第一篇：班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)的七種方法

孫子曰:主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強(qiáng)?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣。若想成為一名出色的生產(chǎn)管理者，手下有一個(gè)強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。首先要使自己與員工同心同德，其次要掌握作為生產(chǎn)管理的各種技能，第三要熟知自己的長(zhǎng)處和短處，第四要嚴(yán)格執(zhí)行制度，第五要訓(xùn)練、要賞罰有信。如此，將聽(tīng)吾，用之必勝;將不聽(tīng)吾計(jì)，用之必?cái)∝S富。

★下面是我對(duì)班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)所用的七點(diǎn)方法：

方法總則: 把“團(tuán)隊(duì)、榮譽(yù)、責(zé)任、服務(wù)”共發(fā)展是我領(lǐng)班的管理理念。讓“全員、現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備”齊改善是我領(lǐng)班的管理目標(biāo)。用“制度、執(zhí)行、沒(méi)有借口”作為我領(lǐng)班實(shí)施方針。培“理想、責(zé)任、忠誠(chéng)、信心”作為我們團(tuán)隊(duì)、人生價(jià)值觀。

方法細(xì)則：一.改變團(tuán)隊(duì)人員思想：要想改變?nèi)藛T思想.觀念，就必須要營(yíng)造一種環(huán)境，創(chuàng)造一種氣氛，讓人受到激勵(lì)，讓人受到感染，從而達(dá)成在一瞬間的改變,接受我的知識(shí)和信息、形成我的思想,讓他們有一種歸屬的心理，凝聚在我的周?chē)?，?lè)于接受我的領(lǐng)導(dǎo)。

二.改變團(tuán)隊(duì)人員工作態(tài)度：要想改變?nèi)藛T工作態(tài)度.方法，就必須要讓他們知道自己現(xiàn)有的工作處境，自己的人生是失敗還是成功，是默默無(wú)聞還是光彩顯赫，積極主動(dòng)還是懶散無(wú)能，完全是他們現(xiàn)有工作態(tài)度與方法造成的.讓他們把我的語(yǔ)言.行動(dòng).表現(xiàn).能成為他們樂(lè)于效仿。

三.規(guī)劃自己在團(tuán)隊(duì)中的時(shí)間:規(guī)劃時(shí)間是我自己的責(zé)任,控制自己的時(shí)間,就可以控制自己的生活,通過(guò)理清事情的輕重緩急并合理統(tǒng)籌安排,減小干擾,有效地管理下屬工作時(shí)間,工作心態(tài),工作成果,使他們?cè)诠ぷ魉枷肷细械礁映鋵?shí)，更加有成就，敬業(yè)樂(lè)意工作。

四.擁有在團(tuán)隊(duì)中，從“夢(mèng)”一般的想象中設(shè)定目標(biāo)：“夢(mèng)想”眾人聽(tīng)之是很難實(shí)現(xiàn);但我不以為，因?yàn)閴?mèng)的構(gòu)成要素是從過(guò)去和現(xiàn)實(shí)的成功愿望、期待、恐怖、不安混合起來(lái)所產(chǎn)生的，所以只要我們先有“夢(mèng)想 ”，從“夢(mèng)想”中轉(zhuǎn)化設(shè)定目標(biāo)是非常重要的，也是激發(fā)人的心里、讓人熱血沸騰、向目標(biāo)奮勇拼搏的無(wú)形動(dòng)力，它能從這些假設(shè)、想象、構(gòu)想的世界中、去尋找暗示、向質(zhì)的飛躍挑戰(zhàn)。比如：“夢(mèng)想”我公司現(xiàn)在的所有基層干部、員工骨干要能去國(guó)外旅游，有了這個(gè)“夢(mèng)想”我們馬上把它轉(zhuǎn)化成目標(biāo)，去國(guó)外旅游要多少金額，我們公司月銷(xiāo)售必須達(dá)到多少營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)，然后向生產(chǎn)部和銷(xiāo)售兩面?zhèn)€部門(mén)呼吁、“為了讓他們?nèi)?guó)外旅游”必須實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)，這樣兩個(gè)部門(mén)就會(huì)向這個(gè)目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)，大家紛紛自發(fā)超意思地認(rèn)真完成自己的工作并積極實(shí)行，使得最初被認(rèn)為是“夢(mèng)

想”的東西終結(jié)可能實(shí)現(xiàn)。又如：我們的“5S ”夢(mèng)想每天都要拿100分，有了這個(gè)“夢(mèng)想 ”我們馬上把它轉(zhuǎn)化成目標(biāo)，要想每天達(dá)到100分、必須從一天開(kāi)始、有了一天的目標(biāo)、我們必須設(shè)定這一天的物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)作為興奮劑;所以我們就呼吁“5S”成員，只要哪一天能達(dá)到“5S ”100分就給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣他們就會(huì)向這個(gè)目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)，大家就會(huì)紛紛自發(fā)自動(dòng)地認(rèn)真積極完成任務(wù)，使得這個(gè)5S每天都要拿100分的“夢(mèng)想 ” 終結(jié)可能實(shí)現(xiàn)率為100%。

五.用“多看、多聽(tīng)、多問(wèn)、多查、”作為團(tuán)隊(duì)實(shí)施制定管理手段四大基本條件：一個(gè)實(shí)施成功的管理手段，雖然要有奇特的創(chuàng)意、獨(dú)特的著眼點(diǎn)和特殊的結(jié)構(gòu)、但它們決不能游離于實(shí)施對(duì)象、實(shí)施意圖、實(shí)施目標(biāo)之外、更不能單憑制定者個(gè)人主觀不切實(shí)際的推斷、意愿、奇想和照搬別人的管理方法，否則費(fèi)盡心思做出來(lái)的、很可能與客觀條件相抵觸、而無(wú)法得到下屬團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。只不過(guò)你個(gè)人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)罷了。

一個(gè)制定理想完美、深受歡迎的管理手段，是在所限定的資金、人力、環(huán)境和時(shí)間范圍內(nèi)、達(dá)到最好的效益、取得最大的成果、而且它能夠被團(tuán)隊(duì)廣泛認(rèn)同并積極參與的。

要做到這樣，就必須在制定管理手段之前，要認(rèn)真積極主動(dòng)去做好這四大基本條件，從而引起團(tuán)隊(duì)共鳴。

六.在團(tuán)隊(duì)、堅(jiān)持“制度、原則”，更需要、合理“個(gè)性化”的維護(hù)：因?yàn)?“制度、原則”是個(gè)社會(huì)的游戲規(guī)則，更規(guī)范的講，它們是為人們的相互關(guān)系而人為設(shè)定的一些制約”。在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，處理一件事情并達(dá)到同樣目的的方法有很多種，這種方法的使用就是“個(gè)性化”的體現(xiàn)。但如何合理化、采取那種個(gè)性呢?應(yīng)采取人性公認(rèn)，大眾合理，正側(cè)面結(jié)合效應(yīng)，成本最低，效益最大的那種。這種選擇很關(guān)鍵，因?yàn)樗鼪Q定著你的成敗，甚至命運(yùn)。也不難想象，在一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)中、同一件事情，如果用不同的人處理、他的結(jié)果就可能完全不一樣。換一句話(huà)來(lái)說(shuō)：團(tuán)隊(duì)管理就是一種“騙人的藝術(shù)”加上冒號(hào)，但這樣藝術(shù)必須用德來(lái)作根基，因?yàn)榈烙玫聛?lái)修，德可以化掉一切邪惡的物質(zhì)。

七.定時(shí)開(kāi)展、個(gè)人總結(jié)、團(tuán)隊(duì)總結(jié)、團(tuán)隊(duì)交流、批評(píng)與自我批評(píng)的朱葛亮?xí)h，讓我們的思想、方法能在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮輻射帶動(dòng)作用，解決矛盾、增加和諧，具有凝聚力和實(shí)戰(zhàn)能力。

第二篇：班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)

班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)季度活動(dòng)總結(jié)

本季度組織班組成員開(kāi)展和諧班組構(gòu)建活動(dòng)，希望通過(guò)此次活動(dòng)提升班組凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，使得每一個(gè)班組成員在平時(shí)的工作中充分發(fā)揮自己的能力，通過(guò)班組內(nèi)成員的互相配合，大大提高大家的工作效率。

首先，讓大家真正認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)這個(gè)詞，其本意是兩匹或者三匹馬同時(shí)拉一輛車(chē)，現(xiàn)在的含義引申為合作、共事、溝通、協(xié)調(diào)等。我認(rèn)為建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，大家為一個(gè)共同的目標(biāo)組建到一起，組織起來(lái)一起工作，為任務(wù)一起分擔(dān)責(zé)任，互相依靠，執(zhí)行大家共同的決定。

其次，打造一個(gè)品質(zhì)班組，不要忘了精神文明創(chuàng)建，也是我們班組建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容。其中包括榮譽(yù)爭(zhēng)創(chuàng)、學(xué)習(xí)制度執(zhí)行、黨工團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)、員工團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的開(kāi)展、員工輔導(dǎo)與溝通、公司制度的執(zhí)行。在以上幾點(diǎn)中溝通是最基本的，要培養(yǎng)相互信任的精神，表明你既為自己也為團(tuán)隊(duì)的利益工作，用語(yǔ)言和行動(dòng)來(lái)支持自己的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造一個(gè)便于溝通的環(huán)境，端正溝通態(tài)度，毫無(wú)顧忌，開(kāi)誠(chéng)布公的說(shuō)出你的感受，做到這些才會(huì)是一個(gè)良好的開(kāi)端。

