第一篇：團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別

團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別 團(tuán)隊(duì)與群體有何區(qū)別？

任何聚集在一起的群體，都可以稱(chēng)為團(tuán)體，旅游團(tuán)、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一群人，在一個(gè)教室里上課的學(xué)員，在同一個(gè)醫(yī)院上班的醫(yī)療人員，但是要成為“團(tuán)隊(duì)”必須要有以下幾個(gè)條件∶

1.具有共同的愿望與目標(biāo)

2.和諧、相互依賴的關(guān)系

3.具有共同的規(guī)范與方法

同樣的旅游團(tuán)，干練的導(dǎo)游可以建立成為團(tuán)隊(duì)，無(wú)能的導(dǎo)游可能導(dǎo)致大家憤憤不平。例如到某個(gè)景點(diǎn)，有些人想多照相，多看看，有些人覺(jué)得無(wú)聊，想快點(diǎn)走，這是愿望與目標(biāo)不同，上車(chē)時(shí)間已到，某些人還姍姍來(lái)遲，引起其他人不滿，導(dǎo)游不及時(shí)處理，便會(huì)破壞和諧的關(guān)系，至于上車(chē)以后的位置安排，沒(méi)有合理的輪換，以至于有些人老是坐較差的位置，到最后，干脆誰(shuí)先上車(chē)，便占好位置，前個(gè)人又抱怨，這是他的位置，這是因?yàn)槿狈餐囊?guī)范與方法導(dǎo)致的矛盾現(xiàn)象。所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)的功夫，不僅用于正式的工作場(chǎng)所，日常生活中，如果能善用這項(xiàng)功夫，也能解決問(wèn)題與紛爭(zhēng)，促進(jìn)合作與關(guān)系，增進(jìn)效率與達(dá)成共同的目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本步驟是：

1.評(píng)估團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況

2.采取對(duì)策

3.觀察結(jié)果

4.采取進(jìn)一步對(duì)策

首先團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)況如何？這稱(chēng)為“團(tuán)隊(duì)成熟度”，根據(jù)不同的成熟度，要運(yùn)用不同的對(duì)策，成熟度可以分為四個(gè)階段，以下說(shuō)明每個(gè)階段的特征、管理重點(diǎn)以及該階段的目標(biāo)與對(duì)策。

1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段

特征

團(tuán)隊(duì)成員由不同動(dòng)機(jī)、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系也尚未建立起來(lái)，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)還沒(méi)建立規(guī)范，或者對(duì)于規(guī)矩尚未形成共同看法，這時(shí)矛盾很多，內(nèi)耗很多，一致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了效果。

目標(biāo)

立即掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)，快速讓成員進(jìn)入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，確保事情的進(jìn)行。此階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要采取控制型，不能放任，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測(cè)，否則容易走樣。關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)互相支持，互相幫忙，此時(shí)期人與人之間關(guān)系尚未穩(wěn)定，因此不能太

過(guò)坦誠(chéng)，（例如剛到公司的小伙子，領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)他，你有何意見(jiàn)沒(méi)有？他最好回答，我還需要多多學(xué)習(xí)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)多指點(diǎn)，如果他果真認(rèn)真地指出缺點(diǎn)與問(wèn)題，即使很實(shí)際，也許會(huì)得不到肯定與認(rèn)同），此時(shí)期也要快速建立必要的規(guī)范，不需要完美，但需要能盡快讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入軌道，這時(shí)規(guī)定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會(huì)導(dǎo)致絆手絆腳。

2.凝聚期∶開(kāi)始產(chǎn)生共識(shí)與積極參與的階段

特征

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，團(tuán)隊(duì)成員逐漸了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法與組織的目標(biāo)，互相之間也經(jīng)由熟悉而產(chǎn)生默契，對(duì)于組織的規(guī)矩也漸漸了解，違規(guī)的事項(xiàng)逐漸減少。這時(shí)日常事務(wù)都能正常運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者不必特別費(fèi)心，也能維持一定的生產(chǎn)力。但是組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很重，主要的決策與問(wèn)題，需要領(lǐng)導(dǎo)者的指示才能進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)者一般非常辛苦，如果其他事務(wù)繁忙，極有可能耽誤決策的進(jìn)度。目標(biāo)

挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員的能力，建立更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。方法

此時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)是在可掌握的情況下，對(duì)于較為短期的目標(biāo)與日常事務(wù)，能授權(quán)部屬直接進(jìn)行，只要定期檢查，與維持必要的監(jiān)督。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新進(jìn)人員進(jìn)入，必須盡快使其融入團(tuán)隊(duì)之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。但在逐漸授權(quán)的過(guò)程，要同時(shí)維持控制，不能一下子放太多，否則回收權(quán)力時(shí)會(huì)導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時(shí)期很重要的事情。

3.激化期∶團(tuán)隊(duì)成員可以公開(kāi)表達(dá)不同意見(jiàn)的階段

特征

藉由領(lǐng)導(dǎo)者的努力，建立開(kāi)放的氛圍，允許成員提出不同的意見(jiàn)與看法，甚至鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突，目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員的共同愿景，團(tuán)隊(duì)關(guān)系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠(chéng)相見(jiàn)，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員成為一體，愿意為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)，智慧與創(chuàng)意源源不斷。目標(biāo)

建立愿景，形成自主化團(tuán)隊(duì)，調(diào)和差異，運(yùn)用創(chuàng)造力。

方法

這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會(huì)有一陣子的混亂，許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕混亂，又重新加以控制，會(huì)導(dǎo)致不良的后果，可以借助第五項(xiàng)修煉中的建立共同愿景與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的功夫，可以有效的渡過(guò)難關(guān)，此時(shí)期是否轉(zhuǎn)型成功，是組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要關(guān)鍵。

4.收割期∶品嘗甜美果實(shí)的階段

特征

藉由過(guò)去的努力，組織形成強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)，所有人都有強(qiáng)烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。

目標(biāo)

保持成長(zhǎng)的動(dòng)力，避免老化。

方法

運(yùn)用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機(jī)意識(shí)，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)成長(zhǎng)。

第二篇：團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別

群體的概念：

兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。

團(tuán)隊(duì)和群體的差異

團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：

(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。

(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。

(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。

(6)結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

群體和團(tuán)隊(duì)的實(shí)例區(qū)分

(1)舉例

下面四個(gè)類(lèi)型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊(duì)?

△ 龍舟隊(duì)

△ 旅行團(tuán)

△ 足球隊(duì)

△ 候機(jī)旅客

實(shí)際上，龍舟隊(duì)和足球隊(duì)是真正意義上的團(tuán)隊(duì)；而旅行團(tuán)是由來(lái)自五湖四海的人組成的，它只是一個(gè)群體；候機(jī)室的旅客也只能是一個(gè)群體。

(2)舉例

NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個(gè)明星隊(duì)，由來(lái)自各個(gè)隊(duì)伍中不同的球員組成一支籃球隊(duì)，跟冠軍隊(duì)比賽，這個(gè)明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，或其它組織?

明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，有一些爭(zhēng)議。這里的看法是：明星隊(duì)至少不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)，只能說(shuō)是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽铌P(guān)鍵的一點(diǎn)是成員之間的協(xié)作性還沒(méi)有那么熟練，還沒(méi)有形成一個(gè)整體的合力，當(dāng)然從個(gè)人技能上來(lái)說(shuō)也許明星隊(duì)個(gè)人技能要高一些。所以認(rèn)為它是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，在國(guó)外也有人叫它偽團(tuán)隊(duì)。

群體向團(tuán)隊(duì)的過(guò)渡

從群體發(fā)展到真正的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)過(guò)程，需要一定的時(shí)間磨練。這個(gè)過(guò)程分為以下幾個(gè)階段：

圖3-1 群體向團(tuán)隊(duì)的過(guò)渡

第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊(duì)，也就是我們所說(shuō)的假團(tuán)隊(duì)。

