的環(huán)境已經更加險惡了。

3電商營銷策略失誤——傳統(tǒng)思維的禁錮

蘇寧在轉型過程中所作的營銷策略也并不成功，廣告的投入沒有找準目標客戶群，仍然采用傳統(tǒng)的大范圍宣傳。進入移動互聯(lián)網時代，信息越來越呈碎片化，不同的人群有自己特定關注的目標信息。傳統(tǒng)的宣傳模式投入高，效果差，不能把企業(yè)提供的價值全面的傳遞給消費者。蘇寧易購最重要的問題之一就是PC端流量的缺乏，而整個PC平臺上百度仍然占據(jù)超過40%的流量入口，即使如京東，每年的大部分廣告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的蘇寧竟然無動于衷。

另外蘇寧在互聯(lián)網上借助事件來進行營銷的手段依然有限，除了和京東的價格戰(zhàn)外鮮有其他更吸引人的話題。而且這一話題的發(fā)起方還是京東商城，蘇寧易購只是被動應戰(zhàn)而已?？梢娞K寧真正融入互聯(lián)網，把握互聯(lián)網的游戲模式還需要很長的路要走。

總結

進行互聯(lián)網轉型這樣基本戰(zhàn)略的確立是正確的，但是傳統(tǒng)企業(yè)畢竟和互聯(lián)網企業(yè)存在的巨大的鴻溝，這樣的鴻溝不是通過一些看似激進的策略就可以彌合的。傳統(tǒng)企業(yè)在產服務的提供，品牌的積淀、渠道的把控和多年浸淫在相關領域的經驗上存在著優(yōu)勢，但是面對互聯(lián)網有些優(yōu)勢甚至可能會成為拖累企業(yè)的包袱。而包括蘇寧在內的眾多企業(yè)很難真的拋棄長期積累的優(yōu)勢，在轉型的過程中，很少有企業(yè)真的具有壯士斷腕的決心，放棄在傳統(tǒng)領域獲得優(yōu)勢而專注于互聯(lián)網化的發(fā)展。這就造成企業(yè)確定了變革的路線，但是很少有真正按照計劃實施的。在總結蘇寧產生的問題的原因時，張近東也提到了大部分的計劃和工作并沒有順利開展。

蘇寧2013年財報顯示，利潤同比下降95.5%！這樣的數(shù)據(jù)被公布出來使得蘇寧的轉型前景十分暗淡，有人甚至認為蘇寧轉型已經失敗。但是如果把過去一年的失敗總結出來，在2014年重新確定發(fā)展方向，再次起航，也許蘇寧還是會給人以驚喜，實現(xiàn)自己華麗的轉身。

參考文獻

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第三篇：李寧國際化經營戰(zhàn)略分析

李寧公司國際化經營戰(zhàn)略分析

李寧公司背景：

李寧公司由著名體操運動員李寧先生于1990年成立，自成立以來在我國體育用品市場一直占有極高的地位，其市場占有率一直領先于國內其他體育用品品牌。

李寧公司成立于1990年，經過二十多年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。自創(chuàng)辦以來，已經由最初單一的運動服裝，發(fā)展到擁有運動鞋、運動服裝、運動配件、運動器材等多系列產品的專業(yè)體育用品公司。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2001年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)保持高速增長，2010年更是達到94.79億人民幣，將要突破100億。目前李寧的銷售網絡遍布中國大地，截至2010年，達到八千多家，遍布中國1800多個城市，并目_在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網店。

在這樣一個好的發(fā)展環(huán)境下，李寧公司提出并開展實施了國際化戰(zhàn)略。

一、李寧公司經營國際化的動因分析： 1，李寧公司自身發(fā)展的需求

從企業(yè)層面來看，品牌國際化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產物。李寧公司成立于1990年，經過二十多年的探索，已逐步成為代表中國國內領先的知名運動品牌公司。李寧公司在國內的發(fā)展已經到了一定的瓶頸，擁有相當高的品牌形象，消費市場已經不容易拓展。

隨著發(fā)展李寧公司有了加入國際化競爭的基本條件：1）國內終端網絡完全建立，通路精耕模式已經非常成熟；2）已經形成非常完善的內部運營系統(tǒng)（包括從設計、研發(fā)、供應鏈管理到高端人力資源管理等）。3）品牌競爭格局基本形成，每個品牌在消費者心目都已基本建立清晰的市場定位，沒有差異化的品牌將無法生存。4）有相當?shù)奈锪Α⑷肆拓斄Γ?）有了優(yōu)秀的技術創(chuàng)新團隊。所以，品牌國際化是李寧公司發(fā)展到一定階段的必然選擇，通過國際化戰(zhàn)略在全球范圍內尋找研發(fā)資源和先進的生產技術，借助“外腦”實現(xiàn)技術獲取，以彌補李寧公司與國際知名品牌在技術和創(chuàng)新方面的不足。

盡管，對于大多數(shù)體育用品企業(yè)來說，致力于國內市場的培育是非常必要的，但對于己經在國內發(fā)展得相當成熟的體育用品企業(yè)來說，品牌國際化是他們尋求新的市場發(fā)展空間的必然選擇。因此，通過品牌國際化來拓寬海外渠道、提高利潤空間，開拓更廣闊的市場空間，以及打造一個能和國外知名品牌同臺競技的國際知名品牌是李寧體育用品企業(yè)必須樹立的目標，必然的選擇，也是自身發(fā)展的必然需求。

2，全球化經濟競爭的必然選擇

當今世界經濟的一個必然趨勢就是經濟全球化，我國的企業(yè)從來也沒有像今天這樣深地卷入國際市場的競爭。特別是隨著我國加入世界貿易組織（WTO），經濟全球化的浪潮沖擊著國內經濟各個領域，同時，也為各個行業(yè)領域打開了一扇通往世界“全球視野”大門，提供了各種機遇和機會。

