第一篇：百貨零售業(yè)經(jīng)營前景難以樂觀

百貨零售業(yè)經(jīng)營前景難以樂觀

從八十年代中期開始的商品流通體制改革，促使舊式百貨店、糧油店、副食店、肉菜店等迅速衰落，代之而起的是處于成熟期的大型百貨店。進入買方市場以后，商業(yè)企業(yè)普遍面臨市場消費需求不足、熱點缺乏的問題，加上經(jīng)過90年代以來的迅速擴容，社會商品零售總額基數(shù)已經(jīng)很大，使百貨零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)增長空間有所壓縮。在這種情況下，企業(yè)不可能繼續(xù)像過去那樣單純依靠新建和擴建商場來擴大商業(yè)經(jīng)營規(guī)模。因此，超級市場、大型綜合超市、便利店(方便店)、專業(yè)店、專賣店、購物中心、倉儲式商場等新型業(yè)態(tài)應運而生，并在近幾年得以迅速發(fā)展，徹底改變了過去百貨商店單一的經(jīng)營模式。

在過去的一年，全國零售市場保持穩(wěn)定增長，社會消費品零售總額比上年增長9.7%。各類商品銷售基本正常，但市場競爭日趨激烈。雖然去年全社會消費品零售總額增幅比上年有所提高，但百貨零售企業(yè)的毛利率整體呈下降態(tài)勢，由上年的12.9%下滑到12%，遠遠低于發(fā)達國家30%左右的水平，企業(yè)的效益增長遠遠低于銷售額的增長，減虧效果也不甚理想。

百貨零售企業(yè)效益連連滑坡的原因是多方面的。究其原因，主要是買方市場、供過于求以及商業(yè)競爭主體過多造成的商品銷售價格降低是效益不佳的主要因素。此外，商業(yè)企業(yè)自身經(jīng)營管理不善，成本上升也是導致利潤降低的原因之一。從中長期發(fā)展趨勢看，由于受以下因素影響，百貨業(yè)零售業(yè)經(jīng)營前景仍難以樂觀。

1、同業(yè)過度擴張，過度競爭將會降低企業(yè)盈利水平

從近幾年的發(fā)展情況看，多數(shù)城市的百貨零售企業(yè)建設(shè)速度遠遠超出了居民實際購買力的增長水平，經(jīng)營必然出現(xiàn)困難。據(jù)初步統(tǒng)計，在大中城市，年銷售額在1.2億元以上的大型商場由1992年的98家擴大到2000年的1000家以上，如果考慮到一些城市目前在建或籌建的在內(nèi)，大型零售商場的數(shù)量則相當可觀。網(wǎng)點的增多，同業(yè)競爭的加劇，使在一定程度上容量相對穩(wěn)定的消費品市場被更多商家瓜分。

從目前情況看，一些大中型商場定位雷同，仍在片面追求大而全，忽視了便民和自身特色，商品種類、檔次、柜臺陳列差異不大，呈現(xiàn)大而全的格局。由于缺乏經(jīng)營特色，難以在價格、商品、服務(wù)等方面吸引廣大消費者，必然與逐漸發(fā)展起來的大型連鎖商店、超級市場、倉儲商店、配送中心、折扣商店等其它業(yè)態(tài)發(fā)生結(jié)構(gòu)重疊。加上同一區(qū)域內(nèi)大型零售商店低水平過度競爭，競相打出降價牌，使經(jīng)營成本和收益秩序出現(xiàn)混亂。

各類市場主體為了擴大銷售、減少庫存、提高市場份額，紛紛采取了讓利、優(yōu)惠、微利等促銷措施，有的還進行零點利銷售，商家把利潤降到最低限度。據(jù)統(tǒng)計，去年一些大中型商場平均利潤率不足１%。激烈的價格競爭，一方面使消費者得到實惠，并使市場份額向名牌產(chǎn)品和優(yōu)勢企業(yè)集聚，特別是國產(chǎn)名優(yōu)品牌的市場占有率正在逐步提高；另一方面，并非建立在降低生產(chǎn)、經(jīng)營成本基礎(chǔ)之上的降價競爭，不可避免帶來企業(yè)效益下降，這正是結(jié)構(gòu)性矛盾突出的反映。這一局面如不改變，將會繼續(xù)影響企業(yè)效益的提高。

2、不同商業(yè)業(yè)態(tài)競相發(fā)展將會進一步擠占市場份額

近幾年受眾多因素的影響，商品流通領(lǐng)域不同業(yè)態(tài)發(fā)展變化較快，各商業(yè)網(wǎng)點在服務(wù)質(zhì)量和功能方面上檔次、上規(guī)模，形成了一個大中小型相結(jié)合，多種經(jīng)濟成份和運行方式相伴行的商品市場網(wǎng)絡(luò)。百貨商店、連鎖店、便民店、超市、專賣店、倉儲商店等不同商業(yè)形態(tài)以各自不同的特色吸引廣大消費者，擠占市場份額。據(jù)第二屆中國連鎖業(yè)會議資料，目前我國連鎖企業(yè)已達1800多家，擁有店鋪26000個，年銷售額達到1500億元。連鎖店經(jīng)營范圍已由消費品發(fā)展到機電、農(nóng)機等生產(chǎn)資料，業(yè)態(tài)形式發(fā)展為超市、便利店、倉儲式商場、綜合商場等多種形式并存，商品管理和配送的自動化程度不斷提高。大中城市連鎖店的銷售額，已占社會消費品零售總額的15%以上，而且銷售增長幅度明顯超過了傳統(tǒng)的零售商店，成為開拓市場、擴大銷售的新的增長點。

3、市場缺乏熱點商品，消費需求明顯斷層，將會進一步加大經(jīng)營難度

①從市場發(fā)展的情況看，城鄉(xiāng)居民收入水平有了一定的提高，普及型、溫飽型需求已經(jīng)基本飽和，而新的高水平的購買能力尚未形成，對檔次較高的享受型、發(fā)展型需求尚處于“可望而不可及”的狀況。加之居民購買力多渠道的大量分流，商品消費需求在近幾年內(nèi)將會逐步減弱。因此，消費品市場難以出現(xiàn)熱點商品。②居民消費出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。一方面城鎮(zhèn)居民消費已到了新的轉(zhuǎn)折點，主要耐用消費品的擁有量已經(jīng)趨于飽和，不再追求

攀比式的消費，隨著居民收入差距的不斷擴大，使新一輪高檔消費如私人轎車、住房、家用電腦等只限于高收入家庭消費；另一方面農(nóng)村居民消費水平仍然較低，加之消費環(huán)境的制約，對高檔耐用消費品未形成市場熱點。因此消費品市場出現(xiàn)了明顯的斷層現(xiàn)象，居民消費行為已逐漸由重視量的消費向重視質(zhì)的消費轉(zhuǎn)變。

通過以上分析，今后百貨零售企業(yè)的經(jīng)營難度只會加大，短期內(nèi)不可能會減輕，尤其是中國加入的步伐越來越近，外商進入零售業(yè)的步伐將會加快，將對我國大中型零售業(yè)形成一定的沖擊，面臨的前景仍難以令人樂觀的。從市場發(fā)展趨勢分析，由于商場越來越多，可供居民挑選的購物場所將不斷增加，居民購買力分流將越來越明顯。商場經(jīng)營平均利潤率將在社會平均利潤率上下起伏，微利或保本經(jīng)營將會成為經(jīng)營者的主要選擇，絕大多數(shù)企業(yè)將會明顯感到經(jīng)營的艱難和市場經(jīng)濟規(guī)律的無情。

我國流通業(yè)已發(fā)生深刻的變化，成為指導生產(chǎn)、引導消費的先導型產(chǎn)業(yè)。世界上商業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻達到10%至15%，而我國僅為8.3%，這表明我國商業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟆Ｔ谀壳暗氖袌霏h(huán)境下，百貨零售企業(yè)要想走出困境，要從以下幾方面作出艱巨的努力。

1、苦練內(nèi)功，提高企業(yè)盈利水平。必須加強經(jīng)營管理，降低經(jīng)營費用和經(jīng)營成本，從而取得在價格上的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在零售業(yè)已充分市場化，透明化的商品價格使零售企業(yè)惟有更多地降低成本，才能爭取盡可能大的獲利空間。降低成本，并不是以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和減少服務(wù)為代價的成本控制，而是要摒棄在超豪華裝修上不惜血本或以打“價格戰(zhàn)”來過度促銷的做

法，最大限度地將資源用在實處。

2、徹底打破區(qū)域分割，實行“強強聯(lián)合”。我國傳統(tǒng)商業(yè)大多以服務(wù)本地化為宗旨，帶有明顯的地域色彩。同時由于受行政區(qū)劃限制，跨區(qū)域的商業(yè)重組涉及部門、地方利益，以及企業(yè)規(guī)模小，實力弱等原因，推進速度明顯滯后于國際商業(yè)發(fā)展趨勢。根據(jù)商業(yè)發(fā)展的規(guī)律，單店的銷售增長有著一定的極限，企業(yè)要想在市場化程度高的商業(yè)領(lǐng)域獲取市場空間，必須通過重組，實施擴張戰(zhàn)略來實現(xiàn)效益的增長。從國內(nèi)市場看，商業(yè)進入微利時代，薄利多銷成為商業(yè)營銷管理的“最高法則”。中國企業(yè)面臨著相互間的競爭，與其苦苦爭斗，不如優(yōu)勢互補，揚長避短，已成為商業(yè)企業(yè)的共識。