第二階段，由假團(tuán)隊(duì)發(fā)展到潛在的團(tuán)隊(duì)，這時(shí)已經(jīng)具備了團(tuán)隊(duì)的雛形。

第三階段，由潛在的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，它具備了團(tuán)隊(duì)的一些基本特征。真正的團(tuán)隊(duì)距離高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)還比較遙遠(yuǎn)。

群體的概念：

兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。

團(tuán)隊(duì)和群體的差異

團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：

(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。

(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。

(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。

(6)結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

群體和團(tuán)隊(duì)的實(shí)例區(qū)分

(1)舉例

下面四個(gè)類(lèi)型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊(duì)?

△ 龍舟隊(duì)

△ 旅行團(tuán)

△ 足球隊(duì)

△ 候機(jī)旅客

實(shí)際上，龍舟隊(duì)和足球隊(duì)是真正意義上的團(tuán)隊(duì)；而旅行團(tuán)是由來(lái)自五湖四海的人組成的，它只是一個(gè)群體；候機(jī)室的旅客也只能是一個(gè)群體。

(2)舉例

NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個(gè)明星隊(duì)，由來(lái)自各個(gè)隊(duì)伍中不同的球員組成一支籃球隊(duì)，跟冠軍隊(duì)比賽，這個(gè)明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，或其它組織?

明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，有一些爭(zhēng)議。這里的看法是：明星隊(duì)至少不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)，只能說(shuō)是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽铌P(guān)鍵的一點(diǎn)是成員之間的協(xié)作性還沒(méi)有那么熟練，還沒(méi)有形成一個(gè)整體的合力，當(dāng)然從個(gè)人技能上來(lái)說(shuō)也許明星隊(duì)個(gè)人技能要高一些。所以認(rèn)為它是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，在國(guó)外也有人叫它偽團(tuán)隊(duì)。

第三篇：群體團(tuán)隊(duì)

一、群體與團(tuán)隊(duì)

在日常生活中，相同性格、愛(ài)好和追求的人常常會(huì)走到一起，形成一個(gè)群體，這是人們對(duì)群體現(xiàn)象直觀的認(rèn)識(shí)。對(duì)于群體的概念，由于所強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)不同，不同的學(xué)者的表述也不盡相同。赫雷吉爾（O.Hellrigel）等人認(rèn)為，群體是在一定時(shí)間內(nèi)能夠互相交往溝通的一群人，其中每一個(gè)人都能與這一群人中的任何一個(gè)進(jìn)行面對(duì)面的交往溝通，而非通過(guò)他人來(lái)進(jìn)行間接交往溝通。史拉吉（A.D.Szilagyi）等人認(rèn)為，群體是兩個(gè)或更多的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的工作目標(biāo)而形成的互相依賴和互相作用的集合體。

有很多人就會(huì)把“群體”和“團(tuán)隊(duì)”這兩個(gè)概念混淆，畢竟在日常理解里，團(tuán)隊(duì)包含著[1]群體所有的特征。而實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)有著更深的含義。

卡特森伯奇（John R Katzenbach）和史密斯（Douglas Smith）從六個(gè)方面總結(jié)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部行為：

1.盡量少的人數(shù)。一般為“兩到二十五人”，便于充分交流和有效合作。

2.適當(dāng)?shù)募记?。包括三個(gè)方面的技巧：功能的/技術(shù)的、解決問(wèn)題的/決策的和人事的技巧。

3.有意義的遠(yuǎn)景目標(biāo)。共同遠(yuǎn)景可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的激情。

4.具體的近期目標(biāo)。避免團(tuán)隊(duì)工作流于無(wú)實(shí)質(zhì)效果的形式。

5.清楚的工作程序與方法。這是團(tuán)隊(duì)成員合作的程序、方法保證。

6.互相的責(zé)任感。每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成都負(fù)有責(zé)任，別人的成就（或成績(jī)）與己密切相關(guān)。隊(duì)員的責(zé)任感是確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部行為的重要群體規(guī)范內(nèi)容之一。