品牌國際化是經濟全球化的必然產物。隨著我國的改革開放，中國不斷走向世界，走向全球，也同時受著國際化經濟的沖擊。體育行業(yè)也越來越曲向國際化、全球化，沖擊著我國體育用品市場。如國際知名的體育用品品牌，耐克、阿迪達斯、銳步等紛紛進入中國市場，憑借著強大的資金實力和品牌攻勢，迅速在國內市場打開局面，瓜分著國內的體育市場。中國體育用品市場現(xiàn)虛假繁榮的現(xiàn)象，國內體育用品品牌深陷尷尬之境。因此，李寧國內市場占有率第一的地位也因此受到威脅，李寧公司開始意識到公司要想獲得長久發(fā)展，必須采取品牌國際化戰(zhàn)略，在國際上占有一席之地。

李寧體育品牌產品與國際名品的性價相比，品牌溢價能力低，而且售價也比較低，與國際知名品牌還是存在著很大的差距。所以，李寧公司必須走自創(chuàng)品牌戰(zhàn)略，并開始打開國門，走向國際市場，實施其品牌國際化戰(zhàn)略，與國際知名品牌瓜分國際市場。

3，機遇

（1）中國加入世界貿易組織，給中國體育用品業(yè)帶來巨大的發(fā)展機遇。首先，隨著關稅和非關稅壁壘的逐步取消，中國體育用品將直接進入國際市場。其次，中國加入WTO后，客觀上要求國內的經濟運行規(guī)則必須與國際接軌。這意味著我們必須加快市場化進程，使經濟運行的規(guī)則符合市場經濟的規(guī)律，另外，這種規(guī)則還必須與國際慣例一致，從而為中國體育用品業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的宏觀環(huán)境。再次，國外公司的大舉進入，將進一步加劇中國體育用品的競爭，這將對中國體育用品企業(yè)產生巨大的壓力，從理論上將進一步提升中國體育用品業(yè)的國際競爭力。

（2）中國舉辦2008年第29屆奧運會給中國體育用品業(yè)帶來另一重大發(fā)展商機。奧運會極大地帶動體育用品的消費。不論是從民眾的體育需求，還是奧運會的直接需求，2008年奧運會都給中國體育用品業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機遇。

（3）電子商務在中國是一個尚待開發(fā)的市場，許多零售商還未看到其潛在效力。通過采用 IBM WebSphere電子商務平臺提供的諸多以客戶為中心的功能，李寧已為引領中國電子商務市場的繼續(xù)增長做好充分準備。

4，國家政府對體育行業(yè)的大力扶持

2010年3月，國務院辦公廳發(fā)布了《關于加快發(fā)展體育產業(yè)的指導意見》，《指導意見》以國家文件的形式，把體育產業(yè)引入到了國家戰(zhàn)略體系的高度，確立了其在國民經濟發(fā)展中的重要地位，為今后體育產業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎。《指導意見》進一步明確了體育產業(yè)在國民經濟中的地位，解決了長期以來體育產業(yè)發(fā)展缺乏國家層面政策支持的問題，為我國體育產業(yè)發(fā)展提供了政策保障，也讓我國的體育用品企業(yè)發(fā)展有了無限希望。

李寧作為國產體育用品的領軍者，理所當然的要扛起民族品牌對抗國外體育巨頭耐克、阿迪達斯的大旗。在國家政策、政府政策等各個方面都有著得天獨厚的優(yōu)勢，而且2008年奧運會的成功舉辦讓世人見識了中國體育的騰飛，認識了那個在鳥巢上空騰飛的李寧，使李寧品牌在國際上的知名度有了一定的提高。因此作為綠色產業(yè)和朝陽產業(yè)的體育用品市場，中國政府和相關法律對他的扶持是不言而喻的，這個對于本土體育巨頭來說無疑是一個巨大的契機。

5，良好的外部環(huán)境提供了廣闊的消費市場

政策法律因素方面：有《關于加快發(fā)展體育產業(yè)的指導意見》等國家文件的大力扶持。

經濟因素方面：國家整體的經濟呈穩(wěn)步上升趨勢，體育用品業(yè)乃至體育產業(yè)發(fā)展迅速。近年來，隨著物質文化水平的提高以及人們健身意識的增強，大眾體育、休閑體育、健身體育等逐漸興起，為人們提供體育勞務產品、體育物質產品、體育信息產品以及其他相關產品的體育經濟產業(yè)得到迅速發(fā)展，逐漸成為一些國家擴大就業(yè)人口、發(fā)展第三產業(yè)、促進國民經濟發(fā)展的重要行業(yè)。

社會文化因素方面：越來越多的人意識到健身的重要性，對體育用品尤其是高端的體育用品需求愈來愈旺盛。

6，同行業(yè)的競爭壓力

中國是體育用品生產大國,產量已占世界市場的65%。隨著2008年北京奧運會的成功舉辦，涌現(xiàn)出一批國內知名體育運動品牌，如“李寧”、“安踏”、“特步”和“匹克”等。目前，在中國體育用品產業(yè)中，同業(yè)競爭十分激烈，這從中國體育用品企業(yè)的數(shù)量之多就可以看出。與此同時，競爭早已在中國市場展開：銳步已經簽下姚明，耐克也早就與中國籃球新星易建聯(lián)簽約，分析師認為他將成為下一個姚明。耐克利用資源優(yōu)勢，邀請頂級NBA球星訪華。在國內，安踏簽下了CBA李寧品牌既面臨著國外體育品牌的競爭。面臨著國內體育用品同行業(yè)的威脅和沖擊以及國外體育品牌的挑戰(zhàn)，李寧公司不得不尋求更廣闊的發(fā)展，將自己融入的全球化經濟競爭環(huán)境的熔爐中去，從而不斷提升競爭實力。

綜上所述，中國體育用品市場的競爭日趨激烈，國外體育用品公司對中國市場的重視和中國本土體育用品公司的快速崛起，對李寧公司造成了極大的挑戰(zhàn)和威脅。在市場作用下，體育用品行業(yè)集中度將增大，會出現(xiàn)越來越多的大型體育用品公司，由此將出現(xiàn)只有幾個品牌瓜分市場的局面。高端體育用品的客戶可選擇的高端品牌越來越多，各體育用品之間的可替代性越來越強，買方將對行業(yè)施加越來越大的壓力；替代品基本上不會構成行業(yè)的威脅。在這種情況下，李寧更需要通過其品牌國際化戰(zhàn)略，整合更多更優(yōu)秀的國際資源，提高其品牌競爭力，通過開發(fā)國際市場，拓寬其產品的銷售渠道，通過在國際市場上產品的銷售，品牌理念的傳播，使其品牌知名度越來越高，進而獲得更好的發(fā)展。