最后，班組建設(shè)的不同階段，采用不同的方法。第一組合階段：彼此陌生互相猜忌，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不了解，花了力氣效果不好。第二摸索階段：信息不同出現(xiàn)混亂，調(diào)整工作內(nèi)容及角色，開(kāi)放工作渠道共享信息，確定問(wèn)題解決辦法。第三共識(shí)階段：執(zhí)行既定計(jì)劃，及時(shí)修正工作模式，建立團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)。第四發(fā)揮階段：對(duì)隊(duì)員適當(dāng)鼓勵(lì)，保持團(tuán)隊(duì)效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通，接受挑戰(zhàn)性任務(wù)。

希望通過(guò)大家共同的努力，構(gòu)建一個(gè)和諧優(yōu)秀的班組！

第三篇：班組建設(shè)方法

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

班組建設(shè)最佳實(shí)踐方法

在做班組建設(shè)前，我們首先要知道什么是班組建設(shè)：

班組建設(shè)是指提升班組管理水平、班組員工和班組整體素質(zhì)能力，確保班組高效能的一系列工作。

班組建設(shè)的核心內(nèi)容是：以鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持改革創(chuàng)新，不斷完善加強(qiáng)班組建設(shè)管理機(jī)制，堅(jiān)持以落實(shí)崗位責(zé)任制為核心，以高效安全完成各項(xiàng)生產(chǎn)(工作)指針(任務(wù))為目標(biāo)，以不斷提升班組管理水平和員工隊(duì)伍素質(zhì)為重點(diǎn)，增強(qiáng)班組團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、實(shí)踐能力，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)基層組織基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展、共同進(jìn)步，為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力打牢堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，推動(dòng)企業(yè)又好又快發(fā)展。

班組建設(shè)的方式、模式、形式有很多種，關(guān)鍵班組建設(shè)要根據(jù)您的企業(yè)具體情況去做?，F(xiàn)在最好的班組建設(shè)方法就是：人人都班組長(zhǎng)建設(shè)模式；

一、“人人都是班組長(zhǎng)” 全員管理班組新模式的選擇和建立

企業(yè)千條線，班組一針穿。班組建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行、安全生產(chǎn)落實(shí)、企業(yè)文化生根、精細(xì)化管理落地等一系列管理工作的基礎(chǔ)和保障。國(guó)投塔山煤礦在審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)狀的基礎(chǔ)之上，對(duì)班組建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)分析，將班組建設(shè)納入到整個(gè)企業(yè)組織運(yùn)作。

班組建設(shè)最佳實(shí)踐方法案例

（一）國(guó)投塔山煤礦現(xiàn)狀梳理與發(fā)展目標(biāo)的分析研究

班組建設(shè)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，聚焦于解決實(shí)際問(wèn)題。國(guó)投塔山煤礦作為一個(gè)新礦，在基層管理上困難多、壓力大、組織難，主要體現(xiàn)在“三個(gè)滯后”和“三個(gè)不適應(yīng)”：

一是管理方式滯后。班組管理模式仍沿用傳統(tǒng)的行政和經(jīng)濟(jì)管理方式，依靠班組長(zhǎng)個(gè)人作用進(jìn)行控制管理、制度管理，以考核代管理，以處罰代管理，與現(xiàn)代社會(huì)員工群體所期望的能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的人性化管理不適應(yīng)。

二是班組長(zhǎng)管理能力滯后。由于國(guó)投塔山煤礦建礦不久，絕大部分班組長(zhǎng)都是新上任的，甚至是新礦工，全礦班組長(zhǎng)普遍存在“兩低兩差”，文化素質(zhì)低、業(yè)務(wù)水平低，安全意識(shí)差、管理能力差，抓管理“傳統(tǒng)的不頂用，現(xiàn)代的不會(huì)用”，與建設(shè)現(xiàn)代化能源行業(yè)一流企業(yè)的愿景不適應(yīng)。

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

三是員工職業(yè)素養(yǎng)滯后。全礦608名員工，來(lái)自全國(guó)13個(gè)省份，地域文化差異大，其中大部分是農(nóng)民工，文化水平參差不齊，職業(yè)培訓(xùn)不夠，技術(shù)技能水平不高。大部分員工想干就干，想走就走，隊(duì)伍不穩(wěn)定，生產(chǎn)難保障，安全隱患大，與建設(shè)一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍的目標(biāo)不適應(yīng)。

在公司發(fā)展中，國(guó)投塔山煤礦基層員工職業(yè)化素養(yǎng)低、基層管理者能力不足、基層管理模式欠缺的現(xiàn)狀，與現(xiàn)代化礦井管理的標(biāo)準(zhǔn)和需要脫節(jié)，造成現(xiàn)場(chǎng)管理的壓力大、問(wèn)題多、零打碎敲事故頻發(fā)。

（二）對(duì)傳統(tǒng)班組管理模式的審視與思考

2011年1月，針對(duì)班組建設(shè)存在的問(wèn)題，國(guó)投塔山煤礦領(lǐng)導(dǎo)班子組織學(xué)習(xí)了七部委《關(guān)于加強(qiáng)國(guó)有重點(diǎn)煤礦安全基礎(chǔ)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，開(kāi)展了“班組建設(shè)抓什么”、“班組長(zhǎng)管理怎么管”、“員工積極性怎么調(diào)動(dòng)”的討論。

首先，對(duì)煤礦企業(yè)目前的傳統(tǒng)班組管理模式進(jìn)行了分析和思考，得出的結(jié)論是傳統(tǒng)班組管理模式不適應(yīng)于國(guó)投塔山煤礦新企業(yè)、新人員的現(xiàn)狀。傳統(tǒng)班組依靠的是班長(zhǎng)個(gè)人的勤懇、負(fù)責(zé)的工作態(tài)度以及多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)去管理班組，但是，塔山煤礦作為一個(gè)建成未滿(mǎn)三年的企業(yè)，班組長(zhǎng)文化素質(zhì)偏低、管理經(jīng)驗(yàn)不足。同時(shí)，將班組建設(shè)依賴(lài)于班組長(zhǎng)個(gè)人管理技能也不符合現(xiàn)代企業(yè)依靠模式、體系、機(jī)制的運(yùn)作理念，要用系統(tǒng)的力量補(bǔ)足個(gè)人勝任力不足的情況，確保管理的可靠性和穩(wěn)定性。

在這種思考下，國(guó)投塔山煤礦與國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)班組建設(shè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)合作，制定了以“人人都是班組長(zhǎng)”為主要形式的全員管理班組新模式，編寫(xiě)了《班組建設(shè)指導(dǎo)手冊(cè)》發(fā)放全部班組指導(dǎo)實(shí)施，推進(jìn)班組建設(shè)，創(chuàng)新管理模式，開(kāi)展了“新班組建設(shè)”實(shí)效工程。

（三）“人人都是班組長(zhǎng)”全員管理班組的思路、模式和區(qū)別

1、全員管理班組的思路

以充分展示每一個(gè)班組成員人生價(jià)值為動(dòng)力，以推行“人人都是班組長(zhǎng)”的全員管理為抓手，以“賽馬、榮譽(yù)、分享、輪值、評(píng)議、活力、鏈鎖”七大機(jī)制為保障，建設(shè)“學(xué)習(xí)型、和諧型、安全型”班組。

2、全員管理班組的模式

（1）確立全員管理體制，實(shí)現(xiàn)班組長(zhǎng)、輪值班組長(zhǎng)、班委集體決策。

（2）建立七大人本激勵(lì)機(jī)制：實(shí)施賽馬、榮譽(yù)、分享、輪值、評(píng)議、活力、鏈鎖等激發(fā)每個(gè)員工活力的運(yùn)行機(jī)制。

（3）賽馬機(jī)制：給員工搭建賽場(chǎng)和價(jià)值展示平臺(tái)，開(kāi)展班組內(nèi)的賽安全、賽創(chuàng)新、賽節(jié)約、賽技術(shù)、賽學(xué)習(xí)等活動(dòng)。

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

（4）榮譽(yù)機(jī)制：通過(guò)每日評(píng)出班組的安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星，以班內(nèi)累計(jì)最高產(chǎn)生周、月、季、年的安全、質(zhì)量、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新之星，即時(shí)鼓勵(lì)、即時(shí)嘉許，并命名榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。實(shí)現(xiàn)用榮譽(yù)激勵(lì)行為、創(chuàng)造價(jià)值、塑造品格、產(chǎn)出績(jī)效。

（5）分享機(jī)制：在班前會(huì)、班后會(huì)上讓職工講案例、講技術(shù)、講經(jīng)驗(yàn)、講亮點(diǎn)、講感受，實(shí)現(xiàn)大家共同分享學(xué)習(xí)和進(jìn)步的成果。

（6）輪值機(jī)制：班組每個(gè)成員都按日輪流擔(dān)任輪值班組長(zhǎng)，輔助班長(zhǎng)負(fù)責(zé)全班工作，合格者當(dāng)日享受班長(zhǎng)工資待遇，不合格者給予一定的處罰。

（7）評(píng)議機(jī)制：由輪值班組長(zhǎng)、班委和班長(zhǎng)共同評(píng)議產(chǎn)生，員工每班所得工分和評(píng)議產(chǎn)生每日一星，讓員工點(diǎn)評(píng)當(dāng)班人和事，給予表?yè)P(yáng)和批評(píng)，以達(dá)到客觀公正的評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)評(píng)議別人，激勵(lì)自身。

（8）活力機(jī)制：由班組的活力委員負(fù)責(zé)，通過(guò)講笑話(huà)、講故事、安全宣誓、唱班歌、喊口號(hào)、固定掌聲等多種形式，激發(fā)每個(gè)員工的精、氣、神活力，緩解壓力，激發(fā)激情，營(yíng)造良好的班組團(tuán)結(jié)和諧氛圍。