3、迎接“入世”的挑戰(zhàn)。1992年中國商業(yè)對外開放以來，外資的進入是促進中國商業(yè)提高到一個新水平的重要因素，對中國商業(yè)發(fā)展所帶來的好處遠大于弊端。目前，我國經(jīng)國務(wù)院批準的中外合資商業(yè)企業(yè)有28家，地方政府批準或允許設(shè)立的有277家，引進資金近20億美元，為國內(nèi)商業(yè)發(fā)展提供了雄厚的資金來源。許多知名大跨國企業(yè)還帶來先進的營銷方式和流通模式，為國內(nèi)商業(yè)企業(yè)發(fā)揮了良好的示范作用。

國外大型零售集團進入中國市場并不看重眼前得失，更多考慮的是長遠的、戰(zhàn)略上的競爭。零售企業(yè)要構(gòu)建完善的整體營銷管理系統(tǒng)和經(jīng)營品牌。還要實現(xiàn)從以單一消費者為中心向以消費者和競爭者為中心轉(zhuǎn)變，重視競爭對手的研究；從感覺經(jīng)驗型向科學經(jīng)驗型轉(zhuǎn)變，重視科學的策劃與可行性研究。要避免同地域、同檔次、同類型的零售企業(yè)之間展開過度競

爭，造成兩敗俱傷。

這幾年國內(nèi)商家在向國外先進經(jīng)驗學習的過程中，在某種程度上實現(xiàn)了“以市場換技術(shù)”的目的。國內(nèi)商業(yè)經(jīng)營水平不斷提高，證明并不存在絕對的管理、技術(shù)等優(yōu)勢。外資在開業(yè)初期微利甚至賠本搶占市場的現(xiàn)象，正逐步因消費者的獨立購買行為、業(yè)界的激烈競爭和商場步入正常營運而恢復正常。國內(nèi)市場上內(nèi)、外資的競爭將步入良性有序的軌道。

4、進一步強化定位意識。現(xiàn)在零售業(yè)開始面對的是日益成熟的、具有較高松散性和流動性的消費群體，市場消費正在發(fā)生巨變，消費內(nèi)容的多元化、需求層次的復雜化和購買行為的理性化，需要零售企業(yè)要樹立科學、整體的營銷觀念，研究自己的消費者，對自身做一個準確的定位，真正讓消費者成為企業(yè)營銷活動的中心。

第二篇：百貨零售業(yè) 如何與供應商溝通

零售企業(yè)如何與供應商溝通

近年來，隨著零售市場的進一步對外開放，我國零售企業(yè)正面臨著前所未有的激烈市場競爭。如何提高整個供應鏈效率，從而提高企業(yè)競爭力，是當前我國零售企業(yè)的工作重心，搞好供應商管理無疑是其關(guān)鍵所在。

一 零售企業(yè)與供應商關(guān)系演變過程

從改革初期至今，我國零售企業(yè)與供應商關(guān)系大致經(jīng)歷了三個階段，每一個階段都具有各自的特點，零售企業(yè)只有充分認清這一點，才能從總體上把握有效管理供應商。

1.供應商選擇零售商階段

改革開放初期，我國商品經(jīng)濟十分落后，商品高度匱乏，整個市場基本是賣方市場。這一時期，供應商數(shù)量少，商品產(chǎn)量低、品種少，供應商基本上是以產(chǎn)定銷，在商品流通中居于主導地位。而零售企業(yè)則面臨嚴重的貨源不足，只能千方百計求助于供應商，在商品流通中處于被動地位。

2.零售企業(yè)選擇供應商階段

上世紀80年代中后期，特別是90年代初期，隨著我國商品經(jīng)濟的快速發(fā)展，商品供應十分豐富，大部分商品供過于求，買方市場初步形成。而這一時期處于商品流通下游環(huán)節(jié)的零售企業(yè)數(shù)量依然有限，由于貨源豐富，零售企業(yè)開始自主選擇供應商。此時供應商必須依賴于為數(shù)不多的零售企業(yè)，只好將主動權(quán)拱手讓出。正是在零售企業(yè)高額利潤誘導下，這一時間出現(xiàn)了大商場投資熱。

3.相互選擇階段

進入20世紀90年代中后期，由于國內(nèi)大商場投資過熱，加之國外零售企業(yè)的進入，零售企業(yè)數(shù)量劇增。此時，市場已完全是買方市場，絕大多數(shù)商品供過于求。這一時期，零售企業(yè)與供應商的關(guān)系變得微妙起來，二者可以相互選擇，而不再是以往的一方依賴于另一方的狀態(tài)。零售企業(yè)與供應商不再是單純的利益對立的競爭關(guān)系，而是一種競爭與合作并存的關(guān)系。雙方只有相互配合，相互支持，才能提高商品競爭力，從而達到雙贏的目的。

二 零售企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀及問題

1.零售企業(yè)向供應商轉(zhuǎn)移競爭壓力，與供應商之間是一種利益沖突關(guān)系

在激烈的市場競爭中，零售企業(yè)大多忽視了渠道管理也是提升競爭力的有效途徑，只重視對流通終端消費者的爭奪，忽視了與供應商建立伙伴關(guān)系。只注意從供應商那里獲取利潤，將競爭壓力轉(zhuǎn)移給供應商，卻忽視了與供應商聯(lián)手創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一旦二者矛盾激化，供應商往往會選擇其他零售企業(yè)，這對原零售企業(yè)則意味著一種貨源的長期喪失。

2.在合作方式上，零售企業(yè)代銷比重過大，買斷等方式比重偏低

代銷經(jīng)營鋪底商品由供應商提供，采用固定加價率方式定價，經(jīng)營產(chǎn)生的滯銷庫存全部由供應商承擔，其實質(zhì)是占用供應商資金運作。這種經(jīng)營方式下，經(jīng)營風險幾乎全部集中于供應商。由于供應商牢牢掌握著商品定價權(quán)，且大多根據(jù)自身的發(fā)展需要安排商品，零售企業(yè)很容易與供應商產(chǎn)生矛盾。

3.零售企業(yè)與供應商之間的信息不對稱

零售企業(yè)接近供應鏈的最終環(huán)節(jié)--消費者，他們可以直接準確獲取消費信息，但大多數(shù)零售企業(yè)往往把自己的信息優(yōu)勢作為向供應商討價還價的本錢，很少與之交流。在這種情況下，供應商更無法獲得零售企業(yè)的庫存信息和銷售信息。同樣，供應商也把自己的信息對零售企業(yè)封鎖。零售企業(yè)與供應商在信息上互相保密，不能共享，最終結(jié)果是增加了雙方獲取信息的成本，進而提高了商品成本，導致商品競爭力下降。

4.庫存觀念落后，收貨管理混亂

由于零售企業(yè)與供應商利益上的沖突，導致了商品價格的不穩(wěn)定。零售企業(yè)往往以購進大批量商品來取得價格上的主動權(quán)，這樣便增大了庫存。供應商在自己產(chǎn)品市場前景看好時

大量生產(chǎn)產(chǎn)品，整個供應鏈中滯存著大量聲品，無形中增大了商品成本。在商品運送過程中，一些零售企業(yè)建立了自己的配送中心。與此同時，由于規(guī)模問題，一些供應商為了滿足零售企業(yè)的要求，也建立了自己的物流系統(tǒng)。由于二者缺乏配合，常常出現(xiàn)收貨過于集中的現(xiàn)象，即配送中心或賣場“后門擠塞”的問題，嚴重影響了整個供應鏈的效率。

三 零售企業(yè)對供應商進行有效管理的基本思路

1.選擇優(yōu)秀的供應商作為合作伙伴

優(yōu)秀的供應商是零售企業(yè)的重要資源，它對零售企業(yè)的成長具有重大影響。因此，零售企業(yè)在采購前，要對供應商進行周密調(diào)查，從中選擇優(yōu)秀者作為合作伙伴。調(diào)查內(nèi)容包括供應商產(chǎn)品質(zhì)量保證情況、供應商生產(chǎn)能力及局限性、供應商財務(wù)情況、供應商發(fā)展戰(zhàn)略、供應商信用情況等多方面。零售企業(yè)對供應商及其經(jīng)營方法和市場策略了解得越多，越能夠從中選擇優(yōu)秀者，對供應商的談判能力也會越強，也就更容易達成雙方都愿意接受的合作條件。

