第一篇：中小型企業(yè)的人才激勵(lì)法

中小型企業(yè)的人才激勵(lì)法

企海茫茫，中小型企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中往往處于弱勢(shì)位置，在不具備資金、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，最大程度的發(fā)揮人才的力量就顯得格外重要。但是，縱觀國(guó)內(nèi)目前形勢(shì)我們卻不難發(fā)現(xiàn)，各中小企業(yè)在人力資源的開發(fā)與管理方面卻存在著很大的問題。下面，筆者就來(lái)談一談中小型企業(yè)當(dāng)如何開展有效合理的人才激勵(lì)，從而使人盡其才、人盡其用。

一 明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)定人才對(duì)企業(yè)未來(lái)的信心。

隨著高等教育的普及，近些年來(lái)各中小企業(yè)的人才質(zhì)量有著明顯的提高，應(yīng)屆大學(xué)生已經(jīng)逐漸成為各中小企業(yè)人才組合中的重要部分。但是，企業(yè)經(jīng)過精心的培養(yǎng)，能夠留下來(lái)的人才卻沒幾個(gè)?，F(xiàn)實(shí)的情況往往是大學(xué)生們經(jīng)過在基層的充分鍛煉，翅膀硬了，經(jīng)驗(yàn)有了，也就到了另覓高枝時(shí)。那么，是什么原因?qū)е氯瞬诺牧魇兀?/p>

經(jīng)過一項(xiàng)調(diào)查，我們可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致中小企業(yè)人才流失的原因主要包括以下幾個(gè)方面：對(duì)薪金有了更高的要求。對(duì)職位及權(quán)利有了更高的要求。惡化的人際關(guān)系?？床坏狡髽I(yè)未來(lái)的方向，對(duì)職業(yè)前途擔(dān)憂。其他原因。

在以上五點(diǎn)因素中，其中屬第四點(diǎn)最為致命。大學(xué)生們初出茅廬，對(duì)未來(lái)及職業(yè)生涯都勾畫了宏偉的藍(lán)圖。但是，在經(jīng)過幾年的職業(yè)歷練后他們發(fā)現(xiàn)，所工作的企業(yè)在理念及目標(biāo)上與自己設(shè)想的架構(gòu)有著天壤之別。很多中小企業(yè)主不思進(jìn)取，企業(yè)發(fā)展步伐緩慢無(wú)力，同時(shí)員工們也無(wú)法施展拳腳，一個(gè)個(gè)精彩的構(gòu)想只能化為泡影，最終，所有這一切便組成了他們離去的動(dòng)因，從而使企業(yè)賠了夫人又折兵。

為了避免類似的情況發(fā)生，各中小型企業(yè)應(yīng)該從觀念上轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)發(fā)展的態(tài)度。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)發(fā)展的前景有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，設(shè)定一個(gè)合理又實(shí)際的目標(biāo)，并始終向這個(gè)目標(biāo)努力前進(jìn)。其中，目標(biāo)可以分為遠(yuǎn)期目標(biāo)及近期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)即企業(yè)的最終目標(biāo)，是所有員工矢志不愈的奮斗終點(diǎn)；而近期目標(biāo)則是遠(yuǎn)期目標(biāo)的分解，是通向成功的一個(gè)個(gè)臺(tái)階。在這里，筆者要強(qiáng)調(diào)的是，設(shè)定的目標(biāo)一定要切實(shí)可行，如果目標(biāo)過高則不易達(dá)成，會(huì)挫敗員工的銳氣；目標(biāo)過低則會(huì)使員工喪失動(dòng)力，為消沉情緒埋下伏筆。其次，管理者應(yīng)當(dāng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的目標(biāo)，逐漸使企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工心中奮斗的目標(biāo)，以達(dá)成理想的雙向統(tǒng)一性。再次，管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)將公司內(nèi)部的成績(jī)公布與眾，加強(qiáng)員工的自豪感與自信心，從而使其堅(jiān)信企業(yè)的未來(lái)將會(huì)一片光明。

二 使員工在“期望”中獲得提升。

在日常工作中，企業(yè)管理人員如果能夠給予員工以適度的期望，那么不但能有效提升員工的自信心，而且還能使員工形成對(duì)工作的高度責(zé)任感，從而提高工作效率及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。那么，管理者該如何表達(dá)這種適度的期望呢？

其實(shí)，期望的表達(dá)更多的體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)當(dāng)中，比如時(shí)不時(shí)的一句贊賞、在員工失落時(shí)的一句鼓勵(lì)、甚至只是一個(gè)眼神、一個(gè)微笑都能夠起到事半功倍的效果。一個(gè)稱職的管理者，會(huì)經(jīng)常注意這些細(xì)節(jié)，他們能藝術(shù)性的鼓勵(lì)員工，使他們?cè)谝环N高度亢奮的狀態(tài)下去完成工作；而一個(gè)差勁的管理者就不能表現(xiàn)出這種自信，他們常會(huì)暴跳如雷的指責(zé)員工甚至大聲辱罵，這樣一來(lái)，員工們還會(huì)抬頭挺胸加倍努力的工作嗎？所以，一個(gè)合格的管理者應(yīng)當(dāng)注意這些日常中的細(xì)節(jié)，于細(xì)微之處對(duì)屬下表現(xiàn)出積極的期望，那么員工的自信與干勁定會(huì)與日俱增。

三 合理的處置犯錯(cuò)員工。

人非圣賢，孰能無(wú)過？就一些年輕員工來(lái)講，由于其工作經(jīng)驗(yàn)缺乏，加之性格上毛草莽撞，所以常會(huì)犯一些錯(cuò)誤。作為一名聰明的管理者而言，應(yīng)該如何在犯錯(cuò)這個(gè)環(huán)節(jié)上對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)呢？我們先來(lái)看一個(gè)實(shí)例：

某次，筆者下屬的一名策劃人員在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)將數(shù)據(jù)弄錯(cuò)，最終導(dǎo)致一整套策劃方案擱淺。當(dāng)時(shí)，這名員工站在我的面前已經(jīng)是面紅耳赤一言不發(fā)。我看著他，遞給他一根煙說：“才工作的時(shí)候我也十分毛草，總是不能踏下心來(lái)去完成每件工作，所以犯錯(cuò)的次數(shù)比你還多數(shù)倍?？墒俏覜]有灰心喪氣。為什么？因?yàn)槲抑牢疫€年輕。當(dāng)然，這并不是我為自己的犯錯(cuò)找借口，而是要告訴自己已然失敗了就要重新振作起來(lái)。錯(cuò)誤可以犯，但是不能重復(fù)犯。吃一欠，長(zhǎng)一智，在未來(lái)的工作中要時(shí)刻謹(jǐn)記這次教訓(xùn)，保持這種狀態(tài)就能成長(zhǎng)與成熟”。然后，我拍了拍他的肩膀讓他出去了。在那次的事件中，我承擔(dān)了全部責(zé)任。事后，這名員工對(duì)我感激萬(wàn)分，同時(shí)工作狀態(tài)也較以往有了顯著的提高，結(jié)果半年內(nèi)這名小伙子被提為了策劃經(jīng)理，成為了公司內(nèi)最年輕的基層干部。

這個(gè)案例告訴我們，在員工犯錯(cuò)時(shí)，我們應(yīng)該更多的給予安慰與激勵(lì)，而不是一味的責(zé)罵與嘲笑。當(dāng)然，值得注意的是，不是每次都應(yīng)采用這種方法，對(duì)于屢次犯同一錯(cuò)誤的員工就應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)斥與懲罰，敦促其改掉身上的不良習(xí)性。

四 一碗水平端，把獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰做到明處。

在辦公室內(nèi)我們?？梢月牭竭@樣的傳言：SS領(lǐng)導(dǎo)真是偏向XX，我們犯錯(cuò)了他不是嚷就是罵，而XX犯錯(cuò)了卻總會(huì)一帶而過，真是不公平。一旦你聽到這樣的流言，那么作為管理者的你就要小心了。因?yàn)閷?duì)這種事故處理不好，則很可能使你的屬下分崩離析，最終，不僅使員工對(duì)你產(chǎn)生意見，同時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力也將受到很大影響。

在日常的工作中，某些管理者由于個(gè)人的喜好，很可能有意無(wú)意的偏袒某些員工，同時(shí)又會(huì)冷落一些員工。如果你卻有這種問題，那么說明你并非一個(gè)稱職的管理者。因?yàn)?，真正稱職的管理者能夠把獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰做到明處，開誠(chéng)布公，以大局為重，時(shí)刻不忘團(tuán)結(jié)才能產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。所以，如果要樹立一位標(biāo)準(zhǔn)管理者的形象，如果要最大程度的挽留人才，管理者們，請(qǐng)你一碗水平端。

五 巧妙處理下屬關(guān)系，打造和諧團(tuán)隊(duì)。

前面已經(jīng)提到，很多員工離職的因素之一就是無(wú)法適應(yīng)周圍的人際關(guān)系。這一點(diǎn)，想必很多同仁也都有深刻的體會(huì)。作為一個(gè)合格的管理者，在對(duì)待下屬的關(guān)系方面要格外的謹(jǐn)慎與細(xì)心。也許，你的疏忽與大意就可能放走了一名出色的員工。那么，究竟怎么處理才能稱得上是合理呢？

第一，取長(zhǎng)補(bǔ)短，合理搭配人才。

在這里，我們?cè)僖园咐姆绞竭M(jìn)行深度講解：大李工作時(shí)間長(zhǎng)，其性格成熟穩(wěn)重，但工作勁頭不足，做事往往依賴經(jīng)驗(yàn)而斷；小王年富力強(qiáng)，思維活躍，但其性格毛草莽撞，易犯低級(jí)錯(cuò)誤；小張則更甚于小王，同時(shí)其性格狂妄自大，野馬難馴。就這三個(gè)人來(lái)講，將大李與小王進(jìn)行組合顯然就要比小王與小張進(jìn)行組合要強(qiáng)很多。一個(gè)成熟穩(wěn)重，一個(gè)思維活躍，兩個(gè)人若能組成搭檔，則必然能取長(zhǎng)補(bǔ)短，最終大李能夠使思維重新得到發(fā)散，而小王則學(xué)會(huì)了塌實(shí)做事。而當(dāng)產(chǎn)生矛盾時(shí)，穩(wěn)重的大李也能夠退上一步，使整體關(guān)系得到平衡。但若將小王與小張放在一起，那么兩個(gè)年輕人就很可能犯下許多類似的錯(cuò)誤，同時(shí)吵的不可開交，最終便會(huì)有一人選擇離去。從這個(gè)案例中我們可以看出，根據(jù)下屬員工的脾氣、秉性、能力、閱歷進(jìn)行合理搭配會(huì)產(chǎn)生協(xié)調(diào)的人際關(guān)系，而相反則很可能使整體團(tuán)隊(duì)陷入癱瘓的狀態(tài)。