H.威廉斯（Hank Williancs）則從任務(wù)/工作性質(zhì)和人員需求共性兩個(gè)方面來(lái)總結(jié)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部行為特征：[3]

1.相互依賴的程度。有些團(tuán)隊(duì)的相互依賴程度比較高，每個(gè)人的工作都和其他成員的工作密切相關(guān)，因此要求大家協(xié)同工作。這樣的團(tuán)隊(duì)才是真正意義上的團(tuán)隊(duì)。否則，就是一般的群體（或團(tuán)體或小組），這是從工作性質(zhì)的角度進(jìn)行判斷的因子。

2.有多少共性。個(gè)人目標(biāo)和其他人的目標(biāo)。團(tuán)體目標(biāo)的一致性程度如何，注定了團(tuán)隊(duì)合作的方式。共性程度高，團(tuán)隊(duì)才能有合作行為，才能成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。決定共性強(qiáng)弱的因素有三個(gè)：“組織價(jià)值觀、工作性質(zhì)、成員的動(dòng)機(jī)與個(gè)性”。

盡管不同的學(xué)者，對(duì)“團(tuán)隊(duì)”的定義不盡相同，但不難看出，“團(tuán)隊(duì)”和“群體”之間[2]

還是有著實(shí)質(zhì)的區(qū)別的。團(tuán)隊(duì)是具有核心能力的單元（簡(jiǎn)稱(chēng)“能力元”）。團(tuán)隊(duì)成員間的知識(shí)互相補(bǔ)充，通過(guò)知識(shí)聯(lián)網(wǎng)共同構(gòu)成核心能力所需的知識(shí)基礎(chǔ)，并通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式提高團(tuán)隊(duì)知識(shí)容量及運(yùn)用知識(shí)的水平，形成核心能力，從而使團(tuán)隊(duì)本身成為一個(gè)能力元。[4]

二、高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的特征

1.團(tuán)隊(duì)必須具有明確的共同奮斗目標(biāo)，而且團(tuán)隊(duì)成員相互信任。[5]

清晰的目標(biāo)能有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到集體目標(biāo)中。而另一方面，信任是相當(dāng)脆弱的，只有先信任他人, 才能換來(lái)被他人的信任。

2.成員必須具有相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技能和管理水平，同時(shí)成員具有良好的談判藝術(shù)和技能。

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)成員必須是具備實(shí)現(xiàn)群體理想目標(biāo)所必須的各項(xiàng)技術(shù)和管理能力，而且相互之間必須具有良好的合作意識(shí)和品質(zhì)。團(tuán)隊(duì)角色具有靈活、多變性，總在不斷地進(jìn)行更迭和調(diào)節(jié)，這就更需要團(tuán)隊(duì)成員具備充分的談判技能。

3.成員的一致承諾，而且團(tuán)隊(duì)成員要經(jīng)常進(jìn)行良好的溝通。

高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)持有高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使集體獲得成功，有愿意去做任何事情的主動(dòng)和積極性，這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)就是一致的承諾。團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)合理、有效、暢通的渠道交流信息、互相溝通、消除誤解。

4.良好的內(nèi)外環(huán)境，特別是管理層要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)保持適量、有效的培訓(xùn)，一套易于理解、執(zhí)行的用以評(píng)估員工和集體總體績(jī)效的評(píng)估系統(tǒng)，以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。管理決策層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必須的各種有效資源條件，向成員闡明變革的必要性和必然性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的集體榮譽(yù)感、自信心和自覺(jué)心，幫助團(tuán)隊(duì)成員充分地了解、挖掘自己的各項(xiàng)潛能。

三、如何建設(shè)高效能團(tuán)隊(duì)

1.配備好團(tuán)隊(duì)成員、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)

配備成員要考慮工作經(jīng)驗(yàn)，教育背景，個(gè)人特點(diǎn)，個(gè)人興趣，當(dāng)然還包括事業(yè)心、責(zé)任心等。另一方面，通過(guò)培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)成員的綜合素質(zhì)、工作技能、技術(shù)水平、管理水平和道德品質(zhì)等。[6]