2.結(jié)合供應商特點確定合作方式

在市場競爭日趨激烈的今日，代銷經(jīng)營方式只適合那些采購規(guī)模大、風險大及對企業(yè)貢獻不大的商品的供應商。而對那些使用周期短、保質(zhì)期及保鮮期短、利潤較豐厚的食品、副食品及緊俏商品的供應商宜采用買斷等方式。這十分有利降低零售企業(yè)的采購成本，在毛利上通常能比代銷方式高5~10個百分點，這對于增強零售企業(yè)的市場競爭力具有重要意義。此外，利用供應商的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)零售企業(yè)的自有品牌商品也是增強零售企業(yè)經(jīng)營特色的有效途徑。

3.定期評價供應商

市場是不斷變化的，供應商也是不斷變化的。因此，零售企業(yè)要定期做好供應商的評價工作。零售企業(yè)最基本的評價方法ABC分析法，即以供應商提供商品的銷售情況、商品毛利情況、供應商配合情況等多項指標確定供應商的貢獻大小，把供應商分為ABC三類。對貢獻最大、數(shù)量較少的A類供應商進行重點管理，對貢獻一般、數(shù)量較多的B類供應商進行一般管理，對貢獻很小、數(shù)量較少的C類供應商進行淘汰。通過這樣一個不間斷的定期評價過程，零售企業(yè)可以達到對供應商進行動態(tài)管理的目的。

4.加強與供應商之間的信息交流

在不泄露商業(yè)秘密的情況下，零售企業(yè)與供應商應盡量在存貨狀況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等方面進行信息交流。這種信息交流會使供應商根據(jù)市場需求準確安排生產(chǎn)和運輸。零售企業(yè)則可以在最短時間內(nèi)得到市場上所需的商品，有利于贏得顧客，從而領(lǐng)先于競爭者。

5.同關(guān)鍵供應商建立產(chǎn)銷聯(lián)盟

關(guān)鍵供應商對零售企業(yè)具有重大影響，因而有必要在信息交流的基礎(chǔ)上與之建立產(chǎn)銷聯(lián)盟。目的在于通過信息共享提示供應商制定生產(chǎn)和銷售計劃、適應顧客進行產(chǎn)品開發(fā)、減少物流損失和機會損失。在多品種、多式樣生產(chǎn)的情況下，流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的緊密配合會極大地節(jié)約費用，實現(xiàn)從生產(chǎn)到消費的效率化。產(chǎn)銷聯(lián)盟有利于聯(lián)合預測未來需求，有利于發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的營銷機會，并對消費者的需求做出快速反應。在這種合作中，零售企業(yè)將極大地分享合作的好處，在為消費者提供更好服務(wù)的同時，零售企業(yè)的競爭力將進一步增強。

6.建立進貨時間表，提高物流效率

為了解決“后門擠塞”問題，零售企業(yè)有必要設(shè)立進貨時間表，將供應商每天的送貨時間合理分配在不同的時段。同時，零售企業(yè)應充分利用供應商的配送系統(tǒng)，提高物流效率。總之，供應商管理是零售企業(yè)供應鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，零售企業(yè)只有正確認識自身與供應商的關(guān)系，積極采用科學的管理方法，才能夠?qū)崿F(xiàn)對供應商的有效管理，才能顯著增強零售企業(yè)的競爭能力。

第三篇：關(guān)于發(fā)展百貨零售業(yè)的新思考

關(guān)于發(fā)展百貨零售業(yè)的新思考 內(nèi)容摘要：隨著我國零售業(yè)對外開放的擴大和步伐的加快，外商零售業(yè)紛紛進入我國市場，導致我國的百貨零售業(yè)面臨著國內(nèi)多種業(yè)態(tài)和國外零售巨頭的雙重競爭。為了生存和發(fā)展，我國的百貨零售業(yè)應從擴大經(jīng)營規(guī)模和提高內(nèi)部經(jīng)營管理效率上重開新思路。關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營 自有品牌 企業(yè)文化 經(jīng)營控制

我國擁有世界上規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的零售市場。從2003年上半年社會消費品零售額增長的勢頭看，整個零售市場目前仍處于良好的發(fā)展態(tài)勢之中，2003年第一季度全國社會消費品零售總額為10035億元。據(jù)專家預測，這種趨勢在未來相當長的時間內(nèi)仍將成為我國零售市場的主要特征。但由于外部環(huán)境及零售多業(yè)態(tài)競爭的影響，百貨零售業(yè)的發(fā)展舉步維艱，銷售額和利潤逐年下降。目前我國新興零售業(yè)態(tài)還處于起步階段，百貨商店作為城市的窗口、商業(yè)發(fā)展程度的標志，其在零售業(yè)中的地位仍無以取代，百貨業(yè)在相當一個時期內(nèi)仍將是零售業(yè)的主體。為此，百貨業(yè)自身應在經(jīng)營管理和經(jīng)營理念上都要進行一定程度的調(diào)整，以適應新的市場形勢和新的零售環(huán)境。

實施連鎖經(jīng)營，實行強強聯(lián)合連鎖經(jīng)營，其實質(zhì)是把現(xiàn)代化大工業(yè)、大生產(chǎn)的組織原則應用于商業(yè)流通領(lǐng)域，達到提高協(xié)調(diào)運作能力和規(guī)模效益的目的。其特點是：規(guī)模化經(jīng)營，采購成本低、管理規(guī)范化和專業(yè)化、經(jīng)營方式簡便和抗風險能力強，因而連鎖經(jīng)營具有強大的生命力，成為當代零售業(yè)發(fā)展的主流。在西方發(fā)達國家，連鎖經(jīng)營幾乎已為所有零售業(yè)態(tài)作為組織形式所運用。從國外企業(yè)的發(fā)展過程來看，百貨商店主要是依托超大型的百貨企業(yè)集團，以強大的規(guī)模優(yōu)勢與超級市場等新型零售業(yè)態(tài)競爭。對我國的百貨零售企業(yè)而言，經(jīng)營規(guī)模的擴大，不應以單純追加新的投入為主，而應在保持適度投入的前提下，打破地區(qū)、部門和行業(yè)的限制，實行百貨零售業(yè)的強強聯(lián)合，以提高企業(yè)的組織化程度，擴大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展百貨連鎖應成為百貨業(yè)發(fā)展的一種重要選擇。

連鎖經(jīng)營是我國百貨零售業(yè)提高企業(yè)管理效率、降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟效益的最有效途徑之一。我國零售市場主要存在兩個問題：一是商品供過于求。二是零售企業(yè)供過于求。在這種市場態(tài)勢下，我國零售業(yè)要想在經(jīng)營方面有所發(fā)展，必將面臨三大困難：一是想進一步擴大市場占有率已十分困難；二是想不斷擴大商品銷售額已十分困難；三是想通過提高商品銷售額來取得好的經(jīng)濟效益十分困難。從國外大量的經(jīng)驗看，解決這些困難的最有效途徑只有兩個：一是提高零售企業(yè)的管理水平，二是提高零售企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營水平。連鎖經(jīng)營方式是提高零售企業(yè)管理水平和規(guī)?；?jīng)營水平的最有效的零售企業(yè)組織載體。連鎖經(jīng)營可以有效而迅速地提高規(guī)模化經(jīng)營水平，提高市場占有率和商品銷售額；可以大大提高零售企業(yè)的管理效率，降低經(jīng)營成本，減少單位商品價格中的費用比例，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

連鎖經(jīng)營的核心是集約，實行統(tǒng)購分銷，對大中型百貨商店搞連鎖經(jīng)營，當務(wù)之急要解決分散進貨問題，要從分散采購到集中統(tǒng)一采購，從進銷合一到進銷分離。對已解決店內(nèi)集中進貨的企業(yè)，要積極創(chuàng)造條件，加快實行連鎖經(jīng)營和集中供、配貨。作為傳統(tǒng)的大型百貨零售企業(yè)，都有著很高的信譽優(yōu)勢。

創(chuàng)立商場自有品牌

我國大型百貨商場歷來習慣于“為人作嫁衣”，經(jīng)營的都是制造商的品牌，曾為一些制造商培育出一個個名牌商品。但屬于自己的自有品牌卻幾乎沒有?，F(xiàn)代零售業(yè)的競爭非常激烈，企業(yè)要抓住顧客，就要突顯自己產(chǎn)品與別人產(chǎn)品的差異性，充分利用自身的無形資產(chǎn)，開發(fā)自己獨有的商品，創(chuàng)立他人所沒有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高對顧客的吸引力和市場競爭力。

目前，我國的百貨零售店經(jīng)營著大致相同的產(chǎn)品，提供著幾乎雷同的服務(wù)，缺乏個性經(jīng)營行為，使百貨零售業(yè)沒有經(jīng)營特色，要么隨波逐流，要么被動適應市場，以不變應萬變，千店一面，驚人的雷同，使消費者失去了購買欲望，百貨業(yè)失去了市場，難以確立起自身的競爭優(yōu)勢。百貨零售業(yè)競爭的個性化，一般只限于商業(yè)企業(yè)本身的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)設(shè)施、便利設(shè)施等方面，其實這只是營銷的配套條件而已，它們營造的只是一個營銷氛圍，缺乏最根本的實質(zhì)——品牌。品牌按傳統(tǒng)的看法只是制造業(yè)的專利，零售企業(yè)在實際的經(jīng)營活動中，更多的是側(cè)重于兩方面的動作：一是注重“名店效應”，即通過“名字號”、“老字號”所形成的對顧客的吸引力來穩(wěn)定和擴大市場；二是注意進貨品牌的聲譽獲取商業(yè)利益。這就是商業(yè)企業(yè)所稱道的“名優(yōu)產(chǎn)品”為特色，實際上依賴于名優(yōu)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，長此以往，使商業(yè)失去了持續(xù)發(fā)展的后勁和動力。