二、李寧公司經營國際化的過程分析： 1，國際化發(fā)展的探索時期

李寧公司首次嘗試國際化源于一次經營危機。1997年，李寧公司已經成立8年，此前一路凱歌，穩(wěn)坐國內行業(yè)首位。而當年，受亞洲金融風暴影響，業(yè)績大幅下滑。李寧公司就此意識到跨國公司抵抗區(qū)域性經濟危機的能力較強，于是開始試水國際市場。

1999年，“李寧”首次提出國際化發(fā)展戰(zhàn)略，首次國際化嘗試，當年即組團參加了工SPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一是與海外經銷商接觸，以便征戰(zhàn)歐洲市場。

接著，李寧公司聘請了來自意大利、法國、韓國的一流設計師、版師以及專業(yè)的開發(fā)管理人才，加強市場調研和設計開發(fā)力量。從此，“李寧”系列產品，從T恤衫到運動背包，都注入了一種更活潑的風格。

2000年，“李寧”在西班牙、希臘、法國等9個歐洲國家拓展了自己的特許經銷商。到2004年，“李寧”品牌的產品己在23個國家和地區(qū)銷售。2001年，公司開始嘗試贊助國外體育隊伍。在當年11月舉行的世界體操錦標賽上，除了中國代表團外，李寧公司還贊助了法國、西班牙等代表團。此外，李寧公司在各大賽事上贊助的國家還有意大利、捷克等，涵蓋了足球、籃球、體操等運動項目。這些贊助顯然帶動了李寧的最終目標：市場國際化。李寧公司在海外開辟了特許經銷商制度，“李寧”牌開始打入國際市場。

這個國際化發(fā)展的探索過程中，李寧公司和德國SAP公司建立了合作關系，建立了與國際同步的先進ERP系統(tǒng)、內部股權整理等規(guī)范化管理體系。給李寧公司留下了更為規(guī)范化的管理框架。國際化的思路也讓李寧公司得到了一批精明強干的來自跨國企業(yè)的空降兵，為李寧下一步國際化發(fā)展做好了人才儲備。

2，走階段性發(fā)展目標國際化道路

2004年，李寧公司上市之后，李寧公司再次嘗試國際化。采取收縮海外市場，成為李寧公司在國際化道路上關鍵轉折中的一個重要手段。

李寧公司通過1999年國際化發(fā)展的探索和摸索中，對其國際化戰(zhàn)略進行研究分析，總結自身存在的主要問題，為以后開展品牌國際化進程提供了豐富的指導理論和經驗。為了更好更快更穩(wěn)的加快國際化進程，自2004起，李寧公司制定了新的國際化發(fā)展戰(zhàn)略——段性國際化發(fā)展目標：2004-2008年專注國內市場，打造國際品牌；2009-2013年為國際化準備階段專注加強國際化能力；2014-2018年為全面國際化階段，有步驟實現(xiàn)市場國際化。

為成功的實現(xiàn)段性國際化發(fā)展目標，李寧公司通過選定相應的國外市場來挖掘、開拓、打開李寧體育品牌的國際市場。進軍全球化進程中，李寧主要采取實施的戰(zhàn)略有：1）與國際頂級賽事和組織結為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴；2）先難后易模式，先主攻相對發(fā)達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式。先難后易模式，先主攻相對發(fā)達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式；3）高舉品牌國際化大旗，開設自營專賣店；3）選擇“授權商”、戰(zhàn)略聯(lián)盟商經營模式；4）收購國外電子商務公司、進行網上產品研發(fā)和銷售；5）實施國際化電子商務戰(zhàn)略；6）創(chuàng)新品牌形象，走專業(yè)化、國際化品牌戰(zhàn)略。

李寧公司國際化經營戰(zhàn)略實施主要戰(zhàn)略過程有： 2.1與國際頂級賽事和組織結為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴： 1）與美國國際頂級賽事和組織結為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。

2005年1月，李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴，在NBA的賽場開始出現(xiàn)李寧品牌的身影。在張志勇看來，NBA是一座堅固橋梁，是通往未知的籃球帝國之路。

2006年1月，李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊著名后衛(wèi)達蒙.瓊斯簽約，達蒙.瓊斯將穿著李寧戰(zhàn)靴征戰(zhàn)NBA，李寧品牌成為第一個出現(xiàn)在NBA賽場上的中國體育品牌。

2）與歐洲各國國際頂級賽事和組織結為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴：

2002年9月，李寧公司為加入第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃供給了競賽服。

2006年男籃世錦賽上，西班牙意外奪魁則讓全世界都看到了李寧的身影。2007年6月，李寧公司簽約西班牙奧委會。李寧公司正式成為西班牙奧委會官方合作伙伴。2008年3月，李寧公司簽約瑞典奧委會。這是第一支外國奧運代表團簽約中國品牌。

2009年3月，俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃與李寧簽約，成為李寧品牌雄厚國際體育明星團隊中又一耀眼的明星，攜手李寧公司一起繼續(xù)挑戰(zhàn)全新的高度。

2010年，李寧品牌宣布簽約標槍項目頭號選手，被譽為“標槍王子”的挪威運動員安德烈亞斯.托希爾德森。

2.2高舉品牌國際化大旗，開設自營專賣店；走“授權商”、戰(zhàn)略聯(lián)盟商經營模式。

2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立。

2007年，李寧公司與一家荷蘭經銷商簽署合同，在南部的馬斯特里赫特市開設了一家李寧旗艦店。同年，李寧公司與比利時愛思康公司在北京簽約，雙方將共同研發(fā)專業(yè)功能運動鞋、建立運動力學實驗室和進行運動鞋個性化開發(fā)。