第二，深入團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，做好矛盾調(diào)停人。

一個(gè)合格的管理者，一定不會(huì)是一個(gè)天天悶在辦公室里的家伙。他在工作之余會(huì)走進(jìn)自己的隊(duì)伍里面去傾聽每位員工的心聲，去化解團(tuán)隊(duì)的矛盾。也許就在午飯時(shí)間，也許就在下班之后，合格的管理者能夠把大家聚在一起，讓他們坐在一起談?wù)勌?，增?qiáng)一下彼此的感情，把悶在心中的話都開誠(chéng)布公的講出來(lái)，那么有多大的仇恨化解不了呢？所以，管理者們，請(qǐng)你也在工作之余去走進(jìn)你的團(tuán)隊(duì)吧，也許正是因?yàn)槟愕奈⑽⒁恍Γ鞒鹬Y(jié)便會(huì)輕易解開。

六 建立科學(xué)客觀的績(jī)效考核制。

縱觀國(guó)內(nèi)各中小企業(yè)，加薪與減薪、升職與降職這樣的大事往往全是企業(yè)老板一句話的事情。而這一句話的根據(jù)很可能是老板的一時(shí)興起或喜愛偏好。俗話說的好，沒有規(guī)矩不成方圓。如果對(duì)于職位升降與薪金調(diào)整這樣的大事，企業(yè)沒有按照規(guī)矩辦事，那么又怎能使眾人服氣呢？所以，對(duì)于中小企業(yè)而言，建立科學(xué)客觀的績(jī)效考核制度也就顯得尤為重要。通過建立績(jī)效考核制度，不僅使職位升降、薪水加減、福利添改等事宜變的有法可依，同時(shí)也真正的建立起了公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。這樣一來(lái)，強(qiáng)者上、弱者下，成績(jī)與過失都擺在明處，那還會(huì)有人成天念念叨叨、怨聲載道嗎？當(dāng)然，公平與公正還需要企業(yè)在設(shè)立了績(jī)效考核制度后能夠予以堅(jiān)定、堅(jiān)持的執(zhí)行，只有這樣，我們的員工才不會(huì)輕易放棄我們，企業(yè)才不會(huì)賠了夫人又折兵。

第二篇：中小型科技企業(yè)的人才薪酬激勵(lì)

中小型科技企業(yè)的人才薪酬激勵(lì)

中小企業(yè)在度過了生存期之后，往往都會(huì)步入一個(gè)快速成長(zhǎng)期。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)通常會(huì)遇到人才缺乏的問題，需要不斷地從外部吸收大量的優(yōu)秀人才，因此如何吸引到對(duì)企業(yè)發(fā)展有幫助的關(guān)鍵人才，就成為企業(yè)能否持續(xù)、健康、快速發(fā)展的關(guān)鍵。在這個(gè)過程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業(yè)在忙于業(yè)務(wù)拓展過程中未能及時(shí)對(duì)公司的薪酬格局加以理順，導(dǎo)致問題越積越多。因此是否擁有一個(gè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的要素之一。

國(guó)大科技是一家成立四年的軟件公司，員工約50人。目前軟件產(chǎn)業(yè)普遍缺乏高層次研發(fā)與市場(chǎng)人員，而高層次人員的流動(dòng)率又特別高。該公司由于業(yè)務(wù)的不斷拓展，進(jìn)入了成長(zhǎng)期，急需招募高層次人員。為迅速取得所需的人才，該公司以較高的薪金來(lái)招募新人?？紤]到原有人員的薪金水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)樾浇鸬恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，人力資源經(jīng)理建議公司領(lǐng)導(dǎo)，在調(diào)高新進(jìn)人員的薪金時(shí)，同時(shí)調(diào)高原有人員的薪金。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又不愿“不明不白”地將老員工的薪金提上去，并且擔(dān)心如此一來(lái)，將增加公司的人力成本支出，使公司的產(chǎn)品的成本提升，降低企業(yè)利潤(rùn)。而且固定成本一旦增加，亦不利于企業(yè)財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考慮以提供骨干人員紅利或期權(quán)的方式來(lái)彌補(bǔ)較低的薪金水準(zhǔn)?？紤]到由于公司正在成長(zhǎng)階段，人員績(jī)效不易精確評(píng)估。而且良好的績(jī)效評(píng)估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績(jī)效評(píng)估，紅利或期權(quán)的發(fā)放就難以做到公平，就容易引起員工的不滿。如果不以績(jī)效作為依據(jù)，一律給予相同的獎(jiǎng)金，則可能形成“吃大鍋飯”的弊端。其次，獎(jiǎng)金制度難免會(huì)鼓勵(lì)員工彼此間相互競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)起來(lái)的合作與團(tuán)隊(duì)文化。此外，獎(jiǎng)金永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)原有員工在薪金上低人一等的感受與心態(tài)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也考慮到了這些因素，但遲遲無(wú)法采取行動(dòng)，而員工們認(rèn)為公司“喜新厭舊”，對(duì)老員工“不公平”。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)也開始受到了影響。

由于新引進(jìn)人才的薪金常常要高于原在職職工，這樣在企業(yè)內(nèi)部就形成了兩個(gè)薪金水平不同的新老員工群體。如何重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，減少老員工的不公平感，使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是擺在人力資源管理者面前的難題。如處理不當(dāng)，就會(huì)出現(xiàn)上述案例的情形：士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展減緩。結(jié)合國(guó)大科技公司薪酬設(shè)計(jì)中所遇到的困境，分析處于成長(zhǎng)期的企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意的問題。薪酬的公平性包括三個(gè)方面：外部公平、個(gè)別公平與內(nèi)部公平。外部公平是指公司員工的薪金水平需在外部市場(chǎng)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力；個(gè)別公平是指員工的個(gè)人表現(xiàn)應(yīng)及時(shí)的反映在報(bào)酬上；而內(nèi)部公平則是指公司內(nèi)部應(yīng)有一套衡量薪金差異的公正客觀的標(biāo)準(zhǔn)。在國(guó)大科技公司薪酬設(shè)計(jì)中，這三個(gè)方面都沒有很好的體現(xiàn)。首先是外部公平問題，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需招募人員。為迅速取得所需的人力，該公司必須以較高的薪金來(lái)聘用新人，已有人員的薪金水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)樾浇鸬恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員。這反映了國(guó)大公司原有的薪金水平遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)格，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。再來(lái)看個(gè)人公平問題，由于四年來(lái)國(guó)大公司處于創(chuàng)業(yè)階段，實(shí)行的是高積累、低工資、低福利策略，老員工和創(chuàng)業(yè)元老大部分貢獻(xiàn)均被公司用來(lái)積累，而沒有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或回報(bào)，必然會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生怨言。最后來(lái)看內(nèi)部公平問題，國(guó)大公司缺乏相應(yīng)的衡量薪金差異的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于新聘人員，只是簡(jiǎn)單的提高薪金，而不是根據(jù)實(shí)際工作崗位及貢獻(xiàn)來(lái)確定薪金。屬于同樣崗位，新人還沒有為公司做出貢獻(xiàn)和成績(jī)但卻比老員工的薪金水平高，這樣必然引起內(nèi)部公平失衡。對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說，現(xiàn)金問題是首要問題。即使提高了資金流通速度，也還是會(huì)常常缺少足夠的資金來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)橛?jì)劃的發(fā)展、裝備的更新、市場(chǎng)調(diào)研都需要大量現(xiàn)金?，F(xiàn)期報(bào)酬太低，顯然削弱了員工興趣，但如果同時(shí)大幅度提高人工成本，必然使公司的產(chǎn)品的成本提升，降低企業(yè)利潤(rùn)，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。

對(duì)國(guó)大公司來(lái)說，面臨的問題是：應(yīng)當(dāng)選擇鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效，還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效？應(yīng)當(dāng)建設(shè)新的企業(yè)文化來(lái)適應(yīng)薪酬制度，還是薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)文化配套？將獎(jiǎng)金與員工的個(gè)人行為聯(lián)系在一起會(huì)導(dǎo)致更好的個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)中的績(jī)效衡量指標(biāo)一般是客觀的，它的獎(jiǎng)金額主要取決于決定其工資的那種績(jī)效單位的數(shù)量，因此易于拉開差距。此外，個(gè)人特殊績(jī)效獎(jiǎng)一般發(fā)放給創(chuàng)造了特殊績(jī)效的員工，有利于體現(xiàn)公平性，平衡那些因職位得不到晉升的優(yōu)秀員工繼續(xù)留在企業(yè)里努力工作；團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)就是針對(duì)產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，而且無(wú)法衡量出個(gè)人對(duì)產(chǎn)出貢獻(xiàn)的情況而設(shè)計(jì)的。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)一般都根據(jù)生產(chǎn)率改善、客戶滿意

度指標(biāo)以及財(cái)務(wù)績(jī)效或者產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量等來(lái)確定，由于這種獎(jiǎng)勵(lì)是在群體內(nèi)部平等地分配報(bào)酬，所以很容易出現(xiàn)搭便車問題。另一方面，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)又比個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)更容易建立績(jī)效衡量方法?？偟膩?lái)說，選擇個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)還是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，這取決于需要完成的任務(wù)的類型、組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可程度以及工作環(huán)境的類型。

在國(guó)大公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，太過注重物質(zhì)方面，也就是現(xiàn)金收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)，而相對(duì)較少關(guān)注相關(guān)的福利、企業(yè)文化等問題對(duì)人才的影響。實(shí)際上，一個(gè)人才除了要實(shí)現(xiàn)自身的物質(zhì)利益外，也會(huì)關(guān)注個(gè)人能力的發(fā)揮程度以及是否有一個(gè)好的干事業(yè)的環(huán)境。企業(yè)本身的文化、理念與人才的理念能否對(duì)接起來(lái)，對(duì)于能否吸引人才、留住人才也是相當(dāng)重要的因素。此外，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)性如何，決定人才以后是否有進(jìn)一步提升和發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于人才來(lái)講也非常重要。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，是物質(zhì)方面以外一個(gè)很重要的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分。

根據(jù)上面的分析，國(guó)大公司要解開薪酬問題的死結(jié)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：根據(jù)公司現(xiàn)在所處的發(fā)展戰(zhàn)略，提出“基本工資與市場(chǎng)持平，高獎(jiǎng)金，低福利”的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)或者企業(yè)處于不同的生命周期具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)其戰(zhàn)略條件成長(zhǎng)期企業(yè)通常急于擴(kuò)展業(yè)務(wù)，這一階段常會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，收入和利潤(rùn)都較低，因此人力資源管理的目標(biāo)就是吸引和留住關(guān)鍵人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新。