目前，我國總資產(chǎn)在10億元以上的百貨零售企業(yè)有10余家，利潤5000萬以上約有20余家。許多大型零售企業(yè)不僅在當?shù)丶矣鲬?/p>

曉，而且在全國也相當著名，如北京王府井百貨大樓、上海一百等。這些幾十年老店的商譽是他們啟用自有品牌最寶貴的財富和最根本的條件，因為零售企業(yè)較高的商譽可以給消費者以品質(zhì)保證，極易被消費者認可。百貨商場可以先在家庭日用品、文具、內(nèi)衣、針織服裝等商品上推出自己的品牌。

創(chuàng)立以人為本的企業(yè)文化

“企業(yè)文化”是指可以對消費者及企業(yè)員工產(chǎn)生連續(xù)影響的一種經(jīng)營文化。企業(yè)文化包含這樣幾個內(nèi)容：企業(yè)的形象宣傳、企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)商品的定位及對企業(yè)的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大廈，銀泰百貨等商業(yè)企業(yè)，都是典型的潮流式服裝在引導消費者的穿著習慣。在企業(yè)的形象宣傳中，要避免單純意義上的為了促銷而不斷搞的打折活動，每次活動也不應該是由廠商的品牌宣傳占主導地位，而是企業(yè)文化的一種宣傳和引導，品牌宣傳和促銷打折只是企業(yè)宣傳和活動中重要的幾個環(huán)節(jié)。服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命，由于現(xiàn)代百貨商店有良好的購物環(huán)境，因此配備的人員應該具有較高素質(zhì)。無論是企業(yè)的管理人員、營業(yè)員或是收銀員，都應該受到本企業(yè)文化的培訓，清楚自己在這個崗位上應該做些什么。商品定位也是企業(yè)文化的一種，商品定位應該面對主要消費群體。企業(yè)決策者需要每時每刻關(guān)心消費群體對自己商場的定位，應盡量順著顧客認同的方向去改變自己，更換商品檔次的比例，使主力消費者有更大的選擇度，創(chuàng)造更高的利潤空間。其中最關(guān)鍵的：一是策劃好企業(yè)的形象工程；二是建立起以人為本的企業(yè)文化。

策劃企業(yè)形象工程。企業(yè)形象工程是指企業(yè)通過自己的產(chǎn)品和服務(wù)，將自身的文化內(nèi)涵展示給公眾，使社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)得出一個整體印象和綜合評價。從企業(yè)文化的角度可將企業(yè)形象分為有形形象和無形形象兩大類，有形形象包括企業(yè)的外觀形象、產(chǎn)品形象、員工行為等，無形形象包括企業(yè)的精神風貌、信譽和社會責任心等。

建立起以人為本的企業(yè)文化。以人為本的企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度地挖掘人的潛能，來更好地實現(xiàn)個人目標和組織目標的契合?，F(xiàn)代營銷理論強調(diào)如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業(yè)未來的利潤來源。留住顧客的關(guān)鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的員工滿意，不滿意的員工是企業(yè)留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業(yè)只有樹立以人為本的企業(yè)文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關(guān)注員工的需求，直至滿足員工的需求。

塑造以人為本的企業(yè)文化，一是要通過企業(yè)目標管理，使員工明確奮斗目標，激發(fā)競爭的心理，產(chǎn)生前進的動力；二是要通過宣傳教育，使員工認清自己工作的價值和自身存在的價值，從而熱愛企業(yè)和本職工作，煥發(fā)更大的工作熱情；三是要通過尊重、理解、關(guān)心人，使員工親自感受到企業(yè)領(lǐng)導的信任，激發(fā)員工的主人翁責任感；四是要通過召開評獎頒獎會議，建立榮譽冊等形式，滿足員工的榮譽感，以鼓勵先進，鞭策后進；五是要通過建立各種活動來滿足員工的各種興趣和需要，調(diào)動員工的積極性；六是要利用各種物質(zhì)手段來滿足員工的物質(zhì)需求，以達到員工心理上的平衡，只有這樣，才能形成團結(jié)、和諧、文明的企業(yè)心理環(huán)境和企業(yè)文化環(huán)境。

采用信息化管理，加強企業(yè)經(jīng)營控制

在百貨企業(yè)中，經(jīng)營控制主要是進銷分離、廠商的控制兩個方面。在當今我國的零售市場上，跨國商業(yè)資本的優(yōu)勢不僅僅是規(guī)模大、成本低，而在于其全面監(jiān)控采購、儲存、配貨、運輸、銷售、服務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的高效、靈敏的信息指揮系統(tǒng)。因為在日益激烈的市場競爭中，產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低、適銷對路已不再是成功的秘訣，高效率的信息系統(tǒng)和組織能力才是構(gòu)成現(xiàn)代零售商真正的核心競爭力。只有這樣，才能加強物流與銷售在時間、空間上的聯(lián)系，盡可能減少存貨，使盈利能力得以大大提高。

作為百貨零售企業(yè)，其核心競爭力不是服務(wù)，不是所謂的“豪華購物環(huán)境”，而是成本，優(yōu)質(zhì)低價的商品才是競爭中永恒的源動力。現(xiàn)代零售業(yè)已充分市場化、透明化的商品價格使零售企業(yè)唯有更多地降低成本，才能爭取盡可能大的利潤空間。降低成本并不是以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和減少服務(wù)為代價的成本控制，而是要摒棄在超豪華裝修上不惜血本或以打“價格戰(zhàn)”來過渡促銷的做法，而是最大限度地將資源用在實處——能創(chuàng)造顧客滿意一切必要之處和重要之處。

跨國商業(yè)資本的另一優(yōu)勢是其遍布全球的采購、儲運、銷售系統(tǒng)。依仗這一優(yōu)勢，跨國商業(yè)資本可在全球范圍內(nèi)組織原材料采購、加工訂制、產(chǎn)品購進以及對資金、人員、設(shè)施、信息、技術(shù)、專利等商業(yè)資源的再配置，使其商業(yè)資源在最廣闊的領(lǐng)域內(nèi)，最大限度地提高使用效率。

加強企業(yè)經(jīng)營控制先從采購工作做起。沃爾瑪?shù)墓┴浬虒τ谖譅柆數(shù)膲簝r手段常常嘆為觀止，但實際做法卻很簡單，對于采購人員有一系列詳細的制度規(guī)定，例如，采購人員的差旅費規(guī)定，旅費自付，不吃不拿，不要供貨商的一分錢。采購員定期輪換，甚至規(guī)定除

辦公室外不得約見供貨商，在辦公時約見供貨商等具體要求。而我國國內(nèi)相當多的商場采購人員存在對供貨商的吃、拿、要現(xiàn)象的“中國特色”。

低成本一直被認為是零售業(yè)的核心競爭力之一，因為低成本能轉(zhuǎn)化為集客力，零售企業(yè)只有低成本運行，才能以低成本支撐低價位，最終給消費者帶來實惠。要實行低成本進貨，低成本占用資金，低成本管理，必須要用新的理念、新的技術(shù)、新的手段達到這一目的。迄今為止，中國零售業(yè)還未充分認識到信息、知識在零售運作中的地位，百貨商場也未在貨架管理等方面利用信息、技術(shù)作支持，這正是外資零售業(yè)競爭優(yōu)勢的主要所在。全美最大的零售商沃爾瑪公司，在利用信息技術(shù)方面堪稱一流，各個商場有關(guān)顧客的購物習慣通過衛(wèi)星傳輸?shù)礁鞯厣虉龅慕?jīng)理那里，經(jīng)理們通過電視會議對購物習慣進行分析，再及時地傳達到商場的全體員工那里，這種信息技術(shù)支持的后勤管理系統(tǒng)使沃爾瑪脫穎而出，成為世界零售業(yè)的巨頭。因此，廣泛利用信息技術(shù)已成為零售業(yè)取勝的關(guān)鍵。

總之，百貨業(yè)這一零售業(yè)態(tài)有自己的獨特性，但不斷創(chuàng)新永遠是這一業(yè)態(tài)生存的靈魂，發(fā)展的動力。

第四篇：百貨零售業(yè)的未來

一、百貨零售行業(yè)基本情況

1、百貨零售業(yè)的定義

根據(jù)商務(wù)部《零售業(yè)態(tài)分類》，百貨店是指在一個建筑物內(nèi)，經(jīng)營若干大類商品，實行統(tǒng)一管理，分區(qū)銷售，滿足顧客對時尚商品多樣化選擇需求的零售