李寧公司進軍東南亞市場，首先在新加坡注冊了一個控股公司，通過這個公司來打開東南亞市場。李寧公司在2009年內完成了在東南亞地區(qū)多達100家相關門店的開設。這些門店主要設立在新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等東南亞國家及地區(qū)，并且都是以羽毛球運動為主要訴求的產品。選擇羽毛球運動類產品是因為東南亞是羽毛球運動服飾類最大的市場之一，有助于李寧迅速打開該地區(qū)市場。而為了擴張在東南亞的業(yè)務，李寧公司于 2009年在新加坡成立辦事處，加大了該地區(qū)市場的拓展力度，這也是該公司第一家海外分支機構。同時，李寧在新加坡的首家門店于2009年7月在新加坡工Ion Orchard購物廣場正式開業(yè)。

2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區(qū)開出了第一家專賣店，全部由國內制造運往美國，專賣店的雇員則在當?shù)卣心肌５谝患覍Ｙu店之所以選在波特蘭，首先是因為李寧2008年成立的美國研發(fā)中心；另外波特蘭鞋類設計師和市場銷售、創(chuàng)意公司云集，在國際體育用品最新時尚誕生的地方，李寧專賣店可以起到展示的作用。

3在海外設立經營中心；走合資聯(lián)盟、收購海外相關知名企業(yè)大道。

2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業(yè)建立合作關系以提高產品的運動性能及專業(yè)水準。

2004年8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發(fā)李寧運動鞋核心技術。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發(fā)、人體工學科研和專業(yè)運動鞋的設計、開發(fā)、測試工作。同年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運動鞋領域開展技術合作，為中國消費者的運動生活帶來高性能的產品。

2011年年初李寧與美國一家專注于電子商務的私募機構AquityGroup共同成立合資公司——李寧數(shù)碼公司，由此公司負責運營李寧在美國的網上商店，在新公司中李寧占有20%的股權。2011年12月，李寧在美國正式展開網上銷售業(yè)務，主要銷售籃球裝、女裝運動服及跑步鞋，所有產品都是通過004km.cn的網站進行網絡銷售，希望通過與當?shù)毓镜暮献?，使李寧的產品更能貼近美國消費者和美國文化。

三、李寧公司經營國際化戰(zhàn)略實施的方法分析：

李寧公司在品牌國際化的道路選擇了先難后易模式，先主攻相對發(fā)達的國家市場，如歐洲美國市場等，樹立品牌形象后在進入中低端市場如東南亞國家市場的模式。高舉品牌國際化大旗，在歐洲及美國等國家開設專賣店等，并沒有采用OEM等間接國際化方式，李寧的產品主要以高端的品牌形象進入歐美市場。

以品牌國際化推動市場的國際化，以東方元素突出市場形象，李寧品牌在過去十年走出一條特立獨行的品牌國際化路線。

李寧品牌國際化進程中采取的主要策略：與國際賽事及組織聯(lián)盟、分銷渠道的國際化、制定階段性發(fā)展目標、品牌形象國際化、技術國際化、人才國際化以及廣告國際化，通過實行這些策略，推進其品牌國際化進程。

1，樹立“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的遠大戰(zhàn)略

李寧公司雖然沒有像華為一樣超過半壁江山的海外銷售(李寧的海外銷售額在2009年只占總銷售額的1%)，也沒有像聯(lián)想、TCL那樣的國際并購，但是“先打造國際品牌，再開拓國際市場”的內延式發(fā)展方式，讓李寧成為國內體育行業(yè)中最具全球視野的品牌。

2，與國際頂級賽事和組織結為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴

李寧公司長期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與NBA、ATP等國際頂級賽事和組織結為戰(zhàn)略伙伴。如和奧尼爾、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國際頂級運動員合作，與西班牙奧委會、西班牙籃協(xié)、瑞典奧委會、阿根廷籃協(xié)合作，這些都強有力的促進了國際頂尖體育團隊和個人對李寧品牌的專業(yè)實力的認可。

3，分銷渠道的國際化

李寧的國際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營優(yōu)勢品類店，還有一類是收購國外電子商務公司、進行網上產品研發(fā)和銷售的美國模式。3.1品牌授權

西班牙是李寧采用品牌授權模式最成功的國家，而且西班牙那個經銷商也是對他們國家的體育文化理解最好的，通過體育營銷、體育贊助等等進行宣傳。李寧公司在西班牙找當?shù)氐囊粋€合作伙伴來進行品牌授權，公司不負責設計，不負責銷售，不負責生產，全部是由當?shù)匾患椅靼嘌拦驹谠O計、生產、銷售。他們就抓住了西班牙人的日常行為、日常文化、日常休閑特征，設計出真正適合西班牙本地人的運動服裝和鞋帽等，深得西班牙人的追捧。而且李寧公司贊助了西班牙的國家籃球隊，這對于提高李寧在西班牙的知名度，打開西班牙市場起到了很大的作用。通過這些贊助，可以看出李寧深入到當?shù)厝说纳詈臀幕袨楫斨腥ァ，F(xiàn)在李寧在西班牙有超過100個專柜，市場開發(fā)得非常好，而且銷售金額也是逐年提升，成果非常顯著。

目前為止，李寧在歐洲的許多國家如瑞典、俄羅斯、荷蘭、比利時等擁有自己的專賣店，而且這個數(shù)量還在逐年增加。

3.2開設自營專賣店

自營店，顧名思義，是企業(yè)直接經營的零售店，一些實力雄厚的大品牌往往喜歡采用自營的方式，直接投資在大商場經營專柜或黃金地段開設專賣店進行零售。2010年1月，李寧在波特蘭的珍珠區(qū)開出了第一家專賣店，為李寧的自營店。該店主要銷售李寧公司最新研發(fā)的籃球、羽毛球和中國功夫系列幾大類產品，店的雇員則在當?shù)卣心?。新加坡的部分店也屬于自營店，主要是銷售羽毛球類的產品，通過羽毛球打開新加坡以及整個東南亞市場。

3.3電子商務

2011年年初李寧與美國一家專注于電子商務的私募機構AquityGroup共同成立合資公司——李寧數(shù)碼公司，由此公司負責運營李寧在美國的網上商店，在新公司中李寧占有20%的股權。事實上在國內，李寧公司已有自己的電子商務網絡。之所以在美國需要合作方，李寧是因為美國相關的法律法規(guī)、支付體系與國內不同。并表示，總部位于芝加哥的Acquity公司業(yè)務范疇涵蓋整個美國市場，在互聯(lián)網、手機平臺等電子商務領域經驗較為豐富。按照李寧的計劃，這不僅僅是一張電子商牌，也是一張文化牌——希望通過與當?shù)毓镜暮献?，使李寧的產品更能貼近美國消費者和美國文化。