企業(yè)為了節(jié)省現(xiàn)金和控制人工成本，可以采用跟隨市場(chǎng)水平的基本工資，在其薪酬系統(tǒng)中更強(qiáng)調(diào)部門業(yè)績(jī)，設(shè)立較高的績(jī)效獎(jiǎng)金，企業(yè)還可采用期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，以便將企業(yè)成長(zhǎng)與員工收益、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，既降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，又具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。鼓勵(lì)員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)，大力宣傳受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工。員工參與薪酬設(shè)計(jì)可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)和管理層的信任度，完善薪酬制度。因?yàn)閱T工參加到薪酬設(shè)計(jì)中，在心理上就會(huì)感到自己是整個(gè)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者，從而激發(fā)他們積極參與企業(yè)事物的意識(shí)，努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。同時(shí)員工可以針對(duì)企業(yè)報(bào)酬策略及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通，一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以理解公司的處境，減少由此引發(fā)的不公平感。在對(duì)崗位做出客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，參照市場(chǎng)價(jià)格，提高老員工的薪金水平，實(shí)行基于職位和

能力并重的工資制度。雖然公司的現(xiàn)金流比較緊張，但也必須合理的提高老員工的薪金水平，否則的話，會(huì)造成內(nèi)部的極大不公平。提薪的依據(jù)是市場(chǎng)的平均水平，同時(shí)，在績(jī)效考核沒有建立的前提下，應(yīng)采用職位工資制，有利于留住公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工和骨干技術(shù)、管理人員，同時(shí)，也有利于調(diào)動(dòng)這批員工的積極性；但是，由于公司規(guī)模相對(duì)較小，部門、職位設(shè)置不能滿足新進(jìn)人才的需求，因此，采取能力工資制形式進(jìn)行彌補(bǔ)，從物質(zhì)上激勵(lì)那些沒有職務(wù)但具有優(yōu)秀工作能力的人，使他們的待遇相當(dāng)于或甚至高于具有同等能力且又具有職務(wù)的人員。這樣，不但能調(diào)動(dòng)員工積極性，而且能不斷吸引外部?jī)?yōu)秀人才涌入公司。

雖然建立科學(xué)的績(jī)效考核制度在短期內(nèi)無(wú)法完成，但如果沒有公平的獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，很有可能產(chǎn)生新的矛盾?？梢曰诟鲘徫宦氊?zé)，提煉出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并賦予目標(biāo)值和權(quán)重。并根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定考核周期、考核主體以及考核流程?？己私Y(jié)果作為薪酬、培訓(xùn)、晉升、降級(jí)、辭退、獎(jiǎng)懲等工作的重要依據(jù)。調(diào)整相關(guān)的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)加大內(nèi)在報(bào)酬激勵(lì)。國(guó)大公司已培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊(duì)文化是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶，在這樣一個(gè)企業(yè)里，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織的績(jī)效具有十分重要的作用，使人們能意識(shí)到，只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己才能獲益。越來(lái)越多的企業(yè)已認(rèn)識(shí)到，人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會(huì)平衡。但如果結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對(duì)低一點(diǎn)，也能穩(wěn)住人才。薪酬高低并不能完全決定人才的去留，而組織氣氛和個(gè)人感受才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵因素。所以成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)營(yíng)造良好的組織氣氛，用公司的發(fā)展前景和企業(yè)文化來(lái)吸引和保留人才。

第三篇：中小型企業(yè)如何走出人才困境

中小型企業(yè)如何走出人才困境

漢哲管理咨詢集團(tuán)

咨詢顧問

朱源健

我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量之多眾所周知。在全國(guó)700多萬(wàn)個(gè)工業(yè)企業(yè)中，中小企業(yè)超過99%。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，中小企業(yè)始終是一支不可小覷的支柱性力量，在一定程度上可以說是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本動(dòng)力。上世紀(jì)90年代以來(lái)，我國(guó)工業(yè)新增產(chǎn)值約77%是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。

相對(duì)于較大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)從量的角度（即人員較少、資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模較?。┖唾|(zhì)的角度（組織形式多以獨(dú)資或合伙為主，組織架構(gòu)簡(jiǎn)單靈活，行業(yè)地位不高）有所區(qū)別。如從業(yè)人員1000人以下或營(yíng)業(yè)收入4億元以下的為中小型工業(yè)企業(yè)。由于歷史原因，中小企業(yè)普遍存在著企業(yè)戰(zhàn)略不穩(wěn)定、人力財(cái)力資源較匱乏、管理理念不能與時(shí)俱進(jìn)、管理體系不健全、基礎(chǔ)管理薄弱、現(xiàn)場(chǎng)管理無(wú)序、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不精細(xì)化等；再加上經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)日見其少、資金和關(guān)鍵人才短缺、管理層頻繁變動(dòng)，這些都制約著中小企業(yè)的健康發(fā)展，其中如何解決中小企業(yè)的人才困境已經(jīng)成為一個(gè)重要的歷史性課題。

世事變遷，如今市場(chǎng)格局的急劇變化，將過去的“賣方”市場(chǎng)變成了當(dāng)今的“買方”市場(chǎng)，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應(yīng)不足，致使企業(yè)尤其是抗擊打能力不強(qiáng)的中小企業(yè)遇到了前所未有的困境。特別是08年金融危機(jī)以及歐債危機(jī)的爆發(fā)，受影響的中小企業(yè)更是舉步維艱，企業(yè)盈利明顯下滑。

在此惡劣環(huán)境下，國(guó)內(nèi)已經(jīng)面臨“三高”局面，即高CPI、高調(diào)薪率、高離職率，其中2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率接近19%，其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的員工平均離職率超過21%，制造業(yè)也近乎21%，都為近幾年最高值。據(jù)前幾年IBM公司的調(diào)查報(bào)告顯示，47%的企業(yè)表示過去兩年中員工離職率增加了。據(jù)前程無(wú)憂公司統(tǒng)計(jì)，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的200萬(wàn)之多，而2010年日均才140萬(wàn)左右，其中因企業(yè)人員離職而產(chǎn)生的替代性招聘就占到了近一半數(shù)量；2011年企業(yè)人員離職的最主要三個(gè)原因是：薪酬福利、人際關(guān)系和管理問題，而這與企業(yè)薪酬管理體系、制度建設(shè)和企業(yè)文化有密切關(guān)聯(lián)。

我們知道，一般員工離職原因與社會(huì)因素、企業(yè)因素和個(gè)人因素相關(guān)，因而上述調(diào)查的離職原因不僅當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大氣候，與國(guó)家財(cái)政、稅收、引進(jìn)人才等宏觀政策有關(guān)，還與不同個(gè)體的心理因素有關(guān)，而且更與企業(yè)自身的管理體系密切相關(guān)。就人才管理特殊性而言，中小企業(yè)乃麻雀雖小，但五臟俱全，只是在管理層次、管理幅度和管理流程上相對(duì)簡(jiǎn)約化一些，經(jīng)常是人治多過法制，粗放管理常見，這也決定了其人才管理方面存在需求更靈活更緊迫、員工管理較簡(jiǎn)單、不太注重企業(yè)文化、崗位培訓(xùn)單一化、力求最大化一崗多責(zé)、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在當(dāng)前內(nèi)憂外患境況下，若不盡快研究能夠幫助中小企業(yè)解決人才瓶頸問題，就會(huì)給這些企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)營(yíng)壓力，讓企業(yè)承受無(wú)端損失，更無(wú)益于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。下面我們就從激勵(lì)、制度、文化三個(gè)層面去談一談中小企業(yè)如何去營(yíng)造一個(gè)吸引、留住和激勵(lì)人才的用人機(jī)制和企業(yè)文化氛圍。

一、制定雙管齊下的激勵(lì)制度

美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20％-30％，而科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓人把另外的70％-80％潛能也發(fā)揮出來(lái)。管理實(shí)踐中，不論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都有其一定效用。但這兩種激勵(lì)（或單獨(dú)，或結(jié)合）如何與員工的績(jī)效高低掛鉤，如何平衡其中的正向負(fù)向權(quán)重，這就是中小企業(yè)管理者的管理藝術(shù)了。來(lái)看目前企業(yè)在激勵(lì)效果方面的一些失敗情況：有的企業(yè)不管自身是否合適就東施效顰地盲目采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩(wěn)定，內(nèi)部員工關(guān)系緊張，情緒化嚴(yán)重；有的企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾干脆實(shí)行平均主義，既不能幫助后進(jìn)者產(chǎn)生自我敦促意識(shí)，也滋生了對(duì)先進(jìn)者產(chǎn)生逆向淘汰的不良環(huán)境。因此，建立在一種公平、公正、全面基礎(chǔ)上的物質(zhì)激勵(lì)，才能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。

每一個(gè)員工都有得到物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的渴望。所謂精神激勵(lì)是指非物質(zhì)方面的無(wú)形激勵(lì)，包括信任與授權(quán)、認(rèn)可與贊賞，公平的晉升與考核，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與輪崗機(jī)會(huì)，彈性工作制以及個(gè)性化的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃等等。精神激勵(lì)需要借助一定物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵(lì)則必須包含一定的思想內(nèi)容。若能巧妙地將精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)二者有機(jī)結(jié)合、互為補(bǔ)充、相輔相成，就能事半功倍之效。

二、建立創(chuàng)新型的人才管理與發(fā)展機(jī)制

某種意義講，人才競(jìng)爭(zhēng)才是企業(yè)間真正的競(jìng)爭(zhēng)，這在中小企業(yè)較多涉足的完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)尤其如此。而涉及企業(yè)選、育、用、考、留的人才管理與發(fā)展機(jī)制就顯得尤為重要，把它上升到企業(yè)核心戰(zhàn)略高度從不為過。中小企業(yè)與大企業(yè)的不同之一，就在于機(jī)制的靈活性和創(chuàng)新性。先看人才招聘。傳統(tǒng)的企業(yè)人才來(lái)源要么通過企業(yè)內(nèi)部選拔，要么通過外部招聘。而如何低成本地利用社會(huì)智力資源就是中小企業(yè)人才來(lái)源的創(chuàng)新性體現(xiàn)之一。

