第一篇：2013年人力資源復習資料

C

產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機械設備的性能的行業(yè)適宜采用計件工資制。(錯)G

根據(jù)勞動合同法的相關規(guī)定，組織和員工之間建立勞動關系，不是必須簽訂勞動合同的。(錯)工作分析的結果是職務說明書。(對)

工作分析作為一種活動，其主體是工作分析者，客體是工作環(huán)境。(錯)J

即便用人單位及管理人員違章指揮、強令冒險作業(yè)，但為了嚴明勞動紀律，員工也必須服從執(zhí)行，無權拒絕(錯)

技能工資制適用于生產(chǎn)專業(yè)化、自動化程度較高的生產(chǎn)流水作業(yè)，以及分工細、同一崗位技能要求差別不大的企業(yè)和工種。(錯)凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。(對)L

勞動關系是指勞動者為其組織提供勞動，并從組織獲得報酬形成的一種社會關系。(對)M

面試方法可以全面測評個體的任何素質(zhì)。(對)

目前網(wǎng)上招聘適合所有內(nèi)資企業(yè)、外資或合資企業(yè)。(錯)P

培訓強調(diào)的是幫助培訓對象獲得目前工作所需的知識和能力，以更好的完成現(xiàn)在所承擔的工作。(對)Q

簽定勞動合同是建立勞動關系的具體方式。(對)R

人的考評客體是這個人從事的職位或崗位。(錯)

人力資本關注的是收益問題，人力資源關注的是價值問題。(對)人力資源成本會計既要研究如何計量在獲得和開發(fā)人力資源方面組織的投資，又要研究如何計量目前錄用人員的重置成本。(對)人力資源的基礎是人的體力和智力。(對)人力資源的基礎是人的知識和技能。(錯)

人力資源的絕對量是指它在總?cè)丝谥兴嫉谋壤?，統(tǒng)計中用人力資

源率表示。(錯)

人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間沒有任何關系。(錯)

人力資源規(guī)劃包括組織的人力資源招聘、任用、考核、培訓、薪酬、激勵、文化等方面的計劃。(對)

人力資源規(guī)劃工作的內(nèi)容包括人力資源組織、生產(chǎn)、營銷等方面的計劃。(錯)

人力資源規(guī)劃就是要保障組織發(fā)展將來所需的人力資源。(錯)人力資源會計是指把人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和報告。(對)

人力資源會計只關注成本收益問題。(錯)

人力資源價值會計研究人力資源對組織產(chǎn)生的價值。(對)人是生產(chǎn)力中最重要的因素，而勞動關系是生產(chǎn)關系中的重要因素之一o(對)

任務分析培訓需求分析方法主要適用于決定新員工的培訓需求。(對)R

如何判斷與評價戰(zhàn)略性人力資源管理制度體系設計的價值，主要是看它能否支持和滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。(對)S

社會保障行政管理和基金運營由同一機構負責。(錯)

失業(yè)保險的目標是給予失去工作的員工以補貼，不論其失去工作是自愿的還是非自愿的。(錯)T

提成工資的缺點之一是容易導致員工忽視售后服務等非銷售任務。(對)W

為了評估規(guī)劃的有效性，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。(對)

圍繞西部開發(fā)、振興東北老工業(yè)基地、中部崛起等國家的戰(zhàn)略部署和重點任務，我們應大力開發(fā)自然資源，并以此促進人類社會的長遠發(fā)展。(錯)

我國超過法定退休年齡的人不屬于現(xiàn)實的人力資掘。(錯)我國實施人才強國戰(zhàn)降，就要強化人才資源的市場化配置，從而提高人才資源的利用效率，努力營造一“尊重勞動、尊重知識、尊重

人才、尊重創(chuàng)造”的社會氛圍。(對)

我們可以用工作活動流程圖的形式來揭示工作任務的操作要素與流向。(對)X

效率定員計算法適用于一切能用勞動定額表現(xiàn)生產(chǎn)工作量的工種或崗位。(對)Y

要搞好員工保障管理體系建設，就必須保障人權，滿足社會成員基本生活需求。(對)

依據(jù)中國法律規(guī)定，未滿16局歲的人不能參加勞動，即便參加勞動也不屬于真正的人力資源。(錯)

影響企事業(yè)組織招聘的內(nèi)部因素有很多，其中企事業(yè)組織的性質(zhì)是首要因素。(錯)

員工保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛(wèi)生與作業(yè)條件管理等。(對)

員工考評是人力資源管理過程中最為核心的環(huán)節(jié)（對）員工考評只能由員工的主管對其進行考評。(錯)

員工考評指標的設計直接影響到整個員工考評的質(zhì)量。(對)員工可以通過組織目標的實現(xiàn)達成自己的職業(yè)發(fā)展目標。(對)員工培訓的基本程序的第一步是制定培訓計劃（錯）

員工培訓的內(nèi)容主要有兩個方面: 即業(yè)務技能和業(yè)務知識。(錯)員工培訓只對員工進行專業(yè)知識技能的培訓。(錯)員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。(錯)Z

在貫徹按勞取酬原則時，需要綜合考慮三種勞動形態(tài)，即潛在形態(tài)、流動形態(tài)和物化形態(tài)，應以潛在勞動為主要依據(jù)，同時考慮物化勞動和流動勞動來進行分配。(錯)

在事實勞動關系中用人單位與勞動者雙方都訂立了實際的書面勞動用工合同。(錯)

在現(xiàn)代人力資源管理中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態(tài)度、觀念對企業(yè)生產(chǎn)力及企業(yè)效益的影響日益加強。(對)招聘程序的第一步是招募。(錯)

甄選能為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找到合適人選，實際中間夾著

招聘。(錯)

職務與職位并非一一對應，一個職位可能不止一個職務。(錯)職業(yè)發(fā)展階段設計是指按員工在現(xiàn)階段的工作任務、任職狀態(tài)、職業(yè)行為的不同特征進行設計，是組織職業(yè)生涯設計的常規(guī)性設計。(錯)

職業(yè)發(fā)展是指組織或者員工本人確定的一個職業(yè)生涯的發(fā)展目標(對)

職業(yè)生涯管理只是員工對自己的職業(yè)工作經(jīng)歷進行設計和規(guī)劃的過程。(錯)

職業(yè)生涯是指個體的職業(yè)工作經(jīng)歷。(對)

組織中任何戰(zhàn)略規(guī)劃的實施都離不開人力資源戰(zhàn)略的支撐。(對)“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務分析哪一方面的內(nèi)容?(C.人員的盟選與使用)

“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么?(A.資源)單選題

“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務分析哪一方面的內(nèi)容?(C.人員的盟選與使用)

“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么?(A.資源)A

按照薛恩的觀點，獲得早期職業(yè)的正式成員資格階段是在哪個年齡階段?(B.17-30 歲)C

出若干個工資部分組合而成的工資形式稱(D.結構工資制)。D

訂立勞動合同時，下面哪一項不直接涉及勞動者切身利益?(A.遠景規(guī)劃)G

根據(jù)招聘產(chǎn)出金字塔計算，如果企業(yè)要招聘30 名新員工，應該吸引到多少工作申請者比較合適?(B.720)

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過戰(zhàn)略性的人力資源管理制度體系的建設，來促成這個組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

這指的是什么?(A.人 力 資 源 戰(zhàn) 略)

估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。這是制定人力資源規(guī)劃時的哪一個步驟?(A.預 測 未 來 的人力資源供給)

關注組織發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源供給保障，如將人力資源管理置于組織經(jīng)營發(fā)展系統(tǒng)，促進組織基業(yè)常青和績效的長效化、最大化。這指的是哪~方面?(B.戰(zhàn)略人力資源)

管理 過 程中一切由領導說了算。與領導關系好，“說你行，不行也行”;與領導關系不好，“說你不行，行也不行”。人們干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣。造成這種現(xiàn)狀的原因是由于管理過程中缺乏(A.科 學 的 考 評 手 段)。管理過程中一切由領導說了算。與領導關系好，“ 說你行，不行也行”;與領導關系不好，“說你不行，行也不行”。人們干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣。造成這種現(xiàn)狀是由于管理過程中缺乏(A.科學的考評手段)。管理人員定員的方法是(C.職責定員法)。管理人員定員的方法是(c.職責定員法)。管理人員定員的方法是(c.職責定員法)。H

合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠實信用的原則，是建立什么的原則?(D.勞動合同)J

基本工資的計量形式有(B.計時工資和計件工資)。

既吸收了傳統(tǒng)型的養(yǎng)老保險制度的優(yōu)點，又借鑒了個人賬戶模式的長處;既體現(xiàn)了傳統(tǒng)意義上的社會保險的社會互濟、分散風險、保障性強的特點，又強調(diào)了員工的自我保障意識和激勵機制。這種養(yǎng)老保險制度叫做(D社 會 統(tǒng) 籌 與 個 人賬戶相結合的基本養(yǎng)老保險)。

既體現(xiàn)了一個組織所處的競爭環(huán)境苦也體現(xiàn)了一個組織的使命、遠景和發(fā)展方向;還表明了一個組織，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標要進行的資源配置。這指的是組織的哪一方面?(c.組織戰(zhàn)略)

將人力資源需求和內(nèi)部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。這是制定人力資源規(guī)劃時的哪一個步驟?(C.供給與需求的平

衡)

教員請學員在可以全面觀察操作的位置上觀察，教員可以把工作的操作步驟向?qū)W員解釋清楚，把這一步與下一步的聯(lián)系是什么交待清楚。這是培訓工作的哪個階段?(B演示階段)

據(jù)美國軍部估計，培訓一個合格的預備軍官大約需要30000 美元。假設總部下達1000。。50，海軍部的培訓費損失就下降為(B.450 萬美元)，這說明人力資掘管理本身對組織。K

考評指標體系的設計在總體上要有條件、過程與結果三個方面的指標。例如對管理人員的考評，要看他最后取得的經(jīng)濟效益與社會效益，這可以使領導和管理人員重視與關心工作效果，糾正那種只管耕耘不問收獲的管理行為，但有的人可能會因此片面追求效果而不講效率與成本。因此還要根據(jù)投入產(chǎn)出之比來衡量效益o這是在指標設計時要堅持的(c.結構性原則)。勞動關系是(B.科學的工作分析與評價)。

勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規(guī)定，試用期最長不超過(B.6個月)。

勞動者因在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的或在規(guī)定的某些特殊情況下，遭受意外傷害、職業(yè)病以及因這兩種情況造成死亡，在勞動者暫時或永久喪失勞動能力時，勞動者或其遺屬能夠從國家、社會得到必要的現(xiàn)金補償。這是哪種社會保險制度?(D.工傷保險)M

某單位有10 個員工，年終考評給每人的賦分為76 分，則10 個人總分為760 分。如果規(guī)定優(yōu)秀的基準分為9 0，稱職的基準分是70分，則優(yōu)秀的人數(shù)不能超過3人，因為(3 X 9 0)+00-3)X 70=760。這種方法可以控制各單位濫評優(yōu)等員工的現(xiàn)象。這種考評方法屬于比例控制考評法中的(B.總體常態(tài)分配法)。某電子公司錄取的新員工需要崗位培訓I)3 個月才能達到標準生產(chǎn)能力，在這三個月都是按標準生產(chǎn)能力應得工資支付的。另外該員工在此期間由于未達到標準的操作水平，他的操作速度低于流水線上的其他員工，導致其他人的操作速度不得不減慢，因而造成產(chǎn)量損失。假設該員工按標準生產(chǎn)能力應得工資是2 0 00元/月，按實際生產(chǎn)能力應得工資是8 0 0元/月;該新員工造成的流水線生產(chǎn)的損失是5 00元/月。那么該新員工的在職培訓成本為(B.5100