（9）鏈鎖機(jī)制：一人違章或有事故，身邊工作人員共同承擔(dān)責(zé)任，整個(gè)班組受損失。實(shí)現(xiàn)安全自保、互保鏈鎖制度。

3、建立兩大展示平臺(tái)：例會(huì)平臺(tái)、透明化看板平臺(tái)。

例會(huì)平臺(tái)指的是班前會(huì)和班后會(huì)平臺(tái)。

班前會(huì)：由輪值班組長(zhǎng)主持，講工作計(jì)劃、安全事項(xiàng)，學(xué)習(xí)措施，分配工作，提振士氣，關(guān)注職工情緒；班后會(huì)：由輪值班組長(zhǎng)主持，總結(jié)、評(píng)優(yōu)、分析、表?yè)P(yáng)、批評(píng)。在這個(gè)平臺(tái)上，輪值班組長(zhǎng)和委員充分展示了個(gè)人的組織才能和業(yè)務(wù)素質(zhì)，得到了學(xué)習(xí)和鍛煉，實(shí)現(xiàn)了充分的價(jià)值展現(xiàn)。

透明化管理平臺(tái)指的是內(nèi)容透明化。通過(guò)每日一星，工分上板，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)評(píng)價(jià)公開(kāi)化；通過(guò)制度、流程上板，實(shí)現(xiàn)組織職責(zé)目視化；通過(guò)問(wèn)題分析上板，實(shí)現(xiàn)問(wèn)題分享目視化；通過(guò)表?yè)P(yáng)批評(píng)上板，實(shí)現(xiàn)榮譽(yù)價(jià)值傳播化。

4、健全五大管理模式：全員管理模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式。

全員管理模式：輪值班組長(zhǎng)和設(shè)立班委形成了全員擔(dān)責(zé)、全員參與、全員思考、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)、全員實(shí)踐、全員學(xué)習(xí)的全員管理模式。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)模式：學(xué)習(xí)型班組建設(shè)以形成日?；瘓F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)模式為核心。班組不僅僅是工作團(tuán)隊(duì)，更應(yīng)成為學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

心智改善模式：心智模式深受習(xí)慣思維、定勢(shì)思維、已有知識(shí)的局限，心智模式的改善依靠的不是說(shuō)教，而需要從內(nèi)而外的促動(dòng)。每一個(gè)員工由被管理者到管理者的角色轉(zhuǎn)換，喚醒了自身的“學(xué)、思、悟”，在體驗(yàn)中學(xué)會(huì)換位思考，在實(shí)踐中被促動(dòng)，在團(tuán)隊(duì)中被影響，實(shí)現(xiàn)了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身邊的人講身邊的事”。案例管理法就是通過(guò)分享學(xué)習(xí)“身邊的人、身邊的事”，以“說(shuō)想法、說(shuō)看法、說(shuō)做法”，實(shí)現(xiàn)教育方法的大道至簡(jiǎn)。通過(guò)人人寫(xiě)案例、分享案例，讓每個(gè)人主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、參與管理。

文化化育模式： “文”即形成班組統(tǒng)一的文化理念，“化”即將班組文化在班組中生根落地，落實(shí)到班組員工的行為中。班組文化建設(shè)關(guān)鍵不在于“文”而在于“化”。國(guó)投塔山煤礦班組文化建設(shè)不僅僅停留在理念和口號(hào)層面，而是通過(guò)“文化道場(chǎng)透明化、管理措施保障、班組長(zhǎng)帶頭示范、塑造標(biāo)桿影響力”等方式形成文化化育模式。

5、建設(shè)現(xiàn)代三型班組，即安全型、學(xué)習(xí)型、和諧型班組。

全員管理班組和傳統(tǒng)班組管理的區(qū)別

區(qū)別一：傳統(tǒng)班組管理哲學(xué)是“火車(chē)跑的快，全靠車(chē)頭帶”，班組管理依靠班組長(zhǎng)個(gè)人，員工只是單純的被管理者；全員管理班組哲學(xué)是動(dòng)車(chē)?yán)碚摚巳硕际莿?dòng)力引擎，班組管理全員參與。

區(qū)別二：傳統(tǒng)班組管理特征是班組管理依賴(lài)于班組長(zhǎng)的個(gè)人管理經(jīng)驗(yàn)，管理有風(fēng)險(xiǎn)；全員管理班組特征是有一套獨(dú)特的模式、方法、工具，補(bǔ)足班組長(zhǎng)勝任力水平。

區(qū)別三：傳統(tǒng)班組管理方式主要依靠制度、考核、罰款、批評(píng)、說(shuō)教，由外而內(nèi)地強(qiáng)制性推動(dòng)；全員管理班組方式提倡教練式領(lǐng)導(dǎo)與人本管理理念，由內(nèi)而外地驅(qū)動(dòng)，改善員工心智、激活員工潛能。

區(qū)別四：傳統(tǒng)班組管理效果是班組主要靠班組長(zhǎng)個(gè)人管理，管理壓力大；全員管理班組效果是人人參與，積極管理。

區(qū)別五：傳統(tǒng)班組管理員工被管理、被監(jiān)督、被約束，潛能壓抑、情緒抱怨；全員管理班組人人擔(dān)責(zé)，人人思考，人人創(chuàng)新。

二、“人人都是班組長(zhǎng)”班組全員管理模式的“三個(gè)三”特點(diǎn)

“人人都是班組長(zhǎng)”全員管理模式“三個(gè)三”的特點(diǎn)，以先進(jìn)的理念為先導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值為平臺(tái)，是具有特色鮮明，機(jī)制健全，管理精細(xì)，民主科學(xué)的創(chuàng)新班組管理模式。

（一）以“三方”為依托，實(shí)現(xiàn)班組民主化管理

“三方”是指原班組長(zhǎng)、輪值班組長(zhǎng)、班委，每個(gè)班組每天都有“三方”在行使班組管理權(quán)和決策權(quán)。

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

原班組長(zhǎng)——班組的教練和主心骨

原班組長(zhǎng)職責(zé)：為保持工作的連續(xù)和一貫性，班長(zhǎng)仍然對(duì)每班全權(quán)負(fù)責(zé)；讓輪值班長(zhǎng)靠前指揮，行使各項(xiàng)權(quán)利，但保持對(duì)輪值班長(zhǎng)決定的否決權(quán)，在輪值班長(zhǎng)與班委及員工發(fā)生的爭(zhēng)議中行使最終決定權(quán)。

實(shí)行班組長(zhǎng)輪值后，原班組長(zhǎng)管理角色、管理風(fēng)格發(fā)生轉(zhuǎn)變，做到了在工作中多提問(wèn)、多激勵(lì)、多指導(dǎo)，少說(shuō)教、少批評(píng)、少干涉，盡量讓輪值班組長(zhǎng)更多地參與到班組管理當(dāng)中。班組長(zhǎng)扮演的角色不再是班組的工頭角色，而更多的是教練角色。

輪值班組長(zhǎng)——人人都是班組長(zhǎng)

輪值班組長(zhǎng)職責(zé)：協(xié)助班長(zhǎng)做好全班的全部工作；組織當(dāng)班的班前會(huì)、班后會(huì)；安排輪值當(dāng)班的工作；檢查和組織處理當(dāng)班的安全問(wèn)題；協(xié)調(diào)當(dāng)班現(xiàn)場(chǎng)的工作合作；對(duì)當(dāng)班人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行講評(píng)；提出當(dāng)班工分的分配意見(jiàn)；與班委、班長(zhǎng)共同管理班組。

每個(gè)員工都有當(dāng)輪值班組長(zhǎng)體驗(yàn)的機(jī)會(huì)，當(dāng)了輪值班組長(zhǎng)，每天要分配工作、安全提醒、現(xiàn)場(chǎng)巡查、計(jì)算工分等。操的心多了，開(kāi)始思考了，大局意識(shí)有了，換位思考有了，理解多了，和諧多了，能力也得到了鍛煉。

但是，輪值班組長(zhǎng)并不是代替班長(zhǎng)，其主要目的在于激活潛能、換位思考、鍛煉隊(duì)伍。輪值班組長(zhǎng)制度賦予了每個(gè)人管理的責(zé)任，是激活每個(gè)人的責(zé)任感、榮譽(yù)感的有效方式。通過(guò)輪值，從被管理者到管理者的角色轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了人人擔(dān)當(dāng)，人人實(shí)踐，人人創(chuàng)新，人人成長(zhǎng)，每個(gè)人都是問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)者、改進(jìn)者、創(chuàng)新者。

同時(shí)，充分應(yīng)用“賽馬機(jī)制”，采取教育培訓(xùn)提高個(gè)人素質(zhì)、鍛煉強(qiáng)化技能、宣傳激勵(lì)樹(shù)立標(biāo)桿等方法，每月對(duì)班組長(zhǎng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。民主評(píng)選產(chǎn)生當(dāng)月的最佳輪值班組長(zhǎng)，給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)不合格的輪值班組長(zhǎng)，給予批評(píng)和一定的處罰。

“班委建設(shè)”——人人都是管理者

班組管理，人人參與。除了輪值班組長(zhǎng)外，還有一大特色就是“班委會(huì)”。國(guó)投塔山煤礦各個(gè)區(qū)隊(duì)根據(jù)自己的特色，建立了形式多樣的“班委會(huì)”，如學(xué)習(xí)委員、士氣委員、安全委員、和諧委員。實(shí)施班委制后，每天的班前、班后會(huì)大變樣。以前班會(huì)很簡(jiǎn)單，主要是班組長(zhǎng)談工作，現(xiàn)在不同了，有了活力委員，班前會(huì)先喊出班組口號(hào)或者講個(gè)笑話(huà)、做個(gè)游戲，活躍氣氛；有了安全委員，進(jìn)行每天的安全提醒、安全案例分析；有了學(xué)習(xí)委員，進(jìn)行每日一題的學(xué)習(xí)和分析；有了和諧委員，班組內(nèi)部溝通、工作協(xié)調(diào)得以加強(qiáng)，相互配合更加緊密。這些做法既豐富了班會(huì)內(nèi)容，又活躍了班會(huì)氣氛，有效地調(diào)動(dòng)了員工參與管理的積極性。

