第一篇：聯(lián)合信息的薪酬戰(zhàn)略

聯(lián)合信息的薪酬戰(zhàn)略

根據(jù)聯(lián)合信息所處的行業(yè)特點，聯(lián)合信息應制定自己的薪酬戰(zhàn)略:保持在同行業(yè)有競爭力的薪酬水平，以員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值和績效作為薪酬分配的依據(jù)，采用現(xiàn)金和非現(xiàn)金等多元化的手段，激勵和回報員工，薪酬向技術(shù)和專業(yè)性強的崗位傾斜。

薪酬體系結(jié)構(gòu)

在薪酬戰(zhàn)略的指導下，設計如下薪酬體系結(jié)構(gòu)，公司薪酬由工資、獎金、福利、分紅和員工持股五部分組成。

1、工資:在公司原有以職位為中心的工資體系的基礎上，建立以能力為中心的職能工資制。將同一崗位的工作根據(jù)員工能力不同劃分不同的級別，如人力資源管理這個崗位，劃分為:助理人力專員、人力資源管理專員、高級人力資源管理專員、人力資源部主管、人力資源總監(jiān)，不同級別對應不同的基本工資。這樣，隨著員工能力的提高，可以在自己的專業(yè)系列晉升職位并獲得相應的報酬。任務工資仍是依據(jù)部門和員工每月的業(yè)績和考核成績確定。將原有工資體系中的“工齡工資”取消。

2、獎金:分為年終獎和特別獎金。

年終獎。如果公司在年終時有贏利，則利潤的30%用于發(fā)放全員年終獎金(其中利潤的15%用于發(fā)放公司經(jīng)營團隊和核心層員工的獎金);如果公司通過一年的經(jīng)營沒有獲得利潤，則沒有年終獎

(2)特別獎金。

①項目獎:給在項目中作出重要貢獻或給公司帶來較高利潤人員的特別獎勵。

②特殊銷售獎:頒發(fā)給在銷售方面作出杰出貢獻的員工，優(yōu)秀員工獎:頒發(fā)給年度評出的先進個人、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀部門經(jīng)理等。

③其他:頒發(fā)給在自己的工作領域里作出突出貢獻的員工，如商務之星、管理之星、提案之星、市場之星獎等。

3、福利:福利是指組織為員工提供的保險和其他如健康、安全、保障這類常規(guī)的報酬方案，它是一種經(jīng)濟報償，但通常并不直接使用貨幣形式支付給員工，福利對所有的員工都適用。雖然福利一般與工作效率無關(guān)，起不到鼓勵員工提高業(yè)績的作用，然而，有吸引力的福利待遇卻有助于招聘和留住合格的員工。福利始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。

公司為員工提供的福利包括國家規(guī)定的保險和福利及企業(yè)自助福利兩類。

（1）國家規(guī)定的保險和福利。公司為所有正式員工購買社會養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險這5項國家規(guī)定的保險。

(2)企業(yè)自助福利。就是給員工機會，在許多的福利項目中自由地選擇自己喜歡或者最需要的項目。這就要求企業(yè)根據(jù)自己的實際情況、支付能力、員工需求等因素，確定一組福利項目。如公司年底有贏利，則利潤的20%用于核心層員工和優(yōu)秀員工的福利改進，如為最優(yōu)秀員工購房和培訓、旅游等。公司的自助福利包括以下幾種方式:商業(yè)保險、出資培訓、旅游、帶薪假期、購房貸款等。

4、年終分紅:年終分紅是指公司為了激勵中高層管理人員，提高他們的短期績效而實施的一種在年終向他們分發(fā)紅利的激勵性方案。具體方法是:

(1)如果公司在年終時有盈利，則利潤的30%用于分紅。具體方案:大股東出讓部分出資的分紅權(quán)。比例如下:總經(jīng)理80萬出資的分紅權(quán)、副總經(jīng)理60萬出資的分紅權(quán)、總監(jiān)40萬出資的分紅權(quán)、部門經(jīng)理30萬出資的分紅權(quán)、副經(jīng)理及技術(shù)骨干20萬出資的分紅權(quán)。

(2)有分紅權(quán)員工在當期只能兌現(xiàn)分紅、年終獎金及部門完成任務提成獎金的10-30%，其余資金用于逐漸購買本人所擁有分紅權(quán)的股權(quán)。