某企業(yè)對10 名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5000 元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目中列支?(B.開發(fā)成本)

某企業(yè)為招募新員工，派譴人力資源部的兩名員工赴外地某高校進行招聘。其中，差旅費3000元應從人力資源成本的哪個項目中列支?(A.獲 得 成 本 B.開發(fā)成本)

某人在甲單位是人才，到乙單位可能就不是人才了;又如某人在上世紀80年代是勞模，但到本世紀后就不一定是勞模了。這說明人力資源具有(D.變化性與不穩(wěn)定性)的特點。N

擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段?(B.宣傳與報名階段)Q

企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做(A.崗前培訓)。

確切地說智力是人力資源的哪-部分?(A.基礎)R

人力資源管理科學化的基礎是(B.工作分析)。

人力資源需求預測方法中的集體預測方法也稱(D德爾菲預測技術)。

人與職業(yè)相匹配的職業(yè)選擇理論最早是由(A.美國波士頓大學教授帕爾森)提出的。S

失業(yè)保險基金的籌集主要有以下三個原則:(B.強制性原則)、無償性原則、固定性原則。T

通過對人力資源的開發(fā)和配置，消除勞動力耗費并獲得勞動力生產(chǎn)的能力。這是指人力資源的什么特性?(D.再生性)

通過檢查人力資源目標的實現(xiàn)程度，提供關于人力資源計劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃工作的哪項活動?(D.控制與評價)

通過示范，教一名工人如何操作一臺車床，這是人力資源管理的哪項工作?(A.員工培訓)

工的收入差距。（D）W

為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結合起來使用(A.崗位工資)。我國的社會保險制度體系主要包括(A.養(yǎng)老保險)、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等內(nèi)容。X

象體育、文藝和特種工藝等單位必須招用未成年人工作，一般在依法履行完審批程序后這些單位就可以招用未成年工了，中國政府規(guī)定的未成年的界限年齡是多大?(B.16 周歲)

一個年輕的新員工和組織之間相互發(fā)現(xiàn)、相互接納、職業(yè)匹配和生涯定位，這個時期是職業(yè)發(fā)展階段設計中所指的哪個階段?(B.早期職業(yè)階段)

一某車間共有設備8臺，每臺開動兩班次，每人看管定額4臺，問此車間應該定員幾人?(A.4)

依據(jù)薩伯的觀點，當臨近退休的時候，人們就不得不面對職業(yè)生涯中的(D.衰退階段)

以服務于了解人事原由為目的的考評屬于(B.診斷性考評)。影響招聘的內(nèi)部因素是(A.企事業(yè)組織形象)。

員工離開組織之前由于工作效率低下而造成的損失費用應從人力資源成本的哪個項目中列支?(D.離職成本)Z

在貫徹按勞取酬原則時，需要以哪種勞動為主要依據(jù)，同時考慮哪兒種勞動來進行分配(A.物化勞動;潛在勞動和流動勞動)。在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理目標及方向，這是指?(B戰(zhàn)略選擇)在解決勞動爭議過程中，維護勞動者合法權益的最終機構是(C.法院)。

在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培A方式是(B.研討法)

在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這是制定人力資源規(guī)劃時的哪一個步驟?(D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施)

途徑、規(guī)劃發(fā)展目標，這是哪一種角色的定位?(c.員工)招聘中運用評價中心技術頻率最高的是(B.公文處理)。制定利益相關者(包括股東、管理層。。)、財務增長標準、市場增長標準、品牌增長標準等指標體系、方法和工具。這是制定人力資源管理戰(zhàn)略哪個步驟?(c.戰(zhàn)略衡量)

中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是:(1)安全第-，預防為主川2)保護員工在勞動過程中的安全與健康;(3)(B.管生產(chǎn)必須管安全)。

組織為培養(yǎng)一名有潛力的高級管理人員，特派其到高等學府脫產(chǎn)培訓一年，并支付全部培訓費用共計2 0 00元，此費用應從人力資源成本的哪個項目中列支?(D開發(fā)成本)多選題

“知識”這個考評目標過于籠統(tǒng)，因此可以把它分為哪幾項考評內(nèi)容?(C.基本知識D.專業(yè)知識E 相關知識)A

按考評標志可把員工考評的類型劃分為哪些種類?(A.常模參照性考評 B.效標參照性考評C.無標準的內(nèi)容考評)D

打印一封英文信，要最后達到打印英文信的目的，打字員必須能夠系統(tǒng)地操作(A.熟悉每個英文單詞B.在電腦中拼出相應的單詞c.辯認與修改語法錯誤D.把電腦中拼寫好的英文打印在紙上)哪些要素?

當前世界上公認的養(yǎng)老保險制度的類型可分為哪些種類?(A.投保資助型(也叫傳統(tǒng)型)養(yǎng)老保險B.強制儲蓄型養(yǎng)老保險(也稱公積金模式〉c.國家統(tǒng)籌型養(yǎng)老保險)G

崗位工資制在實施中可以采取哪些形式?(B.單一型崗位工作制D.銜接可變型崗位工作制E重合可變型崗位工資制

根據(jù)《勞動合同法》規(guī)定，訂立勞動合同，應當遵循什么原則?(A.合法公平B.平等自愿D.協(xié)商一致E.誠實信用)

工作分析的對象是崗位中的(ABCDE)在組織中的運作關系。J

經(jīng)濟性福利通常以金錢或?qū)嵨餅槠湫问?，其主要形式有哪?

M

模具工技術等級的考評分初級、中級與高級三級，用“ 模具工技術等級” 來考評具體對象，通常需要關注哪幾個方面的考評內(nèi)容?(A.文化程度B.技術等級水平c.身體條件)R

人本管理運作系統(tǒng)工程包括(A.人本管理系統(tǒng)工程 B.人本管理機制)。

人力資源的戰(zhàn)略分析就是對公司人力資掘管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足的全面分析。。提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關鍵問題?(A.戰(zhàn)略B.使命D.外部環(huán)境E.內(nèi)部資源)人力資源會計的基本假設是(ABCDE)。

人力資源需求預測的方法有(A.德爾菲法B.回歸分析法)。人事管理人員的職責之一是進行工資調(diào)查。這一職責由下列任務所組成（A.設計調(diào)查問卷B.把問卷發(fā)給調(diào)查對象c.將結果表格化并加以解釋E.把調(diào)查結果反饋給調(diào)查對象）T

通常一個企業(yè)的辦公室主任要同時擔負單位的(A.人事調(diào)配B.文書管理c.日常行政事務處理)W

我國的社會保障主要包括(ABCDE)X

下面哪些工作是人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容?(ABCDE)

薪酬管理的任務是(A.薪酬目標設定B.薪酬政策選擇c.薪酬計劃制定D.薪酬結構調(diào)整)。

薪酬具有哪些功能?(A.補償功能B.激勵功能c.調(diào)節(jié)功能)薪酬制度設計的基本原則是(A.按勞取酬B.同工同酬C.外部平衡E.合法保障)。Y

以校園招聘為例，對候選人資源的開發(fā)工作包括以下哪些方面的活動?(A.準備并分發(fā)描述企業(yè)情況的小冊子B.與學校方面負責學生分配工作的單位建立聯(lián)系，并確定與應聘者見面的日期c.同一些學生組織接觸，了解本屆畢業(yè)學生的特點D.準備并安排在校園內(nèi)發(fā)行的報紙上刊登招聘廣告)

職位的性質(zhì) B.企事業(yè)單位的性質(zhì)C.企事業(yè)組織的形象)影響職責定員的主要因素有哪些?(A.管理層次B.機構設置與分工C.工作效率)

員工保障管理體系建設的原則有(A.普遍性原則c.公平與效率結合原則D.政事分開原則E.管理服務社會化和法制化原則)Z

在當今知識經(jīng)濟發(fā)展的新格局下，處于組織中人力資源金字塔頂端的人才資源，在企事業(yè)發(fā)展中的重要性越來越突出，而人才的獲得是平時人力資源管理的哪些工作?（A.招聘B.選拔）在員工考評領域中，“ 考評”包括哪些形式?(A.考試B.面試c.評價中心測驗D.情境考驗E.觀察分析等)在員工考評領域中，考評的手段主要有(ABCDE)招聘的成功因素有(ABCDE)招聘的渠道大致有(ABCDE)

職業(yè)咨詢預測法的主要測評工具有(ABCDE)賈廠長新任記

1.改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的工作積極性。。其人性觀符合哪種人性假設理論觀點?(B.社會人假設)

2.賈廠長在制定新的規(guī)章制度時。。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向?(A.經(jīng)濟人假設)

3.如果你是賈廠長，你認為怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領導威信又使員工心服口服?(D.馬上改造女操堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙)

4.賈廠長應該與員工同甘共苦、同舟共濟，這反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容?(D.培育和發(fā)揮團隊精神)摩托羅拉的員王培訓

1.任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求;績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求;前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進行的培訓。

2.摩托羅拉公司采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現(xiàn)狀與公司理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓

一家百貨公司的工資制度

1.該百貨公司營業(yè)員的工資收入依據(jù)是(D.以營業(yè)員的物化勞動為主，適當考慮營業(yè)員勞動的流動形態(tài)和潛在形態(tài))。2.該百貨公司90 ~6 的工資是什么形式?(A.績效工資)3.該百貨公司的工資制度具有如下優(yōu)點(B.能防止工資成本過分膨脹)

D.員工會注重售后服務等非銷售任務

4.該百貨公司實行什么類型的工資制度?(A.結構工資制)夏教授的建議

1.景泰公司工作分析的顯著特點是什么? 你認為夏教授應向廠長提交一份什么樣的報告?

該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎性作用c工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的工作說明書與業(yè)績評價直接聯(lián)系。根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項目來評估員工業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的b用這些項目來評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現(xiàn)有工作情況時，及時修改工作說明。為所有中層以上干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價之間的關系。這是一個很好的系統(tǒng)夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理經(jīng)理助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價。

2.試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關系。

工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關系應是融洽協(xié)作、相輔相成的關系。工業(yè)工程師到人力資源部門苦協(xié)助孫晉進行工作設計，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點的了

解和熟悉，會幫助人力資源、助理制定正確的工作說明書。前景內(nèi)燃機公司的激勵問題

針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領導專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認為哪個看法更可取?(D.根本原因是工人缺乏興趣和責任感，因此應該首先從提高工人的責任心和歸屬感人于)

從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和擴大工作范圍來提高工人的興趣。依據(jù)赫茨伯格的理論這種方式屬于-種什么因素?(B.激勵因素)

在實行人本管理時要求以激勵為主要方式，主要采用什么來對員工進行剌激?(A.外部誘因)

工人對新計劃表示極大的不滿，這是什么因素?(A.保健因素)MBA 等于高層管理者嗎?