（二）以“三有”為手段，實(shí)現(xiàn)班組人本化管理

為了激活每一個(gè)員工的價(jià)值潛能，調(diào)動(dòng)每一名輪值班組長(zhǎng)的工作積極性，國(guó)投塔山煤礦明確劃分輪值班組長(zhǎng)和班委的職責(zé)、權(quán)限和利益，讓他們有責(zé)、有權(quán)、有利。

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

有責(zé)：輪值班組長(zhǎng)和班委分別對(duì)當(dāng)天的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、分配、學(xué)習(xí)、協(xié)作和士氣負(fù)相應(yīng)的輔助責(zé)任（正式班組長(zhǎng)負(fù)主要責(zé)任）。

有權(quán)：輪值班組長(zhǎng)和班委具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)權(quán)。

有利：輪值班組長(zhǎng)合格，享受班組長(zhǎng)當(dāng)班的薪酬待遇，班委合格享受一定的獎(jiǎng)勵(lì)待遇。

“三有”輪值形式，最大限度地激發(fā)了每一個(gè)員工的內(nèi)在動(dòng)力，使每一個(gè)員工由被動(dòng)執(zhí)行變?yōu)橹鲃?dòng)參與，激勵(lì)由被管理者向管理者的角色轉(zhuǎn)變，每個(gè)員工在不斷的輪值角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中，轉(zhuǎn)變心態(tài)，提高了個(gè)人素質(zhì)。

（三）以“三型”為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)班組現(xiàn)代化管理

建設(shè)“安全性、學(xué)習(xí)型、和諧型”班組，是推行“人人都是班組長(zhǎng)”全員管理模式的主要目標(biāo)，更是班組建設(shè)的最終落腳點(diǎn)。

1、安全型班組建設(shè)

人人都是安全員，安全管理時(shí)時(shí)抓、處處抓、事事抓，真正實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過(guò)程管理。安全是煤礦的核心，國(guó)投塔山煤礦在安全管理上重心逐漸下移。從安監(jiān)部抓安全到區(qū)隊(duì)、班組抓安全，再到全員抓安全，逐漸實(shí)現(xiàn)了班組安全管理的全員參與。

安全技能天天學(xué)——安全建設(shè)以提升班組員工安全技能和素養(yǎng)為核心。為了提升基層人員的安全意識(shí)，各區(qū)隊(duì)每天開(kāi)展“每日一題”學(xué)習(xí)，開(kāi)展各崗位的經(jīng)驗(yàn)“絕活”交流，由大家輪值講課，在講課的過(guò)程中再學(xué)習(xí)強(qiáng)化，自身素質(zhì)得到進(jìn)一步提高。

安全案例班班分析——班前班后會(huì)上輪值“安全委員”每日提出“標(biāo)桿案例、問(wèn)題案例、事故案例”，人人講安全案例。同時(shí)，將案例貼在班組的目視化看板里，用五顏六色的小紙條“跟帖”，發(fā)表感言，自我警示，自我教育。在近一年的時(shí)間里，僅綜采區(qū)由班組員工自行編寫(xiě)、討論的安全案例已經(jīng)達(dá)到了600余例，安全意識(shí)得以極大提高。

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控個(gè)個(gè)參與——每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都是大家集思廣益，你一條、我一條日積月累形成的。如綜采區(qū)檢修班全體員工對(duì)檢修班五大工作的工作程序進(jìn)行分析，制定出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理表，有效遏止了零打碎敲事故，2011年一起也沒(méi)有出現(xiàn)，得到了區(qū)隊(duì)和煤礦領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚(yáng)。

安全提醒人人實(shí)施——每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由輪值班組長(zhǎng)、輪值安全委員來(lái)組織，每天上井后的安全總結(jié)、分析點(diǎn)評(píng)也由輪值人員來(lái)主持。

各區(qū)隊(duì)、各班組開(kāi)展安全生產(chǎn)教育、員工安全誓言、“全家?！闭掌故?、“安全家書(shū)”、“群眾井口安全監(jiān)督工作站”等主題活動(dòng)，一年多來(lái)，共開(kāi)展了32次安全主題活動(dòng)，選編了300多條安全格言、安全寄語(yǔ)，向所有員工送生日賀卡、發(fā)生日短信、點(diǎn)生日歌曲，年終向所有家屬寄送“安全家書(shū)”和“親情電話(huà)卡”，以理念滲透引領(lǐng)安全管理，以親情文化促進(jìn)安全生產(chǎn)，以溫馨祝福凝聚人心，保障安全。

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

2、學(xué)習(xí)型班組建設(shè)

人員素質(zhì)提升是一切工作的基礎(chǔ)。面對(duì)國(guó)投塔山煤礦新企業(yè)、新工人的特點(diǎn)，塔山煤礦狠抓學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，將學(xué)習(xí)日?；?、全員化。學(xué)習(xí)型班組建設(shè)不再是學(xué)學(xué)文件、看看書(shū)、考考試，形成了以實(shí)踐為師、以同仁為師、以問(wèn)題為師、以案例為師的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)式、分享式的學(xué)習(xí)機(jī)制和文化。

國(guó)投塔山煤礦突出“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方式由“我說(shuō)你聽(tīng)”轉(zhuǎn)向“互動(dòng)參與、相互討論，從課堂轉(zhuǎn)向現(xiàn)場(chǎng)，從重理論轉(zhuǎn)向理論、操作并舉”，把班前、班后會(huì)變?yōu)閷W(xué)習(xí)課堂，把作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)變?yōu)榕嘤?xùn)課堂。每天由輪值的學(xué)習(xí)委員在班前或班后會(huì)上組織“每日一課題”、“每日一提問(wèn)”、”“哲學(xué)題目”、“絕活分享”等，建設(shè)以班組為單位的互動(dòng)學(xué)習(xí)型“分享機(jī)制”。一年多來(lái)，班組成員主動(dòng)學(xué)習(xí)、認(rèn)真思考、積極參與已蔚然成風(fēng)。通過(guò)班組例會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)、交流會(huì)等形式，各班組共開(kāi)展30多個(gè)主題學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)390余個(gè)小課題，解決了大量的疑難問(wèn)題。

3、和諧型班組建設(shè)

班組和諧建設(shè)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，包括三個(gè)層次：?jiǎn)T工與企業(yè)的和諧、員工與班組的和諧、員工與員工之間的和諧。國(guó)投塔山煤礦主要采用了以下方法：

以輪值為核心，實(shí)現(xiàn)崗位換位思考。不和諧是因?yàn)椴焕斫?，不理解是因?yàn)樗幬恢貌灰粯?。班組長(zhǎng)及員工之間進(jìn)行輪值管理體驗(yàn)，員工與員工之間進(jìn)行輪崗體驗(yàn)，促進(jìn)換位思考，增強(qiáng)理解，是促進(jìn)班組和諧的核心方法。輪值班組長(zhǎng)制度，讓基層員工充分體驗(yàn)管理的角色。每天進(jìn)行工作安排、工分打分、安全監(jiān)督，通過(guò)體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了換位思考，了解到班組管理的難處，培養(yǎng)了大局意識(shí)。各工種之間的崗位輪換，使大家了解到各崗位的不易，減少了相互抱怨。

以看板為載體，實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程透明化。陽(yáng)光、透明，是消除不公平感的最佳方式。國(guó)投塔山煤礦引入了看板管理模式，每個(gè)區(qū)隊(duì)和班組都創(chuàng)建有自己特色的目視化看板。以看板為載體，將班組管理透明、問(wèn)題透明、績(jī)效透明、榮譽(yù)透明、考勤透明、制度透明，有效地促進(jìn)了人人都監(jiān)督的班組自主管理。礦區(qū)隊(duì)、班組看板由班組自主設(shè)計(jì)、全員參與更新，不僅僅起到公示的作用，也是班組參與管理和固化班組管理模式的重要載體。

以評(píng)議為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)管理決策公開(kāi)化。打破班組管理的一言堂，充分發(fā)揮評(píng)議機(jī)制的作用。班組長(zhǎng)拋出議題，將班組管理中遇到的問(wèn)題、難點(diǎn)，如班組之星評(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)、工分評(píng)分等管理中較難處理的問(wèn)題置于桌面，經(jīng)班組員工共同討論得出解決方案。這樣既發(fā)揮了每個(gè)人的潛能，同時(shí)也保證了公平、公正、透明。如原來(lái)的工分由班組長(zhǎng)個(gè)人評(píng)定，經(jīng)常會(huì)有班員感覺(jué)不公的現(xiàn)象出現(xiàn)?，F(xiàn)在工分由輪值班組長(zhǎng)、委員和正式班組長(zhǎng)共同商議評(píng)定。這一舉措為每位員工搭建了平等競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)和鍛煉學(xué)習(xí)的講臺(tái)，增強(qiáng)了員工的責(zé)任感和使命感。

以活動(dòng)為平臺(tái)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)情感溝通。除了工作上的交流外，國(guó)投塔山煤礦還將班組建設(shè)的觸角延伸到工作之外。國(guó)投塔山煤礦班組員工多來(lái)自五湖四海，業(yè)余生活比較單調(diào)。為豐富班組員工的業(yè)余文化生活，增進(jìn)員工之間的情感溝通，國(guó)投塔山煤礦經(jīng)常性開(kāi)展班組集體

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

活動(dòng)，如礦、區(qū)隊(duì)層面組織軍訓(xùn)、拓展訓(xùn)練、籃球比賽，班組層面經(jīng)常組織集體聚餐、郊游等活動(dòng)，有效增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力。