2011年12月，李寧在美國正式展開網上銷售業(yè)務，主要銷售籃球裝、女裝運動服及跑步鞋，所有產品都是通過004km.cn的網站進行網絡銷售。

4，制定階段性發(fā)展目標

制定階段性發(fā)展目標，促進品牌國際化戰(zhàn)略的實施，是李寧公司通過不斷探索國際化戰(zhàn)略總結出來的經驗。雖然1999年就提出品牌國際化戰(zhàn)略，但當時是比較盲目的，國際化也導致其國內市場地位受到威脅。2004年之后，激烈的市場競爭使李寧開始反思其國際化道路，制定了到2018年躋身世界五大體育用品品牌，實現(xiàn)20%以上的收入來自海外的國際化戰(zhàn)略目標。為此還制定了階段性的發(fā)展目標：2004-2008年，專注國內市場，打造國際品牌；2009-2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力：2014-2018年為全面國際化階段，有步驟的實現(xiàn)市場國際化。

制定了階段性發(fā)展目標之后，李寧的國際化道路開始變得清晰，開始有步驟的實行其品牌國際化進程。目前李寧正處于品牌國際化的準備階段，通過品牌重塑、聘請國際高精尖專業(yè)人才、贊助國際賽事等一系列手段增強其品牌國際化的能力。

4.1“先品牌國際化、后市場國際化”的宏遠發(fā)展戰(zhàn)略

李寧根據(jù)自身的企業(yè)情況，以及國際體育用品市場的發(fā)展情況，在2004年提出了先品牌國際化后市場國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。這種做法與其他中國企業(yè)的低價傾銷方式不同，李寧公司先提升品牌的附加值，打造知名品牌，然后在開拓市場。這對于李寧后期進入國際市場，擴大市場份額是非常有利的，而且越到后期效果越明顯。

5，品牌形象定位的選擇國際化、專業(yè)化

品牌形象國際化是國際化戰(zhàn)略的最基本策略。為適應李寧品牌國際化征程的整體思路和計劃，李寧公司決定在其公司成立20年之際，對外宣布，更換李寧品牌全新的logo和口號，包括李寧運動鞋、服飾、配件和球類在內的所有產品線，以及全球的李寧專賣店將使用新的標志。與此同時李寧的品牌口號也更換為“Make The Change"，在隨后的推廣中，繼續(xù)強化品牌的東方內涵，打造獨特的品牌文化、塑造品牌個性，全面提升品牌形象。李寧的主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化，“民族的，更是世界的”，品牌文化在品牌塑造中尤為重要，是企業(yè)核心競爭力的關鍵因素。2002年，李寧公司確立全新的品牌定位：即“專業(yè)化、時尚化、東方特色和國際化”，走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。

近來幾年，李寧開始走向專業(yè)化，并對自己提出了明確的目標，那就是“不做中國的耐克，要做世界的李寧?！?002年，李寧公司請來IBM為其進行戰(zhàn)略咨詢，李寧還邀請了國際知名調查機構蓋洛普為其產品定位做了一次全面“診斷”。針對蓋洛普指出的“產品定位不清”、“消費群老化”的問題，又委托國際著名的李奧貝納廣告公司負責其整體形象和品牌的包裝定位，確定了專業(yè)化品牌定位。

6，技術的國際化

技術國際化是實現(xiàn)品牌跨國經營最重要的支撐點之一。一個成功的國際化品牌的營銷需要品牌具有全球化的、代表國際技術先進水準的產品品質。

企業(yè)實現(xiàn)技術國際化后，其技術開發(fā)和產品品質就與代表全球標準的領先技術接軌，與全球大多數(shù)產品使用者認可的品質標準接軌，使產品具有國際化的品質，才算拿到了通向全球化經營的通行證。李寧公司在這一方面也是投入了大量的精力和財力，試圖通過技術的國際化真正敲開品牌國際化的大門。

2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業(yè)建立合作關系以提高產品的運動性能及專業(yè)水準。2004年開始，李寧公司加強了產品的專業(yè)化研發(fā)，特別是外觀設計。2004年，為了提高產品的專業(yè)性和舒適度，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對專業(yè)運動特征進行數(shù)據(jù)搜集和分析。同年8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發(fā)李寧運動鞋核心技術。同年10月又與美國DRD設計事務所合作，進行李寧運動鞋設計。2004年底，李寧體育科技發(fā)展(香港)有限公司暨香港設計研發(fā)中心成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發(fā)、人體工學科研和專業(yè)運動鞋的設計、開發(fā)、測試工作。

2008年3月，“李寧”與米其林共同宣布，雙方將在運動鞋領域開展技術合作，為中國消費者的運動生活帶來高性能的產品。

在服裝科技方面，李寧采用韓國先進科技，聯(lián)同核心材料供貨商開發(fā)ATDRYSMART科技運用于服裝產品。

產品設計與技術研發(fā)創(chuàng)新一直是李寧品牌堅持不懈的追求，基于這一宗旨，研發(fā)出許多屬于自主產權的核心技術，而且設計出了許多高科技含量的體育產品，同時也是李寧品牌積極面對行業(yè)競爭、建立鮮明品牌專業(yè)形象和邁向國際的重點策略。

7，人才國際化

品牌國際化的最高層次就是人才的國際化，這主要表現(xiàn)在公司最高決策層和公司的管理人員的國際化。李寧在這一方面比較好，很早就意識到這個問題，并且聘請了許多來自國際知名公司的人才來管理公司。在李寧公司中高層管理人員中有1/3是海外人士。公司行政總裁張志勇組建了一支具有跨國公司背景的高管團隊：首席產品官徐憊淳來自耐克，CFO鐘奕棋來自戴爾，品牌首席運營官伍賢勇來自寶潔，主管銷售的副總裁葉學峰來自雅芳，主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克，政府及公共關系總監(jiān)張小巖來自杜邦。張志勇說，“一個公司變成一個更大規(guī)模的公司，要包容不同的人。李寧一直在盡力做的是，通過營造包容性的多元文化，吸引國際一流人才，給予它們空間和舞臺，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，一起開創(chuàng)大場面。

