第一篇：關(guān)于企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的思考

關(guān)于企業(yè)品牌延伸戰(zhàn)略的思考

[摘要]隨著市場競爭日趨激烈,品牌已成為重要的競爭手段。品牌不僅僅是資產(chǎn),更是一個取之不盡,用之不竭的寶藏。所以,成功的企業(yè)都希望通過品牌延伸來挖掘品牌的潛在優(yōu)勢,即以現(xiàn)有品牌名稱推廣新產(chǎn)品。但品牌延伸是具有雙重屬性的復(fù)合體,在幫助企業(yè)走向成功的同時,也蘊含著巨大的風(fēng)險。因此,企業(yè)在將品牌延伸策略付諸實施前,必須對它有一個全面的了解,正確認(rèn)識品牌延伸策略的優(yōu)勢和陷阱,而后才有可能做出正確的決策,讓企業(yè)在發(fā)展壯大中立于不敗之地。

[關(guān)鍵詞]品牌延伸 優(yōu)點 風(fēng)險 建議

菲利普?科特勒認(rèn)為,品牌延伸是指“公司決定利用現(xiàn)有品牌名稱來推出產(chǎn)品的一個新品目”。品牌管理的國際先驅(qū)凱文?萊恩?凱勒對品牌延伸的定義是:“一個公司利用一個已建立的品牌推出一個新產(chǎn)品?！逼放蒲由鞆膹V義上可分為兩類:一是指產(chǎn)品線延伸,即利用母品牌在同一產(chǎn)品線下推出新的產(chǎn)品項目,具有不同的成分、不同的品味、不同的形式和尺寸、不同的使用方式。二是指產(chǎn)品種類延伸,即利用母品牌推出屬于不同種類的新產(chǎn)品。

一、品牌延伸戰(zhàn)略的優(yōu)點

對于一個擁有良好的信譽、較高的服務(wù)水平以及較強的技術(shù)實力,能讓消費者產(chǎn)生信任感的企業(yè),適時適度的運用品牌延伸戰(zhàn)略,可以使新產(chǎn)品盡快獲得消費者的認(rèn)知,降低企業(yè)擴張成本,分散風(fēng)險,鞏固并且擴展原有品牌的優(yōu)勢,提高企業(yè)的核心競爭力。具體而言,品牌延伸具有以下優(yōu)點。

1.有利于新產(chǎn)品迅速得到市場的承認(rèn)

新產(chǎn)品被冠之以消費者已熟知的老品牌,借助原品牌的聲望進(jìn)入市場,可以誘導(dǎo)消費者將其對老產(chǎn)品的好感轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上,容易讓人產(chǎn)生“愛屋及烏”的心理,即消費者學(xué)習(xí)理論中所謂的“刺激泛化”效應(yīng)。它可以大大降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場時的“感情壁壘”,使新產(chǎn)品迅速被認(rèn)知且較容易地被接受,從而有利于新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場。新產(chǎn)品使企業(yè)不必由零開始建立品牌知名度,更易于市場競爭。

2.減少推廣運動的成本,有利于降低新產(chǎn)品的促銷成本

某一種新產(chǎn)品進(jìn)入市場后要想在短期內(nèi)占有一定的市場份額就必須進(jìn)行較大規(guī)模的廣告宣傳,而在品牌延伸時,因為原有品牌就具有較高的知名度和美譽度,所以企業(yè)可以節(jié)省廣告費用,降低顧客的搜尋成本。利用品牌延伸則可以使促銷費用大大減少:一方面,原品牌積淀的廣告效果對后續(xù)延伸產(chǎn)品存在波及效應(yīng);另一方面,在品牌傘下,對核心品牌做宣傳就意味著對企業(yè)同品牌所有產(chǎn)品都進(jìn)行了宣傳。

3.有利于豐富品牌形象,提高市場占有率,分散企業(yè)風(fēng)險,使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展

隨著市場競爭程度的加劇和市場推廣費用的日益增長,新產(chǎn)品的市場導(dǎo)入已面臨著越來越大的風(fēng)險。解決這類問題的有效途徑之一就是把原有強勢品牌的資產(chǎn)價值,通過品牌延伸轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中,降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場的壁壘和風(fēng)險,而在品牌延伸過程中企業(yè)經(jīng)營不同種類的商品,也使企業(yè)分散了風(fēng)險。同一品牌的新產(chǎn)品,可為原有的品牌帶來新鮮感和成長感,使品牌所蘊含的意義更加規(guī)范、豐富,也使消費者對產(chǎn)品的選擇愈加完整,有利于擴大市場占有率。

4.有助于強化品牌效應(yīng),增加品牌這一無形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值

利用品牌延伸成功推出新產(chǎn)品可為顧客提供更多的選擇和滿足顧客多樣化的需求,使廣大顧客認(rèn)識到企業(yè)品牌在時間推移過程中一直在不斷創(chuàng)新,強化了顧客對企業(yè)品牌的良好認(rèn)識,形成極具創(chuàng)新內(nèi)涵的品牌形象,提高顧客的忠誠度,反過來進(jìn)一步提升品牌的知名度和美譽度,增強品牌的整體競爭力,使品牌資產(chǎn)價值不斷增值,形成企業(yè)實力強勁的形象,增強企業(yè)

品牌的影響力。

二、品牌延伸的風(fēng)險

營銷專家艾?里斯曾說過:“品牌是根橡皮筋,你多伸展一個品種,它就多一份疲弱?！逼放蒲由焓且粋€綜合管理過程,是一項細(xì)致復(fù)雜需要循序漸進(jìn)的工作,盲目的品牌延伸會產(chǎn)生不容忽視的風(fēng)險,因此,在進(jìn)行品牌延伸時,必須注意其存在的風(fēng)險。品牌延伸的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.削弱原品牌形象,稀釋品牌定位

一個品牌的建立需要經(jīng)過長期、艱苦的努力,才能把準(zhǔn)確的品牌形象定位根植于消費者的腦海中。而消費者一旦擁有了這個品牌的“定義”后,就會以此為尺度去評價此品牌的所有產(chǎn)品。一旦延伸產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或達(dá)不到消費者對品牌的期望值,就會直接影響原品牌在消費者心目中的形象和地位。這種劣勢主要體現(xiàn)在將原有品牌向高一級市場或低一級市場進(jìn)行延伸而形成的誤區(qū)。