1.高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。

2.從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙: 一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際向通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把8 0 % ~ 9 0 %的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達6 7 %。國外曾對管理人員的特點進行調(diào)查分析，有1 0 0 %的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有4 7 %的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人叮交道，對人際不關心的管理者是不合格的。lBA 教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更宜得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。王作職責分歧

你認為出現(xiàn)這一分歧的根本原因是(c.工作說明書不夠明確、具體和全面)。

對于服務工的投訴，你認為該如何解決(D.對服務工要進行表揚)。

你認為該公司在管理上不需要改進的是(c.要求員工必須無條件地服從領導)。

如果對車床工的工作如實記錄，來分析他的工作，以便重新編寫工作說明書，那這種工作分析方法是(D.紀實分析法)。天龍航空食品公司的員工考評

羅云首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分數(shù)，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某→點擴散到所有方面。羅云對老馬的考評合適嗎? 這顯然是分數(shù)打低了→ 點。老馬不服氣也有一定的道理。公司應做以下改進: ①考評是對過去工作反應;②分項考評;③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。宏偉服裝公司的激勵

你認為新計劃失敗的主要原因是什么?(D 她忽視了各層次員工的需求不同的事實)

根據(jù)人本管理強調(diào)以激勵為主要方式的精神，請你用馬斯洛的需求層次激勵理論來分析案例中的設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同?(A.大多數(shù)線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求)

根據(jù)案例你認為汪明明對于赫茨伯格的雙因素理論的理解錯誤最可能是(B.她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的)根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應，我們可以認為(B.設計師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人)。某企業(yè)的薪酬方案

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置、人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。刀為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充

分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認識人性、尊重人性、以人為本，實行人本管理。

這套方案是比較合理的。中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術— 3P模式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責;其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結合;業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

第二篇：人力資源復習資料

第一章

人力資源：一定時期，一定范圍內(nèi)的人口所具備的勞動能力的總稱。人力資源管理的基本原理：

系統(tǒng)優(yōu)化原理－羅丹砍“手”的啟示：群體整體功效達到最優(yōu)的原則

激勵強化原理－砸花瓶有獎的啟示：對企業(yè)有利的行為進行激勵，以使該行為繼續(xù)出現(xiàn)的原理 反饋控制原理－通過反饋對人力資源需求進行控制

彈性冗余原理－人力資源使用過程中有余地，人力資源運行有彈性 互補增值原理－建設團隊時，員工各方面因素互補，增值效應 利益相容原理－雙方利益沖突時，尋求解決方案，使雙方利益相容

人力資源管理的職能：幫助組織實現(xiàn)目標、補充所需人員、培訓員工、激勵員工，建設團隊、職業(yè)規(guī)劃、提高工作生質(zhì)量和滿意度、承擔社會責任。第四章

崗位分析的意義：

1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益；

2、崗位分析是人力資源管理的基石；

3、崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備。

崗位說明又稱工作說明或描述、職位（務）描述等，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求，其主要功能為（1）讓員工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作標準；（3）闡明工作任務、責任與職權；（4）為員工聘用、考核、培訓等提供依據(jù)。

崗位規(guī)范又稱工作規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格，其主要內(nèi)容包括：（1）一般性的人員任職條件：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識經(jīng)驗、職業(yè)品德。（2）管理崗位工作規(guī)范內(nèi)容：知識要求、專業(yè)要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求。（3）員工崗位工作規(guī)范要求：應知、應會、工作實例。崗位評價的基本方法：

（一）排列法

（二）分類法

（三）配對比較法

（四）要素計點法 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

（一）人力資源供求平衡計劃

（二）人力資源招聘計劃

（三）人員培訓發(fā)展計劃

（四）人力資源職業(yè)生涯管理

（五）人力資源的評價、控制和調(diào)節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序

1、預測：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)時的人員狀況，預測人力資源的需求和人力資源的供給狀況。

2、制作目標樹：企業(yè)的總目標可以分解為若干子目標，制作目標樹可以使規(guī)劃更加系統(tǒng)和完整。

3、實施：包括招募選擇、安置、培訓開發(fā)、績效計劃、職業(yè)管理、激勵、福利、退休等

4、控制與評價：對人力資源規(guī)劃的分析、實施情況的控制與反饋。

1、崗位分析對組織的發(fā)展有哪些作用？為什么說崗位分析是人力資源管理的基石？

作用：崗位分析是人力資源計劃的基礎；崗位分析對企業(yè)員工的選拔和任用具有指導作用；崗位分析將有利于人力資源開發(fā)；崗位分析為員工績效評價提供有效的標準；崗位分析有利于提高工作和生產(chǎn)效率；崗位分析有助于實現(xiàn)科學、合理的薪酬體系；崗位分析對考慮員工的安全和健康也很有價值；崗位分析有助于人力資源研究。

基石：為人力資源規(guī)劃提供相關信息；為招聘和甄選提供依據(jù)；為人力資源開發(fā)提供指導；輔助制定績效考核指標；為薪酬設計提供參考標準。

2、請分析崗位評價與薪酬之間的關系。

在一個完整的薪酬體系里面，崗位評價解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，通過崗位評價，內(nèi)部的薪酬體系得出一個具體的高低層次劃分。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。

3、請你舉例說明哪些崗位更適合外部招聘？哪些崗位更適合內(nèi)部招聘？

適合外部招聘的崗位：流動性較強的崗位，如：銷售，通用性、基礎性的崗位，如助理、前臺、文秘，還有就是專業(yè)性強的崗位，內(nèi)部沒有合適的人來做，就得進行外部招聘。另外，最底層的員工可以外招，因為幾乎沒什么要求，正常人幾乎都可以勝任；技術人才外招比較好，這樣有利于一個工廠找到更好的技術人才；適合內(nèi)部招聘的崗位：需要對企業(yè)有一定了解才能做好的崗位，如：管理崗位，因為管理崗位要求對企業(yè)的歷史和企業(yè)文化以及業(yè)務狀況等非常了解，在員工中有一定的威望，這樣才能使員工信服，有利于企業(yè)的管理；有利于員工成長與職業(yè)規(guī)劃的崗位，如前臺轉(zhuǎn)行政。第五章

1、為什么能崗匹配原則是招聘必須遵循的黃金法則？請結合自己的經(jīng)歷，談一個個人能力很強但能崗不匹配的例子。

招聘的黃金法則—能崗匹配原理，是企業(yè)招聘行為的理論基礎

能崗匹配包含兩個方面的含義，一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。能崗匹配原理指人的能力與崗位要求的能力完成匹配，即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優(yōu)。①人有能級的區(qū)別。人有能力的區(qū)別，不同的能級應承擔不同的責任，不同的能級應相應表達出與他們在責任、權利、榮譽等方面的不同。②人有專長的區(qū)別。不同的專業(yè)和專長，不能有準確的能級比較，一個優(yōu)秀的電腦專家不能和一個優(yōu)秀的建筑設計師比較他們之間優(yōu)秀的等級和差別。③同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求。由于層次的不同，其崗位的責任和權利也不同，所要求的能力結構和能力大小也有顯著的區(qū)別。④不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求。由于工作系列不同，雖然處于同一層次，其能力的結構和專業(yè)要求也有顯著的不同。

⑤能級大于崗位的要求，優(yōu)質(zhì)人才留不住，人員流動快。當一個人的能力大于崗位的要求時，無法施展自己的才華，就會感到壓抑，積極性也會受到挫折，有可能選擇離開公司。⑥能級小于崗位的要求，企業(yè)生產(chǎn)率下降，企業(yè)團隊建設受到阻力，人心渙散，企業(yè)會產(chǎn)生惡性循環(huán)。當一個人的能力小于崗位的要求時，就無法勝任組織交給的工作，導致組織業(yè)績降低。

案例：Ａ老板告訴B老板他想開除三個人，這三個人的缺點是：甲太好動；乙太好靜；丙強壯好動會打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板對Ａ老板說，既然你不想要，那么就給我吧。Ｂ老板要來這三個人，指派這三個人分別擔任以下職務：甲做銷售；乙做財務；丙做保衛(wèi)。過了一年，Ａ老板問Ｂ老板，你要去的那三個人工作得怎么樣，Ｂ老板說，干的都很出色。Ａ老板覺得奇怪，Ｂ老板說，要用其所長，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會干得出色。

2、你認為甄選過程有哪些步驟是最重要的？ 甄選過程的步驟：①初步篩選：根據(jù)材料剔除明顯不合格者；②初步面試：根據(jù)主管經(jīng)驗剔除明顯不合格者：③心理和能力測試：根據(jù)測試結果剔除明顯不合格者；④診斷性面試：根據(jù)面試剔除素質(zhì)不合格者；⑤背景資料的收集核對：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能崗匹配度，剔除不匹配者；⑦體檢：剔除身體不符合要求者；⑧決策和錄用。

3、甄選有哪些測試你認為是有效的？ 甄選有以下幾種方法：①面試，包括儀表風度、求職動機與工作愿望、專業(yè)知識與特長、工作態(tài)度、事業(yè)進取心、語言表達能力、綜合分析能力、反應能力、自我控制能力、人際交往能力以及個人的活力、興趣和愛好等。②心理測驗，即在控制的情境下，向被試者提供一組標準化的刺激，以引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人作出評價。包括智力測試、性向測試、心理健康測驗、個性測試、職業(yè)興趣測試、創(chuàng)造力測驗。③評價中心法，即綜合使用各種測評技術。④觀察判斷法⑤紙筆測評法，包括知識、分析推理能力、文字表達能力。

4、請你各出一道結構化面試題去測試人力資源部經(jīng)理和市場部經(jīng)理的應聘者。

人力資源經(jīng)理：如果你要新招聘一名程序員，老板向你推薦了一位他的親戚，你自己務色了一個技術很過硬的應屆畢業(yè)生，你最終會錄用誰？

市場部經(jīng)理：假如在你的部門，一位新來的員工銷售業(yè)績不好，另一位員工在公司工作兩年了業(yè)績卻一直不好，你會怎么對待這兩位員工？

5、緩解考生的緊張情緒有哪些方法？ ①簡單寒暄，比如：你是坐公交車過來的嗎？能給我們介紹一下你的家鄉(xiāng)嗎？ ②跟被試者聊些與面試無關的話題，調(diào)節(jié)面試的氣氛，轉(zhuǎn)移被試者的注意力。③對考生的回答點頭表示認可也可以緩解考生的緊張情緒。第六章

新員工上崗培訓的意義 1.使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業(yè)的組織結構和發(fā)展目標，以有利于新員工適應新的環(huán)境。

2.使新員工明確工作職責，適應新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。3.建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業(yè)生涯管理等提供信息反饋

5.通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉(zhuǎn)變角色。企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業(yè)真正的一員。1.錄用決策需要收集哪些應聘者的信息？你認為哪一種信息對決策最起作用？ ①應聘者的年齡、性別、畢業(yè)學校、專業(yè)、學習成績； ②應聘者的工作經(jīng)歷、工作業(yè)績、原領導和同事的評價； ③應聘過程中各種測試的成績和評語。第二種信息對決策最起作用。

2.為什么說一個人的工作表現(xiàn)與“能做什么”和“愿做什么”成正比？你認為“能做什么”和“愿做什么”哪個因素對未來可能的行為影響更大一些。

3.錄用決策失誤的原因可能有哪些，怎樣有效防止決策失誤？請結合自己的經(jīng)歷或閱歷舉一個錄用決策失誤的例子。

原因：錄用前的面試不規(guī)范；評價標準不清晰；未對甄選過程中模糊的細節(jié)進行澄清；決策小組成員之間不協(xié)調(diào)；最終錄用決策不當。

防止：在招聘之前，在崗位分析的基礎上，由人力資源部門協(xié)調(diào)各部門統(tǒng)一評價指標，并對相關人員進行培訓。人力資源部門承擔招聘中專業(yè)性工作，幫助各部門管理者挑選合適的人選；用人部門則對崗位角色更為熟悉，了解崗位對人員的資格要求。雙方必須密切配合，共同完成招聘任務。不同層次人員的最終決定權也不一樣。對于一線員工，只要直線主管進行決策就足夠了；而對于管理崗位，至少需要三個人一起討論，進行最后的決策。當然這個小組必須有應聘者的直接主管。