8，廣告國際化

隨著品牌競爭進入了國際化競爭階段，廣告作為實施品牌戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)之一，對塑造品牌發(fā)揮著重要的作用。合理的廣告策略可以幫助企業(yè)建立正面的品質認知度;提高品牌知名度、建立品牌忠誠度、為品牌聯(lián)想提供空間等。在推進品牌國際化的進程中，李寧公司的廣告策略主要體現(xiàn)在以下幾個方面。8.1廣告語選擇。

李寧品牌創(chuàng)立至今，其廣告語一共更換過7次。廣告語變更的背后，折射出李寧公司品牌定位和品牌營銷策略的不斷演變。8.2對體育賽事和運動隊的贊助。

賽事贊助為體育用品制造商最常用的營銷手段之一，近年來無論在創(chuàng)建、發(fā)展期，還是調整期，“李寧”品牌“發(fā)揮優(yōu)勢、避免劣勢、把握機會、降低威脅”的賽事贊助營銷都起了極為關鍵的作用。

自實行品牌國際化戰(zhàn)略以來，李寧公司與過去鐘情于國內賽事以及國家隊相比更加注重對國際賽事以及國際組織進行贊助，增加其在國際上的知名度，更好的配合其品牌國際化戰(zhàn)略的執(zhí)行。8.3代言人的選擇。

在代言人的選擇方面，李寧公司選擇在體育界非常有影響力的人物作為公司的代言人，對樹立品牌形象起到了關鍵性的作用。公司的形象代言人最初是李寧本人，李寧是國際體壇巨星，是中國人心中的體操王子。依靠他的明星效應，迅速擴大了服裝品牌的影響力。到了20世紀90年代后期，請國內當紅的體育明星李小鵬、劉亞男、張勁松、李鐵、孔令輝等，這些體育界明星尤其是奧運冠軍的加盟，使李寧品牌在消費眷心目中樹立了較高的威望。隨著公司的發(fā)展和品牌國際化進程的推進，李寧公司開始選擇國外體育明星作為公司的代言人。李寧先后與火箭隊的海耶斯、熱隊的奧尼爾、NBA全明星控球后衛(wèi)巴朗.戴維斯以及俄羅斯撐桿跳女王伊辛巴耶娃等簽約，大大提升李寧品牌在國際領域的品牌競爭力。

四、總結：

李寧公司自1990年創(chuàng)立以來，在國內一直占有較高的地位，屬于國內體育用品的一線品牌，其市場占有率以及營業(yè)額一直是國內體育用品品牌的老大，所以對國內其他體育用品品牌的發(fā)展起到很好的借鑒作用?；仡櫪顚幍钠放茋H化發(fā)展之路，有許多困境，也有許多機遇，雖然發(fā)展過程中存在很多問題，目前其品牌國際化程度還不夠完善，但是就總體而言，李寧公司堅持以自有品牌，以較高的品牌形象進入國際市場，也取得了相當大的成果，為國內其他體育用品品牌留下了寶貴的品牌國際化的經驗。

第四篇：李寧的人力資源戰(zhàn)略分析

李寧的人力資源戰(zhàn)略分析

李寧牌創(chuàng)建于1990 年，十余年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發(fā)展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產品結構日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領先地位。

李寧公司學習與發(fā)展中心專業(yè)經理吳勇民介紹說，李寧公司的整個發(fā)展過程經歷了幾個重大的里程碑，比如：2004年在香港聯(lián)交所上市、牽手國際頂級賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場合作伙伴等，這一切都與文化的發(fā)展歷程是息息相關的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢想做一個中國的體育品牌，希望中國的奧運以及其他賽事的冠軍們穿著中國的運動服走上領獎臺。在公司發(fā)展到第十三年時李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的。基于這樣的想法公司整個高層團隊達成一個共識，探索未來的愿景和使命。李寧心中的夢想也代表了公司的夢想。

2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。李寧公司從長遠出發(fā)，決定在企業(yè)內部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實現(xiàn)。

2004年1月，李寧公司成立了“學習與發(fā)展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)做后勤保障。

在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務是LDC的主要任務之一。LDC通過五個方面，幫助員工學習：

從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

從團隊的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經營管理團隊；

從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；

從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；

從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標桿，促進行業(yè)發(fā)展。

其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經營管理團隊是LDC工作的重中之重。

兩大勝任力模型

李寧公司對員工和對經理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導產生出來的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導的文化。第三項是根據(jù)公司內部優(yōu)秀經理和關鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質表現(xiàn)、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為方面有什么樣的特質來推導。這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質，也就是分別針對全體員工和領導層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。

第一項，核心資質模型，是李寧公司全體員工必須具備的個人素質和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應該具備。核心資質與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。

第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括七項：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結果導向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。

有效的人才測評體系

LDC根據(jù)領導力資質模型中的要求，集中采用了360度問卷的方式，因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結果的比較讓被測評人看到差異，引導他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據(jù)；另外360度反饋方式也為公司內部管理團隊開放式的溝通和互動創(chuàng)造了一個平臺、一個機會。

李寧公司組織培訓、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據(jù)得出的報告進行面對面的討論。例如倆人是同一級，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰(zhàn)略思考、團隊合作等方面的認知為什么跟我不同？

另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業(yè)內還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？PDP測評同時會有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對高速發(fā)展的團隊，哪個特質要占主導？人員配比要占百分之多少？所以李寧公司一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調整、匹配一個經理的管理團隊時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規(guī)模使用 PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續(xù)、長期地測評每一個時間節(jié)點。這樣，拿到不同globrand.com的數(shù)據(jù)，一個經理，他會看到他在組織發(fā)展過程中自己風格特質的變化。

針對全體員工——人才盤點

“前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領導層經理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個性風格。針對公司全體員工，在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經理訪談之后的結果，將他們劃分為三個區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調整，更多的向他們傾斜。

還有最后5％到10％的員工，這些人員將會退出計劃，一方面公司會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結果還符合這個崗位要求的話，公司會在下一個續(xù)簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進入到正常的勞動合同續(xù)簽、薪酬調整。