5、員工持股:員工持股是一種雇主在公司內(nèi)向員工提供公司股票的所有權(quán)激勵計劃，其優(yōu)點是:加強了員工的合作精神和對企業(yè)的義務感，增強了員工合作的積極性，提高了員工的長

遠意識，因為這種辦法增加了物質(zhì)激勵的機會，創(chuàng)造了新的合作精神，有助于高效完成工作。聯(lián)合信息應將核心技術(shù)人員和管理人員納入員工持股行列，避免員工的高流動性，也可以從一個方面培養(yǎng)員工的忠誠度。

總之，聯(lián)合信息要建立對內(nèi)公平合理，對外有競爭力，能吸引和留住員工，充分發(fā)揮激勵作用的薪酬政策。具體可以通過以下方法實現(xiàn):

1,進行薪酬調(diào)查，在企業(yè)經(jīng)營狀況允許的情況下，保證聯(lián)合信息在同行業(yè)有競爭力的薪酬水平。

2、工資調(diào)整與員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，使員工隨著能力的提升、經(jīng)驗的增加而在同一種等級內(nèi)逐步提升工資等級。

3、充分發(fā)揮員工的專業(yè)特長，即使其不在管理崗位上，也一樣可以拿到與部門經(jīng)理或主管一樣甚至更高的工資。

4、短期激勵和長期激勵相結(jié)合，如員工持股、分紅等。

5、方式多樣，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。

4.5 實施績效管理

4.5.1 績效考核的誤區(qū)

提起績效考核工作，大多數(shù)公司的人力資源部門都會覺得這項工作很重要，也很有實施的必要。但據(jù)某咨詢公司在給企業(yè)做咨詢項目時，問過許多企業(yè)的管理人員:如果把貴公司現(xiàn)行的業(yè)績考核取消，會不會對公司的業(yè)績產(chǎn)生影響?70%以上的人回答:沒有影響。

為什么要進行績效考核?績效考核的目的其實是為了提高員工和企業(yè)的績效，但我們現(xiàn)行的績效考核工作卻是為了考核而考核，考核似乎僅僅是為了給本月任務工資發(fā)放和年底獎金發(fā)放提供依據(jù)，或是為了評出優(yōu)秀員工而考核。人力資源部忙著設計考核表，每月統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)，但結(jié)果卻不佳，不考似乎又不行。我們在考核的路上迷失了，陷入了進退兩難的境地。

第二篇：基于戰(zhàn)略的薪酬體系

薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應了，甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災難。從根本上來思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點：

1。薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：（1）現(xiàn)在與將來的矛盾

為了剌激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關(guān)注眼前結(jié)果。但這樣做的結(jié)果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個公司過分地強調(diào)當前結(jié)果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當前成果，企業(yè)就會活不過今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。

（2）老員工與新員工的矛盾

由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風險大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻分享今天自組成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機能必將逐步退化，最終導致公司的死亡。

（3）個體與團體的矛盾 為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調(diào)員工個人評價與激勵，但如果過分強調(diào)個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。而過分強調(diào)團體的利益，必將會導致員工吃大鍋飯思想。

2。薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價值觀

一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人腦袋里，它必須準確傳達給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強化企業(yè)的核心價值觀呢？可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設計方面來考慮，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則基本工資的設置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權(quán)重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權(quán)重。

3。薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施

價值分配的基礎是什么？是價值創(chuàng)造。因此，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。其基本評價點為：

（1）外部競爭性如果一個企業(yè)采取的是成本領先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。

（2）內(nèi)部公平性公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部的相對公平性。

4。薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力

由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預測性，因此許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源、配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應給予傾斜。

5。薪酬分配必須有利于營造響應變革和實施變革的文化

在快速變化的當今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進行變革。而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。如果在價值分配上不倡導變革的文化，不對員工響應變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎，變革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用。

基于對人力資源管理理論的深入研究和在企業(yè)實踐工作中的深切領悟，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個層面來系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設計模型。

戰(zhàn)略層面：每個企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做大，而有的只想在某一領域做強。這種不同的價值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長期利益還是短期利益，在對員工的評價上企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新還是因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導向匹配，這樣才能驅(qū)使人的行為朝企業(yè)倡導的方向轉(zhuǎn)變。在薪酬制度設計時必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設計薪酬制度才能達到薪酬分配的根本目的。

制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設計的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設計時要避免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。因為企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設計的出發(fā)點也不同。