4.新員工通常面臨哪些困惑？你認為對新員工的培訓有哪些內(nèi)容是最重要的，為什么？

困惑：其一，是否會被群體接納？每個人到了一個陌生的環(huán)境時，都會懷疑是否自己會被這個群體接納？同事是否能友好相處、工作環(huán)境是否融洽，是最困擾大多數(shù)新員工（特別是沒有工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生）的問題之一。其二，企業(yè)的價值觀是否和我的一致？員工在接受企業(yè)的價值和理念之前，通常會思考這家企業(yè)的價值觀是否和我的一致，它是否值得我為之效力？ 其三，公司給我的這份工作是否是我所期望的？新員工進入公司迫切希望能得到一份自己喜歡的、有挑戰(zhàn)性的工作，并希望能讓自己盡情發(fā)揮個人的聰明才智，通過這項工作證明自己的能力，實現(xiàn)自己的價值。因此，他們常常會比較關心公司將要安排的工作是否如他所期望的那樣。

其四，我在該企業(yè)能否學到知識，得到提高？在這個流動愈加容易和頻繁的社會里，在關心工資福利的同時，人們漸漸地更關心起自己的成長，關心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能勝任我的工作？新員工進入公司，可以說很多事情都要從頭學起，有的甚至是從寫信函、接聽電話開始。盡管大多數(shù)人都會很用心去學，然而，從陌生到熟練畢竟是需要一定過程的。在工作之初，工作績效普遍來講，都會低于其他的老員工。而且有時還會遇到難以預料的事情，由于缺乏足夠的經(jīng)驗應對，導致工作的失誤。這個時候，他們常常會產(chǎn)生羞愧、挫敗感和尷尬的心情，甚至造成對自己工作能力的懷疑和否定。

1.使新員工熟悉工作場所，了解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業(yè)的組織結構和發(fā)展目標，以有利于新員工適應新的環(huán)境。

2.使新員工明確工作職責，適應新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。3.建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。

5.通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉(zhuǎn)變角色。企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念之中，從而使新員工成為本企業(yè)真正的一員。第七章

什么是績效評估？對評估內(nèi)容和影響量的識別、對評估活動的管理、對績效作出判斷和評價 績效評估的目的：（1）人力資源管理：晉升、解雇、薪酬決策(2)人力資源開發(fā)：改善員工績效、加強工作技能

績效評估的意義

對管理者：為合理的薪酬建立基礎、為建立獎金制度提供基礎、有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化；加強管理者對員工的認識和了解、幫助管理者建立良好的團隊。

對員工：需要并期望得到業(yè)績反饋，有效提高個人業(yè)績、正確認識自己績效差異促進公平競爭、加強自身學習和修養(yǎng)。

績效評估中存在的問題

歪曲性行為、平均性行為、集中傾向、近期效應寬容傾向、暈輪效應、評估體系、感情因素適當?shù)?、刺激性行?/p>

應對評估中問題的對策：面談、潛在合同、強制、分布、提高評估剛性、提高評估技能

1、通過評估面談加強對評估的管理

2、對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向

3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素

績效評估的基本方法：評估量表法、行為錨定法、關鍵事件法、360°績效評估法 第八章

硬報酬系統(tǒng)：①薪酬主系統(tǒng)：工資、獎金、津貼、補貼、利潤分享、凈資產(chǎn)增值分享、股票增值分享、股票增值、職位消費貨幣化 ②薪酬輔系統(tǒng)：福利及福利措施:、教育培訓、勞動保護、醫(yī)療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假、旅游休假 職業(yè)指導軟報酬系統(tǒng)：①工作本身：工作有趣、愉快、工作具有挑戰(zhàn)性、有成就感、能發(fā)揮才華、有發(fā)展的機會和空間、有晉升和獎勵的機會、有相當?shù)纳鐣匚?、有榮耀的頭銜 ②工作環(huán)境：能力強且公正的領導、合理的政策、融洽的工作氛圍、志趣相投的同事、恰當?shù)牡匚粯酥?、舒適的工作條件、彈性的工作制、便利的交通通訊 ③企業(yè)形象：社會效益好、企業(yè)有品牌、企業(yè)文化和價值觀被社會認可、企業(yè)規(guī)模大、經(jīng)濟效益好 企業(yè)的產(chǎn)品、受到社會公認、企業(yè)的產(chǎn)品和服務屬于前沿 獎金的特點：靈活性、及時性、榮譽性

薪酬體系的功能：保障功能、調(diào)節(jié)功能、凝聚力功能、激勵功能

構建薪酬體系的原則：公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、合法性原則

薪酬體系規(guī)劃意義：適應外部環(huán)境變化，增強企業(yè)凝聚力、保證內(nèi)部公平及分配的計劃性、加強企業(yè)人力資源成本控制

薪酬體系的調(diào)整：獎勵性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整、工齡調(diào)整、特殊調(diào)整 工資：基本工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資、績效工資

何謂高級雇員？個人行為對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有較大影響的首席執(zhí)行官、高級管理人員以及不可替代的核心技術專家等。第九章

團隊：由為數(shù)不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績目標而奮斗的人們組成的群體。

優(yōu)秀團隊的核心文化——以人為本

優(yōu)秀團隊的特征 ：明確的團隊目標、清晰的團隊角色、強有力的團隊領導、高度的團隊信任、充分的團隊授權、強大的團隊凝聚力、順暢的溝通渠道、積極向上的學習氛圍、良好的組織支持和外部環(huán)境、硬激勵和軟激勵的有機結合。

團隊文化：通過相處在一起而逐步形成的為大家所接受和認可的價值觀、理念和行為準則。

團隊文化的特征：與團隊所在企業(yè)的企業(yè)文化密切關聯(lián)；通過人的行為舉止、管理風格等以及團隊內(nèi)個人和集體所起的作用反應出來；在共同的興趣，相互的義務、合作、友誼和工作挑戰(zhàn)中產(chǎn)生的一種社會交往方式；鼓勵創(chuàng)新和冒險，具備一定的容錯能力；不以個人為中心、具有相互信任、絕對忠誠的良好氛圍。第十章

職業(yè)生涯 ：一個人一生中從事職業(yè)的全部歷程。這整個歷程可以是間斷的，也可以是連續(xù)的，它包含一個人所有的工作、職業(yè)、職位的外在變更和對工作態(tài)度、體驗的內(nèi)在變更。

職業(yè)生涯管理：個人和組織對職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的促進等一系列活動的總和。它包含職業(yè)生涯決策、設計、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。

職業(yè)生涯管理意義：1有助于提高個人人力資本的投資收益2有助于降低改變職業(yè)通道的成本3有助于組織的發(fā)展。

職業(yè)生涯階段理論

（一）薩柏的職業(yè)生涯階段理論

薩柏是美國一位有代表性的職業(yè)管理學家。他以美國白人作為自己的研究對象，把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和衰退階段。

（二）金斯伯格的職業(yè)生涯階段理論

美國著名的職業(yè)指導專家、職業(yè)生涯發(fā)展理論的先驅(qū)和典型代表人物——金斯伯格研究的重點是從童年到青少年階段的職業(yè)心理發(fā)展過程。他將職業(yè)生涯的發(fā)展分為幻想期、嘗試期和現(xiàn)實期三個階段。其職業(yè)生涯階段理論，實際上揭示了初次就業(yè)前人們職業(yè)意識或職業(yè)追求的發(fā)展變化過程。

（三）格林豪斯的職業(yè)生涯階段理論

薩柏和金斯伯格的研究側(cè)重于不同年齡段對職業(yè)的需求與態(tài)度，而美國心理學博士格林豪斯的研究則側(cè)重于不同年齡段職業(yè)生涯所面臨的主要任務，并以此為依據(jù)將職業(yè)生涯劃分為五個階段：職業(yè)準備階段、進入組織階段、職業(yè)生涯初期、職業(yè)生涯中期和職業(yè)生涯后期。

（四）施恩的職業(yè)生涯階段理論

美國著名的心理學家和職業(yè)管理學家施恩教授，根據(jù)人生命周期的特點及其在不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務，將職業(yè)生涯劃分為九個階段：成長-幻想-探索階段、進入工作世界、基礎培訓、早期職業(yè)的正式成員資格、職業(yè)中期、職業(yè)中期危險階段、職業(yè)后期、衰退和離職階段、退休。

（五）職業(yè)生涯發(fā)展“三三三”理論

“三三三”理論是將人的職業(yè)生涯分為三大階段：輸入階段、輸出階段和淡出階段。每一階段又分為三個子階段：適應階段、創(chuàng)新階段和再適應階段。每一子階段又可分為三種狀況：順利晉升、原地踏步、降到波谷。案例討論

一位交大博士的苦惱

小A是個來自農(nóng)村的孩子。當時家鄉(xiāng)種地需要的暖棚材料價格昂貴，父母覺得會制造暖棚定能賺大錢，于是便萌生了讓小A報考材料學的想法。一向缺乏主見的他遵從了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其實，小時候在少科站接觸了計算機，電腦一直是他最大的興趣。于是他在本科期間雙管齊下，獲得了材料和計算機雙學士文憑。到了大四，由于成績突出，校方給了他材料系碩博連讀的機會，看著別人羨慕的眼光，他把興趣甩在一邊，順理成章地踏上了學校為其鋪就的光明大道，后來由于導師推薦改換專業(yè)方向，輾轉(zhuǎn)6年才完成了博士學位。期間，興趣的驅(qū)動讓他考出了微軟的計算機認證，有過網(wǎng)站維護的兼職經(jīng)歷，但后來隨著本專業(yè)課程的加重，便再也無暇顧及計算機的學習。

畢業(yè)后，注重研究型的科研機構他不愿去，而想去的企業(yè)卻需要應用型人才，他也想過靠計算機本科文憑求職，在喜歡的領域做，但他讀博期間就再也沒有學習過，早已生疏，相比計算機專業(yè)人才，完全沒有競爭優(yōu)勢，況且多年學成的博士專業(yè)完全放棄，也未免可惜。他空有名校博士的榮譽，卻無路可走，百般后悔。討論題

1.請評價小A的職業(yè)發(fā)展？你能給他一些什么建議？ 2.請就“興趣是最好的職業(yè)”闡述你自己的觀點。職業(yè)生涯管理理論

（一）“職業(yè)錨”理論

埃德加·施恩首先提出了“職業(yè)錨”的概念：一個人進行職業(yè)選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀。

一個人的職業(yè)錨是在不斷探索過程中產(chǎn)生的動態(tài)結果。施恩根據(jù)自己的研究提出了五種職業(yè)錨：技術或功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主與獨立型職業(yè)錨和安全型職業(yè)錨。

（二）工作－家庭邊界理論

2000年，美國學者克拉克提出工作－家庭邊界理論：

人們每天在工作和家庭的邊界中徘徊，工作和家庭組成各自不同目的和文化的領域，相互影響，雖然工作和家庭中很多方面難以調(diào)整，但個體還是能創(chuàng)造出想要的平衡。