2.淡化原品牌的特性

品牌延伸不當(dāng)就會沖淡原有品牌的個性化。消費者對原品牌往往記憶清晰、認(rèn)知明確,一旦品牌進(jìn)行不當(dāng)延伸以后,就會毀掉消費者對核心品牌概念的認(rèn)知,使消費者失去忠誠感,從而使競爭對手乘虛而入。盲目延伸品牌,而忽略延伸品牌與原有品牌的個性定位之間的密切關(guān)系,勢必產(chǎn)生品牌延伸的負(fù)效果。皮爾?卡丹曾無不自得地想象“用皮爾?卡丹做牌子的一切都屬于我,我可以睡皮爾?卡丹床,坐皮爾?卡丹椅子,在皮爾?卡丹餐廳進(jìn)餐,用我的燈照明,去劇院看戲到展覽會參觀,都可以不出我的品牌帝國?！庇谑瞧?卡丹把品牌延伸到能進(jìn)入的所有領(lǐng)域,從男裝、女裝、鞋、襪子、皮具、襯衣,直到巧克力、地毯、家具、飯店等。結(jié)果導(dǎo)致品牌形象不一致,品牌個性喪失。20世紀(jì)70年代就已星光暗淡,難以進(jìn)入高端品牌之列。

3.產(chǎn)生蹺蹺板效應(yīng)

在品牌延伸的戰(zhàn)略中,一個品牌處于優(yōu)勢之后,把這種優(yōu)勢延伸到另一個領(lǐng)域的產(chǎn)品上,這樣,隨著另一個品牌的崛起,原品牌的優(yōu)勢如果不加以鞏固和保護,就很可能喪失。這是因為一旦品牌延伸之后,原品牌的獨特專有意義開始具有了多重含義,品牌的概念模糊了,影響力隨之下降,加之競爭者的作用,原來的忠誠消費者變成了游離消費者,形成品牌延伸的貶值現(xiàn)象。

4.導(dǎo)致消費者心理沖突

如果將品牌延伸到與原市場不相容或毫不相干的產(chǎn)品時,品牌認(rèn)知就會弱化,甚至使消費者產(chǎn)生心理沖突。美國Scott公司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙,本來是衛(wèi)生紙市場上的頭號品牌,但隨著舒潔餐巾紙的出現(xiàn),消費者的心理發(fā)生了微妙的變化。對此,美國廣告學(xué)專家艾?里斯幽默的評價說:“舒潔餐巾紙與舒潔衛(wèi)生紙,究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的?”結(jié)果舒潔衛(wèi)生紙的頭牌位置很快被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。

5.株連效應(yīng)

集聚于同一品牌之下的幾種產(chǎn)品,可能會因為一種產(chǎn)品的經(jīng)營失敗而波及其它產(chǎn)品的信譽,由此導(dǎo)致公眾對整個品牌的全盤否定,正所謂“城門失火,殃及池魚”,這就是品牌延伸的“株連效應(yīng)”。

三、對企業(yè)實施品牌延伸戰(zhàn)略的建議

1.提升品牌內(nèi)涵,從產(chǎn)品品牌到價值品牌

假如品牌等于某一類具體的產(chǎn)品,雖然可以為品牌帶來競爭上的優(yōu)勢,但要把品牌延伸到其他產(chǎn)品上就會非常困難。例如青島啤酒在最初合并了西安和揚州的兩家啤酒企業(yè)后,曾將這兩家企業(yè)生產(chǎn)的啤酒也命名為“青島啤酒”,但銷路不暢,因為消費者認(rèn)為只有用嶗山礦泉水生產(chǎn)的啤酒才是“青島啤酒”。而假如一個品牌所代表的是一種經(jīng)營理念或?qū)οM者的一種利

益承諾,則其延伸能力就比較強。如海爾集團通過“海爾中國造”、“海爾真誠到永遠(yuǎn)”等,使“海爾”從代表電冰箱轉(zhuǎn)化為一種經(jīng)營理念,提高了“海爾”的品牌延伸能力。

2.保持延伸產(chǎn)品與原有品牌核心價值一致

核心價值是品牌的精髓,只有保持延伸產(chǎn)品與原有品牌核心價值一致,延伸產(chǎn)品才能最大限度利用原有品牌的影響力并不會對原有品牌造成不利影響。

3.使用副品牌

副品牌就是企業(yè)在生產(chǎn)多種產(chǎn)品的情況下,給所有產(chǎn)品冠以統(tǒng)一名稱的同時,再根據(jù)每種產(chǎn)品的不同特征給其取上一個恰如其分的名字,這種好處是“借船出?！?既可以借用到主品牌的資產(chǎn),享有母品牌的形象、影響力,又可由子品牌來突出單個產(chǎn)品的差異化特征,同時在一定程度上降低或避免“株連效應(yīng)”的風(fēng)險。由于子品牌的限定,消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知不會過分依賴主品牌的類別意義,因此可以避免由于子品牌形象不佳而對主品牌形象造成侵蝕的現(xiàn)象。

4.根據(jù)企業(yè)實際需要決定是否進(jìn)行品牌延伸

(1)把握時間界限,謹(jǐn)防過早延伸。品牌延伸的目的,就是要借助已有品牌的聲譽和影響推出新產(chǎn)品,因此,品牌延伸的前提就是這一品牌必須是強勢品牌,有很高的品牌忠誠度。如果企業(yè)一味急功近利,“東方未亮就想西方亮”——在品牌形象尚未完全確立之時就肆意進(jìn)行延伸,結(jié)果必然是稀薄的品牌資產(chǎn)無法抵御新產(chǎn)品上市所帶來的巨大風(fēng)險,延伸效應(yīng)無從產(chǎn)生,主導(dǎo)產(chǎn)品聲譽受損。

(2)明確范圍界限,謹(jǐn)防過度延伸。品牌延伸一方面要保持新產(chǎn)品與原產(chǎn)品定位一致,使其在目標(biāo)市場、消費群體、品質(zhì)檔次、服務(wù)系統(tǒng)等方面能夠一脈相承,維護和強化原品牌定位;另一方面,要保持新產(chǎn)品與原品牌的核心價值一致,或豐富、深化核心品牌形象,或彰顯、張揚品牌個性,避免盲目跟進(jìn)、誤入延伸陷阱。品牌延伸不輕易介入與主導(dǎo)產(chǎn)品無關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域或行業(yè)跨度大的非相關(guān)多元化下的行業(yè)領(lǐng)域。

總之,品牌延伸像一把雙刃劍,運用得當(dāng),可以使新產(chǎn)品搭乘老品牌的聲譽便車,擴大市場的覆蓋面,并針對不同的市場需求實施差異化市場營銷策略,分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,提高企業(yè)形象,一榮俱榮;運用不當(dāng),則易掉進(jìn)延伸陷阱,損害原有品牌的形象,給企業(yè)造成直接經(jīng)濟損失,使整個品牌戰(zhàn)略一損俱損。因此,我們應(yīng)該權(quán)衡利弊、審時度勢,在延伸品牌時要多方面考慮,并制訂可行的方案,謹(jǐn)慎從事,合理把握延伸界限,才能規(guī)避風(fēng)險、克敵制勝。

參考文獻(xiàn):

[1]菲利普?科特勒.市場營銷管理[M].中國人民大學(xué)出版社,2007.[2]夏建勝,秦輝.企業(yè)品牌延伸的若干策略[J].經(jīng)濟問題探索, 2006,(03).