在流動(dòng)較多的中低端人才方面，前瞻性尤為重要，即防患于未然。平時(shí)就應(yīng)該假定某個(gè)崗位在一個(gè)月內(nèi)需要頂替的話，企業(yè)有什么辦法保質(zhì)保量地補(bǔ)充上去，而非事發(fā)后才亡羊補(bǔ)牢。關(guān)于這一點(diǎn)，企業(yè)是否可以關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1）同行業(yè)動(dòng)態(tài)：不管是國(guó)企民企外企，也不管是大中小企業(yè)，只要是同行業(yè)者或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以成為目標(biāo)人才的“標(biāo)的”；一些大中型國(guó)企在改制時(shí)的人才流動(dòng)就正好成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的提前考量。

2）同行業(yè)者當(dāng)?shù)氐墨C頭公司：無(wú)需多言，就特殊性人才而言，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)?shù)氐娜瞬欧?wù)公司或獵頭公司的針對(duì)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性要好于全國(guó)性的同類公司，且服務(wù)費(fèi)用也低。

3）外部招聘方式的優(yōu)化：如聯(lián)合幾家非競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)一起租用較好的招聘場(chǎng)地；邀請(qǐng)企業(yè)所聘請(qǐng)的專家到大學(xué)演講，然后現(xiàn)場(chǎng)招聘；與大學(xué)院系合作設(shè)立企業(yè)獎(jiǎng)（助）學(xué)金，與大學(xué)洽談爭(zhēng)取提前招聘等等。

在高端人才方面，如設(shè)法與國(guó)內(nèi)外行業(yè)協(xié)會(huì)接觸，與行業(yè)專家交流，與當(dāng)?shù)刂橇C(jī)構(gòu)（大學(xué)、研究所、咨詢機(jī)構(gòu)）合作等等。若企業(yè)招聘一名行業(yè)專家或博士或咨詢顧問可能花費(fèi)較大，但如果請(qǐng)他（她）做企業(yè)顧問，解決技術(shù)、管理難題，則一年花費(fèi)不會(huì)太多，但卻對(duì)企業(yè)解決關(guān)鍵難題有益，也可嘗試將顧問咨詢效果與企業(yè)凈利掛鉤。這里面的難點(diǎn)是如何將這些社會(huì)智力資源與企業(yè)現(xiàn)實(shí)難題匹配起來(lái)，且企業(yè)管理者如何決定何時(shí)何處啟用、停用這些社會(huì)智力資源，以及如何定性、定量評(píng)估咨詢效果，從而讓企業(yè)顧問費(fèi)用價(jià)值最大化。

再看人才培養(yǎng)機(jī)制的創(chuàng)新。中小企業(yè)者可以根據(jù)自身所處不同發(fā)展階段，建立相應(yīng)的教育培訓(xùn)體系，進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。比如很多中小企業(yè)，尤其在早期階段為了節(jié)省人力成本，希望員工一崗多責(zé)，恨不能讓一個(gè)員工干3、4個(gè)人的工作。這樣做短期內(nèi)或許尚可，但往往到了企業(yè)發(fā)展的初中期，由于培訓(xùn)、績(jī)效等體系跟不上，一旦走掉一個(gè)人，可替換性很差，企業(yè)工作受到影響較大。因此，若希望員工一崗多責(zé)節(jié)省人力成本，那就要讓培訓(xùn)職能發(fā)揮更大效能，盡量多培養(yǎng)一些一專多能的人，前瞻性地進(jìn)行從個(gè)別到小范圍的輪崗。

再者，與有潛力員工簽約承諾給予其有條件的學(xué)歷教育機(jī)會(huì)，同樣也是很好的人才激勵(lì)、人才培訓(xùn)和人才留用手段。需要注意的是，企業(yè)內(nèi)部派誰(shuí)去接受教育的公平性和實(shí)用性，最好在選拔之前一兩年就公布考核選擇標(biāo)準(zhǔn)，以及攻讀專業(yè)方向等，讓人才激勵(lì)、培養(yǎng)的每一個(gè)措施都與企業(yè)的盈利能力密切相關(guān)。另外，如何合理有效地讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)過程中所帶來(lái)的收益，這也是一個(gè)創(chuàng)新型人才管理的難題。如根據(jù)企業(yè)初創(chuàng)期的老員工與后來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人的不同訴求，進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)、年薪制、津貼與退休計(jì)劃等，長(zhǎng)短期激勵(lì)結(jié)合，以求盡量解決傳統(tǒng)的薪酬體制下激勵(lì)弱化的問題，以及越來(lái)越多的因企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而產(chǎn)生的委托代理問題。

股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制還有助于穩(wěn)定出色的經(jīng)營(yíng)者。股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制將經(jīng)營(yíng)者的利益與公司自身的利益緊緊地捆在一起，保證了有能力和有貢獻(xiàn)的人可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬，因此可以有效防止人才因企業(yè)回報(bào)不對(duì)稱而流失。

三、塑造適合發(fā)展階段的企業(yè)文化

企業(yè)文化一般指員工的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，它對(duì)企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、凝聚作用和約束作用，是對(duì)企業(yè)規(guī)章制度等外在約束的一種有效補(bǔ)充，就如同企業(yè)和員工之間形成了一種良好的“心理契約”。

當(dāng)前許多中小企業(yè)尚沒有把企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)管理的正式議程，或者高度不夠。有的雖然有了關(guān)于經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)使命和人才價(jià)值觀等一些文字性的描述，但往往帶有一定的普遍性、模仿性，缺乏創(chuàng)造與個(gè)性化，甚至是從其他企業(yè)的“X文化”變通而來(lái)的“X’文化”。

企業(yè)文化要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段的不同而因勢(shì)利導(dǎo)。一般地，企業(yè)初創(chuàng)期往往體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)文化，簡(jiǎn)單實(shí)用，如井岡山時(shí)期毛澤東經(jīng)屢次倡導(dǎo)提出“一切行動(dòng)聽指揮，不拿群眾一針一錢，一切繳獲要?dú)w公”的三大紀(jì)律，簡(jiǎn)潔好記，實(shí)用有效；而企業(yè)快速發(fā)展階段占主導(dǎo)的是制度文化，層級(jí)增多、規(guī)模擴(kuò)大，常見走了一批老員工又來(lái)了一批新人，人性化管理開始突出；在企業(yè)成熟階段常以精神文化為主，人性化的管理制度和公平公正性有了質(zhì)的發(fā)展，快樂員工和最佳雇主是此階段企業(yè)文化的代名詞。

因此，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)，來(lái)制定、調(diào)整、升華自己的企業(yè)文化，最大化利用企業(yè)文化這一有力工具的同時(shí)，做好文化傳承等保障性工作，來(lái)理性約束、自覺塑造、持續(xù)發(fā)展一大批以共同價(jià)值觀為核心理念的企業(yè)骨干人才，讓二流人才通過企業(yè)文化的熏陶成為一流人才；那么，企業(yè)就能更好解決企業(yè)發(fā)展最為重要因素之一的“人”的問題，讓企業(yè)文化創(chuàng)造它本應(yīng)體現(xiàn)的潛力價(jià)值。

綜上所述，為精心下好人才管理走出人才困境這盤棋，中小企業(yè)管理者一方面可以最大化利用國(guó)家對(duì)中小型企業(yè)財(cái)政、稅收及其他人力相關(guān)的政策措施支持，另一方面更應(yīng)把人才戰(zhàn)略甚至人員計(jì)劃提到與資金計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃一樣的高度上來(lái)，多借鑒多學(xué)習(xí)，善于利用外腦，多與行業(yè)專家和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)交流，過程中更加清晰地認(rèn)識(shí)自己，提高自我；而后因地制宜，量體裁衣，就一定能超越對(duì)手，不僅可以安然走出人才困境，而且還能變被動(dòng)為主動(dòng)，在人才之爭(zhēng)戰(zhàn)役中成功塑造企業(yè)文化，建立健全人才管理機(jī)制與相關(guān)制度，完善綜合薪酬體系，從而促進(jìn)產(chǎn)、銷、研業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，達(dá)到良性循環(huán)。

第四篇：淺析中小型企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制問題

淺析中小型企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制問題

工商管理 朱賀

摘要

“激勵(lì)”一詞是管理學(xué)術(shù)語(yǔ)，指的是對(duì)人內(nèi)在以及外在動(dòng)力的持續(xù)性激發(fā)使得被激勵(lì)者的內(nèi)心持續(xù)保持在一種興奮狀態(tài)，并按照內(nèi)心中的預(yù)期目標(biāo)不斷前進(jìn)的心理過程。激勵(lì)是對(duì)人的積極性、創(chuàng)造力、智力以及其他能力的內(nèi)在潛能的激發(fā)。中國(guó)的中小企業(yè)在之前高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)背景下不斷提速前進(jìn)，但是與此同時(shí)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐漸變化和企業(yè)間的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，也使得我國(guó)中小企業(yè)頭頂上的“懸劍”逐漸落下，這里有技術(shù)、資金以及管理水平等內(nèi)在問題也有政府政策、社會(huì)服務(wù)能力等外在因素的制約。本文試通過對(duì)中國(guó)國(guó)中小企業(yè)公司內(nèi)部的員工激勵(lì)機(jī)制的分析和總結(jié)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)以及當(dāng)下經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀以及未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，給我國(guó)中小企業(yè)人才激勵(lì)制度提出合理性的建議。

關(guān)鍵詞:激勵(lì) 中小企業(yè)

摘要................................................................................................................................1 1.引言............................................................................................................................2

1.1研究背景及意義..............................................................................................2

1.1.1研究背景................................................................................................2 1.1.2研究意義................................................................................................3 1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀..............................................................................................3

1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀........................................................................................3 1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀........................................................................................3 2.激勵(lì)機(jī)制概述............................................................................................................4

2.1員工激勵(lì)機(jī)制的定義...............................................................................4 2.2員工激勵(lì)機(jī)制的類型...............................................................................4 2.3員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的意義..............................................................................5 3激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制對(duì)于中小企業(yè)發(fā)展的作用............................................................5

3.1激勵(lì)對(duì)于員工的影響......................................................................................5

3.1.1激勵(lì)對(duì)于員工的心理影響....................................................................6 3.1.2激勵(lì)對(duì)干員工工作的影響....................................................................6 3.2激勵(lì)機(jī)制建設(shè)對(duì)于中小企業(yè)發(fā)展的作用......................................................6 4.我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題........................................................................6

4.1激勵(lì)方式單一..................................................................................................6 4.2激勵(lì)機(jī)制缺乏針對(duì)性......................................................................................7 4.3激勵(lì)機(jī)制缺乏制度保障..................................................................................7 4.4缺乏“以人為本”思想..................................................................................7 4.5企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)薄弱..................................................................................7 5.加強(qiáng)中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的對(duì)策和建議....................................................7