職業(yè)生涯設計是在了解自我的基礎上確定適合自己的職業(yè)方向、目標，并制定相應的計劃，以避免就業(yè)的盲目性，降低就業(yè)失敗的可能性，為個人的職業(yè)成功提供最有效率的路徑，或者說，是在“衡外情，量己力”的情況下設計出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方案。

職業(yè)生涯的三維管理：職業(yè)生涯的開發(fā)應該同時進行三個維度的管理：職業(yè)管理、自我事務管理和家庭生活管理。第十一章

提高我國人力資源管理水平的對策：

培養(yǎng)現(xiàn)有的人力資源管理人員；建立人力資源管理人員職稱體系，實行持證上崗制度；薪酬政策向人力資源管理人員適度傾斜；校企聯(lián)合共同促進人力資源管理理論與實踐的發(fā)展；規(guī)范現(xiàn)有的人力資源中介機構；扶持權威的人力資源顧問公司。第十二章

馬論—機遇理論

馬論是把人生的機遇比作一匹飛奔而來的馬，任何人要獲得機遇，均須有識馬的眼力、躍馬的勇氣和馭馬的水平，才能在激烈競爭的職場上，得到機遇的幫助，最終獲得職業(yè)的成功 馬論的三要素：識馬、躍馬、馭馬

識馬要具備三個條件：

1、自我發(fā)展的愿望

2、要有分析能力

3、要有判斷能力

躍馬：有躍馬的勇敢和魄力；有承受落馬痛苦的能力；有躍馬的技術；有馭好馬的決心；有馭馬的本領；審時度勢；善于學習

一匹飛奔而來的馬猶如一次機遇，他將帶給你成功，抓住機遇有三要素：識馬、躍馬、馭馬。

識馬靠知識，靠見識，靠眼光；

躍馬靠勇敢，靠魄力，靠技巧；

馭馬靠學習，靠借勢，靠能力。

知識、技巧、能力三者均須學習，均須積累，只有不斷地學習、積累，不斷地探索、研究，不斷地鍛造自己的見識、能力、你才能抓住機遇的馬，讓飛奔的馬送你到達輝煌的頂點。紅葉子理論 ——開發(fā)自己的亮點

我們把一個人的優(yōu)點比作一棵樹上的紅葉子，把一個人的缺點比作一棵樹上的綠葉子。紅葉子理論認為：一個人職業(yè)的成功不在于紅葉子數(shù)目的多少，而在于他是否具備一片特別碩大的紅葉子。這片特別碩大，特別紅艷的紅葉子成為引起社會和人們特別關注的人力資本。這片能引起社會特別關注的紅葉子，就是你的亮點，就是你個人最有價值的人力資本，也是最能幫助你職業(yè)成功的紅葉子。紅葉子理論的三要素：識別紅葉子、發(fā)展紅葉子、縮小綠葉子

識別紅葉子：最具潛力的紅葉子、最有價值的紅葉子、最能取勝的紅葉子 發(fā)展紅葉子：百折不撓的意志、健康的心理素質(zhì)、逆境中的奮斗、智慧與技巧

縮小綠葉子：綠葉子會遮掉紅葉子、綠葉子不剪除，會長大、綠葉子會蠶食紅葉子、紅葉子與綠葉子此消彼長

交點理論 —尋找職業(yè)成功的新起點 人們在從業(yè)過程中，常因客觀環(huán)境的限制和本人條件的制約，不得不從事若干種類型或內(nèi)容不相一致的工作，這些工作猶如平行線一樣使人們對目前的職業(yè)成功感到困惑。但是，如果你能認真地去完成每項工作，并能主動去思考和研究這些工作的內(nèi)在聯(lián)系，勇于創(chuàng)新，就會發(fā)現(xiàn)一個有一定普遍性的現(xiàn)象：平行直線不平行，這些看似平行的直線在遠處交于一點，這一點融合你過去所有的人力資本，這一點就是人們通往職業(yè)成功之路的新起點。

交點理論的要素：

1、必須努力尋求工作的交點

2、交點是以前工作的積累和結晶

3、交點是人力資本而非物質(zhì)資本

4、交點預示了人生的新起點

5、交點是過去努力學習和工作的蓄水池，是新的發(fā)展的動力泵。

平行直線不平行

1、知識深層有相互包容和溝通的信息流

2、交點產(chǎn)生于認真和努力之中

3、被人認識有一個過程

4、交點會產(chǎn)生新的智慧火花

5、交點是創(chuàng)新的結果

6、認識自己也是一個過程

交點是新的機遇：交點使你能準確的識馬、交點積蓄了能量，敢于躍馬、交點積累了經(jīng)驗，善于馭馬 有高成就需求的人，容易獲得高起點：善于匯集知識、善于匯集經(jīng)驗、善于匯集力量、善于匯集新思想、善于匯集信息、善于捕捉機會 交點不是終點，只是新的起點：交點只是過去的積累、交點只是一個臺階、交點只是一個新開始 燒開水理論—證明自己存在需要過程

燒開水理論把人生從奮斗伊始到略有成就的過程比喻成燒開水的過程。把冷水燒成開水必須經(jīng)歷三個過程：不間斷地添柴加火、耐心等待和終于沸騰。人生要獲得成功，也必須經(jīng)歷不斷積累知識、默默無聞地努力工作和最終獲得成功三個過程。這個過程的三步曲就是證明自己存在的過程。不斷添柴

1、這是一個不停頓、不間斷的過程

2、停止添柴時間長了火會熄滅

3、“柴的燃燒”要求要有氧氣

4、“添柴”必須對柴進行挑選

“添柴”的藝術

1、添柴時機的控制

2、火勢的控制

3、添柴的數(shù)量

4、炭的處理 不要急于掀鍋蓋：

1、掀鍋蓋會散發(fā)熱量，減緩水開

2、不開的水也會冒氣，“冒氣”會使人預期過高，這種預期會使人摘下了不熟的青蘋果

3、沉得住氣是一種修養(yǎng)

4、寂寞也是人生一味

5、寂寞也是一種鍛造

證明自己的存在：

1、水開了，就證明你的存在2、水開了，要防止水溢出鍋面

3、要作好燒第二鍋水的準備

燒開水理論提出了追求職業(yè)發(fā)展的三個要素，即添柴加火、耐心等待和服務大眾。在服務大眾的過程中仍要繼續(xù)添柴加火，同時要虛懷若谷，不驕不躁，不要急于表現(xiàn)自己。

燒開水的三要素：不斷添柴――努力學習和積累。不要掀鍋蓋――防止熱量的散發(fā)。水開了別讓火熄滅――謙虛謹慎，不要過分張揚。

完成職業(yè)能力的三大積累：

1、人力資本的積累

2、品牌的積累

3、資源的積累 繡花理論—奉獻中求發(fā)展

“繡花理論”是指當一個人的職業(yè)生涯開始時，或者是職業(yè)生涯處于低谷時，他都必須努力借助他人的“資源”并主動義務或只取比市場更低的價格去為提供資源的人工作，在這個工作過程中，完成自己技能、關系、資金（或其他資源）的積累，求得個人人力資本質(zhì)的飛躍，以獲取職業(yè)發(fā)展的成功?！袄C花理論”的要素：

1、義務為他人作嫁衣裳。

2、打別人的工，學自己的藝。

3、品牌效應

為他人作嫁衣裳

1、學藝要先學會吃虧，獲得資源要付出更多的勞動

2、學藝要肯下苦功

3、做他人的嫁衣裳，學自己的繡花藝

完成職業(yè)能力的三大積累

1、人力資本的積累

2、品牌的積累

3、資源的積累 收獲品牌效應

1、現(xiàn)代品牌效應

2、收獲品牌效應必須學會珍惜

（1）收獲品牌效應要謙虛

（2）收獲品牌效應要學會珍惜

（3）收獲品牌效應時要有愛心

3、收獲品牌效應時要尊重他人的品牌 失去機會與獲得機會一樣多 心理健康是成功的基礎 執(zhí)著、堅韌是成功的條件 目標和信心是成功的指明燈 案例描述：

某集團南方分公司有兩位資歷相當?shù)耐峦跤潞屠顤|，他們兩人畢業(yè)于同一所大學同一個專業(yè)，王勇較李東早一年來到公司。王勇勤奮踏實，但略顯笨拙，李東多才多藝、聰明機靈，但缺少韌性。兩個人工作都十分努力，5年后王勇升為該分公司總經(jīng)理，而李東僅僅是下屬職能部門的高級主管。老同學見到他們的職業(yè)發(fā)展差距很大，都十分吃驚。他們認為李東應該發(fā)展得更好些。案例討論題：

1、李東李五身上具備很多的優(yōu)點，為什么不能獲得職業(yè)的成功，請你結合理論”提出你自己的分析。

2、王勇略顯笨拙，為什么獲得了職業(yè)的成功？從中你得到哪些啟發(fā)？

第三篇：人力資源復習資料

第一章

簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。1戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。

2、組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設計與調(diào)整，以及組織機構的設置等。3制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資 源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制 度體系建設的程序、制度化管理等內(nèi)容。、人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。5費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

工作崗位分析的概念：對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，及員工的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

工作崗位分析的作用： 1 工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2 工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3 工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4 工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5 工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。

工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。

1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿眨瑢ζ髽I(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

2、設計崗位調(diào)查方案。

（1）明確崗位調(diào)查的目的。（2）確定調(diào)查的對象和單位。（3）確定調(diào)查項目。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使 有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步 調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。

（二）調(diào)查階段本階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先對崗位調(diào)查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文 字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作說明書的內(nèi)容——1.基本資料 2.崗位職責 3.監(jiān)督與崗位關系 4.工作內(nèi)容和要求 5.工作權限 6 勞動環(huán)境和條件 7.工作時間 8 資歷 9.身體條件 10.心理品質(zhì)要求 11.專業(yè)知識和技能要求 12.績效考評

崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：

1、所涉及的內(nèi)容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工 和說明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作 說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件 下做？”

3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的工作崗位設計的原則？1明確任務目標的原則2合理分工協(xié)作的原則3責權利相對應的原則。

改進崗位設計的內(nèi)容：1崗位工作擴大化與豐富化 2滿負荷 3工時制度 4勞動環(huán)境的優(yōu)化

改進崗位設計的意義：分工與協(xié)作的需要 2提高生產(chǎn)效率增加產(chǎn)出 3勞動者生理心理的需要

企業(yè)定員的作用：

1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。

2、是企業(yè)人力資源計劃的基礎。

3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。

4、有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

企業(yè)定員的原則：

（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。

（二）以精簡、高效、節(jié)約為目標。

（三）各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。

（六）定員標準應適時修訂。

編制定員標準的原則：水平要科學先進合理 依據(jù)科學 方法先進 計算統(tǒng)一 形式簡化 內(nèi)容協(xié)調(diào)

人力資源管理制度體系的特點與構成 特點：

1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整五種基本職能構成。

2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。構成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方 面入手，進行規(guī)劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度