第二篇：淺談企業(yè)品牌延伸策略.

淺談企業(yè)品牌延伸策略

所謂品牌延伸是指一個品牌從原有的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品延伸到新業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上，多項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品共享原有的品牌資源；也就是說它是利用已經(jīng)取得成功的品牌來推出新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新項目，使新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新項目開始市場運作，獲得原來品牌力量的支持。品牌延伸是實現(xiàn)品牌無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、發(fā)展的有效途徑。品牌也受壽命周期規(guī)律的約束，存在導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。品牌作為無形資產(chǎn)，是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。如何充分發(fā)揮企業(yè)的品牌資源潛能并延續(xù)其壽命周期便成為企業(yè)的一項重大戰(zhàn)略決策。品牌延伸一方面在新產(chǎn)品上實現(xiàn)了品牌資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，另一方面又以新產(chǎn)品形象延續(xù)了品牌壽命。有了新產(chǎn)品或更新?lián)Q代產(chǎn)品，品牌重新證明自己的價值，跟上了時代的要求。國際研究表明，在美國市場近十年來成功品牌（通常指年營業(yè)額至少在1500萬美元以上），有三分之二源于延伸品牌而不是上市的新品牌。因此，在面臨日益多元化、多品化、多能化、多樣化、多角化、多客化的今天，如何使品牌適應(yīng)這種經(jīng)營變遷，已成為企業(yè)經(jīng)營者戰(zhàn)略管理的核心。

一、品牌延伸的意義

1.有利于新產(chǎn)品進(jìn)入市場

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了發(fā)展和前進(jìn)，就要不斷地研制開發(fā)新產(chǎn)品。而新產(chǎn)品市場的開拓，不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還需要一定的時間。而通過品牌延伸則可以將開發(fā)出的新產(chǎn)品冠以名牌，迅速地打入市場。它不僅為開拓新產(chǎn)品市場節(jié)約了大量的營銷費用，而且也為新產(chǎn)品占領(lǐng)市場贏得了時間。

2.利于新產(chǎn)品樹立形象

眾所周期的是新產(chǎn)品形象的塑造是非常困難的，成功的形象塑造需要耗費大量的企業(yè)資源，有時甚至?xí)诙鵁o獲。但如果企業(yè)原有的成名品牌能夠準(zhǔn)確地傳達(dá)新產(chǎn)品的個性，那么通過品牌延伸，新產(chǎn)品的形象很容易可以塑造出來。采用品牌延伸策略，借助成名品牌推出新產(chǎn)品，使新產(chǎn)品能夠沿襲成名產(chǎn)品在市場上的獨特形象，可以很迅速的建立起新產(chǎn)品的品牌形象，為產(chǎn)品進(jìn)入市場打下堅實的基礎(chǔ)。

3.利于企業(yè)發(fā)展

實施品牌延伸策略，可以擴大擁有名牌的企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)在實行品牌延伸策略時，通過其經(jīng)營領(lǐng)域的拓展，使企業(yè)獲得高額利潤的同時，形成優(yōu)勢互補、技術(shù)關(guān)聯(lián)的整體。品牌延伸也可以使企業(yè)中的人、財、物、技術(shù)、管理、企業(yè)聲譽等有形無形資產(chǎn)，發(fā)揮其巨大的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。品牌延伸還可以節(jié)省企業(yè)有限的資源，因品牌代表產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽等，在同一品牌下延伸出來的其他產(chǎn)品或勞務(wù)，可以利用品牌在消費者心目中的地位，而無須去花大量資金再為新品牌作宣傳。品牌延伸還可以分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)由原來的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營領(lǐng)域，向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，從而有效地分散經(jīng)營風(fēng)險。

二、品牌延伸策略

1.產(chǎn)品線延伸策略

產(chǎn)品線延伸策略指在使用同一著名品牌的某個產(chǎn)品線內(nèi)，增加產(chǎn)品項目，并且繼續(xù)使用同一著名品牌。這一策略是市場上品牌延伸最常見也是最易成功的延伸模式，新產(chǎn)品使用同一品牌，品牌形象與個性定位容易統(tǒng)一，使新產(chǎn)品能夠最大限度利用品牌資源。具體又可分為向上延伸、向下延伸以及水平延伸、雙向延伸四種方式。

2.行業(yè)的品牌延伸策略

按照延伸產(chǎn)品與主產(chǎn)品所處行業(yè)的不同，可以將品牌延伸策略分為同行業(yè)品牌延伸和跨行業(yè)品牌延伸兩種。

同行業(yè)延伸與產(chǎn)品線延伸有許多交叉點，也是市場上十分常見到一種延伸方式。它一般是指延伸品牌所涵蓋的商品是配套商品或者是使用時關(guān)聯(lián)度非常高的商品，原產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品處于同一行業(yè)，滿足的是共同的需求。企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著技術(shù)的積累和對本行業(yè)了解的深入，進(jìn)行配套產(chǎn)品與關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的開發(fā)是近乎自然的選擇，而且成功的可能性也相應(yīng)較高。

跨行業(yè)延伸是指主品牌涵蓋不同行業(yè)的不同種類的產(chǎn)品，滿足多種需求。這種方式比較少見，但卻被我國一些有雄厚實力的大企業(yè)所偏愛，如TCL生產(chǎn)手機、彩電、電腦、電池、照明設(shè)備；娃哈哈從開始的兒童營養(yǎng)口服液，發(fā)展到現(xiàn)在中國最大的飲料企業(yè)，涵蓋飲用水、碳酸飲料、乳品、果汁飲料、醫(yī)療保健品、方便面等十余種產(chǎn)品，甚至將產(chǎn)品延伸到童裝行業(yè)，也是以娃哈哈為品牌名。

3.依據(jù)品牌內(nèi)涵的品牌延伸策略

品牌內(nèi)涵即指“品牌核心價值”、“品牌關(guān)聯(lián)”及“品牌核心優(yōu)勢”等相應(yīng)概念，包括品牌所關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品種類，品牌定位，品牌下產(chǎn)品的技術(shù)特點與市場形象等。品牌內(nèi)涵是一個品牌的靈魂，依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)品牌延伸可以劃分為內(nèi)涵不變式與內(nèi)涵漸變式兩種方式。