5.1強(qiáng)薪酬制度的合理性......................................................................................7 5.2建立科學(xué)的績(jī)效考核體系..............................................................................8 5.3注重員工的精神需求,堅(jiān)持以人為本.............................................................8 5.4激勵(lì)機(jī)制制度化, 強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的制度保障...................................................9 5.5建立健全企業(yè)文化建設(shè)..................................................................................9

1.引言

1.1研究背景及意義 1.1.1研究背景

自從我國(guó)開始進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革以來(lái)，國(guó)家的整體實(shí)力逐步提升與此同時(shí)，中小企業(yè)也從無(wú)到有、從小到大、從少到多，現(xiàn)如今我國(guó)的中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中的重要成員，而且在進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中小企業(yè)所體現(xiàn)的創(chuàng)新力與潛力已經(jīng)成為推動(dòng)國(guó)家進(jìn)步、社會(huì)前進(jìn)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。而激勵(lì)機(jī)制正是中小企業(yè)人力資源工作的核心工程，關(guān)系著企業(yè)和員工的發(fā)展和命運(yùn)。擁有一個(gè)優(yōu)秀的中小企業(yè)人才激勵(lì)制度和選人、用人、培養(yǎng)人的人力資源管理體系，是激勵(lì)員工的關(guān)鍵所在，這也是如何在“財(cái)智時(shí)代”吸引優(yōu)秀人才的制度保障，更是使員工形成和企業(yè)相統(tǒng)一的核心價(jià)值觀，并最終完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的最為基礎(chǔ)性但也是最重要的工作。

但是因?yàn)槲覈?guó)的國(guó)情和經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，大部分的中小企業(yè)發(fā)展還不夠成熟，各種管理制度和經(jīng)驗(yàn)都還有待進(jìn)一步提高，其中尤其是激勵(lì)制度的發(fā)展很不完善，不能充分的激勵(lì)員工并調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力和積極性，也因此許多中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并不能夠占據(jù)充分的優(yōu)勢(shì)，而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不起來(lái)或者逐步走向衰落，所以通過何種方式來(lái)升級(jí)企業(yè)的人力資源管理制度、優(yōu)化中小型企業(yè)員工激勵(lì)制度、吸引企業(yè)緊缺人才提升中小企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就成了眾多中小企業(yè)亟需解決的問題。

1.1.2研究意義

企業(yè)的人力資源管理工作是為了整個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)的，就整個(gè)人力資源管理體系而言，員工激勵(lì)制度是整個(gè)體系中尤其重要的組成部分，就當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境看來(lái)，科學(xué)合理的人才激勵(lì)機(jī)制對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說可謂是舉足輕重，目前各個(gè)企業(yè)的管理者也都深刻認(rèn)識(shí)到了人才激勵(lì)機(jī)制的重要性。所以說在我國(guó)中小企業(yè)可以充分的利用員工激勵(lì)機(jī)制來(lái)最大程度的激發(fā)員工的創(chuàng)造力、作積極，就在可以市場(chǎng)環(huán)境中占據(jù)充分的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，這也是中小企業(yè)人力資源工作一直要考慮并創(chuàng)新的主題。

現(xiàn)如今中國(guó)的中小企業(yè)面對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，科學(xué)合理的員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)于中小企業(yè)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)和良性發(fā)展發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。在當(dāng)下只有吸引優(yōu)秀人才，充分利用激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，才能使得企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)，在人才競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)占領(lǐng)高地，最后才可以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中令本就弱小的中小企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，并做大做強(qiáng)。

1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)全球化水平不斷提高，我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的飛速提升，作為勞動(dòng)資源一種的人力資源越來(lái)越受到企業(yè)高層的重視。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，人力資源能力的突出可以為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而且這種優(yōu)勢(shì)將不斷擴(kuò)大，其中西方經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展就是一個(gè)非常好的例證。在西方經(jīng)濟(jì)體制中，人才激烈機(jī)制問題是一個(gè)老生常談的問題，尤其在企業(yè)管理工作和人力資源管理工作中更是一個(gè)不可忽視的環(huán)節(jié)。并且人才激勵(lì)機(jī)制相關(guān)問題也已經(jīng)伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)步形成了一套科學(xué)完整的人才激勵(lì)體制理論，該理論的研究角度分為心理學(xué)和組織行為學(xué)兩個(gè)方面；就理論層次上來(lái)說相關(guān)理論可以分為兩個(gè)層次：其中一類是以亞當(dāng)斯的公平理論、波特與勞勒的期望理論、金納的強(qiáng)化理論為主要代表；另外一類是以人類的心理和行為為研宄對(duì)象的激勵(lì)理論，這部分理論以默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論為代表。

1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

與發(fā)達(dá)的西方國(guó)家相比，在人力資源領(lǐng)域中我國(guó)關(guān)于人才激勵(lì)機(jī)制問題的研究起步晚，研究還不夠深入，其中對(duì)于人才激勵(lì)體質(zhì)理論的研究的深入和系統(tǒng)性上與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍就存在相當(dāng)?shù)木嚯x，整體來(lái)說我國(guó)對(duì)于該理論的研究還在初步階段，欠缺深度和廣度。目前國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)中小企業(yè)人才激勵(lì)體制的觀點(diǎn)各不相同，人才的激勵(lì)體制問題是所有企業(yè)尤其是中小型企業(yè)的發(fā)展要解決的核心問題，人才激勵(lì)體制的構(gòu)建有著行政手段無(wú)法替代的作用。對(duì)于我國(guó)中小型企業(yè)人力資源管理中的人才激勵(lì)機(jī)制建設(shè)問題，我們必須具體問題具體分析，量體裁衣根據(jù)自身的發(fā)展情況，有選擇的對(duì)國(guó)內(nèi)外其他企業(yè)的先進(jìn)理論進(jìn)行吸收和借鑒。

目前國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用可以分為以下三個(gè)階段:

第一，單一激勵(lì)階段。在我國(guó)中小型企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，大部分企業(yè)采用的是所謂精神激勵(lì)或單純的物質(zhì)徼勵(lì)形式，其中更偏重于精神激勵(lì)，就像：評(píng)先進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)、發(fā)證書等，極其欠缺物質(zhì)激勵(lì)。

第二，物質(zhì)激勵(lì)為主階段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初期，多數(shù)企業(yè)用獎(jiǎng)金的形式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，從而可以進(jìn)一步的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)效益。

第三，多種激勵(lì)方式并存階段。隨著全球化的發(fā)展，國(guó)內(nèi)的中小型企業(yè)家開始接觸國(guó)外的人力資源管理理論，逐漸越來(lái)越多的中小企業(yè)管理層已經(jīng)意識(shí)到多種激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式的效果是最為理想的。

2.人才激勵(lì)機(jī)制概述

2.1人才激勵(lì)機(jī)制的定義

人才激勵(lì)機(jī)制是單位領(lǐng)導(dǎo)者通過外部因素并結(jié)合有效手段來(lái)滿足或者限制雇傭員工的各方面需求，并且依靠科學(xué)的制度約束員工并激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)其工作積極性，最終使員工可在高昂的精神狀態(tài)下完成設(shè)定的目標(biāo)，這個(gè)過程就是激勵(lì)機(jī)制。就企業(yè)來(lái)說，尤其是中小企業(yè)，員工激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)就是依靠科學(xué)合理的制度，推動(dòng)企業(yè)員工朝著共同的目標(biāo)做出持久的努力。

2.2員工激勵(lì)機(jī)制的類型

隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的激烈以及知識(shí)型經(jīng)濟(jì)正式時(shí)代，眾多中小企業(yè)的管理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從根本上來(lái)說是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源可以說是資源之首，中小企業(yè)的快速發(fā)展，主要憑借該企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。員工激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要組成部分，它存在于于企業(yè)的各個(gè)重要環(huán)節(jié)，和企業(yè)員工的個(gè)人利益有著極其密切的聯(lián)系。主要形式有:

1、物質(zhì)激勵(lì)

生理需求是人們進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)、維持生存的基本動(dòng)力，物質(zhì)激勵(lì)就是滿足人的生理和生活需求。物質(zhì)激勵(lì)是員工奮發(fā)工作的動(dòng)力源泉。物質(zhì)方面的激勵(lì)還包含有員工薪酬、工資晉級(jí)、獎(jiǎng)金、生活福利、保險(xiǎn)、住房等等。

2、目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)就是引導(dǎo)員工根據(jù)自身設(shè)定的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工為完成設(shè)定目標(biāo)而努力奮斗，員工受到鼓舞并具有向上的動(dòng)力與激情，就會(huì)要求自己追求進(jìn)一步的目標(biāo)。

3、尊重激勵(lì)

尊重激勵(lì)員工爆發(fā)的催化劑，尊重員工才能贏得員工的忠誠(chéng)。管理者們要尊重各層員工的獨(dú)立人格以及價(jià)值取向，尤其是基層員工的訴求，一定要及時(shí)滿足員工的合理需求，這是企業(yè)對(duì)員工尊重的表現(xiàn)。

4、參與激勵(lì)

參與激勵(lì)是指企業(yè)要培養(yǎng)企業(yè)員工的主人翁精神，現(xiàn)在員工都有參與管理工作的需求。企業(yè)的管理者需要制定員工參與制度，提供機(jī)會(huì)讓企業(yè)的員工為公司的發(fā)展出謀劃策，并對(duì)采納建議的員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使員工參與到企業(yè)的管理工作中，增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感。

5、工作激勵(lì)

工作本身有激勵(lì)的作用，每一個(gè)人的工作能力各不相同，因此工作對(duì)于每個(gè)人的難易程度也不一樣，高難度并富有挑戰(zhàn)性的工作是激發(fā)員工斗志、調(diào)動(dòng)員工積極性的通用方式，企業(yè)的管理者要學(xué)會(huì)安排工作的藝術(shù)將工作任務(wù)進(jìn)行合理分配。

6、培訓(xùn)激勵(lì)

在全球化競(jìng)爭(zhēng)白熱化的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)知識(shí)在飛速發(fā)展，更新的速度也在不斷加快，不斷有新的知識(shí)涌入，知識(shí)的數(shù)字化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化也在進(jìn)步。這一切變化都在激勵(lì)我們要不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，并將知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力，用到工作當(dāng)中去。企業(yè)必須要及時(shí)的給員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)與平臺(tái)，否則的話就會(huì)造成員工知識(shí)與能力停滯不前，公司也得不到更新，知識(shí)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)老化，進(jìn)而會(huì)影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