制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟 原則：（1）共同發(fā)展原則（2）適合企業(yè)特點（3）學習與創(chuàng)新并重（4）符合法律規(guī)定（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致（6）保持動態(tài)性。要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)（2）滿足企業(yè)的實際需要（3）符合法律和道德規(guī)范（4）注重系統(tǒng)性和配套性（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案（2）廣泛征求意見，認真組織討論（3）逐步修改調(diào)整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要求：確保審核的合理性 準確性 可比性。人力資源管理費用審核程序：1人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。2在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。3在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現(xiàn)。人力資源費用控制的原則 1.及時性原則 2.節(jié)約性3.適應性4.權責利相結合人力資源費用控制的作用：1人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。2人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準

2、人力資源費用支出控制的實施

3、差異的處理。

第四篇：人力資源復習資料(整理)

人力資源復習資料

第1章緒論

一、人力資源：指推動社會發(fā)展和經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的人的勞動能力。

（或：指能夠創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的在一定地區(qū)的人的總和）

1、人口： 人口是一個國家或者地區(qū)在一定時期內(nèi)所有人的總和。

2、勞動力：指人口中達到法定勞動年齡、具有現(xiàn)實的勞動能力，并且具有參加社會就業(yè)的那一部分人。

3、人才： 人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。

4、人力資本：人力資本是以勞動者的質(zhì)量或其技術知識、工作能力表現(xiàn)出來的資本。

二、人力資源構成內(nèi)容有哪些？體質(zhì)、智質(zhì)、心理素質(zhì)、品德、能力素養(yǎng)、情商

三、人力資源開發(fā)：國家或地區(qū)、企業(yè)、家庭、個人，教育等啟智活動，培養(yǎng)人才、開發(fā)潛能、提升質(zhì)量,它貫穿人的一生。

四、人力資源管理：各種社會組織，對員工的招聘,錄用,培訓,薪酬激勵,福利保障等管理活動。它是合理使用人才，發(fā)揮人才作用,并推動社會迅速發(fā)展的過程。

五、人力資源管理的基本功能?硬功能和軟功能

硬功能－－剛性，彈性小、軟功能－－柔性，彈性大。軟、硬功能的管理內(nèi)容上有一些交叉和滲透

培訓與指導 職業(yè)規(guī)劃與指導

人員福利、人事檔案 薪酬與激勵 協(xié)調(diào)、溝通、激勵 硬軟績效考核、薪酬管理 企業(yè)文化建設 彈性工作時間 功功紀律要求、獎懲條例 招聘選拔 文化與團隊建設 能能勞動保護… 社會保障 心理咨詢與輔導

個性化管理

六、人事管理與人力資源管理的異同?（補充?。?/p>

相同：

1、管理對象－－人；

2、某些管理內(nèi)容－－薪酬、編制、勞動安全等；

3、某些管理方法－－制度、紀律、獎懲、培訓等。

不同：傳統(tǒng)人事管理：重在管理；以事為主；人是管理對象；重視硬管理；為組織創(chuàng)造財富；服務于戰(zhàn)

略管理；單

一、規(guī)范的管理；報酬與資歷、級別相關度大；軟報酬主要表現(xiàn)為表揚和精神鼓勵? 人力資源管理：重在開發(fā)；以人為本；人是開發(fā)的主體；重視軟管理；為組織創(chuàng)造財富的同時發(fā)

展個人；是戰(zhàn)略管理的伙伴；重視個性化管理；報酬與業(yè)績、能力相關度大；軟報酬包含發(fā)展空間、自我實現(xiàn)、和諧融洽的人際關系等?

第2章戰(zhàn)略性人力資源管理（非重點章節(jié)?。。?/p>

一、戰(zhàn)略性人力資源管理：指企業(yè)為了實現(xiàn)目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

二、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃內(nèi)容

狹義：

1、人力資源供求平衡計劃（配備計劃）；

2、人力資源招聘計劃（補充計劃）；

3、人員晉升計劃 廣義：

1、人員培訓發(fā)展計劃；

2、人力資源職業(yè)生涯管理；

3、人力資源評價、控制和調(diào)節(jié)第3章人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃：對企業(yè)的供需資源進行平衡，合理的對人力資源進行配置，有效激勵員工的過程。即主要指人力資源補充規(guī)劃。

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：P47

（1）人力資源總規(guī)劃（2）人員補充計劃（3）人員使用計劃（4）培訓開發(fā)計劃

（5）配備計劃（6）薪酬計劃（7）勞動關系計劃（8）退休解聘計劃-1-

三、人力資源規(guī)劃的的作用？P441、確保企業(yè)發(fā)展過程中對人力資源的需求

2、有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)

3、有助于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性

4、使人力資源管理活動有序化

5、可降低人力資源成本，提高人力資源的利用效率

6、有利于協(xié)調(diào)人力資源管理計劃

四、人力資源規(guī)劃的一般程序？P581、調(diào)查準備

①內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織計劃、現(xiàn)有人力資源）

②外部環(huán)境分析（政治、經(jīng)濟、社會、人口、法律）

③企業(yè)現(xiàn)有人力資源

2、預測

①人力資源需求預測（可分為長期短期中期；也可以分為人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、結構預測

②人力資源供給的預測（內(nèi)部供給預測和外部供給預測）

③確定人員凈需求量

3、制定規(guī)劃

①確定人力資源供求平衡規(guī)劃政策（供不應求時的政策，供大于求時的政策）

②編制人力資源規(guī)劃（時間段、目標情況、基本內(nèi)容、現(xiàn)狀分析、未來情況分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間）

4、執(zhí)行和控制

按目標和具體內(nèi)容進行實施，并對實施過程中的信息及時反饋

5、審核評估

五、影響人力資源供給的因素有哪些？P57

內(nèi)部：（1）現(xiàn)有人力資源存量（2）企業(yè)內(nèi)部人力資源流動（3）企業(yè)員工的培訓

外部：（1）本地區(qū)人口總量、人力資源供給率、人力資源總體構成（2）宏觀經(jīng)濟形勢（3）勞動力市場狀況（4）職業(yè)市場狀況（5）政府的政策法規(guī)

六、進行人力資源供給的預測:

步驟：（1）內(nèi)部供給預測；（2）外部供給預測；（3）總結匯報。（詳見P46）

方法P54：（1）人員核查法（2）人員替換圖法（3）馬爾科夫法（4）技能清單法（5）繼任卡法

七、影響人力資源需求的因素有哪些？

①企業(yè)發(fā)展目標

②企業(yè)經(jīng)營目標

③企業(yè)現(xiàn)有人力資源

八、進行人力資源需求的預測：

步驟：(1)現(xiàn)實人力資源需求；(2)未來人力資源需求預測；(3)未來流失人力資源需求預測。方法：（1）管理人員預測法；（2）德爾菲法；（3）趨勢分析；（4）比率分析（5）經(jīng)驗比例法

九、如何進行人力資源供求關系的平衡？

（一）供過于求（過剩）時的平衡方法：

1、裁員；

2、提前退休；

3、調(diào)整（部門結構、生產(chǎn)結構）；

4、臨時性停工；

5、工作分享；

6、轉(zhuǎn)崗培訓；

7、減少工時；

8、增加銷量；

9、提高質(zhì)量。

（二）供不應求的平衡方法：

1、培訓；

2、提升效率；

3、增員；

4、業(yè)務分包；

5、購買新設備。

第4章工作分析

一、工作分析：識別和明確職務的任務、責任、職責、條件和要求，同時識別和明確承擔職務的人員要求，然后以文字描述這些識別和明確。簡言之，指的是系統(tǒng)收集、分析有關職務信息的過程。

二、職務描述：又稱工作描述，是具體描述某一工作的具體過程、特征、要求，是對工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點的具體描述。

三、崗位規(guī)范：又稱工作規(guī)范，是指對完成某一崗位工作所需的知識、技能、經(jīng)驗、經(jīng)歷、品格、生理要求、心理要求等任職資格以及對工作職責、任務、程序、考核項目等的具體說明、。

四、工作分析的方法：P741、訪談法：又稱面談法。是指工作分析者請工作者講述他們自己所做的工作內(nèi)容，為什么做和怎么做，以此來獲得所需信息

2、問卷法：主要可以分為兩種：一般工作分析問卷法和指定工作分析問卷法。

3、觀察法：

4、工作實踐法：指工作分析者通過直接參與某項工作，深入細致地體驗、了解分析工作的特點和要求。

5、關鍵事件法：是指對實際工作中特別有效的工作者行為的簡短描述。

五、工作分析的程序與步驟?

1、確定目標；

2、選擇系統(tǒng)；

3、建立小組；

4、收集信息；

5、分析信息；

6、制定工作說明書；

六、工作分析的作用？

1、選撥和任用合格的人員

2、制定有效的人事預測方案和人事計劃

3、設計積極的人員培訓和開發(fā)方案

4、提供考核、升職和作業(yè)的標準

5、提高工作和生產(chǎn)效率

6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度

7、改善工作設計和環(huán)境

8、加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導

七、為什么說工作分析是人力資源管理的基石？

（1）工作分析的定義

（2）工作分析的兩大組成部分：崗位（工作）說明和崗位（工作）規(guī)范

（3）崗位分析是許多人力資源管理實踐的基礎準備（招聘、組織開發(fā)、HR計劃、職位計劃、績效評估、報酬）

八、工作設計：是在工作分析的基礎上對職位的新的工作規(guī)范的認定和描述，并對其進行改進的一項工作。

九、工作設計方法

1、工作豐富化：是對工作內(nèi)容和責任層次的基本改變，是對工作責任的垂直深化。

2、工作擴大化：在現(xiàn)有工作的水平方向上，增加工作內(nèi)容，擴大工作范圍，增加工作多樣性。

3、工作輪換：在工作流程不做大的改變的情況下，讓員工在相互之間在不同崗位上輪換操作的過程。包括縱向輪換（升職和降職）和橫向輪換（水平方向上的工作變化），通常都是橫向輪換。

第5章員工招聘

一、員工招聘的來源有哪些？

內(nèi)部招聘：來源有：內(nèi)部提升、工作輪換和內(nèi)部人員重新聘用。

外部招聘：來源有：刊登廣告、職業(yè)中介機構、獵頭公司、校園招聘、員工推薦、自行應征、網(wǎng)絡招聘。

二、內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點。

內(nèi)部招聘的優(yōu)點：熟知候選人的條件、招聘費用少、空崗可以及時被填補、引導和所需培訓少、刺激晉升機制

內(nèi)部招聘的缺點：助長人員同一化趨勢，“瘸子效應”、助長形成內(nèi)部幫派、助長不求進取，論資排輩

外部招聘的優(yōu)點：形成人員更新機制，為企業(yè)注入活力、節(jié)約培訓費用、給內(nèi)部人員形成壓力，抑制“鐵飯碗”

外部招聘的缺點：招聘費用高、對企業(yè)感情不深、流動性大、需要有企業(yè)文化的適應期

三、員工招聘應遵循哪些原則?

因事設人的原則、適人適位的原則、公平競爭的原則、任人唯賢的原則、良好社會影響的原則。

四、員工招聘的程序有哪些?