內(nèi)涵不變式一般存在于同行業(yè)、水平品牌延伸中，或是企業(yè)發(fā)展相對成熟平穩(wěn)、發(fā)展跨度不大的時期。這一模式被大多數(shù)人所贊同，因為其新老產(chǎn)品的主要屬性基本相同，品牌延伸后延伸產(chǎn)品不會造成核心品牌內(nèi)涵的變化，在延伸產(chǎn)品本身發(fā)展良好的情況下，對核心品牌的負(fù)面影響不大或相對不容易出現(xiàn)。

內(nèi)涵漸變式一般出現(xiàn)在跨行業(yè)、垂直品牌延伸中，或是企業(yè)發(fā)展速度較快、發(fā)展跨度很大的時期。如海爾始于冰箱，現(xiàn)今已拓展到家電、IT、手機等行業(yè)；熊貓以電子產(chǎn)品起家，現(xiàn)在熊貓手機、熊貓軟件在市場上比比皆是。這些企業(yè)的品牌內(nèi)涵都在潛移默化中發(fā)生著改變。

4.主副品牌延伸策略

按照新產(chǎn)品使用核心品牌名的方式可以將主副品牌延伸策略劃分為三種：新產(chǎn)品直接使用核心品牌名、新產(chǎn)品間接使用核心品牌名，以及新產(chǎn)品同時使用核心品牌名與副品牌名，即直接冠名、間接冠名和副品牌延伸方式。直接冠名與間接冠名均是很常見的延伸方式，通過使用原品牌名有利于節(jié)約推廣成本，加快市場導(dǎo)入速度，由于使用核心品牌名方式的不同，間接冠名較直接冠名更易規(guī)避品牌稀釋的風(fēng)險，受負(fù)面影響相對較小。

副品牌延伸方式近年來被許多企業(yè)所推崇，是比較熱門的一種延伸方式。所謂副品牌，就是在保持核心品牌名不變的情況下，為新產(chǎn)品引入一個副品牌名，如“海爾——神童”、“松下——畫王”等。副品牌名一般能夠直觀，形象地表達(dá)新產(chǎn)品的優(yōu)點和個性形象，同時也利用了核心品牌的品牌資源。這樣消費者既可以對新產(chǎn)品保持一個整體形象，又能夠?qū)ζ髽I(yè)各類產(chǎn)品形成比較距離，體現(xiàn)共性的同時彰顯個性。對品牌資源的利用程度，以及避免延伸風(fēng)險的能力均大大增強。

5.授權(quán)許可品牌延伸策略

授權(quán)許可品牌延伸策略指通過授權(quán)許可得方式延伸品牌，即準(zhǔn)許別人使用你的品牌名稱和商標(biāo)，通常授權(quán)對象是和原品牌截然不同的產(chǎn)品類型。消費者之所以購買授權(quán)許可的產(chǎn)品，關(guān)鍵在于品牌的良好聲譽和消費者對品牌的信任。由于品牌和授權(quán)許可的產(chǎn)品聯(lián)系緊密，消費者常常在購買過程中沒有意識到自己購買的是授權(quán)許可的產(chǎn)品。

三、品牌延伸成敗的影響因素

1.核心品牌因素

核心品牌又稱為原品牌，指已建立市場地位的、作為品牌延伸出發(fā)點的原有品牌。其影響又可細(xì)分為以下幾個延伸因子:相似因子、市場強大程度因子、品牌定位因子、品牌內(nèi)涵等。一般來說，相似度越高，核心品牌越強大，偏向非屬性定位、象征意義的定位核心品牌以及內(nèi)在的涵義越豐富，品牌延伸可實現(xiàn)的空間越大。

2.消費者因素

品牌延伸的成敗最終取決于消費者對其的態(tài)度和評價，其影響細(xì)分為以下延伸因子:品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度和品牌的適應(yīng)度。消費者對核心品牌的了解和知名的程度越高、聯(lián)想范圍和深度越廣，心理感受后和接受能力越強，品牌延伸成功率越高。

3.市場因素

影響品牌延伸的市場因素主要有兩個方面:競爭程度和生命周期。競爭越激烈，品牌延伸的相對價值越高。并且同類產(chǎn)品處于萌芽導(dǎo)入期與處于成熟期相比較，運用延伸的效果前者會明顯好于后者，即品牌延伸宜在早期進(jìn)行。

4.其他營銷因素

公司在品牌延伸時，營銷組合因素也會對品牌產(chǎn)生一定影響，主要包括價格因素、銷售因素等。

5.公司因素

根據(jù)研究，公司因素的影響主要反映在以下二個方面；公司可信度和公司相關(guān)度等，關(guān)聯(lián)度越高，延伸機率越大。

第三篇：房產(chǎn)企業(yè)品牌的戰(zhàn)略思考

房產(chǎn)企業(yè)品牌的戰(zhàn)略思考

作者：王震

作為一家有著近二十年開發(fā)經(jīng)驗的老牌房地產(chǎn)企業(yè)，A公司在當(dāng)?shù)卦?jīng)享有盛譽。但當(dāng)公司改制后，隨著市場經(jīng)濟和新經(jīng)濟時代的到來，人們的觀念和政府投資環(huán)境的逐步改善，公司覺得自己越來越不適應(yīng)這個市場的發(fā)展需要。A公司即將開始新的探索和新的征程。

【案例】

一、行業(yè)狀況

2002年常州市國內(nèi)生產(chǎn)總值完成760億元，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)2.23萬元，按現(xiàn)價均增長13%；財政收入達(dá)102.9億元，增長35.9%。2002年常州市的房地產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢良好。

◆房地產(chǎn)開發(fā)投資繼續(xù)大幅增長

2002年全市完成房地產(chǎn)開發(fā)投資41.01億元，增長27.5%。其中，住宅投資為30.03億元，增長14.59%，辦公樓投資為1.29億元、商業(yè)營業(yè)用房投資為5.89億元、其它3.8億元。

◆住宅銷售增勢不減，價格穩(wěn)中略升

2002年全市商品房銷售建筑面積為248.61萬平米，增長43.83%。其中，市區(qū)內(nèi)的商品房銷售建筑面積為212.89萬平米，其中住宅為192.62萬平米、辦公樓4.82萬平米、商業(yè)營業(yè)用房12.61萬平米。

◆辦公樓銷售日趨火爆，個人購買漸成主流

2002年以來全市辦公樓市場明顯升溫，銷售面積成倍增長，到11月已是2001年同期的12倍多，個人購買辦公樓也漸成主流，2002年同期已占到77.80%。辦公樓銷售面積的絕對值還較小，年底的最新數(shù)據(jù)顯示為4.82萬平米，同期竣工面積6.88萬平米。