針對性的人才培養(yǎng)計劃

管理層——人才梯度培養(yǎng)計劃

通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃，隨著公司的高速發(fā)展，關注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠發(fā)展做好人才儲備至關重要。

李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經理、部門經理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責。李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰(zhàn)術來實現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。

李寧公司在樹立培養(yǎng)計劃時學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領導力開發(fā)有機地結合在一起，做得很好的公司，被譽為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了領導力培養(yǎng)的三年構想，此構想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關注培養(yǎng)李寧出色的經理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標桿的經理人；08年更關注培養(yǎng)國際化的經理人。

核心人才—— TOP2008人才發(fā)展流程

核心的20％的人才我們要特別關注，所以李寧公司學習了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的?；趯θ瞬刨Y質的要求來規(guī)劃課程體系，對不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經理和中階經理，他們所學習的內容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件?！?/p>

針對全體員工——IDP人才發(fā)展計劃

對員工的培養(yǎng)，李寧公司采用了IDP的發(fā)展計劃。當然它也適合于管理者與核心人才。所謂IDP就是個人發(fā)展計劃，是從兩個緯度導出來的，一個是員工的KPI績效考核；另外一個業(yè)內稱為KDI考核，就是對于員工發(fā)展的考核。公司有360度考核、PDP的評估等等。根據(jù)這兩個考核得出的數(shù)據(jù)，結合員工的行為而制訂個人發(fā)展計劃。

來源：全球品牌網

第五篇：蘇寧戰(zhàn)略

2012屆畢業(yè)論文

學

號：096205010163

成績：

江西城市職業(yè)學院

蘇寧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

學

院：

現(xiàn)代管理分院

專

業(yè)：

工商企業(yè)管理

姓

名：

陳建華

指導教師：

謝遠健

二〇一二年三月

內容提要

私營經濟的健康、可持續(xù)發(fā)展是當前社會關注的的熱點之一。論文以著名的民營企業(yè)蘇

寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學管理，私營企業(yè)一定會有光明

前景，同時也必將為我國的經濟發(fā)展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代里，人們要敢于

直面挑戰(zhàn)，突破舊觀念，私營企業(yè)也會大有作為。

關鍵詞：私營 企業(yè) 持續(xù) 發(fā)展

引論

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創(chuàng)于1990年，歷經十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現(xiàn)已發(fā)展成為年銷售規(guī)模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之

一、全國民營企業(yè)10強、全國連鎖企業(yè)10強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務商標等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統(tǒng)家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數(shù)量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經濟的可持續(xù)發(fā)展。

電器巨人——蘇寧企業(yè)戰(zhàn)略

第1章 政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

第2章 規(guī)范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

第3章 以人為本的管理戰(zhàn)略，是蘇寧做大做強的核心

3.1 以人為本 尊重員工主體意識

3.2 以人為本 增強凝聚力

3.3 以人為本 唯賢是用

3.4 以人為本 構筑施展舞臺

3.5 以人為本 采用科學激機制

結 論

參考文獻 …………………………………………………………………………………

附 錄

…………………………………………………………………………

（第1章）政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側面顯示了我國經濟發(fā)展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制為主，多種經濟共同發(fā)展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來,是中國社會主義市場經濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發(fā)展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據(jù)資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯(lián)合會會長由私營企業(yè)主擔任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業(yè)主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發(fā)展私有制經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發(fā)展，在社會主義現(xiàn)代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據(jù)此，我們不難看出私營企業(yè)在我國正穩(wěn)步地、持續(xù)發(fā)展，同時，關注私營企業(yè)的未來發(fā)展理應成為我國經濟生活的熱點和重點，我國私營企業(yè)的發(fā)展道理可謂曲折,它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個體、私營經濟在我國城鄉(xiāng)生產、流通領域中，占有相當重要的地位。建國初期，私營經濟工業(yè)產值約占全國工業(yè)總產值75%以上。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎上通過了“中華人民共和國個人獨資企業(yè)法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經濟在這個階段得到了突飛猛進的發(fā)展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調控力度，民營經濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經濟共同發(fā)展的基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內容，這對民營經濟的發(fā)展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數(shù)量減少了，但是私營企業(yè)的數(shù)量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創(chuàng)業(yè)者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業(yè)尋找切入點，挑戰(zhàn)國營企業(yè)，靈活經營，漸漸在市場中站穩(wěn)腳跟。

（第2章）規(guī)范的組織機構，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設立原則是：專業(yè)化分工、標準化作業(yè)、模塊化架構、層級化管理。在內部管理中突出強調架構、職責與流程的建設。公司的組織架構伴隨經營發(fā)展不斷完善，現(xiàn)在已經形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據(jù)連鎖經營與管理特點，蘇寧電器內部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務、行政后勤、人力資源、財務管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)職能領域，集團總部決策層-地區(qū)管理中心經營層-終端作業(yè)層三個管理層級，并且在全國連鎖網絡中實現(xiàn)的崗位設置與職能的統(tǒng)一化、標準化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范體系，匯編了《經營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。

與此同時,蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務的經營模式。服務定位包括對供應商的服務、對分銷商的服務和對消費者服務三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務于分銷商是為了發(fā)展連鎖網絡，壯大規(guī)模，更好地服務于供應商；服務于供應商能獲取穩(wěn)定的產品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務于分銷商和消費者；服務于消費者，樹立商業(yè)品牌，帶動和培育供應商產品品牌。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內部經營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經營者全程服務。在企業(yè)經營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應商的長遠利益，為供應商培育品牌、提供生產啟動資金，共同拓展和維護市場。聯(lián)合分銷商力量，形成統(tǒng)購分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規(guī)模采購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰(zhàn)取代價格戰(zhàn)。從品牌資源、服務開發(fā)和價格組合上體現(xiàn)服務創(chuàng)新。通過創(chuàng)新經營手段，體現(xiàn)個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發(fā)，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。通過科學引導消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監(jiān)管的配送和售后服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規(guī)范化的組織架構,促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