比爾·蓋茨認(rèn)為，聰明就是迅速的有創(chuàng)建的理解并深入研究復(fù)雜的問(wèn)題。在公司成立初期，微軟公司采用親自面試應(yīng)聘人員的方法。當(dāng)時(shí)，比爾·蓋茨、保羅·艾倫以及其他的高級(jí)技術(shù)人員對(duì)每一位候選人進(jìn)行面試。而現(xiàn)在，微軟公司每年為招聘人才大約走訪50所美國(guó)大學(xué)。其中比較有趣的是，微軟在對(duì)被面試者做出嚴(yán)格要求的同時(shí)，還要求每一位面試者準(zhǔn)備一份候選人的書(shū)面評(píng)估報(bào)告。由于許多人（包括高級(jí)經(jīng)理們）會(huì)閱讀這些報(bào)告，所以面試者常常感到來(lái)自同事間很強(qiáng)的壓力，他們必須對(duì)每一位候選人做一次徹底的面試，并寫(xiě)出一份詳細(xì)優(yōu)質(zhì)的書(shū)面報(bào)告。[7]

IBM公司的銷(xiāo)售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個(gè)月的初步培訓(xùn)，主要采用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱，包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)，價(jià)值觀念，信念原則到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的基本知識(shí)等方面的內(nèi)容。學(xué)員們利用一定時(shí)間與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員一起訪問(wèn)用戶，從實(shí)際工作中得到體會(huì)。

2.搞好對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)

激勵(lì)是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員工作積極性和創(chuàng)造性的重要手段。以摩托羅拉公司為例，在提供福利待遇、建立公平評(píng)估、尊重個(gè)人人格、實(shí)現(xiàn)開(kāi)放溝通、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等方面著手，激勵(lì)員工盡心地為公司服務(wù)。

摩托羅拉制定薪資報(bào)酬時(shí)遵循“論功行賞”原則，員工有機(jī)會(huì)通過(guò)不斷提高業(yè)績(jī)水平及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪，公司業(yè)績(jī)報(bào)告表參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。員工根據(jù)報(bào)告表制定自己的目標(biāo)。根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。此外，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X(qián)多。在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。

3.進(jìn)行有效的沖突管理

沖突可能發(fā)生在資源的分配、信息的使用、對(duì)決策的異議，或個(gè)人感覺(jué)他沒(méi)得到尊重等，處理沖突的方法包括撤出、放棄、緩和、和解以及行使權(quán)力強(qiáng)行解決沖突。

4.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

成功的團(tuán)隊(duì)管理要求團(tuán)隊(duì)是一個(gè)完整的組織體。一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須有一個(gè)明確的含有共同目標(biāo)、目的和戰(zhàn)略的使命，每個(gè)隊(duì)員的任務(wù)都必須明確規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理要善于發(fā)現(xiàn)隊(duì)員的需要并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與，通過(guò)創(chuàng)造相互理解的環(huán)境進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作，在隊(duì)員和項(xiàng)目經(jīng)理之間灌輸信任。

5.做好信息溝通

對(duì)于一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，溝通是至關(guān)重要的，因?yàn)槭艿礁叨燃?lì)和愿意奉獻(xiàn)的工作人員想要而且需要了解情況。簡(jiǎn)單的說(shuō)，有效的溝通意味著另一個(gè)人已經(jīng)收到并理解了提供給他的信息。為了保證有效的溝通，提供信息的人必須從接受者那里得到反饋。如果溝通中遇到障礙，團(tuán)隊(duì)就不能發(fā)揮作用。錯(cuò)誤信息或不完備的信息是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要阻礙因素。有效的溝通保證每個(gè)人知道期望什么和期望什么時(shí)候做到。