加強(qiáng)員工關(guān)懷，提升員工幸福感。國(guó)投塔山煤礦在和諧型班組建設(shè)中堅(jiān)持以人為本的管理理念，“兩堂一舍”（餐廳、浴室、公寓）實(shí)行賓館酒店化管理，實(shí)現(xiàn)員工的歸宿感；職工平均收入增長(zhǎng)25%以上，實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值感；實(shí)行員工公費(fèi)在職培訓(xùn)的制度，有12名員工在職參加了大學(xué)本科以上學(xué)歷的進(jìn)修，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)感；開(kāi)展大量的班組文化活動(dòng)，豐富員工的精神生活，實(shí)現(xiàn)員工的幸福感。

自和諧班組建設(shè)以來(lái)，促進(jìn)了班組的公平、公正、公開(kāi)，增進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的互尊、互敬、互幫、互促，從而提升班組協(xié)作力和凝聚力，也大大降低了員工的流失率。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間多了一份溝通、一份了解，從而提高了工作的效率，保證了安全生產(chǎn)。

三、推行“人人都是班組長(zhǎng)”全員管理班組取得的成效

國(guó)投塔山煤礦新班組建設(shè)是一項(xiàng)管理變革工程，是一項(xiàng)文化重塑工程，是一項(xiàng)員工素質(zhì)提升工程，是一項(xiàng)實(shí)效工程。自從開(kāi)展新班組建設(shè)以來(lái)，塔山煤礦發(fā)生了明顯的變化，具體表現(xiàn)在：

（一）管理理念有了新變化

國(guó)投塔山煤礦推行全員管理模式以來(lái)，每個(gè)人的責(zé)任感、榮譽(yù)感和成就感得到了激活，員工的積極性、主動(dòng)性空前高漲，個(gè)人價(jià)值得以最大限度的體現(xiàn)。員工以礦為家，人人擔(dān)責(zé)，人人思考，人人創(chuàng)新。

（二）安全生產(chǎn)有了新突破

2010年國(guó)投塔山煤礦發(fā)生安全事故6起（死亡1人、重傷2人、輕傷3人),2011年安全生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“零死亡、零重傷、零輕傷”的歷史性突破。2010年煤礦員工“三違”發(fā)生363例，2011年“三違”發(fā)生252例，“三違”罰款由2010年的150萬(wàn)元，下降到了2011年的41.8萬(wàn)元。此外，2011年全年安全獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)現(xiàn)了翻番。

（三）經(jīng)濟(jì)效益有了新提升

2011年，國(guó)投塔山煤礦一線工人積極性、主動(dòng)性空前提高。在保障安全的前提下，年產(chǎn)、月產(chǎn)、日產(chǎn)煤炭分別達(dá)到270萬(wàn)噸、39萬(wàn)噸和1.9萬(wàn)噸，刷新了投產(chǎn)以來(lái)的最高紀(jì)錄。營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、上繳利稅均創(chuàng)新高，員工平均工資增長(zhǎng)了25%，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（四）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有了新面貌

作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境從臟亂差到整齊、干凈、有序，發(fā)生顯著變化。綜采區(qū)實(shí)行班組長(zhǎng)輪值后，工作現(xiàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)，采煤實(shí)現(xiàn)了刀刀達(dá)標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)化工作邁上新臺(tái)階。做到了有無(wú)參觀一個(gè)樣，有無(wú)檢查一個(gè)樣，每天每班一個(gè)樣。絕不會(huì)因?yàn)閰⒂^檢查而停產(chǎn)整頓，走在了同類(lèi)

編輯：八九點(diǎn)管理咨詢(xún)師

型班組、區(qū)隊(duì)的前面。掘進(jìn)區(qū)在未開(kāi)展新班組建設(shè)以前，在安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作方面一直都是全礦最差的區(qū)隊(duì)，2010年因質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化不達(dá)標(biāo)被罰款30萬(wàn)元，在開(kāi)展新班組建設(shè)以后，逐步成為全礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)桿區(qū)隊(duì)。全礦完成了國(guó)家一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化礦井驗(yàn)收。

（五）人員素質(zhì)有了新提升

一是員工潛能激活，心智改善，工作作風(fēng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。變推卸責(zé)任為主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，變被動(dòng)執(zhí)行為創(chuàng)新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問(wèn)題為解決問(wèn)題。二是員工整體素質(zhì)全面提升。2011年，經(jīng)過(guò)輪值鍛煉，有3名一線員工被提拔為區(qū)長(zhǎng)，原來(lái)技術(shù)一般的80名農(nóng)民工，通過(guò)鉆研學(xué)習(xí)，崗位練兵、技術(shù)比武，全部成為煤礦專(zhuān)業(yè)的行家里手。三是班組技術(shù)革新取得豐碩成果。2011年，全礦班組在安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理方面有50余項(xiàng)改良，其中有以員工命名的“王山富材料架”和“梁過(guò)兵托管架、吊架”等一大批創(chuàng)新成果。

經(jīng)過(guò)一年全員管理班組建設(shè)，國(guó)投塔山煤礦班組管理新模式初步形成，在此基礎(chǔ)之上，要進(jìn)一步向規(guī)范化、精益化發(fā)展，確保新班組建設(shè)做到“五有”：全員管理班組有模式、全員管理班組有標(biāo)準(zhǔn)、全員管理班組有教練、全員管理班組有知識(shí)庫(kù)、全員管理班組有新高度。班組建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)、長(zhǎng)效工程，國(guó)投塔山煤礦將進(jìn)一步推進(jìn)全員管理班組建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理再造和員工素質(zhì)再造，助推企業(yè)發(fā)展，精心打造管理一流的現(xiàn)代化企業(yè)。

第四篇：高效班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： ● 正確認(rèn)知團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)； ● 了解團(tuán)隊(duì)的核心力量； ● 知道高效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素； ● 學(xué)會(huì)解決團(tuán)隊(duì)沖突的方法。

高效班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一、團(tuán)隊(duì)的正確認(rèn)知

威權(quán)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)班組目標(biāo)最終要靠班組所有成員齊心協(xié)力共同完成班組的績(jī)效。

1.團(tuán)隊(duì)的定義

團(tuán)隊(duì)（team），是一個(gè)有明確目標(biāo)和明確分工、團(tuán)隊(duì)成員之間相互協(xié)作的有機(jī)整體。

2.團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，可以將Team分為四個(gè)字母： T——Together

團(tuán)隊(duì)要有向心力、凝聚力。E——Each other

團(tuán)隊(duì)成員之間要相互協(xié)作、取長(zhǎng)補(bǔ)短。A——Aim

團(tuán)隊(duì)、班組甚至每個(gè)員工都要有自己明確的工作目標(biāo)。M——More

團(tuán)隊(duì)有更多的追求。對(duì)于班組來(lái)說(shuō)，就是要注意班組的文化建設(shè)，讓員工在快樂(lè)中工作。

3.團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)管理是企業(yè)管理的一個(gè)核心問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)中，員工以一當(dāng)十并不難，難的是以十當(dāng)一。以十當(dāng)一是指員工的方向和目標(biāo)、工作步調(diào)保持高度一致，這是團(tuán)隊(duì)精神的核心內(nèi)容。

所以說(shuō)，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)人都有缺點(diǎn)，但是形成團(tuán)隊(duì)以后，成員之間可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最后才會(huì)達(dá)到完美的程度。4.發(fā)展團(tuán)隊(duì)的注意事項(xiàng)

人數(shù)不能太多

團(tuán)隊(duì)的人數(shù)很難定量，但是團(tuán)隊(duì)管理的幅度不要太大，否則會(huì)出現(xiàn)管理不到位、溝通不暢等問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，班組的人數(shù)最好在10人左右。

要相互協(xié)作

團(tuán)隊(duì)之間要取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互協(xié)作，達(dá)到“1+1大于2”的效果。如果團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有協(xié)作，甚至與班組長(zhǎng)對(duì)著干，就可能出現(xiàn)“1+1等于0”的效果。

有明確的領(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)中要有明確的領(lǐng)導(dǎo)，也就是說(shuō)，班組成員要知道自己的直接上司是誰(shuí)，班組長(zhǎng)也要明確自己的直接上司是誰(shuí)。在工作中，每個(gè)人都只對(duì)自己的直接上司負(fù)責(zé)，聽(tīng)從所有領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)只會(huì)讓人無(wú)所適從。

有明確的目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)成員要知道班組的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)，就是QCD三方面。有明確的責(zé)任

通常而言，員工的工作內(nèi)容比較簡(jiǎn)單、工作范圍比較小，可能沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，班組長(zhǎng)就要明確告訴員工應(yīng)該如何做、什么是好的或不好的狀態(tài)、工作要取得的預(yù)期結(jié)果、好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)、符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品的狀態(tài)等內(nèi)容。

員工之間相互信任

只有班組成員之間相互信任，才能相處得愉快，協(xié)作更加和睦。團(tuán)隊(duì)成員之間善于溝通

很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人溝通，這樣往往會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題。【案例】

白費(fèi)力

美國(guó)曾經(jīng)投入近千萬(wàn)美元研發(fā)在太空失重狀態(tài)下能夠?qū)懙贸鲎值墓P，歷盡千辛萬(wàn)苦，這支筆終于光榮誕生了。后來(lái)，有一個(gè)人開(kāi)始思考，蘇聯(lián)的宇航員已經(jīng)上天了，他們是如何解決這種水筆在太空中寫(xiě)不出字的問(wèn)題的呢？

當(dāng)聽(tīng)到蘇聯(lián)的答案時(shí)，美國(guó)人很詫異、很后悔，因?yàn)樘K聯(lián)人說(shuō)：“我們用的是鉛筆?！?由此可見(jiàn)，早溝通、多溝通可以及早解決問(wèn)題。所以，團(tuán)隊(duì)成員要善于和人溝通，要向員工要智慧、向同事要智慧、向上級(jí)要方法，不能閉門(mén)造車(chē)。