7、榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)就是自我的能力得到了組織的肯定并且受到了他人高度的評(píng)價(jià)，通過證書、點(diǎn)名贊揚(yáng)等形式滿足來(lái)員工受到尊重的心理需要。榮譽(yù)激勵(lì)可以使員工得到精神上的滿足，這是激發(fā)員工不斷進(jìn)取的激勵(lì)方式之一。

8、授權(quán)與提升激勵(lì)

授權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)指的是企業(yè)的管理者下放部分權(quán)利給員工，使得員工在完成工作任務(wù)時(shí)可以充分的利用自己之前的知識(shí)及能力并可以獨(dú)立完成各項(xiàng)工作任務(wù)。授權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)是精神激勵(lì)的方式之一，這可以在精神上鼓舞員工。

9、績(jī)效考核激勵(lì)

一直以來(lái)績(jī)效考核只是激勵(lì)機(jī)制的一構(gòu)成部分,許多人認(rèn)為它只是為了給員工增減工資的一個(gè)參考依據(jù)。實(shí)際上，企業(yè)員工如果要想獲得滿足，并且可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，尤其要在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)自我價(jià)值，就需要績(jī)效考核結(jié)果作為依據(jù)。

10、負(fù)激勵(lì)方式

負(fù)激勵(lì)方式就是淘汰制、開除、降職、處罰等負(fù)面的激勵(lì)方式。強(qiáng)化理論表明，可以通過處罰激勵(lì)員工從而不斷提升員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這可以給員工造成一定的壓力還能夠約束員工不符合企業(yè)任務(wù)的工作行為。通過企業(yè)的實(shí)踐可以證明員工激勵(lì)包括正面以及負(fù)面激勵(lì)，在二者當(dāng)中正面激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)效果。

2.3人才激勵(lì)機(jī)制的意義

激勵(lì)的目的就是是激發(fā)員工內(nèi)在的潛能，從而可以充分的激發(fā)人的意志力，并充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性以及發(fā)散性的思維能力。企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是激勵(lì)企業(yè)員工非常有效率的企業(yè)制度，評(píng)判一家企業(yè)是否能夠科學(xué)合理的向前發(fā)展，從根本上來(lái)說是由企業(yè)員工的能力和創(chuàng)造性的高低與否決定的。所以企業(yè)假如想在競(jìng)爭(zhēng)中提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力的話就必須得重視企業(yè)的人力資源工作。而只有采用合理且有效的激勵(lì)機(jī)制才可以吸引并留住人才，并把企業(yè)的優(yōu)秀人才團(tuán)結(jié)起來(lái)形成一支專業(yè)高素質(zhì)、高忠誠(chéng)度的企業(yè)隊(duì)伍。

3激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制對(duì)于中小企業(yè)發(fā)展的作用

3.1激勵(lì)對(duì)于員工的影響 3.1.1激勵(lì)對(duì)于員工的心理影響

人的一生是否可以獲得成功，除去外部因素外自我的激勵(lì)也是非常重要的因素。所謂自我激勵(lì)其實(shí)就是在心理上產(chǎn)生一種積極向上的心理的自我暗示。通過諸多研宄我們可以發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人必須要時(shí)刻保持積極向上的情緒和非常樂觀的心態(tài)以及百折不撓的毅力，使得自己充滿著能量，只有這樣才能算得上是一個(gè)健康的人。這一點(diǎn)，激勵(lì)可以指引人們一步步成為這樣的人，激勵(lì)可以使被激勵(lì)者對(duì)世間美好的事物產(chǎn)生無(wú)向往、希望，并且可以催人奮發(fā)圖強(qiáng)，大體上來(lái)說每一個(gè)人都有希望可以得到他人的欣賞，并且只有當(dāng)肯定多過質(zhì)疑的時(shí)候，才能夠激勵(lì)人去更好的表現(xiàn)自己。所以說激勵(lì)可以使人產(chǎn)生奮發(fā)的激情與勇于直面挫折的勇氣和努力實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值的決心。

3.1.2激勵(lì)對(duì)干員工工作的影響

現(xiàn)如今現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)其本質(zhì)上來(lái)說就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也就是是企業(yè)內(nèi)員工工作素質(zhì)和能力的競(jìng)爭(zhēng)。就中小企業(yè)來(lái)說，中小企業(yè)的發(fā)展水平和企業(yè)員工的工作能力、熱情等因素密切相關(guān)。

1、激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作斗志。在中小企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)注意到業(yè)務(wù)能力突出的員工，常常忽視業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平并不太高的員工，許多領(lǐng)導(dǎo)者在意個(gè)體員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平，并且會(huì)認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效完全是由所雇傭員工的個(gè)體素質(zhì)來(lái)決定，這是一種非常錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。這種并不科學(xué)的觀點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致人才的大量流失，人力資源工作并沒有發(fā)揮最高的效率。

2、激勵(lì)可以更有效地激發(fā)企業(yè)員工的潛能，并進(jìn)一步的提高員工整體素質(zhì)。從理論上來(lái)說，每個(gè)員工都有無(wú)限的潛能。作為一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀管理者，只有在充分發(fā)貨員工的才能之外，采取科學(xué)合理的激勵(lì)措施才可以挖掘員工的潛在能力，從而不斷提升員工的業(yè)務(wù)能力，使得所雇傭的員工可以在企業(yè)生產(chǎn)的過程當(dāng)中充分發(fā)揮自己的能力為雇主創(chuàng)造更多的價(jià)值。

3.2激勵(lì)機(jī)制建設(shè)對(duì)于中小企業(yè)發(fā)展的作用

人才激勵(lì)機(jī)制對(duì)于中小企業(yè)發(fā)展的作用可以簡(jiǎn)單歸納為以下四個(gè)方面:

首先，人才的激勵(lì)機(jī)制可以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)為中小企業(yè)招來(lái)人才，在白熱化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，中小企業(yè)若要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)就務(wù)必重視人才，作為企業(yè)的管理者就一定要構(gòu)建合理的的人才激勵(lì)機(jī)制，并憑借各種優(yōu)政策和優(yōu)厚的福利待遇吸引企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才,從而促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn),提高生產(chǎn)效益,進(jìn)而來(lái)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，人才激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)企業(yè)員工內(nèi)在的能力，所以說假如一個(gè)企業(yè)如有健全合理的人才激勵(lì)機(jī)制就會(huì)充分激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，而且能夠提高中小企業(yè)員工的整體業(yè)務(wù)能力從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率并產(chǎn)生更高的經(jīng)濟(jì)效益。

再次，人才激勵(lì)機(jī)制建立的目的是為企業(yè)留住更多優(yōu)秀的人才，任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都需要三點(diǎn)：一是直接的成果績(jī)效、二是企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、三是人才的發(fā)展。三方面缺一不可，企業(yè)人才未來(lái)的發(fā)展就要求管理者必須要注重企業(yè)雇傭員工的激勵(lì)，科學(xué)合理的人才激勵(lì)制度不僅是要吸引優(yōu)秀人才更要留住人才。

4.我國(guó)中小企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制存在的問題

4.1方式單一

目前我國(guó)許多中小企業(yè)的管理者都片面認(rèn)為單純物質(zhì)或者獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)就可以達(dá)到想要達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，而忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)，更是缺乏深層次激勵(lì)，這種單一的激勵(lì)方式激勵(lì)員工的效果并不理想，而且稍有不當(dāng)就會(huì)起反作用，破壞員工工作積極性。而且還一部分的中小企業(yè)管理者過于重視精神激勵(lì)忽視物質(zhì)激勵(lì)，結(jié)果當(dāng)然也是激勵(lì)效果不佳。從根本上來(lái)說，我國(guó)員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的不平衡和執(zhí)行不到位也是中小企業(yè)管理者對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不到位的重要原因。

4.2激勵(lì)機(jī)制缺乏針對(duì)性

我國(guó)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制普遍缺少針對(duì)性，許多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制只不過是照搬其他企業(yè)的激勵(lì)措施，而缺乏針對(duì)性。照本宣科的用其他企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工，而不注意對(duì)自己企業(yè)員工進(jìn)行系統(tǒng)分析，只憑借數(shù)據(jù)來(lái)猜測(cè)員工的需求，這種方式是非常缺乏科學(xué)性和合理性的，所以我國(guó)多數(shù)的激勵(lì)政策缺乏及時(shí)性，這就在一定程度上導(dǎo)致了有效資源不能得到良好利用造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。

4.3激勵(lì)機(jī)制嚴(yán)重缺乏制度保障

中小的企業(yè)管理者的第一步就是要制定詳細(xì)且操作性強(qiáng)的制度，接下來(lái)才是用制度來(lái)管理企業(yè)和員工。在我國(guó)，大部分中小企業(yè)的制度建設(shè)是不健全或者不嚴(yán)肅的，這和管理者的個(gè)人意志密切相關(guān)。我國(guó)許多中小企業(yè)都欠缺完善的激勵(lì)制度，雖然大部分的企業(yè)一直在制定相關(guān)的激勵(lì)制度，但是總是欠缺執(zhí)行力，落實(shí)不到位，并沒有將制定的激勵(lì)制度滲透到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中來(lái)。

4.4缺乏以人為本思想

根據(jù)實(shí)踐和研究證明人的欲望和需求是產(chǎn)生行為的根本原因，這一點(diǎn)是企業(yè)選擇何種科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制的重要依據(jù)。只有管理者可以到員工當(dāng)中去用心進(jìn)行交流，才能夠明白員工究竟在想什么、需要什么、渴望得到什么，這才是一個(gè)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制的前提。但我國(guó)的眾多企業(yè)的管理者對(duì)員工的內(nèi)心需求視而不見，不能針對(duì)員工的不同需求做出不同的激勵(lì)方式。

4.5文化建設(shè)意識(shí)薄弱

優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展壯大的根本所在，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展需要有著明確的價(jià)值觀、文化觀念、精神支柱作為企業(yè)和員工之間溝通的紐帶。我國(guó)的大部分的企業(yè)員工所有的只不過是打工仔的意，非常的欠缺主人翁意識(shí)和認(rèn)同感。而企業(yè)的文化氛圍不足則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部以及部門之間的凝聚力不足，甚至有可能會(huì)發(fā)生各部門銜接堵塞的狀況，這在最終損害的就是企業(yè)和員工的利益。