業(yè)態(tài)。而百貨零售業(yè)則是由若干百貨店集合成的一種零售業(yè)分支。

2、行業(yè)和業(yè)態(tài)分類。

根據(jù)國家統(tǒng)計局在其網(wǎng)站上公布的《行業(yè)分類標準》，我國把百貨零售行業(yè)劃歸批發(fā)和零售業(yè)（H）下的零售業(yè)（65）下的綜合零售（651）下的百貨零售（6511）。根據(jù)中國證監(jiān)會《上市公司行業(yè)分類指引》，百貨零售行業(yè)屬于批發(fā)和零售貿(mào)易（H）下的零售業(yè)（H11）下的日用百貨零售業(yè)（H1130）。2010年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會重新做了一個《零售業(yè)態(tài)分類》，零售業(yè)態(tài)從總體上可以分為有店鋪零售業(yè)態(tài)和無店鋪零售業(yè)態(tài)兩類。按照零售業(yè)態(tài)分類原則分為食雜店、便利店、折扣店、超市、倉儲會員店、百貨店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網(wǎng)上商店、自動售貨亭、直銷、電話購物等16種零售業(yè)態(tài)。

3、行業(yè)現(xiàn)狀

（1）市場增長乏力。據(jù)商務(wù)部監(jiān)測數(shù)據(jù)，2012年全國3000家重點零售企業(yè)銷售額增長8.3%，增速比2011年放緩7.6個百分點。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2013年1-2月中國社會消費品零售總額同比增長12.3%，較2012年同期14.7%的增速放緩2.4個百分點，大幅低于市場預期。中國百貨商業(yè)協(xié)會對81家大中型零售企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，去年銷售額同比增長僅為8.92%，利潤下降6.14%。經(jīng)濟大環(huán)境不景氣，電子商務(wù)對實體零售的沖擊越來越大。蘇寧在2012 年前三季度凈利潤同比減少31.28%，上半年就關(guān)掉了100多家店面，公司也因快速并購與擴張而面臨資金壓力。2012年前三季度，國美營收均出現(xiàn)同比下滑，總收入同比下降18.02%，應占虧損達到6.87億元人民幣。廣百股份披露了2012年業(yè)績報告，其2012年實現(xiàn)凈利潤1.93億元，同比下滑9.75%，下滑近一成，而營業(yè)總收入同比也僅上漲2.3%。而另一家老牌百貨零售上市公司中百集團也披露了2012年業(yè)績快報，其凈利潤同比下降22.87%。此前披露2012年年報的成商集團凈利亦同比下降22.03%。北京城鄉(xiāng)同比增9.75%，天虹商場、杭州解百分別上升2.4%、0.78%，業(yè)績平平。

（2）并購整合加劇。零售業(yè)是極具競爭性的行業(yè)，目前格局依然由大企業(yè)主導；另一方面，零售業(yè)處于微利時代，是典型的規(guī)模效應行業(yè)，大型零售商憑借自身龐大的終端優(yōu)勢，在價格形成和產(chǎn)業(yè)鏈的價值分布中有較強的話語權(quán)。零售企業(yè)為了增強競爭力和話語權(quán)，紛紛兼并重組，行業(yè)整合方興未艾。零售企業(yè)并購活動呈快速上升趨勢，2011年，中國零售行業(yè)并購交易數(shù)量達到159起，比上年增長20%；2011年披露的并購金額共計58.96億美元（約合人民幣374億元），較上年增長15%。從2012年底至今，又發(fā)生了幾個比較打的并購事件，比如卓爾控股增持漢商集團，豐琪投資增持東百集團。新光集團增持中百集團、銀泰百貨也多次增持鄂武商、茂業(yè)系舉牌大商股份等等。一系列的兼并收購將對中國零售業(yè)格局產(chǎn)生深遠影響。

（3）渠道下沉。隨著一、二線城市零售商數(shù)量趨于飽和、投資成本逐年加大，零售商紛紛尋找新的擴張良方。與此同時，三、四線城市消費潛力旺盛而供給相對缺乏的現(xiàn)狀，引了越來越多零售商。中國連鎖領(lǐng)先企業(yè)很多已經(jīng)邁出了進軍三、四線城市的步伐，上市零售公司如步步高、南京中商、鄂武商、合肥百貨、廣百股份也開始在三、四線城市布局。根據(jù)公司公告，步步高百貨業(yè)態(tài)戰(zhàn)略發(fā)展方向明確，即在湖南、江西等優(yōu)勢區(qū)域的三、四線城市搶先發(fā)展購物中心業(yè)態(tài)，在當?shù)貥淞⑵放菩蜗?，獲得市場壟斷優(yōu)勢，從而獲取新的利潤增長點。家電企業(yè)也開始在三、四線城市擴張，2011年初蘇寧提出年內(nèi)要在三、四級市場建300家門店；截止2011年中，蘇寧電器已經(jīng)在55%的三級市場、14%的四級市場開設(shè)了門店。國美在2011年新增的480家門店中，有60%開在二、三級市場。誠然，三、四線市場需求快速增長、供給相對缺乏，率先下沉圈地的公司有機會在短期內(nèi)獲得豐厚回報。但是，三、四線城市零售市場也可能受到地方保護主義、政府效率、物流成本、人才儲備、品牌服務(wù)能力等因素的制約，零售企業(yè)需要對自身能力和可能的制約因素進行評估，再做決策。

（4）業(yè)態(tài)創(chuàng)新。隨著網(wǎng)絡(luò)普及、消費習慣改變和快遞業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)購物已經(jīng)被消費者廣泛接受。電子商務(wù)的興起對零售業(yè)，特別是對標準化產(chǎn)品如書籍和電子產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生不可忽視的影響。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2012年中國網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模突破10000億元大關(guān)，達到13040.0億元；從網(wǎng)購結(jié)構(gòu)來看，B2C占比達到29.7%，呈持續(xù)增大趨勢；競爭態(tài)勢方面，含平臺式B2C市場天貓保持領(lǐng)先，自主銷售為主B2C市場京東優(yōu)勢明顯。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，2012年連鎖百強中有59家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，共計70家網(wǎng)絡(luò)購物網(wǎng)站。59家零售企業(yè)中，百貨有26家，超市22家，其它分別為家電專業(yè)店、家居專業(yè)店、藥店等。實體零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)銷售具有天然的優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)過多年累積形成的消費者認知度、較強的議價能力、物流管理經(jīng)驗將有助于其減少單一網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)所面臨的經(jīng)營風險和巨額廣告費的壓力。土地成本不斷上升，同時消費者對網(wǎng)絡(luò)購物廣泛接受，網(wǎng)絡(luò)銷售將成為零售企業(yè)延伸銷售平臺以及拓寬銷售渠道的手段之一。值得注意的是，由于網(wǎng)絡(luò)零售全行業(yè)目前仍處在低毛利、虧損狀態(tài)，中國大部分零售商只是將網(wǎng)站作為市場營銷的補充手段，極少有企業(yè)選擇對其傾力投入，大多數(shù)企業(yè)仍持觀望和謹慎態(tài)度。實體零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，其技術(shù)平臺開發(fā)應用還有待提升。如何改善顧客的網(wǎng)絡(luò)購物體驗至關(guān)重要?，F(xiàn)階段，實體零售企業(yè)的網(wǎng)點服務(wù)能力并不強。從59家企業(yè)看，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)平臺及設(shè)施也不都是建設(shè)完備，59家企業(yè)中配送覆蓋全國的為32個，占54%，而支持貨到付款的企業(yè)為34個。網(wǎng)絡(luò)購物體驗是一個綜合性指標，就顧客層面而言，豐富多樣的商品、實惠的價格、直觀的商品展示、友好的搜索功能、準確的商品描述、明晰簡易的購買流程、多樣的付款方式、準確及時的配送、以及便捷的退換貨等指標都會提升客戶體驗，從而提高網(wǎng)頁的轉(zhuǎn)化率。傳統(tǒng)零售企業(yè)需要超越現(xiàn)有的滿足顧客的能力，提升企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域的競爭力。

二、代表公司分析

為了能更清晰的看到百貨零售行業(yè)的未來，我們可以選擇幾家行業(yè)龍頭公司來分析它的發(fā)展戰(zhàn)略。我們選了三家公司，分別是蘇寧云商、沃爾瑪、大商集團。這三家公司都是非常有特點的，他們各自擁有一種代表性的發(fā)展方向。

1、蘇寧云商。線上線下整合的代表。

2月19日傍晚，蘇寧電器股份有限公司發(fā)布公告稱，基于線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)，蘇寧擬將公司名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”，以更好的與企業(yè)經(jīng)營范圍和商業(yè)模式相適應。此次更名可看做是蘇寧去電器的科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略邁出的又一大步，也宣告著蘇寧“云商”新模式的正式面世。一方面，蘇寧不斷拓展經(jīng)營品類，實施超電器化戰(zhàn)略。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展，推進營銷及服務(wù)創(chuàng)新；此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等；2012年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店，在門頭上去掉“電器”兩字，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經(jīng)營步伐的加速。另一方面，近幾年，蘇寧持續(xù)強化科技創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型云服務(wù)模式。2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內(nèi)部共享服務(wù)平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營、集約管理的目標；與此同時，不斷優(yōu)化供應鏈，提升管理效率；多年經(jīng)營積累，蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務(wù)”模式的全面市場化運作，2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。