許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設計了工資制度，今年設計了獎金制度，明年還要設計股權(quán)制度。企業(yè)在設計這些制度時往往沒有去考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設計，可能會造成各種制度都強調(diào)一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的個性化作用。各項分配制度的設計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。

技術(shù)層面：薪酬設計技術(shù)是操作層面的事情，技術(shù)是制度設計時運用的方法而不是出發(fā)點。但如果沒有技術(shù)也很難設計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。

戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個不可分割的有機體。它是一個企業(yè)薪酬體系設計的系統(tǒng)工具。對整個公司的薪酬水平進行了一定的調(diào)整，但是由于原來國有體制的慣性影響，因此現(xiàn)有薪酬體系還存在著諸如各種薪酬激勵方式不夠系統(tǒng)，導向性不夠明確，以及內(nèi)部不公平的問題。此外在薪酬體系設計方面還存在著技術(shù)上的缺陷，體現(xiàn)在價值分配依據(jù)與價值創(chuàng)造脫節(jié)，缺少內(nèi)在的邏輯因果關(guān)聯(lián)，這為企業(yè)薪酬體系的激勵作用大打折扣。

基于歷史以及未來發(fā)展的需求，我們建立以績效為導向的薪酬體系，將各種激勵方式系統(tǒng)的整合起來，促進企業(yè)多重經(jīng)營目標的實現(xiàn)，發(fā)揮企業(yè)薪酬體系的整體效能，從而不斷的導引企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三篇：聯(lián)合演練信息

內(nèi)蒙古巴彥淖爾開展全天候消防演練提升實戰(zhàn)能力 為了加強內(nèi)蒙古巴彥淖爾市的消防安全保衛(wèi)能力，提高消防部隊同時處置多起火災、救援等突發(fā)事故的綜合應急能力，內(nèi)蒙古巴彥淖爾市消防支隊近日開展了全天候、跨區(qū)域、多警種大型聯(lián)合演練。演練假定全市同一天不同時段突發(fā)多起火災、救援事件，巴彥淖爾市消防支隊調(diào)配全市警力參與處置。演練涉及了消防官兵對火災單位周邊環(huán)境、水源情況、樓層功能、疏散通道、消防設施及運轉(zhuǎn)等情況的熟悉；對車輛?？?、力量部署、裝備集結(jié)、現(xiàn)場供水等方面的現(xiàn)場判斷能力；針對夜間火災的特點，考驗參戰(zhàn)官兵在最復雜、最不利、最危險、最難處置的情況下，火情偵察、內(nèi)攻近戰(zhàn)、疏散救生、分隔堵截、破拆排煙、外攻滅火、安全警戒、緊急撤離、現(xiàn)場通信、火場供水的能力；演練從多警種聯(lián)合演習到專項的石油化工類火災撲救，從白天到夜間的無預案演練，有效檢驗了全市消防部門實戰(zhàn)能力，提高了消防部門的應急救援能力，為圓滿完成十八大期間各項滅火救援任務奠定了堅實基礎。通過演習，也進一步提高了公安、消防、交警、人防、醫(yī)療、救護等多部門的快速聯(lián)動反應能力和跨區(qū)域滅火作戰(zhàn)能力，為今后的實戰(zhàn)處置奠定了堅實的基礎，同時也對外展示了全市消防官兵同時處置多起大型事故的實力。對于下一步磨合全市應急聯(lián)動機制，完善應急管理工作體系，維護社會持續(xù)穩(wěn)定具有重大現(xiàn)實意義。

第四篇：IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM公司在20世紀70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開始從占據(jù)本行業(yè)的主導地位逐漸轉(zhuǎn)入危機時期。IBM原有的薪酬制度與以績效導向的價值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個方面的特點。

第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個薪資等級；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常??；

第四，單個雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。

從90年代中期開始，IBM公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，強調(diào)市場驅(qū)動性，注重外部競爭性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)（對非銷售人員）轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝悇e的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績效預算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級差別上估計。放棄了原有的計點要素工作估計系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級，用3個要素（技能、領導能力需求和工作范圍）代替了原來的10個要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個變動范圍更大的薪資等級。

第三，加強對管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個人工作績效支付不同工資的權(quán)力。