5.加強(qiáng)中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的對(duì)策和建議

5.1強(qiáng)薪酬制度的合理性

中小企業(yè)的薪酬制度的建設(shè)是在根據(jù)企業(yè)員工各方面的需求而制定的科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制。薪酬制度可以分為物質(zhì)方面和精神方面,主要包括發(fā)放福利、薪資、獎(jiǎng)金、津貼等。在現(xiàn)代的科學(xué)管理時(shí)代中,薪酬制度的建設(shè)在企業(yè)的人力資源管理中的作用越來(lái)越重要,已經(jīng)漸漸成為人力資源活動(dòng)中最敏感的、最關(guān)鍵的組成部分,是最核心的部分。薪酬制度可以將企業(yè)與企業(yè)的員工緊密的連接在一起,是我國(guó)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分。對(duì)于中小企業(yè)而言,科學(xué)、合理的員工薪酬制度是企業(yè)總成本中非常重要的組成部分,它屬于可以獲得一定回報(bào)的投資行為,是保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的最有效最直接的手段之一;相對(duì)于企業(yè)的員工而言,薪酬是員工維持生計(jì),提高生活質(zhì)量的重要保障,它不止是員工勞動(dòng)的貨幣體現(xiàn)形式,還在一定程度上體現(xiàn)了員工的自身價(jià)值,是對(duì)企業(yè)員工工作能力的認(rèn)同,使員工保持工作熱情的激勵(lì)方式之一。因此,一個(gè)科學(xué)、合理的企業(yè)薪酬制度,既能夠滿足員工的生活需求、自我實(shí)現(xiàn)需求以及能力提升的需求,還能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情、引發(fā)員工的斗志、激發(fā)員工的潛能與創(chuàng)造性,進(jìn)而使員工自身素質(zhì)不斷提升,更加具有競(jìng)爭(zhēng)力。

5.2建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核體系建設(shè)也是激勵(lì)員工的重要因素之一。它是中小企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要激勵(lì)手段,是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建立的基礎(chǔ),是建立科學(xué)的、有效的員工考核體系的關(guān)鍵。它的主要功能是引導(dǎo)、激勵(lì)員工行為,提高企業(yè)員工的工作效率,向著企業(yè)的目標(biāo)而去努力。能夠體現(xiàn)員工的工作能力、工作績(jī)效的績(jī)效考核體系,能夠激勵(lì)員工不斷地創(chuàng)造佳績(jī)。此時(shí),績(jī)效考核的意義不止是企業(yè)管理者對(duì)于員工的工作績(jī)效情況的考核,同樣也是企業(yè)員工的一種成就感的滿足。讓企業(yè)員工真正的參與到績(jī)效考核的過程中來(lái),讓員工切實(shí)了解考核的全過程,才能使員工更加認(rèn)同考核結(jié)果,更加真實(shí)的體會(huì)到企業(yè)發(fā)展運(yùn)作的參與感;通過對(duì)于企業(yè)員工自我發(fā)展意識(shí)的了解,能夠?yàn)閱T工提供升遷發(fā)展和培養(yǎng)提高自我能力的機(jī)會(huì),令員工有一定的企業(yè)歸屬感。

在績(jī)效評(píng)估考核前后,企業(yè)管理者同被評(píng)價(jià)的員工之間進(jìn)行了有效的溝通,共同商討考評(píng)結(jié)果,從而達(dá)到了通過績(jī)效考核激勵(lì)員工的作用。績(jī)效考核是對(duì)企業(yè)管理的過程的一種控制,它的核心企業(yè)管理目標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)的組織、團(tuán)隊(duì)及其員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,對(duì)于評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析、反饋,以此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)于員工績(jī)效的提升,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的管理業(yè)績(jī)。同時(shí),可以將績(jī)效考核的結(jié)果作為企業(yè)員工的薪酬、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和晉升的依據(jù)。我國(guó)大多數(shù)的中小企業(yè) 將績(jī)效考核定位成為利益分配的工具和依據(jù),以此來(lái)激勵(lì)員工。

5.3注重員工的精神需求、堅(jiān)持以人為本

為了能夠不斷提升中小企業(yè)在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力,中小企業(yè)的管理者必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念,真正深入到員工群體當(dāng)中去,了解員工所思所想,掌握員工需求,讓員工真正體會(huì)到組織的關(guān)心,堅(jiān)持“以人為本”的觀念。作為企業(yè)的管理者首先要全面的、正確的認(rèn)識(shí)自己,特別要認(rèn)清自身的缺點(diǎn)與不足,不能盲目自信,避免因個(gè)人主義而造成企業(yè)的損失,要做到:“一日三省”,企業(yè)管理者要擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛,將“以人為本”的思想深入到人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)。

要針對(duì)中小企業(yè)員工的不同的層次需求,釆用人性化的激勵(lì)方式,充分的發(fā)掘人得潛能,做到人盡其才、適才適用。始終把人的需求和企業(yè)的利益放在第一位,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員

工的培訓(xùn)工作。其次是中小企業(yè)的管理者要根據(jù)社會(huì)的發(fā)展變化不斷更新觀念,通過觀念的更新,進(jìn)而不斷更新指導(dǎo)性的理念,樹立與當(dāng)今時(shí)代發(fā)展相適應(yīng)的員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)觀念。企業(yè)能否得到長(zhǎng)久的發(fā)展,其關(guān)鍵是員工的發(fā)展,如何更好地管理員工是企業(yè)管理中比較重要的一部分?，F(xiàn)代管理學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為,人不僅僅是經(jīng)濟(jì)的人,同時(shí)也是社會(huì)中的人,人作為一個(gè)個(gè)體,為了能達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)而組成企業(yè)和組織,因此,中小企業(yè)的管理者應(yīng)該特別重視企業(yè)員工的管理。

5.4激勵(lì)機(jī)制制度化、強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的制度保障

從企業(yè)員工到組織都需要激勵(lì),企業(yè)管理者也會(huì)在管理過程中采用各種形式的激勵(lì)措施。我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展緩慢、效率低下不僅僅因?yàn)闆]有建立科學(xué)、完善的員工激勵(lì)機(jī)制,其中一個(gè)重要的原因是因?yàn)榧?lì)機(jī)制未得到有效的實(shí)施。再好的員工激勵(lì)機(jī)制如果沒有得到落實(shí),那也僅僅是一紙空文。大部分的中小企業(yè)的員工都是企業(yè)發(fā)展的功臣,都曾經(jīng)在企業(yè)遇到困境、發(fā)展遇到阻礙的時(shí)候,忠于企業(yè),無(wú)私的貢獻(xiàn)了自己的力量。但仍有一部分中小企業(yè)的管理者沒有及時(shí)的將承諾兌現(xiàn),不按照企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行操作,員工工作價(jià)值及需求不能得到體現(xiàn)和滿足,大大削弱了企業(yè)員工的工作積極性,對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了質(zhì)疑,不僅使企業(yè)的信譽(yù)損傷,還造成了人才的大量流失。因此,“無(wú)規(guī)矩不成方圓”,制定與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制配套的、合理的激勵(lì)制度迫在眉睫。唯有將企業(yè)系統(tǒng)化、科學(xué)化、合理化的激勵(lì)機(jī)制制度化,讓制度來(lái)管人管事,依照制度來(lái)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制,才能將激勵(lì)機(jī)制真正實(shí)施到位,從而真正達(dá)到激勵(lì)員工的效果,促進(jìn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

5.5建立健全企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化作為現(xiàn)代中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的重要手段之一越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視。企業(yè)文化是員工在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的群體意識(shí)和行為規(guī)范,是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中漸漸形成的日趨穩(wěn)定的有自身特色的企業(yè)精神、制度、習(xí)慣、及其與之相聯(lián)系的經(jīng)商觀念和指導(dǎo)思想等。企業(yè)文化是得到了企業(yè)員工一致認(rèn)可的核心價(jià)值觀念。企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)也是一定的文化塑造人,文化的競(jìng)爭(zhēng)力是核心競(jìng)爭(zhēng)力中隱藏的一種無(wú)法被模仿的、無(wú)形的能力。這股無(wú)形的力量滲透在企業(yè)員工的日常生活和工作當(dāng)中,影響著員工的能力的發(fā)揮和企業(yè)員工之間的和諧氛圍,同時(shí)也影響者企業(yè)管理者的管理方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,無(wú)形的影響著企業(yè)的每一位成員。通過企業(yè)文化的建設(shè)來(lái)激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性,將企業(yè)文化融 入到人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節(jié),使企業(yè)的激勵(lì)行為成為員工的自覺行為,自覺地融入到企業(yè)中去,自覺的、積極地為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己力量,推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：中小型企業(yè)怎樣留住人才

北京交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文

目錄

摘要..............................................................2 前言???????????????????????????????3

一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析............................4 1.人才觀念錯(cuò)位??????????????????????????4 2.激勵(lì)機(jī)制失效??????????????????????????4 3.人才調(diào)配不當(dāng)??????????????????????????4 4.人際關(guān)系緊張??????????????????????????5 5.管理方式落后??????????????????????????5

二、建立留住人才機(jī)制的途徑???????????????6 1.樹立正確的人才觀念???????????????????????6 2.建立科學(xué)合理、公正公平的人才競(jìng)爭(zhēng)選擇機(jī)制????????????7 3.合理設(shè)計(jì)薪酬制度????????????????????????7 4.科學(xué)設(shè)計(jì)和運(yùn)用職位???????????????????????8 5.建立公正有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系???????????????????8 6.加強(qiáng)人才的培訓(xùn)工作???????????????????????9(1)企業(yè)文化培訓(xùn)?????????????????????????9(2)增強(qiáng)人才組織承諾的培訓(xùn)????????????????????9（3）盡可能為人才提供實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓(xùn)?????????????9 7.創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間?10

三、結(jié)論????????????????????????????11 致 謝?????????????????????????????12 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????13

北京交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文

中小型企業(yè)怎樣留住人才

[摘要] 在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實(shí)力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都十分關(guān)心的問題。通過分析中小企業(yè)吸引人才的各種因素，提出有效的中小企業(yè)吸引人才的機(jī)制，從而為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 人才 吸引 策略

北京交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文

前言

隨著人才市場(chǎng)的逐步完善和健全，現(xiàn)代的中小企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時(shí)在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。中小企業(yè)的人才流失是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為頭痛的問題之一?！叭瞬攀瞧髽I(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補(bǔ)償費(fèi)用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)有形的或無(wú)形的損失，而且會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大。許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已為此付出了巨大代價(jià)。因此，如何吸引和留住，有效控制、防范甚至化解人才流失風(fēng)險(xiǎn)，是中小企業(yè)決策者需要從戰(zhàn)略高度所考慮的關(guān)鍵問題。

北京交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文

一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析 1.人才觀念錯(cuò)位

企業(yè)通常存在的人才觀念誤區(qū)有：重文憑輕能力觀念，重資歷輕道德觀念，重招聘輕使用、大材小用、人才錯(cuò)用觀念，重考績(jī)輕開發(fā)觀念，急功近利觀念與人才高消費(fèi)觀念等等。如果企業(yè)沒有樹立正確的人才觀念，那么即使企業(yè)通過各種方式和手段招攬到各類人才，也較難真正的使用、開發(fā)好人才，最終很難發(fā)揮人才潛能并留住人才。