蘇寧董事長張近東表示，蘇寧“云商”模式可概括為“店商+電商+零售服務(wù)商”，它的核心是以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群。云商模式不僅是蘇寧跨越發(fā)展的新方向，也必將成為中國零售行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新趨勢。為適應云商蘇寧、云融開放的模式特點，蘇寧從底層結(jié)構(gòu)上進行組織再造。以商品和體驗為目標，立足行業(yè)市場競爭，垂直產(chǎn)品經(jīng)營組織，專業(yè)覆蓋全地區(qū)、經(jīng)營全渠道；以自營和開放為手段，打造線下連鎖、線上易購兩大前臺引流門戶，提供數(shù)據(jù)、金融、物流、售后、客服等后臺服務(wù)，大力推進全品類統(tǒng)籌規(guī)劃、全地區(qū)系統(tǒng)招商。

同時，蘇寧在組織結(jié)構(gòu)方面也進行了改革。在總部經(jīng)營層面，打造線上電子商務(wù)、線下連鎖平臺和商品經(jīng)營三大經(jīng)營總部，涵蓋了實體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類28個事業(yè)部，形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。強化了專業(yè)細分，賦予各業(yè)務(wù)單元更多的經(jīng)營自主權(quán)和靈活性。在大區(qū)層面，扁平化垂直管理、本地化自主經(jīng)營是蘇寧新組織的最大特點。2013年蘇寧把大區(qū)—子公司—營運部三級縮減為大區(qū)—城市終端兩級管理，并大幅擴充大區(qū)和城市公司數(shù)量，增強區(qū)域化運營和本地化服務(wù)能力，提升運營效率。蘇寧海內(nèi)外大區(qū)數(shù)量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個，通過數(shù)量擴充和組織下沉，蘇寧將增強全地域覆蓋和精細化運營能力，進一步提升競爭力。

線上線下兩大開放平臺和28個事業(yè)部組成了蘇寧的“聯(lián)合艦隊”，它們既保證了經(jīng)營業(yè)務(wù)的獨立完整，也推動了業(yè)務(wù)之間的相互融合，能夠?qū)崿F(xiàn)“1+1>2”的效應。與此同時，蘇寧新的組織架構(gòu)還能更有效的整合內(nèi)外部各種資源，最大化的調(diào)動和發(fā)掘各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營主動性、積極性，構(gòu)建虛實平臺融合、全品類拓展的新型零售生態(tài)系統(tǒng)，助推云商模式的價值實現(xiàn)。

以上的描述可能有些晦澀，簡單地說，蘇寧是既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務(wù)商。它有兩個主要戰(zhàn)略，一個是“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，另一個是“去電器化”。

2、沃爾瑪。產(chǎn)業(yè)鏈整合，把成本壓到極致的代表。

2012年，沃爾瑪新開業(yè)門店28家，總體門店數(shù)量達到282家。沃爾瑪未來三年將在內(nèi)地開100家店，看好中國西南部地區(qū)商機。讓人惶恐的是，他們不是在開店，而是在做在整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。沃爾瑪正在不斷加快物流配送中心的建設(shè)，而且還做到了上下游“通吃”的份，一方面加大自創(chuàng)品牌的力度，以期通過更大低價俘虜下游消費終端，沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售(這些品牌僅從名稱上看與“沃爾瑪”三個字毫無聯(lián)系)。該公司在中國每年上百億美元的采購中，居然有90%以上是沃爾瑪?shù)淖杂衅放粕唐?。?6年,沃爾瑪?shù)淖杂衅放朴?2.5%，08年是10%，2010年是20%。而自有品牌的特色就是價格非常便宜，通常能便宜到20%，有的甚至可以便宜到40%。這就意味著，沃爾瑪已經(jīng)開始通過自有品牌戰(zhàn)略掌控零售終端。

沃爾瑪除了在下游控制自己的品牌之外，在上游也把產(chǎn)鏈做的非常好。控制上游另一方面，沃爾瑪直接和中國的農(nóng)業(yè)改革接軌，利用國內(nèi)農(nóng)業(yè)公司間接取得大量農(nóng)地從而掌控上游農(nóng)產(chǎn)品的貨源環(huán)節(jié)。2008年9月，沃爾瑪在全國的首個蔬菜直采基地在貴陽清鎮(zhèn)掛牌成立，主要通過裕東農(nóng)業(yè)公司向西南地區(qū)17家超市供貨；同年12月，沃爾瑪又與大連興業(yè)源農(nóng)業(yè)公司合作組建種植中心，大概有5000畝的果園正在進行有機轉(zhuǎn)換，從而直接向沃爾瑪華北店面鋪貨。2011年3月，湖北宜城投資1.2億元集冷鏈、加工、包裝、銷售為一體的萬景公司已與沃爾瑪公司簽訂沃爾瑪湖北宜城直采基地正式協(xié)議，標志著該地5000蔬菜產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)“農(nóng)超”對接。

沃爾瑪也在透過我們中國農(nóng)業(yè)改革進一步的收購我們農(nóng)地的經(jīng)營權(quán)。沃爾瑪在背后進行資本運作，推動了非常多的農(nóng)業(yè)公司以中國農(nóng)業(yè)公司的名義大量收購了城市附近的優(yōu)質(zhì)農(nóng)田經(jīng)營權(quán)，收購之后變成集約式耕種，使這些農(nóng)民為沃爾瑪打工。

沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀驹?00元的銷售額當中占1.3%，凱馬特是8.75%，西爾斯是5%。通過自有品牌、直采基地、極低的物流成本形成了一套完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在美國，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是說配送中心設(shè)立在銷售主市場。這樣一個配送中心就可以滿足周邊城市100多個銷售網(wǎng)點的需求，運輸?shù)陌霃奖容^短并且比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務(wù)的商店。配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨；另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國各個州之間的高速公路上行駛，而且車上的每立方米都被填得滿滿的，這樣有助于節(jié)約成本。沃爾瑪?shù)?000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是哪里，總部都一目了然。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方、離商店有多遠，也可以了解某個商品運輸?shù)搅耸裁吹胤健⑦€有多少時間能運輸?shù)缴痰?。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、道路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而是安排別的工作。

沃爾瑪目前的戰(zhàn)略根本不是在門店里進行殺價競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的上中上游一起競爭，因此他的淘汰的行業(yè)不是中國的零售行業(yè)，而是所有中間環(huán)節(jié)。在產(chǎn)業(yè)鏈競爭的格局之下，中國的零售業(yè)將面臨一個前所未有的大洗牌。

其實沃爾瑪也有電商，那就是1號店。但是，由于商務(wù)部對外資零售企業(yè)政策上的限制，沃爾瑪無法使用1號店的平臺業(yè)務(wù)，顯然這樣的平臺無法使沃爾瑪在線上做出突破。但是它的目標很清晰，就是壓低成本。為了達到這個目標它已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)鏈整合方面做得很好了。

3、大商集團。多業(yè)態(tài)整合的代表。

說到這里，我先給大家看一個數(shù)據(jù)。是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會4月17號，也就是前幾天剛剛發(fā)布的2012中國連鎖百強。在這個表里面，大商股份排在第11名，但是，這個數(shù)據(jù)是上市公司的數(shù)據(jù)，集團還有許多資產(chǎn)沒有注入上市公司，集團2012年銷售收入突破1310億元！這意味著什么呢，真相永遠只有一個，我發(fā)現(xiàn)了一匹黑馬，大商集團的規(guī)模超過了蘇寧。是全國最大的零售航母。有木有覺得我眼光很犀利啊，哈哈，小自戀一下。我們接著說，但從上市公司的角度來講，大商股份門店總數(shù)為170，但銷售收入?yún)s高達372億，而蘇寧有1705家門店，銷售收入也才1240億而已，大商的單店銷售收入為2.18億，而蘇寧只有0.72億！大商的特點在哪呢？在于多業(yè)態(tài)的整合。百貨連鎖、超市連鎖、電器連鎖是大商集團的三大主力業(yè)態(tài)。百貨店是大商集團的主力軍，又分為：現(xiàn)代高檔百貨（麥凱樂）、大型綜合購物中心（新瑪特）、現(xiàn)代綜合百貨（老字號）、時尚流行百貨（千盛）和新城鎮(zhèn)購物中心（NTS）。餐飲娛樂則是“大商集團無限發(fā)展的新業(yè)種”。大商集團在發(fā)展過程中，塑造出了獨一無二的、被商務(wù)部譽為世界七大零售模式之外的“第八大零售模式”——多商號、多業(yè)態(tài)的混合制發(fā)展模式。說實話，由于我呢智商太低，我也沒弄明白這七大零售模式是什么。我們來看一下他這個多業(yè)態(tài)是什么樣。麥凱樂。麥凱樂哈爾濱總店擁有LV、DIOR、HERMES、Ermenegildo Zegna、Salvatore Ferragamo、Celine、Armani等眾多世界知名品牌，將成為擁有國際頂級品牌最多、東北第一、全國一流的高檔百貨店，其LV店將被打造成中國乃至亞洲最好的店。麥凱樂已成為中國高檔百貨代表商號之一，完全可以滿足國內(nèi)高端顧客對世界頂級商品的需求。