第四，對利益相關(guān)者的高回報。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都由10％或更多的現(xiàn)金報酬與績效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個績效評價等級，高績效等級的員工比低績效等級員工的獎勵高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過削減雇員數(shù)量來達到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀90年代初期的40多萬人下降到了目前的大約30萬人左右。公司還廢除了家長式福利制度，引導員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過浮動工資計劃、認購公司股份和期權(quán)計劃以及建立在績效基礎上的加薪計劃來實現(xiàn)。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個行動遲緩的巨人變成一個精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變IBM的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來支撐公司的戰(zhàn)略目標，使公司的文化更好、更快、更有競爭力。通過對IBM公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點應立足于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得和保持

薪酬體系應隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前IBM公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等等）。當其在大型主機電腦市場占據(jù)主導地位并贏得高額利潤時，該策略對公司的貢獻很大。到80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對這種變化做出靈敏的反應。IBM經(jīng)過一番調(diào)整后，把重點放在成本控制（激勵工資）和承擔更大的經(jīng)營風險上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務的領先），這種調(diào)整適應了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。

一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率會越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)

略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。從業(yè)務部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢？我們怎樣才能在這些經(jīng)營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競爭優(yōu)勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業(yè)的薪酬目標以及四種基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什么水平來與同行相抗衡。

員工的奉獻：確定加薪的依據(jù)，是個人或團隊的業(yè)績還是員工知識、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設計和管理薪酬制度？

基于以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設計成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。

2.績效工資和非傳統(tǒng)的報酬方式是未來薪酬制度發(fā)展的一個重要趨勢

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過去完全不同的理念。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說，將公司所有的薪酬支出都建立在市場的基礎上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各不相同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業(yè)務績效以及個人的貢獻基礎上，并且實行的股票期權(quán)獎勵也會建立在個人的關(guān)鍵性技能以及公司的競爭風險基礎上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎勵上，郭士納做了三個重大改革。第一，擴大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎上的工資待遇制度，構(gòu)成高級經(jīng)理薪水最大的一塊；

第三，高級經(jīng)理必須將自己的錢投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個統(tǒng)一的激勵性工資待遇的機會──一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。正如郭士納所說：“我希望IBM人都能夠像一個股東那樣思維和行動——能夠感覺到來自市場的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?！?/p>

從實踐和理論發(fā)展的角度來看，根據(jù)員工績效的提高程度支付報酬的方式和非傳統(tǒng)的報酬方式（替代性報酬）越來越受到重視。傳統(tǒng)的報酬方案以職位說明書、工作評估為基礎，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強化等級和指導員工行為。在將來（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻來付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵參與和承擔義務、論功行賞。非傳統(tǒng)報酬方式或替代性報酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計點獎勵、團體激勵和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對管理人員進行授權(quán)等具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在IBM原來的薪酬制度中，高級經(jīng)理的獎金的發(fā)放原來主要依據(jù)他們在各自部門所做出的工作業(yè)績。只是本部門做得好，但整個公司做得很差，這對于他們的獎金并沒有什么影響。這種做法助長了以小我為中心。從1994年開始，公司對此做了巨大變革。所有高級經(jīng)理的獎金全部建立在公司的整體績效基礎上。換句話說，無論是主管服務集團的高級經(jīng)理還是主管硬件集團的高級經(jīng)理，其獎金都不僅取決于他們自己所在集團的業(yè)績，也將取決于整個IBM的業(yè)績狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進“浮動工資”制，以此來告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個人都會從中獲得獎金回報。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會獲得很高的回報。對公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團隊精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當IBM這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時，報酬的集中確定機制不再合乎時宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預算，然后確定新進人員的工資水平、工資增長速度、上調(diào)工資的時間，并根據(jù)報告給他們的情況做出所有其他同報酬有關(guān)的決定。這時，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。他們既要準備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進行衡量和傳達，從而確定是否需要調(diào)整。對管理的參與和義務的承擔激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)。

結(jié) 論

戰(zhàn)略薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長期的競爭優(yōu)勢；它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領導者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。

第五篇：淺談戰(zhàn)略-薪酬之間的關(guān)系

淺談戰(zhàn)略－薪酬之間的關(guān)系

戰(zhàn)略與薪酬之間的關(guān)系

在很多企業(yè)往往會碰到這樣的問題，當企業(yè)戰(zhàn)略定下來了，職能部門在如何設計本職能的戰(zhàn)略去支持公司的戰(zhàn)略方面不知道如何下手。另外，對于很多企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略就是市場目標或者是銷售訂單目標，沒有一個詳細的互動、協(xié)同的整體方案，要求各部門在公司市場目標的指導下，自己制定本職能的戰(zhàn)略。在無章可據(jù)的情況下，如何制定人力資源部門的戰(zhàn)略，就給人力資源經(jīng)理帶來很大的困惑？