1、識別、認定崗位；

2、認定需要招聘崗位的人數(shù)、要求和招聘內(nèi)容；

3、報批招聘計劃；

4、招聘準備；

5、初試；

6、復試；

7、錄用；

8、招聘工作評估。

五、員工招聘的意義。

有利于組織體系的構建、降低辭退率、節(jié)省費用、可持續(xù)發(fā)展。

六、在網(wǎng)絡社會，企業(yè)間是如何在市場上爭奪人才的？

網(wǎng)絡招聘。一是通過公司網(wǎng)頁發(fā)布招聘信息；二是利用專業(yè)的招聘網(wǎng)站發(fā)布信息。

七、企業(yè)如何做才能錄用到合適的員工？

通過篩選，即甄選，其步驟如下：

甄選步驟：初步篩選初步面試心理和能力測試診斷性面試背景資料的收集核對匹配度分析體檢決策和錄用

1：根據(jù)材料剔除明顯不合格者；2：根據(jù)主管經(jīng)驗剔除明顯不合格者；

3：根據(jù)測試結果剔除明顯不合格者；4：根據(jù)面試剔除綜合素質(zhì)不合格者；

5：剔除材料不實和品德不良者；6：匹配分析能崗匹配度，剔除不者；

7：剔除身體不符合要求者；

甄選方法P104：心理測評法、智力測試、人格測試、職業(yè)興趣測試、職業(yè)能力測試、八、結構化面試：又稱結構型面試，是根據(jù)規(guī)定好的問題及其格式進行提問并且作出規(guī)范的記錄。

非結構化面試：沒有規(guī)定的問題和格式，可以由面試者根據(jù)情況臨場發(fā)問，隨時改變意見。

面試官應避免的錯誤：首因效應；暈輪效應；近因效應；反差效應

九、評價中心法：模擬管理系統(tǒng)或工作場景運用多種評價技術和手段來觀察分析應聘者的行為和心理。（應用于招聘管理人員）

包括：

1、公文筐處理（經(jīng)營管理能力）；

2、無領導小組討論（人際關系能力、臨時小組討論復雜問題、自發(fā)領導者）；

3、角色扮演（人際關系環(huán)境處理矛盾沖突）；

4、案例分析（綜合分析能力、判斷決策能力）

第7章員工培訓

一、員工培訓：員工培訓是指組織在將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

二、員工培訓的意義？

（一）、宏觀環(huán)境的需要：信息時代的挑戰(zhàn)、學習型組織的新概念、全球化的趨勢；

（二）、組織的需要：組織目標發(fā)展的需要、組織結構變化的需要、組織管理模式變化的需要、組織文化完善發(fā)展的需要；

（三）、員工的需要：（1）員工培訓是提高組織員工素質(zhì)、開發(fā)人力資源的一個重要渠道；

（2）員工培訓是調(diào)動員工積極性、激發(fā)員工工作熱情的一個重要手段；

（3）員工培訓與人力資源其他環(huán)節(jié)的關系。

三、員工培訓的常用方法？

在職培訓：技術短訓班和管理知識技能短訓班、帶職學習、企業(yè)輪訓、項目培訓；

離職培訓：攻讀學位、出國培訓、外單位培訓、本企業(yè)離職培訓。

四、制定員工培訓計劃的原則？P14

4（1）符合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標要求的原則；（2）目標原則；（3）差異化原則；

（4）激勵原則；（5）實效性原則；（6）效益原則。

4、員工培訓效果的層次分析包括哪幾個方面？

反應層次（反應與參與）；學習層次（學習與測試）；

行為層次（工作行為影響）；結果層次（結果及對公司的影響行）。

第10章績效評估

一、績效評估：又稱績效考核，是對組織中人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。

二、績效評估在人力資源管理中的地位與作用？

績效評估是提高組織管理效率及改進工作的重要手段，是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑。對組織而言：

1、為合理薪酬建立基礎；

2、有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化；

3、加強管理者對員工的認識和了解；

4、幫助管理者建立良好的人際

對個人而言：

1、需要并期望得到業(yè)績反饋；

2、有效提高個人業(yè)績；

3、正確認識自己；

4、績效差異促進公平競爭；

5、加強自身的學習和修養(yǎng)

三、績效評估與人力資源管理其他環(huán)節(jié)之間的關系？

績效評估在人力資源管理系統(tǒng)中對人力資源管理其他環(huán)節(jié)和活動的影響和作用：（結合上一題?。┤耸聸Q策與調(diào)整；人力資源計劃、預算；工作分析與員工招聘；

激勵、獎懲；薪酬；人力資源培訓。

四、績效評估的程序？

（一）績效評估的準備：包括：制定績效評估的計劃、確定績效評估的人員、準備績效評估的條件、公布績效評估的信息。

（二）確定績效標準：考慮：具體性、可測量性、可達性、目的性、時間性。

（三）績效評估：（1）員工自我評價（2）評估者對被評估者進行評估。

（四）績效評估反饋

（五）績效評估的審核

五、績效評估面談的作用與程序？

(一)績效評估面談對組織的作用：

1、溝通的作用；

2、反饋的作用；

3、審視工作的作用；

4、激勵的作用；

5、糾正失誤的作用；

6、調(diào)整的作用。

（二）績效評估面談對員工的作用：

1、增強員工的參與感；

2、增強員工對組織的歸屬感；

3、使員工明確未來的工作目標；

4、提高員工對組織的滿意度。

程序:

1、面談開場；

2、面談對象簡單進行自我評估；

3、面談者對面談對象進行評估；

4、雙方商談；

5、進一步討論；

6、確定績效評估的得分或等級；

7、績效評估面談結束。

六、什么是360評估？

360度績效評估，就是指員工的績效不只有他的上級主管予以評估，同時還應由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估。不同考評主體參與考評的優(yōu)缺點也不同。

優(yōu)點：（1）評估方法較簡單，可操作性強；

（2）多方評估者參于評估，使評估更具民主性；

（3）提供分析的信息量大，管理者可從中獲取較多的第一手資料；

缺點：（1）由于參與面大，每個個體均帶有主觀性；

（2）績效評估的偏差有時源于個人的某些不合群的癖好；

（3）有時會出現(xiàn)小團體主義傾向，使評估失之公正。

七、平衡計分卡：多維度評估

四個角度：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長去衡量企業(yè)績效

幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價；戰(zhàn)略實施

指標構成：財務衡量指標；業(yè)務衡量指標（顧客滿意度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習）

核心構想：企業(yè)必須溝通創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)的內(nèi)部流程運作

第11章員工薪酬與福利

一、薪酬的概念和作用？

概念：員工薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后，所獲得的酬勞和回報。它包括員工的基本薪金、績效薪金、紅利以及股票期權計劃等等。

作用：

1、保障作用；

2、激勵作用；

3、綜合發(fā)揮薪酬的兩大作用。

二、寬帶薪酬？

定義：指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級，以及相應較寬的薪酬變動范圍。

特點：（1）薪酬等級少；（2）重視績效和能力；（3）以市場為導向。

優(yōu)點：（1）支持組織結構扁平化；（2）引導員工重視個人能力的提高；

（3）有利于職位輪換；（4）解決了晉升難題。

缺點：（1）需要有效的績效管理系統(tǒng)的支持；（2）晉升成為奢望；（3）實施和管理上的困難。

三、什么是整體薪酬體系？

指企業(yè)在員工充分參與的基礎，建立每個員工不同薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應變更的一種薪酬制度。

優(yōu)點：可以充分發(fā)揮薪酬的激勵性。缺點：實行難度較大

四、何為企業(yè)長期薪酬，長期薪酬的理論基礎？

企業(yè)長期薪酬的概念：主要指根據(jù)超過一年（通常是3-5年）的績效周期來評定員工業(yè)績，為了激勵企業(yè)核心人才的長期行為而制定的一種薪酬制度。

長期薪酬的理論基礎：

（一）人力資本產(chǎn)權理論：人力資本產(chǎn)權的所得盡管也屬于資本所得，但不采取資本分紅的方式而采取股票期權計劃和股票計劃的方式。一方面兌現(xiàn)人力資本投入者的資本所得，另一方面又通過收益上股價掛鉤、報酬與實踐掛鉤的辦法激勵并吸引投入者為企業(yè)做出更大、更長期的人力資本投入。

（二）風險理論：經(jīng)理人處于利益考慮，通常會規(guī)避風險，不愿意考慮長期收效較好但周期長、風險大、短期很難看到成效的項目。股票期權的實施，一方面經(jīng)理人如果能讓企業(yè)保持長期的效益則他們在工資之外還有客觀的股票收益，另一方面萬一某次決策失敗，造成企業(yè)更大的損失，雖然沒有工資收入，但歷年持有的股票收入已有一定的積累。

（三）供求理論：企業(yè)核心人才都是社會上非常優(yōu)秀的人才，屬于市場上需要遠遠超過供給的稀缺人才，這種人才的長期供求不平衡。

五、員工薪酬規(guī)劃的具體內(nèi)容和步驟？

具體內(nèi)容：

1、企業(yè)總體薪酬規(guī)劃；

2、企業(yè)短期薪酬規(guī)劃；

3、企業(yè)長期薪酬規(guī)劃；

4、獎勵計劃。步驟：第一：進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的掃描和預測； 第二：確定總體政策目標；第三：研究可能的變動因素；

第四：制定可抉擇方案；第五：分析選擇方案；第六：選出最佳方案，編制總體規(guī)劃； 第七：編制分類計劃；第八：編制計劃預算；

第九：規(guī)劃實施及反饋，規(guī)劃調(diào)整和控制，作為下一輪企業(yè)制定薪酬規(guī)劃的初始步驟的基礎之一。

六、薪酬管理基本程序：

1、確定薪酬政策與目標；

2、崗位評價；

3、薪酬調(diào)查；

4、確定薪酬結構；

5、設定工資等級與工資標準；

6、薪酬管理制度實施

七、企業(yè)工資制度設計主要內(nèi)容

1、確定工資策略；

2、崗位評價與分析；

3、工資市場調(diào)查；

4、工資水平確定；

5、工資結構確定

第五篇：人力資源復習資料(歸納)

單選10題 判斷10題 簡答5-6題 案例1題

人力資源管理內(nèi)容包括體質(zhì)、智質(zhì)、心理素質(zhì)、品德、能力素養(yǎng)、情商等方面

自然資源、資本資源和人力資源概念及區(qū)別

人力資源管理的目標和任務

目標：人力資源管理的目標，歸納起來主要是取得更大的使用價值、發(fā)揮最大的主觀能動性和培養(yǎng)全面發(fā)展的人三個方面。

任務：1.用好人力資源以實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略和階段目標；2.管理好不同層次的員工；3.聘請、挑選、培訓、使用、提升和解雇員工等；4.通過評價和管理員工的行為，不斷釋義有效有效激勵，使員工個人和企業(yè)的整體目標保持一致；5.確定勞動報酬并使之成為促進員工整體素質(zhì)提高的有效手段；6.了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，與企業(yè)戰(zhàn)略相配合，推動組織變革與創(chuàng)新。

激勵理論具體內(nèi)容

同素異構原理、能級層序原理、要素有用原理、互補增值原理、動態(tài)適應原理、吉利強化原理、公平競爭原理、信息催化原理、主觀能動性原理和文化凝聚原理這十大基本原理

機制概念和人力資源管理機制。舉例說明其在實踐中的運用

所謂機制，是指事物發(fā)揮作用的機理或者原理。包括：牽引機制，激勵機制，約束機制和競爭淘汰機制。

勝任能力概念和模型組成部分

勝任能力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構。它可以是動機，特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀，某領域知識，認知或行為技能，切能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。勝任能力模型包含：領導力，全員核心勝任能力和專業(yè)勝任能力。

互補、公平、動態(tài)、文化凝聚原理

互補增值原理：一個群體通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢，達到組織目標。內(nèi)容包括：知識互補，能力互補，性格互補，年齡互補和關系互補。