有一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)

俗話(huà)說(shuō)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，要想打造金牌班組，首先要有一個(gè)金牌班組長(zhǎng)。確定班組長(zhǎng)人選時(shí)，不但要借助領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，有時(shí)也要實(shí)行民主管理，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。

績(jī)效評(píng)估

團(tuán)隊(duì)實(shí)行績(jī)效管理，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，可以極大提高成員的工作積極性。

二、團(tuán)隊(duì)的核心力量——團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神包含三方面的內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)凝聚力、團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)隊(duì)士氣。

1.團(tuán)隊(duì)凝聚力

凝聚力就是相互吸引的程度，例如員工的歸屬感。鍛造團(tuán)隊(duì)凝聚力需要做到以下幾方面： 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，更多的是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，而不強(qiáng)調(diào)個(gè)人。因?yàn)樵诤芏嗲闆r下，成員是以團(tuán)隊(duì)的名義參與活動(dòng)的。

增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的效能

管理者要多采用民主式管理，多給員工參與管理的機(jī)會(huì)，這樣可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，融洽團(tuán)隊(duì)關(guān)系。否則，管理者就是管理者，員工就是員工，二者之間水火不容，團(tuán)隊(duì)凝聚力就比較差。例如，管理者可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法讓員工參與到管理中，即使員工沒(méi)有提出有直接價(jià)值或借鑒意義的建議，員工的一些想法也能對(duì)管理者有所啟發(fā)。

強(qiáng)調(diào)集體的獎(jiǎng)勵(lì)

保證成員和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致

員工的目標(biāo)是從班組目標(biāo)分解而來(lái)的，班組目標(biāo)對(duì)員工的目標(biāo)有指導(dǎo)作用，員工的目標(biāo)對(duì)班組目標(biāo)有支持和承接作用，兩者是相匹配的。

培養(yǎng)集體榮譽(yù)感

班組成員要通過(guò)一些獲獎(jiǎng)或成功的經(jīng)歷，給班組增添榮譽(yù)?？刂茍F(tuán)隊(duì)規(guī)模

如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大，成員之間的溝通就容易受阻。

2.團(tuán)隊(duì)合作

互信 團(tuán)隊(duì)成員要互信，互信的前提之一是成員不僅知道自己的工作職責(zé)，還要知道團(tuán)隊(duì)中其他成員的工作職責(zé)，這就要求企業(yè)公示崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，讓團(tuán)隊(duì)成員知道班組中每個(gè)員工的分工。

雙贏的智慧

合作尋求的是雙贏。現(xiàn)在有些人不愿意合作，因?yàn)樗麄兒ε路窒沓晒麜r(shí)會(huì)吃虧。其實(shí)即使合作吃虧，效果也比不合作要好。

整合資源

現(xiàn)代社會(huì)要善于整合資源。對(duì)于班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，第一資源是員工。班組長(zhǎng)要善于利用這些資源，經(jīng)常溝通。

建立團(tuán)隊(duì)規(guī)范

團(tuán)隊(duì)規(guī)范包括團(tuán)隊(duì)制度、作業(yè)方法等，班組長(zhǎng)要用制度約束員工、解決團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題。建立一套規(guī)范，管理者就會(huì)變得比較輕松。

3.團(tuán)隊(duì)士氣

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)士氣，要做到以下方面： 激發(fā)員工的工作激情

班組長(zhǎng)要激發(fā)員工的工作熱情、積極性，使員工愿意付出、愿意做好。好的管理者

俗話(huà)說(shuō)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，可見(jiàn)，好的管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)士氣、企業(yè)的發(fā)展也是非常重要的。

利益平衡

很多班組矛盾的產(chǎn)生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班組長(zhǎng)要學(xué)會(huì)平衡團(tuán)隊(duì)成員的利益。

權(quán)責(zé)匹配

權(quán)責(zé)匹配，意味著責(zé)任是義務(wù)、權(quán)力是資源，責(zé)任大，權(quán)力也要大、資源也要豐富，這樣才能實(shí)現(xiàn)其責(zé)任，否則成員之間就會(huì)產(chǎn)生矛盾。

建立一套明確的制度

制度是標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的、一視同仁的，用制度容易做到公平。形成一個(gè)和諧的關(guān)系

班組管理者要在班組中營(yíng)造一個(gè)和諧的氛圍。凝聚感情 為了聯(lián)絡(luò)感情，班組長(zhǎng)在工作以外也要付出一些東西，比如偶爾和下屬吃飯、聊天等。

要點(diǎn)提示

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)士氣：

① 激發(fā)員工的工作激情； ② 好的管理者； ③ 利益平衡； ④ 權(quán)責(zé)匹配；

⑤ 建立一套明確的制度； ⑥ 形成一個(gè)和諧的關(guān)系； ⑦ 凝聚感情。

三、高效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素

要做好團(tuán)隊(duì)有三點(diǎn)建議：公平公正、建立制度，績(jī)效考核，處理好團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。三者的作用是：用制度實(shí)現(xiàn)公平公正，績(jī)效考核讓做得好的人得到相應(yīng)的回報(bào)，處理好團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系要求班組長(zhǎng)學(xué)會(huì)做一個(gè)協(xié)調(diào)者。

所謂協(xié)調(diào)者，就是當(dāng)班組成員產(chǎn)生矛盾時(shí)，班組長(zhǎng)要做中間人，協(xié)調(diào)、解決矛盾，增強(qiáng)班組的向心力。需要明白的是，員工有矛盾時(shí)要盡快解決，否則會(huì)影響工作績(jī)效。

【案例】

誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)？

在唐僧師徒這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，最無(wú)能、專(zhuān)業(yè)能力最差的是唐僧，然而他卻能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。簡(jiǎn)單來(lái)講，主要有兩點(diǎn)原因：一是唐僧對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度高、使命感強(qiáng)，企業(yè)管理者都喜歡對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高的人；二是領(lǐng)導(dǎo)看重，唐僧的直接上司是觀音菩薩，最高上司是如來(lái)佛。

孫悟空的優(yōu)點(diǎn)是能力最強(qiáng)，但是缺點(diǎn)是好動(dòng)，他牽不住馬，適合做開(kāi)路先鋒。豬八戒好吃懶做，偶爾還好色，這種人沒(méi)有使命感，所以他適合牽馬，在唐僧眼皮子底下工作，需要時(shí)時(shí)監(jiān)督、處處監(jiān)督。

沙僧最任勞任怨，老實(shí)肯干，所以最苦的工作——挑重?fù)?dān)就落在了他的肩上，干不了其他的工作。

由此可見(jiàn)，好的團(tuán)隊(duì)就是把合適的人放在合適的位置做合適的事情。所以，如果團(tuán)隊(duì)中有成員有情緒，甚至想辭職，班組長(zhǎng)可以考慮給他調(diào)職、變換崗位，以調(diào)動(dòng)他的積極性，創(chuàng)造工作業(yè)績(jī)。比如，好動(dòng)的員工適合做搬運(yùn)工、領(lǐng)料員；特別內(nèi)向、不喜歡和人溝通的員工適合做質(zhì)檢人員。

四、如何構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)

1.有一個(gè)共同的目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)，使全體成員能夠共同奮斗。

2.通過(guò)培訓(xùn)完善成員的技能

班組長(zhǎng)要根據(jù)現(xiàn)實(shí)需要，結(jié)合不同崗位做的工作，識(shí)別員工的能力需求，找出差距，通過(guò)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等手段彌補(bǔ)員工技能的不足。通常而言，員工需要的能力有技術(shù)專(zhuān)業(yè)能力、解決問(wèn)題的能力、解決沖突的能力。

培訓(xùn)需求調(diào)查是了解員工培訓(xùn)需求的手段之一，但往往效果不好。據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國(guó)排名第一的企業(yè)培訓(xùn)需求是英語(yǔ)，然而從企業(yè)的角度分析，英語(yǔ)培訓(xùn)并不是企業(yè)最迫切的事情，所以班組長(zhǎng)要結(jié)合能力需求、工作中的不足，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求。

3.權(quán)責(zé)明晰，明確分工

每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都有管理者、監(jiān)督者、協(xié)調(diào)者，很多問(wèn)題都是權(quán)責(zé)不明導(dǎo)致的。權(quán)責(zé)明晰、明確分工的好處在于：第一，明確分工后，成員會(huì)有壓力，進(jìn)而產(chǎn)生工作動(dòng)力；第二，責(zé)任明確以后，如果出現(xiàn)問(wèn)題，能夠很容易找到責(zé)任人。

4.建立一個(gè)信任的氛圍

團(tuán)隊(duì)成員的排列組合不同，結(jié)果就會(huì)不同。所以說(shuō)，好的團(tuán)隊(duì)是好的排列組合，也就是把合適的人放在最合適的位置，讓他發(fā)揮最大的潛能。

5.建立積極激勵(lì)機(jī)制 建立積極的激勵(lì)機(jī)制，能夠激發(fā)員工的積極性。對(duì)于基層員工，班組長(zhǎng)要多獎(jiǎng)少罰，甚至用表?yè)P(yáng)代替批評(píng)，慎用經(jīng)濟(jì)處罰，可以用無(wú)聲的批評(píng)讓員工感到慚愧，慢慢覺(jué)醒。管理方法不能任性而為，有時(shí)稍微變化手段效果可能會(huì)更好。

在團(tuán)隊(duì)的形成期

在團(tuán)隊(duì)形成期，班組長(zhǎng)應(yīng)盡量少授權(quán)、少放任，更多采用強(qiáng)權(quán)進(jìn)行控制型團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在團(tuán)隊(duì)的凝聚期

在團(tuán)隊(duì)凝聚期，班組長(zhǎng)可以開(kāi)始授權(quán)，讓有能力的員工參與管理或承擔(dān)一些比較簡(jiǎn)單的事情，管理者開(kāi)始做制度建設(shè)方面的工作，或者將管理經(jīng)驗(yàn)制作成標(biāo)準(zhǔn)化文件。