首先，我們先把公司戰(zhàn)略－人力資源戰(zhàn)略－薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系先理清楚。

1、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營方向與目標決策過程與活動。它是決定著企業(yè)將向何處去，要做什么，在什么市場做什么產(chǎn)品，最終要做到多大的規(guī)模？它是企業(yè)總的指導方針，企業(yè)的人力資源制度、薪酬制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務的，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)人力資源制度的結(jié)構(gòu)與規(guī)模，從而決定了企業(yè)薪酬支付的結(jié)構(gòu)與規(guī)模。

2、企業(yè)戰(zhàn)略定下來以后，人力資源部考慮的是如何能夠提供支持戰(zhàn)略實施的人才，為戰(zhàn)略實施提供良好的保障，這就是人力資源戰(zhàn)略的核心。我想，可以從四個方面來考慮：一是，盤點現(xiàn)有人才，保留住現(xiàn)有的人才隊伍；二是，發(fā)現(xiàn)可以培養(yǎng)的好苗子，為戰(zhàn)略實施提供人才梯隊；三是，從外部引進合適的人才，加強戰(zhàn)略實施的執(zhí)行能力；四是，及時激勵，提高戰(zhàn)略實施隊伍的士氣和運營效率。一項戰(zhàn)略的保障，最重要的就是人員素質(zhì)的保障，所以，人力資源戰(zhàn)略一定得要圍繞提供人才資源上設計。劉邦評定天下后，論功行賞，他認為蕭何功勞最

大，其中一個最重要得因素就是，無論劉邦在前方打了多少次敗仗，蕭何都能為他源源不斷的提供兵源和糧草，為最終戰(zhàn)勝項羽提供了人員保障。

3、要為戰(zhàn)略實施提供人才保障，最重要的就是薪酬戰(zhàn)略，價值如何分配對于人力資源戰(zhàn)略的成功與否生死攸關(guān)。分配的問題，是企業(yè)與員工雇用關(guān)系維系的至關(guān)重要的一點。所以，薪酬戰(zhàn)略解決的就是對誰支付，對什么樣的員工支付？支付多少的問題？這也可以從五方面來考慮，一是，企業(yè)的薪酬制度配合企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？二是，企業(yè)的薪酬是否具有外部競爭力；三是，企業(yè)的薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性；四是，企業(yè)的薪酬制度是成本節(jié)約的嗎？五是，企業(yè)的薪酬制度是有效率的嗎？只有解決上面五個問題，薪酬制度才能與戰(zhàn)略相匹配，相一致，達到驅(qū)動戰(zhàn)略實施的作用。

薪酬戰(zhàn)略如何從五個方面驅(qū)動戰(zhàn)略

1、企業(yè)的薪酬制度配合企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？也就是現(xiàn)有的薪酬制度能否驅(qū)動公司戰(zhàn)略的實施，與業(yè)務戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，有效推進公司戰(zhàn)略和業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。人力資源部通過選擇一系列報酬策略來幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。在電影上，我們常?？梢钥吹竭@樣的場面，要沖鋒某個山頭，組織了敢死隊，在出發(fā)之前，部隊長官準備一筐筐的銀元擺在隊伍面前，長官說：兄弟們，只要你們把他攻下來，這些都是你們的了。這就是在特殊情況下的薪酬策略。如果，今年公司的銷售策略是要提高銷售量，對銷售員的提成考核上就主要是銷售量；如果是提高利潤收入，對銷售員的考核主要是毛利率的，如果是新產(chǎn)品推廣，就要適當提高固定工資比例和新產(chǎn)品銷售的提成系數(shù)。同樣，企業(yè)在不同的階段也有不同的薪酬策略，在初創(chuàng)期，更多的是采取長期激勵的方式，在發(fā)展期，獎金的比例比較高，在成熟期，短期激勵和長期激勵要結(jié)合起來，在衰退期，要節(jié)約人工成本。所以薪酬制度一定要能夠驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略推行，否則就會拖后腿。