◆空置面積同比持續(xù)負(fù)增長

2002年全市商品房空置面積為50.68萬平米，并且保持著持續(xù)減少的態(tài)勢。2002年5月份武進(jìn)并入常州城區(qū)，導(dǎo)致市內(nèi)空置房有所上升，但總體上是持續(xù)減少的。

二、企業(yè)概況

A公司成立于1985年，原為國有企業(yè)，2001年公司本部改制，經(jīng)營范圍主要從事房地產(chǎn)經(jīng)營、代建建設(shè)工程、技術(shù)咨詢等。注冊資本2000萬元，現(xiàn)有正式職工40人，各級各類專業(yè)技術(shù)人員35人。A公司現(xiàn)下設(shè)總經(jīng)理室、辦公室、營銷部、工程部、財務(wù)部等五個部門。

◆輝煌歷史

A公司成立于1985年元月。近二十年來，公司規(guī)模、成績和實力不斷擴大，累計完成開發(fā)建設(shè)近百萬平方米，由一個“小開發(fā)”逐步成為該市房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的骨干企業(yè)，位于三甲之列。

在近二十年的開發(fā)建設(shè)中，A公司始終保持了穩(wěn)步發(fā)展的勢頭。公司決策層堅持“以銷定產(chǎn)，適量開發(fā)，控制規(guī)模，提高質(zhì)量”的漸進(jìn)滾動開發(fā)模式，保持了開發(fā)建設(shè)的平衡性，有計劃地安排處理好了長遠(yuǎn)和當(dāng)前利益和關(guān)系，開發(fā)規(guī)模與提高員工隊伍整體素質(zhì)的關(guān)系，并不斷總結(jié)自身發(fā)展中的經(jīng)驗和規(guī)律，推動企業(yè)全面提高市場競爭的整體實力。至今共開發(fā)建設(shè)各類住宅近萬套。

近二十年來，A公司以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和優(yōu)良工程贏得了社會聲譽，市“先進(jìn)企業(yè)”、“省房地產(chǎn)企業(yè)綜合經(jīng)濟實力三十強”、“省‘AAA’特級資信單位”、市“文明單位標(biāo)兵”、“省三產(chǎn)企業(yè)200強”、“省文明單位”、市“優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)”，“C”商標(biāo)為該市“知名商標(biāo)”等。

◆企業(yè)品牌發(fā)展

1997年，現(xiàn)任董事長兼總經(jīng)理B針對實際情況，確定了A公司工作重心：以加強企業(yè)文化建設(shè)為主線，以更新觀念為先導(dǎo)，以實施品牌戰(zhàn)略為突破口，以人為本，協(xié)調(diào)發(fā)展，造就創(chuàng)新優(yōu)勢，提高綜合素質(zhì)，從而給A公司的全面發(fā)展注入了新鮮活力。

1998年初，A公司開始實施和啟動CIS戰(zhàn)略，并依法注冊了“C”房產(chǎn)商標(biāo)，實施了“C”品牌房產(chǎn)戰(zhàn)略，通過不斷提高員工的素質(zhì)，來精心培育“C”房產(chǎn)品牌，使“C”品牌房產(chǎn)逐步成為該市房產(chǎn)市場的精品，以期達(dá)到“內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象、培育品牌、豐厚底蘊、促進(jìn)發(fā)展、占領(lǐng)市場”的目標(biāo)。1999年，A公司開始了貫徹實施并與年底通過了ISO9002質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，使“C”品牌房產(chǎn)戰(zhàn)略納入了條例化管理的范疇。

一系列的建設(shè)舉措，使得A公司形成了獨具一格的企業(yè)文化，“誠實、堅實、踏實”的企業(yè)精神和“從細(xì)微處做起”的工作作風(fēng)成為了A公司的社會形象，對工作開展起到了較大的助推作用。

◆經(jīng)營成績

2002年，A公司完成銷售面積為57728平米，銷售額10802萬元，是歷史上業(yè)績最佳的一年，超額完成了年初公司董事會在團拜會上提出的力爭收回資金6000—8000萬元的目標(biāo)，從而為A公司的后期發(fā)展保證了資金來源。

三、面臨抉擇

成績的取得只代表輝煌的過去。改制近兩年來，公司發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部出現(xiàn)了一系列新的問題。從外部講：在新一屆市委市府的領(lǐng)導(dǎo)下，常州市上下正在形成良好的投資創(chuàng)業(yè)環(huán)境，城市建設(shè)投資連年突破記錄，“特大城市”框架已開始顯現(xiàn)。房地產(chǎn)業(yè)迎來了全面發(fā)展的好形勢。但外資的加入為本身較為透明的土地一級市場帶來了負(fù)面效應(yīng)，一些投資回報明顯高的市中心地塊沒有進(jìn)入正常的土地招投標(biāo)或拍賣程序而直接轉(zhuǎn)讓，為本來競爭激烈的市場添加了不和諧音符。同時，眾多的房產(chǎn)品牌和品牌公司出現(xiàn)在消費者面前，后來者居上的現(xiàn)象比比皆是。更多選擇，給消費者更多的快樂，卻給眾多實力較弱、規(guī)模不大、風(fēng)險意識淡薄的公司帶來了深刻的震痛。

而在內(nèi)部：隨著改制后市場環(huán)境的變換，A公司領(lǐng)導(dǎo)班子的總體思路有所分化，部分上了年紀(jì)有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)開始有所保留，不愿意“冒險”，造成A公司部分部門之間因領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的惡化而較難處理事情，使得工作效率受到極大影響，推諉不斷。

經(jīng)過改制，A公司流動資金被國家回抽相當(dāng)一部分，對公司的發(fā)展起了阻礙作用。目前該公司已經(jīng)從全市一等一的老大公司后退成十名開外的“小型”公司，土地儲備為零，實力受到了極大的損傷。2002年公司完成的銷售面積僅占全市的2.7%，銷售額占其2.6%，與A公司已有的市場地位不甚相符。

由于從國有企業(yè)改制過來，A公司人員對原來國有企業(yè)大旗下的工作作風(fēng)、工作態(tài)度、工作習(xí)慣、用工薪酬等有較大的依賴性和眷戀感，更有一部分人混淆了股東和員工的關(guān)系和界限，造成對A公司推出的改革制度等的不滿，新的制度不能有效的推進(jìn)，遇到較大的公司決策程序過長，因此造成了至少兩個重大項目的投資決策延誤，對A公司長期發(fā)展和資金積累、市場機遇的喪失帶來巨大損失。

觀念直接影響了營銷戰(zhàn)略的實施。圍繞項目的營銷推廣計劃不能有效展開，常在討論中拖延，貽誤入市的最好成績時機，喪失了多次城市改建帶來了市場機遇。且品牌的維系和新的建設(shè)手段落后，已不能滿足消費者的需求。