在團(tuán)隊(duì)的激化期

在團(tuán)隊(duì)激化期，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展得十分成熟，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員可以發(fā)表不同的意見(jiàn)，充分進(jìn)行民主管理，讓團(tuán)隊(duì)成員參與到管理中來(lái)。

在團(tuán)隊(duì)的收獲期

在團(tuán)隊(duì)收獲期，團(tuán)隊(duì)逐漸穩(wěn)固，制度趨于完善，并取得了一定成果，這時(shí)更多的是讓團(tuán)隊(duì)成員享受團(tuán)隊(duì)的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，繼續(xù)維持班組管理。

五、如何解決團(tuán)隊(duì)沖突

1.團(tuán)隊(duì)沖突形成的原因

資源分配不公

資源分配不公，包括人員安排不合理、設(shè)備或工作場(chǎng)所分配不合理等，這些都會(huì)導(dǎo)致員工不滿(mǎn)，進(jìn)而產(chǎn)生沖突。

組織結(jié)構(gòu)方面

組織結(jié)構(gòu)方面的原因也會(huì)造成團(tuán)隊(duì)沖突，包括權(quán)責(zé)不明晰、職位不公平等。

2.解決團(tuán)隊(duì)沖突的策略

競(jìng)爭(zhēng)策略

競(jìng)爭(zhēng)策略，就是“賽馬不失馬”，明確班組成員該做的事情，并確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理者一般不說(shuō)評(píng)，而往往說(shuō)評(píng)選先進(jìn)工作者、先進(jìn)企業(yè)管理者，帶有主觀色彩，潛臺(tái)詞是“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算”?，F(xiàn)在先進(jìn)管理者、先進(jìn)員工往往用數(shù)字說(shuō)話(huà)，按制度行事，這樣就沒(méi)有矛盾，管理也比較輕松。

遷就策略 遷就策略，就是為了取得雙贏，可以犧牲一方而服從另外一方。對(duì)于犧牲誰(shuí)、滿(mǎn)足誰(shuí)的問(wèn)題，要拋開(kāi)個(gè)人感情色彩，從工作績(jī)效的角度——企業(yè)損失最小，獲得效益最大——進(jìn)行判斷；對(duì)于一些小問(wèn)題，可以置之不理，采取冷處理，用時(shí)間解決問(wèn)題。

合作策略

合作策略，就是把有沖突的員工聚在一起，開(kāi)誠(chéng)布公地談話(huà)，或者班組長(zhǎng)作為中間協(xié)調(diào)者。使用合作策略要求班組長(zhǎng)給員工公正的感覺(jué)，這樣才會(huì)有利于管理。

妥協(xié)策略

妥協(xié)策略，就是有矛盾的雙方各讓一步，解決問(wèn)題。

3.不同類(lèi)型員工的管理

“刺頭員工”

“刺頭員工”即難管的員工，班組長(zhǎng)是要采用靈活的方式管理這些員工。

從員工的短處挖掘其長(zhǎng)處。人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是相對(duì)而言的，例如員工很愛(ài)動(dòng)、坐不住，可能是一個(gè)缺點(diǎn)，但如果讓他做搬運(yùn)工，這就變成了一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。再如，員工不善于和人溝通，這是一個(gè)缺點(diǎn)，但是他責(zé)任心很強(qiáng)，如果讓他做檢驗(yàn)工作，就挖掘出了優(yōu)點(diǎn)。

求全責(zé)備要不得。人們常說(shuō)基層管理者是“婆婆的嘴，跑堂的腿”，管理者可以嘮叨，但是不能走極端。管理者要做到大事不糊涂，小事不計(jì)較，讓員工感覺(jué)到管理者的大度。在這里，小事是指與工作績(jī)效沒(méi)有直接關(guān)系的事情，如員工的著裝、說(shuō)話(huà)方式；大事是指影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成本的事情。

長(zhǎng)短活用。也就是說(shuō)要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，性格上互補(bǔ)的員工在一起工作比較和諧?！耙榜R員工”

“野馬員工”也是比較難管的員工，對(duì)于這類(lèi)員工的管理建議是：

挖掘員工的才能。通常來(lái)說(shuō)，員工不服從管理往往是由于領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把他放在合適的位置，所以才會(huì)有抱怨。所以，班組長(zhǎng)首先要挖掘員工的才能，把員工放在合適的位置。

開(kāi)誠(chéng)布公。針對(duì)有問(wèn)題的員工，班組長(zhǎng)不能視而不見(jiàn)，而是要和員工溝通，開(kāi)誠(chéng)布公地把問(wèn)題說(shuō)出來(lái)，共同尋找解決問(wèn)題的辦法?，F(xiàn)在很多基層管理者在管理上沒(méi)信心，或者管理上不創(chuàng)新，員工犯錯(cuò)以后只會(huì)簡(jiǎn)單粗暴地打罵，這樣是沒(méi)有效果的。

創(chuàng)新管理。學(xué)習(xí)的第一步是模仿，管理者要敢于嘗試、敢于模仿。管理的本質(zhì)是實(shí)踐，管理者要多創(chuàng)新，和員工直率地溝通。

調(diào)職。俗話(huà)說(shuō)“人挪活，樹(shù)挪死”，班組長(zhǎng)要考慮員工調(diào)職的可能性。利用團(tuán)隊(duì)的影響力。團(tuán)隊(duì)要利用對(duì)員工的壓力以及其他人的影響力來(lái)影響員工。例如，如果團(tuán)隊(duì)本來(lái)是積極向上的，消極的人也會(huì)慢慢變得積極向上。

多褒少貶，尊重員工。對(duì)基層員工，管理者要多進(jìn)行表?yè)P(yáng)和批評(píng)。無(wú)論是表?yè)P(yáng)還是批評(píng)，如果不是重大功勞或重大錯(cuò)誤，一般最好在背后進(jìn)行。

學(xué)會(huì)做員工的教練。班組長(zhǎng)要做員工的教練，監(jiān)督員工的工作。特別是對(duì)于新員工、崗位問(wèn)題比較多的員工，班組長(zhǎng)要勤監(jiān)督、多發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

老員工

加倍尊重。一般情況下，年齡較大、職位較高的人都希望得到他人的尊重。成為員工的榜樣和導(dǎo)師。老員工是企業(yè)最寶貴的資源，班組長(zhǎng)將一些培訓(xùn)或指導(dǎo)工作授權(quán)給老員工，效果可能比較好。

桀驁不馴、自大的員工

對(duì)于自大、不知道自己到底能干什么的員工，班組長(zhǎng)只進(jìn)行簡(jiǎn)單批評(píng)是沒(méi)有效果的，只有通過(guò)一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題才能讓他們清醒地認(rèn)識(shí)自己。因此，班組長(zhǎng)要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)讓他們經(jīng)受挫折、接受困難的挑戰(zhàn)。

有能力、做得好的員工

對(duì)于做得好的員工，班組長(zhǎng)要充分授權(quán)、重用。

俗話(huà)說(shuō)“管人管兩端”，班組管理就要管理最好的和最差的，將最好的樹(shù)立為榜樣，讓其他員工向他學(xué)習(xí)，起到拉動(dòng)作用；將最差的危害講出來(lái)，讓大家引以為戒，起到推動(dòng)作用。通過(guò)這兩種方式，就可以把中間大部分人管理好。

抱怨的員工

對(duì)于總是抱怨的員工，班組長(zhǎng)的管理思路是要重視，不能視而不見(jiàn)，甚至花費(fèi)一定的時(shí)間和他們深入交談，傾聽(tīng)他們的呼聲，進(jìn)行真誠(chéng)溝通。

其實(shí)，問(wèn)題員工是管理者成長(zhǎng)的動(dòng)力。因?yàn)檫@些員工的成長(zhǎng)欲望比較強(qiáng)，可以發(fā)現(xiàn)班組長(zhǎng)工作中的不足，以及妨礙員工成長(zhǎng)的地方，給班組長(zhǎng)提出一些高要求、很難解決的困難，所以從這個(gè)角度講，問(wèn)題員工能夠促進(jìn)管理者的成長(zhǎng)。

第五篇：班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)言稿

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)各位同事們：

大家好，都說(shuō)地鐵跑的快全靠車(chē)頭帶，沒(méi)了接觸網(wǎng)一切都白搭，從這句話(huà)中我們可以看出接觸網(wǎng)對(duì)整個(gè)地鐵供電系統(tǒng)的重要性，而我就是來(lái)自XX班組的一名普通的工，我的名字叫穆托姆博，今天演講的主題是“班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)”。

觸網(wǎng)作業(yè)有著工作環(huán)境臟、勞動(dòng)強(qiáng)度大、連續(xù)夜班苦、登高作業(yè)險(xiǎn)的工作背景，俗稱(chēng)“臟累苦險(xiǎn)”。此外，觸網(wǎng)作業(yè)還有著團(tuán)隊(duì)作業(yè)的鮮明特點(diǎn)。任何一個(gè)能人巧匠，都無(wú)法在缺少團(tuán)隊(duì)輔助的情況下，完成對(duì)觸網(wǎng)設(shè)備的維護(hù)檢修。最基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)即為4人梯車(chē)組。從搭建梯車(chē)，到區(qū)間推進(jìn)，再到定位點(diǎn)檢修，4人分工明確，各司其職，每個(gè)人手頭的工作雖有不同，但目標(biāo)統(tǒng)一，相互協(xié)助，形成合力，檢修工作才能順利開(kāi)展。所以觸網(wǎng)檢修部門(mén)的根本生產(chǎn)力來(lái)源于團(tuán)隊(duì)，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，把黨建工作融入到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中去，是我支部黨建工作開(kāi)展的主要工作路線。