公平競爭原理：指對競爭各方遵循同樣的規(guī)則，公正地進行考核、錄用、晉升和獎懲的競爭方式。具備前提：競爭必須公平，有度，還有必須以組織目標為重。

動態(tài)原則：在人力資源開發(fā)和管理中，人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應實在運動中視線的，是一個動態(tài)的適應過程。應做好崗位與人員的調(diào)整，彈性工作時間，一人多崗，一專多能，有序流動，還有動態(tài)優(yōu)化組合。

文化凝聚原理：包括組織對個人的吸引力或個人對組織的向心力，組織內(nèi)部個人與個人之間的吸引力或粘著力。組織凝聚力不僅與物質(zhì)有關，更與精神條件、文化條件有關、主要取決于內(nèi)在的共同價值觀。

工作分析意義和內(nèi)容

意義：1.實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞；2.明確工作邊界；3.提高流程效率；4.實現(xiàn)權責對等；5.強化職業(yè)化管理；6.招聘工作的前提；7.績效考評依據(jù)；8.管理關系；9.員工發(fā)展；10.工作評價；11.工作再設計。

內(nèi)容：工作中使用的機器，設備工具及其他輔助設施；與員工個人行為有關的內(nèi)容；工作背景及工作對員工的資格要求。

工作分析方法與其特點

1.工作日志法：工作分析員可通過員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動的情況，然后進行分析了解員工實際工作內(nèi)容、職責范圍與工作負荷。2.觀察法：對于看得見的體力工作，課通過觀察、記錄、核實工作負荷，分析工作流程與工作方法，了解工作環(huán)境狀況。3.面談法：工作分析與承擔該項工作的人員進行面對面的談話，以獲得工作分析有關信息資料的方法。4.問卷法：由工作分析人員根據(jù)工作內(nèi)容擬定一套切實可行、完整、科學、內(nèi)容豐富的調(diào)查問卷，然后又員工填寫或口頭回答，再由工作分析人員填寫的一種收集工作信息的方法。5.SMEs會議法：與熟悉目標職位的組織內(nèi)部人和外部人集思廣益的過程。6.文獻分析法：一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法，通過對現(xiàn)存的、與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析獲取工作信息。7.職能性工作分析法：主要針對工作、工人和組織之間的相互關系，是工作分析計劃表的改進及以工人為導向來描述工作的方法。8.關鍵事件法：要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。9.擴展關鍵事件法：由任職者本人對職務所包含的各項任務、職責進行描述。10.工作分析專業(yè)指南：是另外一種集中于行為的工作分析技術。

工作分類的特點和意義

特點：1.對象是“事”；2.目的是客觀記錄“所”辦之事；3.是“對事而不“對人”；4.是一種手段

意義：1.是人力資源管理科學化的起點和基礎；2.能夠促使績效評估制度標準化、具體化；

3.為貫徹薪酬公平原則提供了可靠的保證；4.為定編定員、機構精簡提供了科學的依據(jù)；5.有利于用人和培訓

工作評價的方法和特點（點數(shù)法）

方法：工作排序法、工作分類法、點數(shù)法、韋氏的IPE碼、海氏測評法等。

點數(shù)法特點：是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結論化量表對每種工作要素進行估值。點數(shù)方法是目前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法，在開展評價的組織中有一半以上采用的都是點數(shù)法。點數(shù)法的設計比較復雜，但是一旦設計出來以后其應用十分方便。

人力資源規(guī)劃涵義及其主要內(nèi)容

廣義的人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來的組織服務和環(huán)境對組織的要求，一季為完成這些任務，滿足這些要求額提供人力資源的過程。俠義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對可能的人員要求、供給情況作出預測，并據(jù)此儲備或減少相迎的人力資源。

內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃、人力資源結構規(guī)劃，為企業(yè)人力資源管理提供了指導方針和政策。

人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的承接，要正確認識和理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的假設系統(tǒng)，需要從其源頭——企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)。制定人力資源規(guī)劃的前提，是企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析、要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

影響人力資源需求的因素

1.技術、設備條件的變化；2.企業(yè)規(guī)模的變化；3.企業(yè)經(jīng)營方向的變化；4.外部因素

什么是馬爾可夫方法，管理人員置換圖，德爾菲預測技術

馬爾可夫方法：又稱轉(zhuǎn)換矩陣方法，可以用來進行組織的內(nèi)部人力資源供給預測的方法，它的基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推出未來的人事變動趨勢。

管理人員置換圖：也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內(nèi)容，由此來決定有哪些人員可以補充企業(yè)的重要職位空缺。

德爾菲預測技術：也稱集體預測方法。是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。專家應該是對所研究的問題有發(fā)言權的人員。

人員招聘的作用

1.是公司結構調(diào)整的手段；2.是對在職員工的激勵和壓力；3.是對新員工的第一次培訓；4.是一次企業(yè)公關活動；5.是一次企業(yè)形象宣傳活動；6.是與競爭對手的博弈

從事招聘前采取的措施

1.人員需求調(diào)查；2.招聘決策；3.發(fā)布招聘信息

內(nèi)部招聘含義及其優(yōu)缺點

含義：即優(yōu)先向組織現(xiàn)有人員傳遞有關職位空缺信息，吸引其中具有相應資格且對有關職位感興趣者提出申請。

（以下來自百度）優(yōu)點：1.有利于激勵企業(yè)內(nèi)部的員工。

2.企業(yè)內(nèi)部的員工對企業(yè)產(chǎn)品及流程比較了解，可以在很短的時間內(nèi)進入工作狀況。

3.招聘成本低。

缺點：

1.如果內(nèi)部提升牽涉到人情關系，容易作弊。

2.內(nèi)部提升不利于企業(yè)員工之間的團結。

面試方式種類及其適用場合1.結構式面試；2.非結構式面試；3.混合型面試

情景模擬的主要方法及其測測應聘者的哪些能力

1.公文處理測驗：看應聘者是否分輕重緩急、有條不絮地處理這些公文，是否恰當?shù)厥跈嘞聦?，還是拘泥于細節(jié)‘雜亂無章的處理。2.無領導小組討論：每個測評對象提出哪些觀點，與自己觀點不同時則呢么處理，是否堅持自己認為正確的提議，觀點是否有新意，怎樣說服別人接受自己的觀點以及誰引導討論的進行并進行階段性的總結等，還能看到每個人的領導能力如何，獨立見解如何，能否傾聽別人的一件，是否尊重別人嗎，是否侵犯別人的發(fā)言權等。

培訓與開發(fā)的概念及其內(nèi)涵

概念：培訓是企業(yè)向員工提供所必需的知識與技能的過程；開發(fā)是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設計與規(guī)劃的過程，兩者的最終目的都是通過提升員工的能力實現(xiàn)員工與企業(yè)的同步成長。

內(nèi)涵：1.培訓開發(fā)體系與任職資格管理體系之間的關系；2.培訓開發(fā)體系與企業(yè)人力資源規(guī)劃之間的關系；3.培訓開發(fā)體系同績效考核與管理體系只見的關系；4.培訓開發(fā)系統(tǒng)與薪酬福利體系之間的關系。

培訓與開發(fā)的重要性與作用

培訓與開發(fā)是調(diào)整人與事之間的矛盾、是實現(xiàn)人事和諧的重要手段；是快出人才、多出人才、出好人才的關鍵；是調(diào)動員工積極性的有效方法；是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿；是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。

培訓與開發(fā)系統(tǒng)運作模型

1.培訓環(huán)境方面；2.培訓方式與方法方面；3.培訓需求分析方面；4.培訓成果轉(zhuǎn)化方面；5.受訓者原因；6.培訓教師原因。7.兩大核心：既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。8.三個層面：制度層，資源層和運營曾。9.四大環(huán)節(jié)：培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施和培訓效果評估。

常用的培訓方法

傳統(tǒng)培訓方法與現(xiàn)代培訓方法。傳統(tǒng)培訓方法有：講授法、視聽法、現(xiàn)場個別培訓、行為示范、討論法；現(xiàn)代培訓方法有：較色扮演、仿真學習、案例研究和游戲法。

職前培訓的內(nèi)容

1.公司的標準、行為規(guī)范、期望、傳統(tǒng)與政策；2.新員工需要被社會化，即需要學習整個公司和當局所期望的態(tài)度、價值觀和行為規(guī)范；3.工作中技術方面的問題

如何對培訓效果進行評估

1.評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西？以考卷形式或?qū)嵉夭僮鱽頊y試；2.評估受訓者的工作行為究竟發(fā)生了多大的改進？即受訓者把在培訓中學學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3.評估企業(yè)的經(jīng)營績效有了多大的提高？如果這一項培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呢？提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)投資培訓的真正目的。

培訓開發(fā)體系與人力資源管理其他職能的關系

1.與任職資格管理體系之間的關系；2.與企業(yè)人力資源規(guī)劃之間的關系；3.同績效考核與管理體系之間的關系；4.與薪酬福利體系之間的關系。

績效、績效考評、績效管理的概念

績效是反映人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

績效考評是檢查和評定員工對其工作崗位所規(guī)定職責的理性程度，以評定其工作成績；是收集、評價和傳遞員工在其工作崗位的工作行為和工作成果信息的過程，是對員工工作中的優(yōu)缺點的一種系統(tǒng)描述。

績效管理是管理組織和員工績效的一種體系，由計劃、考評和反饋組成。

績效管理的程序

大致要經(jīng)歷準備階段、實施階段、反饋階段、結果運用四個階段。

建立KPI的方式

1.依據(jù)部門承擔責任的不同；2.依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同；3.依據(jù)平衡記分卡

平衡記分卡核心及其績效管理操作程序

1.闡述愿景和明確公司戰(zhàn)略；2.績效目標設定（制定公司、部門和員工個人平衡計分卡）；3.績效指導與溝通；4.績效考核；5.績效改進

績效考核原則

1.公開原則；2.客觀、公正原則；3.多層次、多渠道、全方位考評原則；4.績效考評經(jīng)常化、制度化原則

報酬含義及其構成報酬是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬氛圍內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。外在報酬依據(jù)其性質(zhì)又分為直接、間接和非財務性三類。

薪酬含義，功能，及其影響主要因素

含義：是企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或事物、薪酬分為直接薪酬和簡潔薪酬，直接薪酬包括基本工資獎金、津貼補貼和股權，間接薪酬即福利。

功能：激勵功能、保障功能、調(diào)節(jié)功能、增值功能

主要因素：分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素包括：勞動力市場的供求關系、經(jīng)濟發(fā)展水平和勞動生產(chǎn)率、地區(qū)差別、政府的宏觀調(diào)控政策。概括來說就是某個崗位所需要的員工在當?shù)貏趧恿κ袌錾系膬r格。內(nèi)部因素包括：企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)的薪酬策略、員工的配置。另外影響員工個人薪酬水平的一個重要因素是員工個人的知識水平、能力、態(tài)度和努力程度所決定的貢獻與業(yè)績。

薪酬設計的基礎理論和適用范圍

基礎理論：工資決定理論、最低工資理論、人力資本理論、分享工資理論和公平理論

福利含義及其類型

含義：指組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質(zhì)待遇。

類型：公共福利1.醫(yī)療保險；2.失業(yè)保險；3.養(yǎng)老保險；4.傷殘保險。個別福利1.養(yǎng)老金；

2.儲蓄；3.辭退金；4.住房津貼；5.交通費；6.工作午餐；7.海外津貼；8.人壽保險