A公司的改制從大的方面看是成功的，這一點可由近兩年比較好的經(jīng)濟效益和社會效益證明。但不進(jìn)則退，不快進(jìn)也是退。當(dāng)一系列新的問題出現(xiàn)后，A公司董事會成員已經(jīng)深刻意識到A公司如不再進(jìn)行有效的觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，對公司的發(fā)展和品牌建設(shè)問題進(jìn)行新的規(guī)劃的話，公司將在吃完老本后推出舞臺。A公司應(yīng)該如何選擇其品牌發(fā)展戰(zhàn)略？調(diào)整還是繼承？讓市場拭目以待！

1、總結(jié)分析A公司十多年成功因素，是否可以繼續(xù)發(fā)揮作用？

2、A公司目前遇到哪些挑戰(zhàn)？造成這種現(xiàn)象的原因是什么？

3、討論提出解決目前這些問題的方案。

第四篇：鳳凰衛(wèi)視的品牌塑造及延伸戰(zhàn)略

自1996年鳳凰衛(wèi)視中文臺開播以來，鳳凰衛(wèi)視已經(jīng)歐諾個一個百余人的中文臺發(fā)展成為擁有電視臺、平面?zhèn)髅?、網(wǎng)絡(luò)傳媒，覆蓋世界100多個國家和地區(qū)的傳媒集團。2003年鳳凰實現(xiàn)全面盈利。至2006年，其收入已超過10億港元。

經(jīng)過10多年的發(fā)展，“鳳凰”這一傳媒品牌成功地從電視延伸至網(wǎng)絡(luò)和印刷傳媒，在社會影響與經(jīng)濟效益方面都收到了比較好的效果。

本文將就鳳凰衛(wèi)視在品牌塑造與延伸方面的具體舉措進(jìn)行分析。

一、鳳凰的品牌要素、形象和影響力

（一）鳳凰的品牌要素

1、鳳凰的品牌名稱

品牌名稱是最基本的品牌要素。因為它往往簡潔地反映了產(chǎn)品的核心內(nèi)涵，使消費者產(chǎn)生關(guān)鍵的聯(lián)想。

鳳凰衛(wèi)視以“鳳凰”為名。在中國的傳統(tǒng)文化中，鳳凰為神鳥，象征著高貴。如《格物總論》中寫道：“鳳，神鳥也，雄曰鳳，雌曰凰。五色備具。飛則禽鳥隨之。故月羽蟲三百六十，而鳳凰為張?！辈粌H中國有鳳凰，外國也有，向希臘神話里的“不死鳥”也是比較正面的形象。

因而，鳳凰這一品牌名稱，在中西方都有很高的知名度、正面的含義與很深的文化底蘊，有利于品牌的傳播。

2、鳳凰的品牌標(biāo)識

鳳凰的品牌標(biāo)識最早體現(xiàn)于鳳凰衛(wèi)視的臺標(biāo)。這個臺標(biāo)是鳳凰的核心品牌標(biāo)識。臺標(biāo)是一家電視臺最重要的標(biāo)識之一，而鳳凰衛(wèi)視獨特的臺標(biāo)給每一個見過的人都留下了深刻的印象。

鳳凰衛(wèi)視的臺標(biāo)寓意豐富，其圖案為兩只相對廢物的金色鳳和金色凰，形成一個酷似太極圖形狀的不封閉圓形。中國人自古將鳳凰視為吉祥如意、和平安康的象征，所以這有很好的含義；同時，鳳凰衛(wèi)視認(rèn)為自己與新聞集團的合作，好似鳳與凰的陰陽教會，預(yù)示東西方文化、傳統(tǒng)與現(xiàn)代文化的一次歷史性的整合重組；還有，鳳凰衛(wèi)視的臺標(biāo)強調(diào)鳳尾和凰尾突出開放的特點，兩個主體之間沒有堵塞的感覺，而且，她是一個不封閉的圓形即“開”，象征著鳳凰衛(wèi)視的開放性，有開闊的視野和更廣闊的發(fā)展空間。

這個核心品牌標(biāo)識被鳳凰廣泛運用，其后續(xù)推出的資訊臺、歐洲臺、鳳凰網(wǎng)等圖標(biāo)，都以此為核心符號。

3、鳳凰衛(wèi)視的廣告語

“拉近全球華人的距離，向世界發(fā)出華語傳媒的聲音”，這不僅是鳳凰董事局主席劉長樂的個人創(chuàng)業(yè)理想，也是鳳凰衛(wèi)視的廣告語。這個廣告語至少傳達(dá)了兩重含義：第一，鳳凰代表著一種溝通的勢力、一種融合的勢力，要超越意識形態(tài)、時空地理上的界限，為全球華人服務(wù)；第二，鳳凰要向全世界發(fā)出華人的聲音，展示中華民族自己的文化和傳統(tǒng)。這一廣告語對全球華人都適用，并且很好地把握住了華人渴望統(tǒng)一為一體以及在全球提高影響力的心態(tài)，因此更容易獲得認(rèn)同。

（二）鳳凰的品牌形象

國內(nèi)觀眾對于鳳凰衛(wèi)視最深刻的印象在于新聞危險。在10多年的運營中，每次遇到重大和突發(fā)事件，鳳凰都充分調(diào)動資源，各個頻道和欄目密切配合，努力帶給觀眾及時、全面的報道。久而久之，“大事發(fā)生看鳳凰”，就成為鳳凰在受眾心目中最核心的品牌形象。

此外，鳳凰衛(wèi)視始終注意保持并提升其在社會精英群體中的影響力，逐漸形成高端的品牌形象。據(jù)GSM媒介研究的調(diào)查顯示，無論從個人收入還是家庭收入的角度來講，觀眾對于鳳凰衛(wèi)視的認(rèn)知度有隨收入的增加而上升的趨勢；而從教育程度來講，學(xué)歷越高的觀眾對鳳凰衛(wèi)視兩個頻道的認(rèn)知度就越高。

（三）鳳凰品牌的影響力

美國可口可樂公司的董事長羅伯特曾說，只要可口可樂這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，全世界新聞傳媒的頭條也是各大銀行爭著向可口可樂公司貸款，這非常形象地顯示了品牌的力量。鳳凰衛(wèi)視從開辦那一天起，就通過各種活動、自我宣傳和公關(guān)造勢，在樹立和打造鳳凰品牌上下功夫，最終取得了顯著的成效。以下是鳳凰這一品牌所取得的部分容易，從中我們可以看出其品牌影響力的逐漸提升。

1999年10月，美國《財富》雜志刊出國際知名的蓋洛普調(diào)查公司進(jìn)行的“中國消費觀念和生活方式”調(diào)查報告，鳳凰衛(wèi)視被選為中國最知名的品牌之一，也是中國唯一入選的傳媒品牌。