二、企業(yè)的薪酬是否具有外部競爭力？員工往往都喜歡拿薪酬來進行比較，會和外部同等職位進行比較，如果覺得拿得多了就會產(chǎn)生滿意感，如果拿得少了，就會產(chǎn)生不滿意感。員工對薪酬的滿意度會影響員工的工作效率。另外，在選擇企業(yè)的時候，報酬是很重要的選擇因素，拿招聘企業(yè)的待遇和現(xiàn)在企業(yè)、選擇企業(yè)進行比較，往往會選擇薪酬較高的單位。所以，薪酬制度要定期進行薪酬調(diào)查，及時調(diào)整薪酬水平，保留、激勵現(xiàn)有人員，吸引高素質(zhì)的人才加入到隊伍中來。在國內(nèi)企業(yè)，外部人員在不了解企業(yè)的情況下，往往認為員工工資高的企業(yè)一定是好企業(yè)，所以很多工資高的企業(yè)往往匯集了一大批高素質(zhì)的人才，工資低的企業(yè)匯集了一般人才，缺乏高素質(zhì)人才，對企業(yè)的長遠發(fā)展不是一件好事情。戰(zhàn)略的實施需要一群能打仗的隊伍，如果這隊伍都不合格，這仗可就岌岌可危了。

三、企業(yè)的薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性？員工不僅僅喜歡和外部企業(yè)同等職位進行比較，還喜歡在內(nèi)部進行比較。特別是和同等職位、同等職級的人進行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己干得多，拿得少了自然就會不滿意，如果干得少了，拿得和別人一樣多，干得多的人也會不滿意?！安换脊讯疾痪逼骄髁x的思想對企業(yè)來說是一個非常具有傷害力的不好現(xiàn)象，在很多企業(yè)績效考核無法推行，其中一個很重要的原因就是平均主義思想在作怪。所以，我們對價值評價一定要科學，價值貢獻大的人拿得自然就多，價值貢獻小的人拿得自然就少，貢獻越大拿得越多，只有把差距拉開來來，才有激勵作用。當然這前提就是建立職位評估系統(tǒng)和績效系統(tǒng)，分配的依據(jù)能夠說服員工。否則，適得其反。在戰(zhàn)略的實施過程中，必然要及時論功行賞，只有解決了內(nèi)部公平性的問題，才有意義。

四、企業(yè)的薪酬制度是成本節(jié)約的嗎？薪酬設計要考慮企業(yè)的支付能力和投資回報率，高薪對于優(yōu)秀人才的引進當然具有不可替代的吸引力，但是，企業(yè)的薪酬標準在市場上應該處于什么位置要視企業(yè)的財力，人才的可獲得性等具體條件而定，不能一味的強調(diào)高薪。薪酬制度不能完全提供一個物質(zhì)上的報酬，要配合非物質(zhì)因素，建立一個全面薪酬制度，為員工提供一個可選擇性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對不同的人才類型制定不同的薪酬標準。核心人才、通用人才可以提供市場領先策略，輔助性人才提供跟隨市場薪酬策略，而對獨特人才可以采取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學、合理的回報。在企業(yè)成本中，人工成本占有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，對戰(zhàn)略的最終財務目標有很大的貢獻作用。

五、企業(yè)的薪酬制度是有效率的嗎？這是執(zhí)行的問題，當前面的四個因素都考慮了，但是在執(zhí)行上出現(xiàn)了問題，還是不能達到應有的效果，“萬事俱備，只欠東風”。企業(yè)與員工之間的基礎是互相的信任，如果沒有了信任，一切都會是空中樓閣。所以，制度出來以后，如果不能秉公執(zhí)行，或者是朝令夕改、虎頭蛇尾。搭建起來的信任基礎，就會一點一點被腐蝕掉。這時候，你跟員工談戰(zhàn)略，談方向，還能起到作用嗎？所以，建立制度的有效執(zhí)行機構(gòu)非常重要。薪酬制度的實施不僅僅要專業(yè)，而且要得到企業(yè)的高度重視，規(guī)矩定下來以后，就要堅決的執(zhí)行，不能因為個人的權(quán)威而損害公平、公正性。

總結(jié)

以上可見，企業(yè)戰(zhàn)略是薪酬戰(zhàn)略的指導方向，薪酬制度的制定和實施不能偏離企業(yè)戰(zhàn)略的要求，薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的一個至關(guān)重要的驅(qū)動因素。

與戰(zhàn)略匹配的薪酬制度能夠保留現(xiàn)有人才，吸引外部優(yōu)秀人才，為戰(zhàn)略實施提供人才保障，同時，提高戰(zhàn)略實施的運營效率。