新瑪特則是大商集團在10年前開創(chuàng)的全新商號，是當今零售業(yè)最新業(yè)態(tài)、最新技術(shù)、最新手段和最高境界集成之后的重新再造，集流行百貨、超市、餐飲、娛樂、休閑于一體，讓消費者暢享一站式購物休閑服務(wù)的同時，造就一種多功能、多特點、全方位的購物生活模式?，F(xiàn)代綜合百貨老字號，是大商集團在各地數(shù)一數(shù)二的百貨店。大連商場是大商集團母店，有“東北第一店”之稱。自1998年開始，大商集團走出大連，在東北、華北等大中城市，以購并等形式，將撫順百貨大樓、大慶百貨大樓、牡丹江百貨大樓、哈一百等地老百貨店收歸旗下，并輸入大商集團的管理模式，進行改擴建、提升功能、調(diào)整經(jīng)營，使其成為現(xiàn)代綜合百貨店，更強化其在各城市的商業(yè)龍頭地位。

千盛，是大商集團的又一新商號，定位流行百貨店，倡導時尚新概念。2006年1月組建千盛百貨連鎖集團，與新瑪特連鎖、麥凱樂連鎖共同構(gòu)成了大商集團百貨業(yè)態(tài)現(xiàn)在和未來發(fā)展的主要架構(gòu)，現(xiàn)已開設(shè)大連千盛百貨、阜新千盛百貨、成都千盛百貨等25家店。

NTS，是大商集團為加快農(nóng)村中心鎮(zhèn)商業(yè)建設(shè)、完善農(nóng)村商貿(mào)流通網(wǎng)絡(luò)而誕生的新商號。是英文“New Town Shop”的縮寫，中文是新城鎮(zhèn)購物中心。寓意是要推進農(nóng)村城市化進程，預示農(nóng)民將如同市民一樣分享現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的文明成果，將在我國新農(nóng)村建設(shè)中表現(xiàn)出生機和活力。

大商超市，是大商集團的新軍。大商集團自1998年發(fā)展超市這一新興業(yè)態(tài)，通過自主投資建設(shè)和收購等方式，一路高歌猛進。作為大商集團的一支生力軍，超市集團建立起強大高效的店鋪開發(fā)系統(tǒng)、采購配送系統(tǒng)、營運系統(tǒng)、人資培訓系統(tǒng)和先進的信息管理系統(tǒng)，并逐步構(gòu)建起市縣鄉(xiāng)三級現(xiàn)代化商業(yè)一體化店鋪網(wǎng)絡(luò)。超市集團以綠色營銷為特色，以創(chuàng)建綠色連鎖超市為目標，大力經(jīng)營綠色食品，引導綠色消費，成為全國“三綠工程”示范企業(yè)。大商電器，大商電器是中國三大電器零售商之一，是繼國美、蘇寧后迅速崛起的跨區(qū)域電器連鎖公司，依托大商百貨連鎖經(jīng)營高端電器，現(xiàn)已開業(yè)的連鎖店有近百家，是家電類商品在東北地區(qū)銷售的“主渠道”和“寬帶網(wǎng)”，被評為“中國消費電子最具影響力零售商”。大商電器強化誠信經(jīng)營、低價營銷，是消費者公認的“一輩子放心的選擇”。大商地產(chǎn)是中國百貨業(yè)規(guī)模最大的商業(yè)地產(chǎn)，是商業(yè)人做的商業(yè)地產(chǎn)。已成功開發(fā)運作了麥凱樂大連總店、麥凱樂青島總店、麥凱樂哈爾濱總店、大連新瑪特、沈陽新瑪特、齊齊哈爾新瑪特、鞍山新瑪特等一批成熟、成功的商業(yè)地產(chǎn)項目。被業(yè)界譽為真正的商業(yè)地產(chǎn)，是中國未來最具發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)地產(chǎn)。餐飲娛樂。大商餐飲娛樂公司經(jīng)營管理分布在集團所屬的新瑪特購物休閑廣場、現(xiàn)代流行百貨店和大型綜合超市的餐飲娛樂項目，是大商集團的新興行業(yè)，涉及電玩城、美容院、健身會所、游泳館、滑冰場、電影院、風味快餐、酒樓、寵物店、KTV等項目。目前，美國的一兆韋德健身會所、永樂影院、賽客咖啡、31冰激淋、肯德基、麥當勞；日本的吉野家快餐；臺灣的仙蹤林休閑餐飲、涵沛美容等國際知名連鎖品牌已進入大商集團各店。餐飲娛樂連鎖的典范之作——大連瑞詩酒店，是大商集團自有產(chǎn)權(quán)、自主經(jīng)營的五星級酒店。不僅坐擁滿山綠色和碧海藍天的美景，超越賓客期望的精致服務(wù)，還擁有中式餐廳阿鋒香港酒樓，瑞士咖啡廳和最純正的日餐廳。

大商模式不同于任何一個零售企業(yè)和任何一種商業(yè)業(yè)態(tài)，它是全景式的現(xiàn)代商業(yè)，可以滿足中心城市、中小城市、社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費者不同層次消費需求，可以滿足更多的民眾分享中國經(jīng)濟增長成果的需求。從以上的介紹可以非常明顯的看出，大商在做市場細分和差異化。而這也直接引起了我們的思考。

三、我們的展望

未來的百貨零售行業(yè)要做什么呢？

我們的答案是全渠道、差異化和體驗式服務(wù)。

1、全渠道

全渠道的含義是零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網(wǎng)站、實體店、服務(wù)終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設(shè)備、游戲機、電視、網(wǎng)絡(luò)家電、上門服務(wù)，等等。這些渠道相互整合，相互呼應，成為全方位的營銷力量。為此零售企業(yè)需要構(gòu)建從實體店鋪到商品圖冊、電視營銷、網(wǎng)絡(luò)、移動電子商務(wù)等各個渠道都能實現(xiàn)橫跨并且無縫連接的整合貫通的全組織，零售企業(yè)通過這樣的變革提高客戶購物中的“行動”和“質(zhì)量”乃至“客戶滿意度”。零售企業(yè)需要分別利用實體店鋪和網(wǎng)絡(luò)店鋪還有移動終端進行營銷，必須超越時間和地點的制約，IT技術(shù)的進化，消費者更多使用智能手機和平板電腦，要求零售商布局移動商務(wù)，實現(xiàn)實體店鋪和網(wǎng)絡(luò)的融合。幾年之后我們很有可能通過移動終端隨時隨地實現(xiàn)便捷的購物體驗。

2、差異化

這個好理解，就是要做電商做不了的。那么電商做不了什么呢？你不會去淘寶買一條活魚，你也不會去淘寶健身美容。對不對？這就是兩種不同的方向，我們根據(jù)產(chǎn)品不同分為大眾快速消費品（包括生鮮食品和生活必需品），還有體驗式消費品。如果我們自己開家公司來經(jīng)營，那么我們會做一個A品牌，主營大眾快消品，那么根據(jù)市場的不同又可以分為社區(qū)店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)店還有城市的大賣場。這一塊做得比較好的是永輝超市。它去年的銷售增速是37%，它的主營業(yè)務(wù)就是生鮮模式。它通過貫穿整條農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的額每個環(huán)節(jié)建立競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢不僅表現(xiàn)為獨特的商業(yè)模式優(yōu)勢，本質(zhì)上更是一種技術(shù)優(yōu)勢，是圍繞生鮮農(nóng)產(chǎn)品打造的一系列精細化、創(chuàng)新的零售技術(shù)，這種技術(shù)優(yōu)勢是市場上首屈一指的、絕難在短期內(nèi)模仿和掌握的，是永輝成功的核心競爭力和法寶。其實它走的就是差異化加專業(yè)化，我專門做一塊，并把這塊業(yè)務(wù)做到極致。正如這幾天很火的蘭亭集勢，他就專門做一個別人很少做的市場并做到極致，海外B2C，四年總成長率達到3075%！說到這里我想提一下最近同樣很火的農(nóng)產(chǎn)品電商，薛蠻子很看好，但是我現(xiàn)階段不看好，因為你無法解決中間環(huán)節(jié)的把控和物流問題。