迪特尼·包威斯公司，擁有12000余名員工，如果個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買(mǎi)了迪特尼公司的股票，就有權(quán)知道完整的財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。本公司的員工也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。舉個(gè)例子，在每月的協(xié)調(diào)會(huì)議之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見(jiàn)轉(zhuǎn)讓給管理部門(mén)，管理部門(mén)也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。

6.提高凝聚力和提高團(tuán)隊(duì)士氣

團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅是提高團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)集體發(fā)揮作用的能力，還應(yīng)提高成員個(gè)人做出貢獻(xiàn)的能力，個(gè)人能力培養(yǎng)是團(tuán)隊(duì)能力培訓(xùn)的基礎(chǔ)。一個(gè)高效能團(tuán)隊(duì)的決策者和成員之間會(huì)坦誠(chéng)及時(shí)地溝通，愿意交流信息、想法和感情，承認(rèn)每位成員都是團(tuán)隊(duì)成功的重要因素，每位成員所作的事情都會(huì)按預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)完成，相互信賴、相互關(guān)心，在行為上相互作用、彼此影響，尊重不同意見(jiàn)的提出，從而建立對(duì)完成工程目標(biāo)所具有的共同信心。

四、總結(jié)

盛田昭夫曾經(jīng)以磚匠比擬美國(guó)的工廠，以石匠比擬日本的工廠。美國(guó)人事先架好結(jié)構(gòu)，然后在根據(jù)結(jié)構(gòu)的需要準(zhǔn)備磚塊，就好比工人們擁有不同的標(biāo)準(zhǔn)化技能，所以可以根據(jù)工作需求來(lái)聘用不同的工人。相反地日本人所準(zhǔn)備的是形狀不規(guī)則的石塊，因此，石匠或管理者必須不斷調(diào)整他們之間的關(guān)系，才能建造建筑物。石塊并無(wú)定型，但是他們?nèi)匀挥行纬筛鞣N形狀的能力。

每個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)的成功都不盡相同，各個(gè)企業(yè)都有自己的風(fēng)格和側(cè)重點(diǎn)。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要注重團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)和信任的建立，團(tuán)隊(duì)成員專(zhuān)業(yè)技能、管理水平、談判藝術(shù)的提升，成員之間的溝通以及良好的內(nèi)外環(huán)境的培養(yǎng)最重要的是管理決策層的自我提升，這樣才能有針對(duì)性地設(shè)定符合團(tuán)隊(duì)自身的計(jì)劃，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力，成為一支真正具有高效能的實(shí)力團(tuán)隊(duì)。

參考書(shū)目：

[1]趙莉琴等《組織行為學(xué)理論與案例》，中國(guó)鐵道出版社，2005年2月版，第55頁(yè)

[2]John R Katzenbach etc.，（1993），The wisdom of teams，Harvard Business School Press

[3]H.威廉斯《團(tuán)隊(duì)管理》，中信出版社，1999年2月版，第9頁(yè)

[4]趙春明《基于團(tuán)隊(duì)的組織構(gòu)造》，上海人民出版社，2002年版，第111頁(yè)

[5]楊瑞軍《淺談如何打造高效團(tuán)隊(duì)》，企業(yè)家天地(理論版)，2010年 09期

[6]趙曉東《談項(xiàng)目管理中的高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》，陜西建筑，2008年 11期

[7]祈軍等《21試機(jī)商學(xué)院MBA全球最新案例》，中山大學(xué)出版社，2004年月版，第820頁(yè)

第四篇：群體、團(tuán)隊(duì)和組織

（1）組織是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。定義包含的特點(diǎn)：

1、有明確的目標(biāo)。

2、是實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的工具；

3、有不同層次的分工合作4.是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)整體

（2）團(tuán)隊(duì)（Team）是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，共同承擔(dān)責(zé)任，達(dá)到共同的目標(biāo)。

（3）群體是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人,為了達(dá)到共同的目標(biāo),相互作用相互影響的結(jié)合體。

（4）團(tuán)隊(duì)與群體主要區(qū)別是：團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。(6)結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。