（第3章）以人為本的管理戰(zhàn)略，是蘇寧做大做強的核心

近年來,私營企業(yè)發(fā)展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數(shù)都是小型企業(yè)，同時私營企業(yè)對國民經濟和社會發(fā)展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所占比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業(yè)為主體，是我國私營企業(yè)處于初始階段的顯著特征。產權結構單一，股權分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數(shù)企業(yè)的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統(tǒng)一于主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業(yè)決策。截止到2002年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業(yè)，它們僅占同期境內A股上市公司總數(shù)的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業(yè)的先進管理經驗及結合本國成功民營企業(yè)的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。

（一）以人為本 尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業(yè)生產經營活動中的主體作用。私營企業(yè)要努力創(chuàng)造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業(yè)有一定的意義，應該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人為本 增強凝聚力

隨著蘇寧連鎖事業(yè)的發(fā)展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業(yè)社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發(fā)展現(xiàn)實。蘇寧在企業(yè)發(fā)展規(guī)模成倍增長的過程中，能保持穩(wěn)健的擴張態(tài)勢，歸根結底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業(yè)的熱愛，并不是來自企業(yè)的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業(yè)多年的發(fā)展中，隨著企業(yè)的壯大而獲得個人利益和事業(yè)的發(fā)展，蘇寧員工的社會地位和家庭

生活質量隨著企業(yè)的發(fā)展而提升。成就與發(fā)展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業(yè)熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

（三）以人為本 唯賢是用

蘇寧集團認為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業(yè)的貢獻的大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業(yè)生，經過1-2年精心培訓與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據(jù)“專業(yè)化、個性化”原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內容之一，制定了各自的培訓計劃，指定專人負責本部門的專業(yè)培訓，并且在月度的工作考評和年終的部門評優(yōu)中都將人員的培養(yǎng)輸出作為重要的考評指標之一。

（四）以人為本 構筑施展舞臺

創(chuàng)業(yè)10多年的蘇寧實際上正處于企業(yè)發(fā)展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業(yè)文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業(yè)公眾的關注，蘇寧提出一些蘇寧企業(yè)文化的精髓和核心內涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統(tǒng)一企業(yè)和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎。蘇寧在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的利益也就是創(chuàng)業(yè)者個人的利益，當蘇寧企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)利益的實現(xiàn)與員工利益和社會效益滿足之間的關系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業(yè)的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現(xiàn)手段有企業(yè)的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協(xié)調、與環(huán)境的共融，因此相對于企業(yè)利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發(fā)展，要長遠的可持續(xù)的發(fā)展，因此相對于個人利益而言，企業(yè)的利益大于一切。蘇寧的發(fā)展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現(xiàn)企業(yè)利益的現(xiàn)實力量，因此蘇寧員工是企業(yè)最寶貴的創(chuàng)造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業(yè)的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發(fā)揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應當?shù)卦趦?yōu)先滿足企業(yè)根本利益前提下。

（五）以人為本 采用科學激機制

蘇寧電器建立有系統(tǒng)的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業(yè)員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業(yè)務崗位等系列化的制度。

結

論

十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經濟騰飛注入了催化劑。十六大強調了要保護私人財產，這就是要鼓勵大家創(chuàng)業(yè)，要去干一番事業(yè)，要去創(chuàng)造財富。因為沒有私有財產就沒有私營經濟，沒有私營經濟的發(fā)展，就沒有市場經濟的發(fā)展，公有制經濟是不可能建立市場經濟的。保護私有財產就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調勞動、資本、技術、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發(fā)展私營經濟非常重要。還有就是放寬民間資本進入市場的領域，市場準入拓寬了，因為國家現(xiàn)在還有很多的領域不讓私人進入的，這次十六大提出了除了一些有關國民經濟命脈的產業(yè)都要開發(fā)，而且提出來在投

融資方面，在稅收、在土地和外貿等領域里面，要和國有企業(yè)一樣實行平等待遇。這就是說民營經濟將來會逐漸的擴大，除了某些國家需要壟斷的產業(yè)外都要開發(fā)。這無疑為民營企業(yè)的發(fā)展提供了更多更好的機會。

概言之，十六大以后民營經濟會有非常大的發(fā)展，那么民營經濟發(fā)展以后我們建設全面小康的社會就有很好的保障，因為只有這樣才能把全國各個方面的力量調動起來。

同時，我們也欣喜地發(fā)現(xiàn)政府、社會體系正積極給予私營企業(yè)有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

首先，整個社會的信用體系進一步完善。民營經濟要得到發(fā)展，必須有資本的支持。一部分資本可以從企業(yè)家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關系，是未來發(fā)展我國民營經濟的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業(yè)的透明度，加強政府對金融業(yè)的監(jiān)管力度，建立個人和企業(yè)的信用記錄。同時要發(fā)展資本市場，進一步對民營經濟開放股票市場，發(fā)展信貸擔保事業(yè)，發(fā)展租賃業(yè)等等。

再次，各種中介機構應運而生，會計事務所，律師事務所，審計所，咨詢公司，批發(fā)配送中心，零售經銷店，郵購網絡，特許連鎖店，保險公司，擔保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務公司等等。這類機構為企業(yè)服務，可以提高企業(yè)的經營效率，改善產品質量，降低成本。

同時，政府還加強對民營企業(yè)的服務，給予更多的關注和幫助，這必將給民營企業(yè)蓬勃發(fā)展起了推動作用。

據(jù)國家工商行政管理總局和國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業(yè)由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業(yè)和集體企業(yè)則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業(yè)由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時期，私營企業(yè)注冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價格因素，下同）；而國有企業(yè)和集體企業(yè)的注冊資本總額由17948.0億元和8242.0

億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業(yè)注冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業(yè)中，私營企業(yè)發(fā)展速度最快。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)充分地說明了我國私營經濟的發(fā)展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業(yè)要想做大做強，走出“手工作坊”或“家族企業(yè)”的圍城，關鍵在于最高決策層能善于學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領先于同行。

可以預見，在未來的幾年里，私營企業(yè)的經營規(guī)模和經濟實力將會進一步擴大和增強，私營企業(yè)主的綜合素質將會進一步提高，我國的私營企業(yè)將借鑒國際先進管理理念、經驗，穩(wěn)步地發(fā)展，蘇寧集團就是一個很好的佐證。

參考文獻

[1]《競爭優(yōu)勢》〔美國〕邁克爾·波特，華夏出版社，2002年

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