3、體驗式服務(wù)。

針對體驗式消費品，我們可以做一個B品牌，建設(shè)相應的商業(yè)中心，里面要布局電玩城、美容院、健身會所、游泳館、滑冰場、電影院、風味快餐、酒樓、寵物店、KTV、咖啡店等等，讓消費者不購物也能在這里消費，并且是開心的消費。當然也要專門拿出一個區(qū)域來做輕奢侈品。比如我引進ZARA，那么我要買斷ZARA在本省的經(jīng)營權(quán)，也就是說這個品牌在本省就只能有著一家，放棄原先的聯(lián)營體制，進行自營，加強對終端的控制力。當然在做這些之前我們需要先做商業(yè)地產(chǎn)，把土地開發(fā)使用權(quán)拿下來。這一塊做的比較好的是中糧的大悅城。首先這個名字就起的非常好。取自《論語》，近者悅，遠者來。其定位為時尚、流行、性感、潮流等多重年輕風格，是現(xiàn)代大型Shopping Mall的杰出代表作。大悅城為來者精心挑選了近300個優(yōu)秀品牌。這里有西班牙著名品牌ZARA，有英國平價服裝銷售巨頭NEXT,有融合美國西部風味和法國浪漫設(shè)計的GUESS,有源自希臘的時尚配飾Folli Follie，大悅城有世界跨度最長的飛天梯，讓來者嘆為觀止；長江以北最大的數(shù)碼影院，13個影廳可同時容納1800位觀眾；各色水吧、甜品店等等。大悅城里的美食組合也盡顯國際風范。港麗餐廳、泰國風味的焦葉餐廳，意式休閑的巴貝拉，澳式時尚火鍋豆撈坊，日本料理元綠壽司，韓式餐飲大長今，香港特色食品大快活等等。

那么現(xiàn)在我們再回頭看看大商集團，他為什么要做這么多品牌，其實就是一個市場細分，針對不同的消費群體推出不同的服務(wù)。大悅城為什么這么成功，不僅有它的體驗功能還有它賣的產(chǎn)品已經(jīng)不同了。他賣的是ZARA、H&M等平價快時尚產(chǎn)品，當然這也給我們國內(nèi)庫存高企的服裝業(yè)一個教訓。

百貨零售業(yè)的未來是不確定的，當然也是充滿機會的。

第五篇：未來零售業(yè)經(jīng)營及管理模式

未來零售業(yè)的經(jīng)營及管理模式

未來零售業(yè)的競爭，逐步從單一的商品競爭走向多維的立體競爭格局。商業(yè)地產(chǎn)、制造業(yè)、電商、速遞等各行各業(yè)都在選擇進入終端零售業(yè)。

看似風平浪靜，實則暗流涌動。一方面，電商在狂飆價格戰(zhàn)中迅速崛起；另一方面，我國傳統(tǒng)百貨面臨多方面原因頻頻出現(xiàn)關(guān)店的新聞。當前，我國的傳統(tǒng)百貨行業(yè)已步履維艱、面臨生死關(guān)頭。在繼太平洋百貨宣布關(guān)閉北京盈科店之后，3月份，在方莊地區(qū)“落戶”10年的貴友大廈方莊店關(guān)閉。雖然上述兩家店關(guān)閉是多原因造成的，但是“脆弱”的百貨行業(yè)低迷，也引起了業(yè)界人士的普遍關(guān)注。事實上，傳統(tǒng)百貨關(guān)店不止上述兩家，據(jù)媒體報道稱，國內(nèi)目前最大的跨區(qū)域百貨巨頭百盛百貨在關(guān)閉了北京、長沙兩店后又出售了揚州店。近幾年，我國傳統(tǒng)百貨商場越來越賺不到錢了，而整個行業(yè)平均利潤也只有2%-3%。據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會近日發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，協(xié)會統(tǒng)計的81家大中型百貨零售企業(yè)2012年銷售總額2282.7億元，同比增長僅有8.92%。對比2006年至2011年，我國百貨行業(yè)銷售收入年平均16.5%的增長率，2012年全國百貨零售業(yè)增速下滑明顯。

“現(xiàn)在好多年輕人喜歡網(wǎng)購，包括我自己，也或許是因為這個原因，逛商場的人多，但是來商場購物的人卻少很多。”近日，樂天銀泰百貨某專柜品牌售貨員告訴《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者。這一采訪道出了零售業(yè)所受到電商的沖擊，也訴出了未來零售業(yè)將進入微利時代，進入煎熬時代?；蛟S未來的零售業(yè)將充分利用網(wǎng)絡(luò)，突破瓶頸，轉(zhuǎn)變

1經(jīng)營模式，開創(chuàng)零售業(yè)的新天地。

根據(jù)我店的實際情況，個人認為我們在發(fā)展中將遇到以下困難：

1、電商沖擊力度大，不掌控并利用網(wǎng)絡(luò)，將會受到一定的沖擊

2、外資或外來零售巨頭搶占市場份額

3、忽略解現(xiàn)代消費者的購物新特征及購物文化，將一部分潛在顧客拱手相讓

4、或許出現(xiàn)用工荒的局面

5、賣場管理人員缺乏第一手數(shù)據(jù)資料，對賣場的發(fā)展和營銷策略起到一定的阻礙作用

針對我店在發(fā)展中可能遇到的一些問題，我個人認為應該從以下幾個方面考慮：

1、網(wǎng)絡(luò)利用最大化

網(wǎng)購已成一種潮流，電商的飛速發(fā)展對傳統(tǒng)零售業(yè)來說是一個挑戰(zhàn)，但電商不會也不可能全面取代傳統(tǒng)零售，電商自身會從2013年開始的幾年內(nèi)，迎來洗牌整合期。充分利用網(wǎng)絡(luò)，將電商視為給零售業(yè)帶來機遇的領(lǐng)頭羊。在這種情形下，實體店經(jīng)營與網(wǎng)絡(luò)集合，改革實體店的供貨系統(tǒng)。比如商超可以建立自己的網(wǎng)頁，淄博市民可以瀏覽官網(wǎng)，選購需要的商品。商超的打折促銷活動在網(wǎng)上亦可達到更好的宣傳效果，做到線上線下的有力結(jié)合。當然，商廈也可建立自己的官網(wǎng)，無論是消費者需求還是消費者投訴都可在官網(wǎng)留言，這里是消費者乃至員工傾訴真言的圣地，也是給我們提供最寶貴信息的基

地。

2、開創(chuàng)體驗式消費，打造一流服務(wù)

面對同業(yè)競爭，我店必須根據(jù)自己的現(xiàn)有實力，給消費者創(chuàng)造一個更佳的消費體驗環(huán)境，以最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來勝人一籌。電子商場等各個商場均可根據(jù)自己的商品及條件來為消費者設(shè)計體驗平臺，大膽創(chuàng)新，以新穎的體驗式消費給本店增添籌碼。當然，要想在零售業(yè)中高同業(yè)一籌，一流的服務(wù)是基石。賣場面對壓力和挑戰(zhàn)，仍需堅持在賣場環(huán)境和銷售服務(wù)中創(chuàng)新。同時，電商提供的僅是更便利的購物方式，目前來看無論從成本還是商品價格上都不占優(yōu)勢。能夠在體驗式消費上有所創(chuàng)新的實體零售企業(yè)將會在未來擁有較強的競爭力。電商絕對無法為消費者提供最佳的購物體驗。開創(chuàng)體驗式消費，打造一流服務(wù)也是迎對電商的另一種武器。

3、調(diào)查近期顧客的購物習慣，購物方式

為避免流失部分潛在顧客，調(diào)查顧客的購物習慣及方式應該納入零售業(yè)發(fā)展的研究課題之列。我們不必滿足每一位顧客，但必須滿足大部分顧客，顧客的購物習慣及方式對零售業(yè)的發(fā)展及其重要。比如部分人結(jié)算方式刷一卡通，為了顧客方便，也為了留住客源，我們應該及時安裝一卡通機器。了解顧客的購物特征及購物文化，才不至于將一部分潛在顧客拱手相讓與同業(yè)競爭對手。

4、為避免用工荒局面的出現(xiàn)，我們應該做好員工培訓，做好同業(yè)員工待遇調(diào)查，傾聽員工心聲

零售業(yè)員工熟悉貨品需要時間，頻繁的人員流動不利益銷售，一

個優(yōu)秀的銷售人員能很大的帶動銷售。如何避免人員頻繁流動、留住優(yōu)秀的銷售人員是個值得重視的問題。首先，要做好員工薪資調(diào)查，待遇優(yōu)越了，員工的心也就穩(wěn)定了，一心一意銷售的狀態(tài)也就出來了。同樣，洞察員工的思想動態(tài)，發(fā)覺他們的需求也是管理好團隊，留住優(yōu)秀銷售人員的方法。

傳統(tǒng)零售具備豐富的市場經(jīng)驗，現(xiàn)如今面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)，比如電商的沖擊。但人類的天性就是喜歡輪回。當人們對電商的購物方式厭倦之后，消費者就會重新回歸零售賣場，盡管這種現(xiàn)象不一定會在2013年就發(fā)生，但卻是必然的發(fā)展過程。需要我們傳統(tǒng)零售企業(yè)做好的，是堅守并堅持在賣場環(huán)境、體驗消費、營銷方式上的創(chuàng)新。

針織商場宋軍風2013年4月25