2002年2月，由北京大學(xué)和《經(jīng)濟觀察報》共同組織的“中國最受尊敬企業(yè)”評選活動，鳳凰衛(wèi)視榜上有名，并成為唯一當(dāng)選的電視傳媒企業(yè)，此后連續(xù)四年被評為“中國最受尊敬企業(yè)”。

2003年3月，由國際知名的品牌專家歐菲娜編寫的《中國品牌大贏家》，鳳凰衛(wèi)視是唯一被選入的傳媒品牌。

2005年4月，在第二屆“中國最有投資價值傳媒評選”活動中，鳳凰衛(wèi)視在“廣播電視類”最有投資價值傳媒中排名第一。

諸如此類的榮譽鳳凰擁有的不在少數(shù)。

二、鳳凰衛(wèi)視的品牌塑造

鳳凰衛(wèi)視的前身是香港衛(wèi)視中文臺，1991年由李澤楷創(chuàng)辦，1993年轉(zhuǎn)賣給美國新聞集團。1995年，劉長樂與新聞集團聯(lián)手創(chuàng)辦鳳凰衛(wèi)視，由“今日亞洲”和香港衛(wèi)視兩家公司各占45%的股份，中國銀行旗下的華穎國際集團持有兩外10%的股份，三家共同組建鳳凰衛(wèi)視有限公司，經(jīng)營原來香港衛(wèi)視除臺灣地區(qū)以外的中文節(jié)目，劉長樂擔(dān)任董事局主席和行政總裁。

1996年3月31日，鳳凰衛(wèi)視中文臺正式開播。易幟之后，鳳凰衛(wèi)視全部員工只有110多人規(guī)模和影響力均無法與強勢傳媒相比。在風(fēng)險巨大、競爭激烈的電視傳媒市場，不用說想成為全球華人的電視臺，即使是成功地生存與發(fā)展，都必須在各方面擁有高人之處。于是，在戰(zhàn)略方面，鳳凰衛(wèi)視從一開始就在尋找一條品牌塑造與延伸之路。從其發(fā)展軌跡來看，在品牌塑造上，它主要依靠了新聞立臺與“三名”戰(zhàn)略兩種手段。

（一）新聞立臺 所謂新聞立臺，從一般意義上看，主要是指電視新聞類節(jié)目應(yīng)該成為電視臺所有節(jié)目特別是主頻道的骨干，讓電視觀眾通過新聞節(jié)目來了解和掌握國際風(fēng)云變幻、國內(nèi)政治及國際大正方針、社會發(fā)展變化等各類資訊。作為一個重要理念，它要求電視臺不僅在節(jié)目時間上，而且在節(jié)目內(nèi)容、節(jié)目形態(tài)上，都要形成一個完整的新聞鏈。

1、打造新聞性節(jié)目

鳳凰衛(wèi)視開播之初延續(xù)香港衛(wèi)視中文臺的娛樂風(fēng)格。這導(dǎo)致在香港地區(qū)，鳳凰衛(wèi)視淹沒在香港眾多電視臺中，并沒有在觀眾中樹立起鮮明的品牌形象，社會影響力有限。

1997年，鳳凰衛(wèi)視開始由娛樂向新聞資訊轉(zhuǎn)變，其中3月份開播的《時事直通車》是一個標(biāo)志。1998年，鳳凰衛(wèi)視又相繼開辦《鳳凰早班車》、《楊瀾工作室》、《鏘鏘三人行》和《小莉看時事》等資訊、訪談和評述性電視節(jié)目。從1999年開始，鳳凰衛(wèi)視逐漸加大新聞評論性節(jié)目的力度。同時，新聞專題節(jié)目如《周末皇牌大放送》、新聞特別報道等都出現(xiàn)在鳳凰衛(wèi)視的頻道中。新聞性節(jié)目的發(fā)展，是鳳凰衛(wèi)視的一個戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折。經(jīng)過幾年的發(fā)展，如今鳳凰衛(wèi)視中文臺已經(jīng)形成了早中晚整點滾動播出的常態(tài)新聞節(jié)目、每天9次滾動播出的標(biāo)題新聞節(jié)目、新聞專題以及時事品論等節(jié)目相結(jié)合的全方位新聞節(jié)目體系。

2、在重大事件的直播報道中樹立品牌 鳳凰衛(wèi)視自成立以來，努力做到在重大歷史事件和突發(fā)事件中發(fā)出自己的聲音，逐漸建立起作為一個華語傳媒的公信力和影響力。戴安娜王妃葬禮、江澤民主席訪美、克林頓訪華、臺灣大選、9?

11、伊拉克戰(zhàn)爭直至俄羅斯人質(zhì)事件、印度洋海嘯、汶川大地震等，鳳凰衛(wèi)視都以其及時、全面、客觀、靈活的報道贏得了廣大電視觀眾的認(rèn)可，其影響超過內(nèi)地許多電視臺，使觀眾形成“大事發(fā)生看鳳凰”的思維定式和收視預(yù)期。

在重大事件發(fā)生時，鳳凰衛(wèi)視還堅持整合報道理念，即一個事件發(fā)生以后，可能要組織一套相關(guān)的配套內(nèi)容來報道，讓一個新聞事件能夠形成發(fā)散較廣的面，讓觀眾對相關(guān)信息有更多的了解。如在俄羅斯別斯蘭人質(zhì)事件報道中，鳳凰衛(wèi)視開設(shè)“俄羅斯以武力解決劫持人質(zhì)事件”特別節(jié)目，并且20幾個小時播不停，同時，時事直通車、時事辯論會、鏘鏘三人行、等日常節(jié)目也統(tǒng)統(tǒng)加入到對上述事件的解讀中。

（二）“三名”戰(zhàn)略

除了借助新聞，鳳凰衛(wèi)視塑造品牌的另一個重要手段就是三名戰(zhàn)略。

所謂三名戰(zhàn)略，其內(nèi)涵就是要打造名主持人、名評論員和名記者，而是指就是重視人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。

鳳凰衛(wèi)視中文臺的組織體系里，專門設(shè)置了一個與節(jié)目制作中心平行的創(chuàng)作中心，來自STAR TV的外國專業(yè)人員按照成熟的市場化操作方法來協(xié)調(diào)包裝節(jié)目和主持人，并選擇不同的明星包裝路線。這些擁有西方電視業(yè)包裝經(jīng)驗的人員，熟練地用他們認(rèn)為適合的方式，包裝這每個踏進(jìn)鳳凰衛(wèi)視的主持人、記者和評論員。