群體是簡(jiǎn)單的數(shù)字匯總，沒(méi)有必然的、法定的聯(lián)系，組織是有范圍的，特定的，系統(tǒng)的，有目的的人為組合。組織可以是群體，群體不一定是組織。

群體可以有職能，但沒(méi)有特定的職能。但組織中卻有相同的目標(biāo)和一定范疇內(nèi)特定的職能。

群體的職能也是社會(huì)最基本的職能，而組織的職能則是單一的或一定范圍內(nèi)的職能。

第五篇：從群體走向團(tuán)隊(duì)

文章標(biāo)題：從群體走向團(tuán)隊(duì)

從群體走向團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞時(shí)常被人們掛在嘴邊?？纱蠹矣袥](méi)有認(rèn)真思考過(guò)，到底是什么叫團(tuán)隊(duì)？是不是任何在一起工作的一群人，就可以稱(chēng)之為團(tuán)隊(duì)？還是你把這群人稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)，他們就成為團(tuán)隊(duì)了？（說(shuō)明：可復(fù)制這段做文章摘要，放標(biāo)題下）

學(xué)過(guò)英文的人大概都知道，英文里有二個(gè)詞，一個(gè)

叫“team（團(tuán)隊(duì)）”，一個(gè)叫“group（群體）”。這二個(gè)詞是很不一樣的，所謂群體，就是一群人的意思。但是團(tuán)隊(duì)，卻不僅僅是這些。團(tuán)隊(duì)一定是群體，但群體卻不一不定是團(tuán)隊(duì)。

從群體到團(tuán)隊(duì)

我以為，只有當(dāng)一個(gè)群體，有著共同的價(jià)值觀，并致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的愿景或目標(biāo)，并自動(dòng)自發(fā)地對(duì)此共同承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，這個(gè)群體才能稱(chēng)之為團(tuán)隊(duì)。

可見(jiàn)，組成團(tuán)隊(duì)的前提就是要有“共識(shí)”。在ABC，盡管我們來(lái)自不同的地方，受過(guò)不同的教育，有著不同的性格和喜好，但我們大多數(shù)人都有著某些相同的特質(zhì)，這些特質(zhì)就是我們共同的價(jià)值觀。比如我們都是一群充滿激情、并樂(lè)于工作的人。因?yàn)檫@樣的人，才會(huì)積極主動(dòng)地去對(duì)待工作。如果我要求或強(qiáng)迫大家一定要怎樣地努力工作，[本篇文章來(lái)源于好范文 wenmi114.com-網(wǎng)址為-004km.cn-未經(jīng)過(guò)xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]跟大家大談奉獻(xiàn)精神，那么工作肯定是被動(dòng)的，被動(dòng)工作是不會(huì)令人感到快樂(lè)的，甚至還可能產(chǎn)生許多不滿的情緒和抱怨。我們之所以能夠積極主動(dòng)地工作，因?yàn)槲覀儾皇窃跒槟硞€(gè)人工作，而是在為自己工作，工作使我們變得充實(shí)、得到了快樂(lè)、得到了尊重、得到了成長(zhǎng)、并實(shí)現(xiàn)了自身的價(jià)值。

共同的價(jià)值觀讓我們是能走到一起的前提，而致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的愿景和目標(biāo)，才能讓團(tuán)隊(duì)中的每一位成員自動(dòng)自發(fā)地?fù)?dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)共同的責(zé)任。