有了梯車(chē)組，班組其實(shí)可以看作為是6-8輛梯車(chē)組的集合。部門(mén)自然是下屬班組的集合。所以整個(gè)部門(mén)的黨建工作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，要主抓“三個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，即：班子團(tuán)隊(duì)建設(shè)、班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)和梯車(chē)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。今天我就主要介紹一下班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)

班組作為部門(mén)體系中承上啟下的部分，起著至關(guān)重要的作用。班組是企業(yè)的主要生產(chǎn)力，班組安全工作是企業(yè)執(zhí)行工作的落腳點(diǎn)。班組是加強(qiáng)企業(yè)管理、搞好安全生產(chǎn)、減少自身傷害和各類(lèi)災(zāi)害事故的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，班組管理更是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。班組長(zhǎng)是部門(mén)與員工的主要溝通橋梁。班組長(zhǎng)的管理好壞，將直接影響觸網(wǎng)檢修二部對(duì)外的整體形象和檢修質(zhì)量。

班組長(zhǎng)

九亭班組長(zhǎng)艾佛森在日常工作中從未放松對(duì)自己的要求，不斷探索檢修新工藝、新方法。每當(dāng)接觸網(wǎng)檢修作業(yè)碰到技術(shù)難題時(shí)，他總是積極查閱資料，及時(shí)與有經(jīng)驗(yàn)的同志共同商量尋求問(wèn)題的解決方法。為了研究接觸網(wǎng)方面技術(shù)，艾弗森同志犧牲了大量的業(yè)余時(shí)間和休息時(shí)間，一心撲在了生產(chǎn)第一線，在定位管更換、尾支線的改造及隔離開(kāi)關(guān)機(jī)構(gòu)箱排故的課題上，他結(jié)合實(shí)際作業(yè)，開(kāi)動(dòng)腦筋，勤下區(qū)間，將原本效率低下的作業(yè)方法改進(jìn)，通過(guò)他總結(jié)創(chuàng)新更換法，大大加快了作業(yè)速度并且節(jié)省了人力物力，并且保證安全可靠，同時(shí)也獲得了公司‘五小’競(jìng)賽活動(dòng)的X等獎(jiǎng)。

在工作中，認(rèn)真貫徹了“安全第一，預(yù)防為主”的安全方針，對(duì)安全工作常抓不懈。在班組安全管理工作中，我們帶隊(duì)班組長(zhǎng)變被動(dòng)為主動(dòng)、強(qiáng)化安全理念的灌輸。利用班前會(huì),強(qiáng)調(diào)作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素的防范措施，對(duì)每位員工的分工和安全工作提出明確的要求，班后會(huì)上還要對(duì)各不同作業(yè)的安全工作進(jìn)行及時(shí)總結(jié)，讓每一位不同分工的班組人員在工作中都要有一個(gè)自己的安全尺度，用來(lái)衡量自己每天的安全工作。

班組管理

一、建立共同的目標(biāo)，推進(jìn)班內(nèi)形成強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。班組長(zhǎng)要制定出共同的目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)詳細(xì)地分解給每位員工，以得到員工的認(rèn)同，從而成為他們的動(dòng)力。并且利用各種活動(dòng)，增強(qiáng)班組凝聚力，這些活動(dòng)不僅限于班組的游玩或聚餐，比如每個(gè)季度的技術(shù)比武活動(dòng)，班組成員在練習(xí)、選撥直至最終參加比賽的過(guò)程中都表現(xiàn)出非常良好的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，并且沉浸在取得成績(jī)的喜悅之中，班組團(tuán)隊(duì)意識(shí)得到了很大的提升。特別是去年九號(hào)線的鋼性接觸線的更換，我們九亭班組完成了觸網(wǎng)有史以來(lái)第一次的自主更換放線施工，含跨3個(gè)錨段共計(jì)450余米，從一開(kāi)始的更換觸線錨段的確定，到施工的前期準(zhǔn)備、具體實(shí)施方法、無(wú)不是群策群力，正所謂三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮；眾人拾柴火焰高；一箭易斷，十箭難折，在首次面對(duì)剛性自主放線的時(shí)候，由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所以把一切的問(wèn)題困難最大化，對(duì)于難點(diǎn)、要點(diǎn)的討論也是數(shù)十次的推敲、翻閱參考資料、實(shí)地考察，在困難解決過(guò)程中，難免會(huì)有不同意見(jiàn)的激烈爭(zhēng)執(zhí)，但是我們明白，我們都是為了同一個(gè)目標(biāo)在努力，最終在具體實(shí)施的時(shí)候，很順利，很成功的更換了新線，啃下了這塊硬骨頭，這使得每個(gè)參與的員工都有一種歸屬感，有助于提高我們班組成員的積極性和效率，保證地鐵運(yùn)營(yíng)的安全、可靠，也為之后的數(shù)次觸網(wǎng)檢修二部自主放線夯實(shí)了基礎(chǔ)，積累了經(jīng)驗(yàn)，到如今，剛性接觸線更換作業(yè)對(duì)我們來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是難題。

二、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，建立和諧的溝通渠道。溝通在團(tuán)隊(duì)合作中十分重要。要走出團(tuán)隊(duì)合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，我們九亭班組會(huì)通過(guò)班組座談會(huì)的形式，協(xié)調(diào)個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益之間的關(guān)系。溝通能讓成員更好地理解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，比如開(kāi)班會(huì)向大家講解新的績(jī)效管理辦法，通過(guò)講解，使大家能夠明白，如何去努力才能提升個(gè)人的工作能力和收入。這樣就將團(tuán)隊(duì)利益和個(gè)人利益進(jìn)行了很好的溝通，讓員工可以理解并自覺(jué)執(zhí)行公司和部門(mén)的規(guī)定。另外，九亭班組努力做到掌握員工思想動(dòng)態(tài)。觸網(wǎng)職工有著性別單

一、平均年齡低的特點(diǎn)。面對(duì)當(dāng)今復(fù)雜的社會(huì)形態(tài)，年輕員工由于定力不足，容易誤入歧途。在發(fā)現(xiàn)異常時(shí)，第一時(shí)間向黨支部進(jìn)行情況說(shuō)明、尋求幫助，及時(shí)家訪掌握實(shí)際情況，加強(qiáng)與職工家屬之間的溝通，有針對(duì)性的開(kāi)展政治思想工作，有效化解矛盾，做到對(duì)可能存在的不穩(wěn)定因素有所準(zhǔn)備。

三、培養(yǎng)強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，在開(kāi)始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員也許會(huì)憑著一股激情努力工作，但時(shí)間一長(zhǎng)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會(huì)減退。我們九亭班組每階段設(shè)立工作目標(biāo)，并做到隨時(shí)跟進(jìn)，例如近階段，我們班組對(duì)于九號(hào)線九亭至中春路的硅橡膠絕緣子更換和四號(hào)線藍(lán)村路至浦電路區(qū)間的絕緣定位管更換作業(yè)，將員工的完成情況在班內(nèi)進(jìn)行展示，并結(jié)合每季度的包保給予鼓勵(lì)，做的不好的員工要結(jié)合績(jī)效制度予以扣分等處罰，久而久之，班組才能形成較明確的意識(shí)，為共同目標(biāo)努力。

四、面對(duì)將來(lái)需要接管的新線，提前做好人才儲(chǔ)備工作。挖掘青年黨員的潛力。我們黨支部開(kāi)展了青年黨員帶教計(jì)劃，安排青年黨員與班組長(zhǎng)簽訂帶教協(xié)議。一方提出需求，一方進(jìn)行針對(duì)性的作業(yè)安排和能力培養(yǎng)。黨支部作為監(jiān)督方，對(duì)帶教過(guò)程進(jìn)行把控與考評(píng)。協(xié)議屆滿(mǎn)時(shí)，黨支部組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，對(duì)青年黨員的崗位職能進(jìn)行考評(píng)。按照考評(píng)情況，綜合考慮確定晉升推薦。幫助青年黨員在能力進(jìn)步上走在前面，在梯車(chē)團(tuán)隊(duì)中起到黨員先鋒模范帶頭作用。

五、提高班組團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感，說(shuō)到榮譽(yù)感和奉獻(xiàn)精神，老一輩無(wú)產(chǎn)階級(jí)革命家周恩來(lái)也提到過(guò)?！跋裙笏健睙o(wú)疑是崇高的，但它不像“大公無(wú)私”那樣被人為地拔高了，它有著較為扎實(shí)的人性基礎(chǔ)。要做到“先公后私”，是需要犧牲和奉獻(xiàn)精神的。我又想起來(lái)4月14日洞涇搶修的驚險(xiǎn)一天，記得上午一接到調(diào)度的搶修電話(huà)，我們?cè)趰彽膯T工都第一時(shí)間響應(yīng)，包括當(dāng)天休息的兄弟們也都放棄休息時(shí)間紛紛趕往事故現(xiàn)場(chǎng)，就是為了可以第一時(shí)間恢復(fù)地鐵線路的通暢，肩負(fù)著使命感、集體榮譽(yù)感，我們一直在現(xiàn)場(chǎng)搶修、保駕、在班組準(zhǔn)備晚間施工材料，直到第二天凌晨我們完成了對(duì)該事故點(diǎn)的放線工作，但仍舊都不敢離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)，在洞涇站下面的爛泥地里拍攝一段又一段巡道車(chē)小視頻，就為了可以看到第二天早上的地鐵列車(chē)可以安全順利的通過(guò)事故點(diǎn)，對(duì)于腿上、手上一個(gè)個(gè)蚊蟲(chóng)叮咬的包全然沒(méi)有顧及，同時(shí)，為了集體，舍棄小家，這都是觸網(wǎng)男兒們集體榮譽(yù)感和奉獻(xiàn)精神的體現(xiàn)。