如《時事開講》的評論員幾乎都有被重新制造的過程。他們上節(jié)目前會有專門的形象顧問幫他們化妝，阮次山就被包裝成一個“蠻帥的列寧”，何亮亮則以持重示人，曹景行最讓人難忘的是他的一頭華發(fā)，至于楊錦麟最著名的就是他那幾套唐裝和書生氣質(zhì)。正是這一戰(zhàn)略，不僅使吳小莉、竇文濤、陳魯豫等一批風(fēng)華正茂的年輕人脫穎而出，也是一群年過半百、其貌不揚的“老頭兒”，成為名符其實的明星。

鳳凰衛(wèi)視打造名主持人、名評論員、名記者的三名戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下三個方面。第一，抓住一切機會，宣傳推廣自己的主持人、評論員和記者。如在鳳凰有關(guān)宣傳片中，有大量主持人的鏡頭，主持人成為節(jié)目的化身，在宣傳節(jié)目中突出主持人的形象。還有一些節(jié)目如評論性的《時事開講》、《新聞今日談》、專訪式的《名人面對面》等，在宣傳上都以主持人掛帥。而一些信息性節(jié)目則干脆以主持人名字命名，如《小莉看世界》、《魯豫有約》、《一虎一席談》等，鳳凰甚至還專門為了主持人拍攝宣傳短片，進(jìn)行包裝宣傳，始終把他（她）們作為鳳凰的門面和招牌。

第二，量身打造適合主持人個性、風(fēng)格和特長的欄目。讓欄目適合主持人而不是讓主持人來遷就欄目，這也是一種比較新的做法。這種做法十分有利于挖掘和培養(yǎng)名牌主持人，使他（她）們在節(jié)目里找到最適合自己的位置，如魚得水，相得益彰。

第三，抓住時機造聲勢。如閭丘露薇成為第一排進(jìn)入巴格達(dá)的中國記者后，鳳凰網(wǎng)上就有網(wǎng)友反饋，多為褒獎之聲。鳳凰衛(wèi)視高層就此迅速作出反應(yīng)，抓住時機大造聲勢，為閭丘大造名記者形象。鳳凰網(wǎng)上即時征集對閭丘露薇的提問，在與他的連線中，陳魯豫還特意念了鳳凰管理層給她的公開信。當(dāng)天，鳳凰衛(wèi)視還制作播出了閭丘露薇惡形象篇，將這看似柔弱的占地女記者譽為鳳凰精神，華人先鋒和戰(zhàn)地玫瑰。

正是通過這一系列處心積慮的舉措，鳳凰成功地實施了三名戰(zhàn)略，退出了一批廣受各界矚目的主持人、評論員與記者。

第五篇：企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力延伸——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)獲得核心競爭力時，要制定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競爭圖片難以作用的經(jīng)營領(lǐng)域。以核心競爭力為基礎(chǔ)開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會在各個領(lǐng)域取得成功。

一、核心競爭力是否有效轉(zhuǎn)移是決定企業(yè)多元化成敗的條件

企業(yè)具備核心競爭力是不是多元化經(jīng)營就萬無一失呢？這里存在一個企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移問題。即一個具備核心競爭力的企業(yè)在從事多元化經(jīng)營時若不能完成其核心競爭力向多元化經(jīng)營事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移，則會使這些多元化的事業(yè)領(lǐng)域不具備核心競爭力轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢而在競爭中敗北。故而，我們可以看到有些企業(yè)雖具備核心競爭力，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營得很出色，但其多元化經(jīng)營搞得一團糟，如我國的一些知名的煙草、酒業(yè)公司等等。原因就出在企業(yè)的核心競爭力沒有完成對這些多元化事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐中，在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：

1、過分注重有形資產(chǎn)的擴張與動作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

一些企業(yè)在多元化經(jīng)營中，過分注重先進(jìn)的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線、及至所謂“關(guān)鍵技術(shù)”，或?qū)κ召徏娌⒌钠髽I(yè)注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業(yè)的多元化經(jīng)營處于高起點，豈不知這些硬件裝備絕不是企業(yè)核心競爭力，那些用高水平設(shè)備武裝起來的多元化事業(yè)領(lǐng)域并未因此就成為企業(yè)的利潤增長點，究其原因就在于那些多元化事業(yè)的領(lǐng)域企業(yè)核心競爭力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。海爾集團在兼并收購方式從事多元化經(jīng)營時，不僅僅重視注入資金、改進(jìn)技術(shù)，更重要的是注入它的管理方式與企業(yè)文化，采用激活“休克魚”的方法，使企業(yè)價值迅速成長，多元化經(jīng)營大獲成功。這其實是海爾在多元化經(jīng)營中重視了企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)移的結(jié)果。

2、多元化經(jīng)營領(lǐng)域選擇不當(dāng)，不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

對于已經(jīng)具備核心競爭力的企業(yè)而言，多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇十分關(guān)鍵。有些企業(yè)選擇的領(lǐng)域盲目跟風(fēng)。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。如個別很有實力的酒類企業(yè)又做IT業(yè)，顯然IT業(yè)并不適合其已有核心競爭力的轉(zhuǎn)移。在這方面，韓國的大宇集團給人的教訓(xùn)應(yīng)足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來公司轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資，由于其在漢字處理軟件領(lǐng)域已經(jīng)具有的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，巨人集團的核心競爭力遭到嚴(yán)重削弱，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團名存實亡。

多元化經(jīng)營實踐呈現(xiàn)幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；相關(guān)多元化成功率高于不相關(guān)多元化，這里并非完全否定不相關(guān)多元化；同時，企業(yè)從事多元化的經(jīng)營領(lǐng)域同過去的平均4.2個收縮到目前的1.7個。這些資料與規(guī)律顯然與本文的結(jié)論是吻合的。

3、多元化經(jīng)營中人力資源部署不當(dāng)，不利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。

由于核心競爭力作用的發(fā)揮取決于兩個因素，其一是保有量，即“攜帶”某種004km.cn 構(gòu)成核心競爭力的技能的人員數(shù)量；其二是轉(zhuǎn)移速度，即指轉(zhuǎn)移上述人員到新的商機領(lǐng)域去的難易和快慢速度。因此，在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競爭力轉(zhuǎn)移的重要方式。人力資源部署不當(dāng)，可能是原來的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)不情愿讓掌握核心競爭力和經(jīng)驗的關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)單位；也可能是關(guān)鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高，否則不轉(zhuǎn)移；或是在人力資源部署方面重關(guān)系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營領(lǐng)域，自然企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移也無從談起。其實，對企業(yè)特別是已具備核心競爭力的企業(yè)而言，應(yīng)堅持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，鼓勵并創(chuàng)造條件使這類攜帶核心競爭力的人員經(jīng)常聚會、開辦研討會，相互交換新的想法和經(jīng)營經(jīng)驗。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競爭力在多元化經(jīng)營中轉(zhuǎn)移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。

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