我常聽(tīng)有人說(shuō)：“我的工作就是對(duì)老板負(fù)責(zé)”。如果你抱著這樣的心態(tài)，你就始終只是一個(gè)打工者，更稱(chēng)不上是我們ABC團(tuán)隊(duì)中的一員。為什么這樣說(shuō)？我想請(qǐng)大家想一想，如果你僅僅是為老板負(fù)責(zé)的話，那老板又是為了什么？難道老板只是為了賺更多的錢(qián)，過(guò)更好的日子嗎？這個(gè)問(wèn)題我曾被人問(wèn)過(guò)無(wú)數(shù)次，也思考過(guò)無(wú)數(shù)次了。當(dāng)然是，可又不全是。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我確實(shí)抱有這樣的想法，但ABC發(fā)展到今天，應(yīng)該說(shuō)我算得上是小有成就，也早已有條件去享受人生了?？晌腋嬖V大家，現(xiàn)在我住的房子也就是一百三十平米的普通住宅。而且大家都看到，我也還和從前一樣，幾乎每天工作都在十個(gè)小時(shí)以上。請(qǐng)問(wèn)一個(gè)人如果忙到連消費(fèi)和享受的時(shí)間都沒(méi)有，再多的錢(qián)對(duì)他而言又有多少實(shí)際的意義呢？我之所以到現(xiàn)在還這樣拼命工作，可以說(shuō)很大程度上已經(jīng)不是在為我自己了，更多的是出于一種責(zé)任。因?yàn)槲乙獙?duì)信任ABC的客戶負(fù)責(zé)，要對(duì)為ABC事業(yè)奮斗的每一位員工負(fù)責(zé)。這些責(zé)任匯聚在一起早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)了對(duì)我自己。所以說(shuō)我們都不僅僅是在為自己工作，實(shí)際上也是在為彼此工作，是在為我們共同奮斗的事業(yè)和理想工作！既然如此，就請(qǐng)大家和我一起背負(fù)起對(duì)彼此的責(zé)任，對(duì)客戶的責(zé)任，對(duì)我們共同奮斗的事業(yè)的責(zé)任。

只有當(dāng)我們每個(gè)人都能自動(dòng)自發(fā)地來(lái)共同承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，我們的工作才會(huì)有自主性。我們才不會(huì)說(shuō)：“你又沒(méi)有說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)；你又沒(méi)有講，領(lǐng)導(dǎo)。”，才不會(huì)說(shuō)：“這不是我的事，這不歸我管?！敝?lèi)互相推委工作和責(zé)任的話，因?yàn)檫@是我們的公司，是我們共同的事。

如果你想成為我們團(tuán)隊(duì)中的一員，成為一個(gè)ABC人，你就必須有種共識(shí)。如果在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，有些人的思想觀念跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，對(duì)于這一點(diǎn)，我的原則是多換思想少換人，但是不換思想就只能換人。正所謂“物以類(lèi)聚，人以群分”，道不同，則不相為謀。只有志同道合，我們才能走到一起。

沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)

一個(gè)真正高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是既強(qiáng)調(diào)協(xié)作又張揚(yáng)個(gè)性，能充分交流與信任的開(kāi)放型團(tuán)隊(duì)。

我們每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)都不盡相同，有些缺點(diǎn)在單兵作戰(zhàn)時(shí)或許還能被人忍受，但很可能會(huì)成為團(tuán)隊(duì)合作時(shí)的障礙。公司里有很多任務(wù)或事情，都不是一個(gè)部門(mén)能完成的，更不是一個(gè)人能完成的，通常都是將一個(gè)任務(wù)分解成幾個(gè)項(xiàng)目，分派給幾個(gè)部門(mén)共同完成。如果你能力很強(qiáng)，但總是固執(zhí)己見(jiàn)，無(wú)法聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，無(wú)法和他人達(dá)成一致，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作就無(wú)法進(jìn)展下去，而且長(zhǎng)此以往很可能也沒(méi)有人愿意跟你在一起工作了。

請(qǐng)記住，世上沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人的智慧永遠(yuǎn)也比不上一群人的智慧。如果我們團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都能看到自己的缺點(diǎn)和不足；都能積極尋找其他成員的閃光點(diǎn)，學(xué)會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短；都能換位思考，“坦率地爭(zhēng)吵”；都能保有一顆寬容心，并樂(lè)于為他人提供支持；那么，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能形成的民主、平等的工作氛圍；團(tuán)隊(duì)的協(xié)作才會(huì)變得順暢，團(tuán)隊(duì)整體的工作效率才會(huì)提高。

領(lǐng)