2.激勵(lì)機(jī)制失效

激勵(lì)機(jī)制在某種程度上決定了中小企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力，它分為物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)兩方面，也是導(dǎo)致人才流失的主要原因之一。激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分是薪酬制度，顯然，在實(shí)務(wù)中不同企業(yè)間的薪資待遇是存在差別甚至很大差別的：如果中小企業(yè)一方面不能提供相對(duì)優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，很難想象企業(yè)能吸引和留住人才。

3.人才調(diào)配不當(dāng)

因?yàn)槠髽I(yè)的人才觀念問題，常常會(huì)引發(fā)相應(yīng)的人才調(diào)配問題。人的才能各異，各有所長(zhǎng)，也各有所短。只有將人才放到最適合的職位上，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短并充分發(fā)揮其潛能。如果在人才配置時(shí)沒有作到人事相宜，造成專業(yè)不對(duì)口，工作缺乏挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容枯燥單調(diào)，人事錯(cuò)位，人才閑置，當(dāng)然會(huì)影響人才為企業(yè)貢獻(xiàn)才智的主觀愿望。同時(shí)，人才與職位或工作內(nèi)容的最佳配合并不是一勞永逸、一成不變的，而應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的、變化的。當(dāng)人才能力提升、個(gè)人興趣轉(zhuǎn)移、工作環(huán)境與工作內(nèi)容變化時(shí)，可能產(chǎn)生對(duì)既有工作的不滿意甚至于厭倦情緒。如果這時(shí)未及時(shí)對(duì)人才進(jìn)行適當(dāng)調(diào)配，不僅影響人才才能提升和發(fā)揮，甚至于會(huì)產(chǎn)生懷才不遇心理憤而去職。

4.人際關(guān)系緊張

人際關(guān)系是企業(yè)員工間在日?；顒?dòng)中形成的以情感為紐帶的相互聯(lián)系。人際關(guān)系的好壞既是人際溝通的結(jié)果，也是影響人際溝通過程的主要因素?，F(xiàn)代社會(huì)，任何一項(xiàng)項(xiàng)目、任務(wù)或工作的完成已很少由一個(gè)人單打獨(dú)斗能夠做到的了。人際關(guān)系與企業(yè)的氛圍直接相關(guān)，好的氛圍能調(diào)動(dòng)每一個(gè)成員的激情，并使整個(gè)工作群體協(xié)調(diào)配合而形成出色的團(tuán)隊(duì)。因此，良好、和諧、包容、感情

北京交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文

型的人際關(guān)系是實(shí)現(xiàn)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、發(fā)揮人才效用的必要條件。如果企業(yè)在人際關(guān)系方面存在問題，是有可能造成人才流失的。

5.管理方式落后

對(duì)于不同職位屬性的人才，通常企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取不同的管理方式。有些企業(yè)在管理活動(dòng)當(dāng)中，對(duì)所有員工一視同仁。在方方面面都制定了一整套十分嚴(yán)格而剛性的規(guī)章制度和辦事程序。表面上看是為了強(qiáng)化企業(yè)管理，確保企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范和有序，實(shí)際上這種過于機(jī)械的管理方式可能挫傷了人才的創(chuàng)造性、積極性。比如研發(fā)人員，就需要在一種寬松、自主、和諧的管理環(huán)境中開展工作才最能發(fā)揮其潛能企業(yè)是否真正形成重視人才、尊重知識(shí)的組織文化與人才理念，對(duì)于人才能否以良好的心態(tài)投入工作至為重要，否則也會(huì)引起人才流失。

二、建立留住人才機(jī)制的途徑

雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)的發(fā)展的機(jī)會(huì)較多，容易發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢(shì)。所以，中小企業(yè)應(yīng)該針對(duì)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制，具體可以從以下幾方面著手：

1.樹立正確的人才觀念

由于歷史與社會(huì)的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對(duì)技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。技術(shù)人才對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實(shí)看到這樣的情況：一個(gè)技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)重要的方面。

另外，不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)——“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

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2.建立科學(xué)合理、公正公平的人才競(jìng)爭(zhēng)選擇機(jī)制

在這方面既要有效益標(biāo)準(zhǔn)又要有績(jī)效考評(píng)，還需與晉升、培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的人才流動(dòng)建立開放的制度體系，以職務(wù)晉升、津貼傾斜、高薪、重獎(jiǎng)等政策，激發(fā)人才潛力，在互動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)中加快崗位輪換、吐故納新，加大考評(píng)解聘力度，讓人才從心理上、精神上興奮起來(lái)，在與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)中實(shí)現(xiàn)自身的利益和價(jià)值觀。創(chuàng)造人才使用的良好環(huán)境，留住有用的人才，解聘不稱職的人是企業(yè)充滿活力的根本保證。必須制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，尤其重要的是建立能夠使人才發(fā)揮作用的機(jī)制。要克服“官本位”意識(shí)，做到知人善任，避免唯親是舉。既要目光放遠(yuǎn)，密切關(guān)注社會(huì)各行業(yè)人才流動(dòng)，又要挖掘內(nèi)部潛力，盤點(diǎn)現(xiàn)有人才存量，激活現(xiàn)有人才的積極性。

3.合理設(shè)計(jì)薪酬制度

中小企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)要將人才的個(gè)人報(bào)酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與發(fā)展緊

密結(jié)合起來(lái)，使人才的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，達(dá)到雙贏。(1)確定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。按照赫茨伯格的雙因素理論，在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要注意加大薪酬的激勵(lì)因素，與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，營(yíng)造公平、競(jìng)爭(zhēng)的氛圍；同時(shí)應(yīng)體現(xiàn)出學(xué)習(xí)激勵(lì)的功能，促使員工學(xué)習(xí)盡力提高自己的技能水平和知識(shí)層次。

(2)進(jìn)行科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)。首先，明確本企業(yè)薪酬制度的原則和策略，是薪酬設(shè)計(jì)的是思想基礎(chǔ)。工作分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的物質(zhì)基礎(chǔ)。職務(wù)評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)最關(guān)鍵一環(huán)。根據(jù)工作分析找出企業(yè)內(nèi)各種職務(wù)的共同付酬因素，并根據(jù)一定的評(píng)價(jià)方法，按每項(xiàng)職務(wù)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小、對(duì)企業(yè)的價(jià)值和重要性，確定其具體的價(jià)值（職務(wù)分）。然后將職務(wù)分轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪酬并進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。再后，將眾多類型的職務(wù)對(duì)應(yīng)的薪酬歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)職級(jí)系列，并確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)的薪酬范圍和具體的數(shù)值。在設(shè)計(jì)過程中必須進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪酬來(lái)制定和調(diào)整企業(yè)對(duì)應(yīng)職務(wù)的薪酬，以便保證企業(yè)薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)性。最后，要對(duì)設(shè)計(jì)的薪酬體系進(jìn)行評(píng)估，而且還要在今后的正常運(yùn)行中適當(dāng)?shù)乜刂啤⒄{(diào)整薪酬水平和薪酬比例，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能。

4.科學(xué)設(shè)計(jì)和運(yùn)用職位

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根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來(lái)也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來(lái)的經(jīng)營(yíng)者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營(yíng)者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。

5.建立公正有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

每個(gè)員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認(rèn)。績(jī)效考評(píng)對(duì)留住人才具有極其重要的作用。因?yàn)閷?duì)人才而言，他們最關(guān)注的是績(jī)效考評(píng)是否客觀公正，因?yàn)檫@直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。如果人才認(rèn)為對(duì)他們的評(píng)價(jià)結(jié)果不公正，就會(huì)陷入不安的情緒，深受挫折，進(jìn)而抱怨，甚至與主管發(fā)生沖突。根據(jù)社會(huì)物質(zhì)水平、失業(yè)率、生產(chǎn)力狀況、同行業(yè)薪酬平均水平等多種因素制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資和福利條件，激發(fā)員工的工作熱情。

6.加強(qiáng)人才的培訓(xùn)工作

中小企業(yè)應(yīng)重視對(duì)員工開展以下培訓(xùn)工作，而這些培訓(xùn)都將會(huì)為留住人才發(fā)揮莫大的作用：

(1)企業(yè)文化培訓(xùn)。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是瞬間而成的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其他吸引物無(wú)法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。

(2)增強(qiáng)人才組織承諾的培訓(xùn)。組織承諾是員工對(duì)于特定組織及目標(biāo)的認(rèn)

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同，并且希望維持組織成員的一種狀態(tài)。組織承諾的水平是預(yù)測(cè)人才流動(dòng)率的一個(gè)重要指標(biāo)。

（3）盡可能為人才提供實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓(xùn)。如果我們能了解員工的個(gè)人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會(huì)愿意離開一個(gè)能不斷使自己獲得成功的組織。

7.創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間 在企業(yè)，營(yíng)造一個(gè)平等，團(tuán)結(jié)，信任，互助的人際關(guān)系環(huán)境，保證人與人之間信息和情感的暢通無(wú)阻，是每一位員工所向往的。只有在這種良性環(huán)境里，員工才能全身心地投入到工作去，為企業(yè)創(chuàng)造出最佳業(yè)績(jī)，企業(yè)才能最大限度地開發(fā)利用現(xiàn)有的人力資源，注重年輕員工的早期培養(yǎng)，對(duì)于剛剛離開學(xué)校到公司工作的大學(xué)生，研究生，若不加強(qiáng)管理、注重早期培養(yǎng)、壓擔(dān)子的話，在兩三年內(nèi)他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程遠(yuǎn)大，正是公司的希望所在，并且已經(jīng)熟悉了公司業(yè)務(wù)，如果讓他們流失，公司將再去培養(yǎng)新手。

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三、結(jié)論

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜知定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善。

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致 謝

經(jīng)過3個(gè)月的資料搜集及整理階段，最終撰寫完成本文，求學(xué)生涯也將告一段落。

首先，要感謝我的指導(dǎo)汪凱寧老師對(duì)我的幫助，從開始如何搜集資料及如何合理安排撰寫時(shí)間，都做了詳細(xì)的指導(dǎo)，在遇到問題的時(shí)候，總是在耐心的回答，在上交論文初稿后，汪老師也是盡快抽出時(shí)間瀏覽我的論文，并用他淵博的專業(yè)知識(shí)對(duì)我的論文做出指點(diǎn)。感謝汪老師在我撰寫論文期間對(duì)我的耐心和寬容。

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